Другое

Анализ управления персоналом ДОУ

Министерство образования Российской Федерации

государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: «Анализ управления персоналом детского
дошкольного учреждения и пути повышения его
эффективности (на примере ДОУ № 13 г. Можги)

Выполнил студент

гр.

Руководитель:

Допущен к защите в ГАК « » 2004 г.

зав. кафедрой

Можга, 2004

Содержание

Введение 3

1. Теоретические основы управления персоналом 5

1.1. Цели и функции системы управления персоналом 5

1.2. Методы управления 9

1.3. Определение потребности, отбор, прием персонала 14

1.4. Оценка персонала 20

1.5. Процесс обучения персонала 23

2. Характеристика ДОУ № 13 г. Можги 26

2.1. Понятие образовательных учреждений и организационно-правовые основы деятельности 26

2.2. История создания и организационно-правовая форма 34

2.3. Виды оказываемых услуг, структура 36

2.4. Характеристика персонала и оплата труда 39

3. Специфика управления персоналом в учреждении и поиск путей повышения эффективности управления персоналом 46

3.1. Организация подготовки и обучения персонала 46

3.2. Эффективность подготовки и переподготовки персонала ДОУ № 13 60

Заключение 74

Список литературы 77

Приложение 80

Введение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

- формализация методов и процедур отбора кадров;

- разработка научных критериев их оценки;

- научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

- выдвижение молодых и перспективных работников;

- повышение обоснованности кадровых решений;

- системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, отвечает необходимым условиям успешной деятельности любого предприятия, фирмы или акционерного общества.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Создание эффективного производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Таким образом, выбранная тема отличается своей актуальностью и практической ценностью, поскольку рассматриваемая проблема, как уже было отмечено, является общей практически для всех организаций и предприятий, а совершенствование управления персоналом способно заметно улучшить эффективность коммерческой деятельности любого предприятия.

Целью данного исследования является анализ системы управления персоналом в детском дошкольном учреждении на примере ДОУ № 13 г. Можги.

Достижение данной цели осуществляется через решение следующих задач:

- ознакомление с основными функциями и этапами управления персоналом на предприятии, а также с задачами проведения и обеспечения контроля подготовки персонала;

- ознакомление и оценка одной из основных функций менеджмента – управления персоналом и ее роль в повышении эффективности производства.

- изучение опыта управления персоналом, исследование и разработка различных направлений в работе с кадрами как наиболее важного социального аспекта в управлении предприятием.

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1. Цели и функции системы управления персоналом

Менеджмент (в переводе с англ. - управление) – это сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами. Менеджмент с легкой американской подачи как-то плавно и ненавязчиво вошел в быт и сознание российских граждан. Начальник отдела кадров стал менеджером по персоналу, начальник отдела снабжения и сбыта переименовался в менеджера по сбыту.

Осмысление тех радикальных изменений, которые на рубеже 21-го века наблюдаются в нашем обществе, экономике и технике заставляют по-новому взглянуть на роль, место, и главное, профессиональные характеристики менеджера в современном бизнесе, на функции менеджмента в современной организации[1].

От того, как мы себе представляем менеджера будущего, уже сегодня сильно зависит организация системы подготовки квалифицированных управленческих кадров. Главные вопросы даже не в том, чему учить или как учить (это - вечные, почти диалектические категории), а прежде всего в том, на кого учить, т.е. каким ко времени выпуска специалиста будет наиболее актуальный на рынке квалифицированной рабочей силы набор управленческих специальностей и специализаций.

Важно отметить, что с такого рода проблемой высшая школа (не только отечественная, но и зарубежная) сталкивается впервые в своей истории. Парадоксально, но факт, на протяжении всего 20-го века при постоянно ускоряющихся темпах научно-технического прогресса основные принципы организации производства и управления практически не менялись. Однако в наши дни имеет место переход количественных изменений в качественные.

Сущность традиционного менеджмента 19-го - 20-го веков основывалась на принципах единоначалия или строгой должностной иерархии, функциональной специализации, власти должностной позиции, распорядительства и контроля, реактивности поддержания стабильности управляемой системы, сосредоточения основного внимания на проблемах повышения внутренней эффективности организации.

Современный менеджмент, менеджмент пост-индустриального периода развития общества, уже не может опираться на такие принципы. Причина этого кроется в самой природе задач, постепенно встающих сегодня перед менеджерами, которая вступает в прямое противоречие с этими принципами. Это обусловлено в первую очередь теми радикальными изменениями в экономической среде бизнеса, которые стали явными к концу нынешнего века. Неопределённость социально-экономических процессов сменила их нелинейность. На смену многонаправленности развития пришла хаотичность. Национально-замкнутые экономики уступают место глобальной экономике. Общество с относительно устойчивыми потребностями превращается в общество потребителей с неопределенными и изменчивыми предпочтениями. Макроэкономические сдвиги не приводят к кризисным явлениям, а, наоборот, являются условием возникновения новых возможностей для бизнеса[2].

Одна из важнейших функций менеджмента - сделать продуктивными вверенные ему человеческие ресурсы. В современном менеджменте очень популярен взгляд на человека с точки зрения его способностей к организованной деятельности. Дуглас Мак Грегор в своей работе "Человеческий фактор в производстве" пришел к выводу, что в практике управления персоналом существует два подхода: теория Х и теория У. Эти теории отражают естественные противоречивые отношения человека к труду. Задачей эффективного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Действительность такова, что теория Х (т.е. способ "кнута и пряника") в цивилизованных странах не срабатывает даже применительно к работникам физического труда: "кнут" сегодня не доступен менеджеру, а "пряник" перестал быть единственным стимулятором добросовестной работы. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода У, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, наблюдая за американскими компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z[3].

Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении человека могут быть представлены следующим образом:

Теория «Х»

Человек изначально не любит работать и будет избегать работы. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория «У»

- работа для человека так же естественна, как игра.

- внешний контроль – не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.

Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации.

Как видно, теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе. Это деление чисто теоретическое и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства. В чистом виде теории «Х» и «У» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными.

Ульям Оучи предложил свое понимание рассматримаего вопроса, получившего название теории «Z» и теории «А» (табл. 1), чему в немалой степени способствовали отличия в управлении соответственно в японской и американской экономиках.

Таблица 1

Модели управления людскими ресурсами

Подход

Тип «А»

Американские организации

Тип «Z»

Японские организации

Человеческий

капитал

Малые вложения в обучение.

Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка.

Крупные вложения в обучение.

Общее обучение

Неформализованная оценка.

Трудовой

рынок

На первом месте внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения.

На первом месте – внутренние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализированная лестница продвижения.

Преданность

организации

Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальное рабочие задания

Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе.

На более высоком уровне развития тип «А» и тип «Z», а также и теория «Х» и «У» на более высоком уровне развития повторяют теорию «кнута и пряника». Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям «У» и «Z», во всяком случае все японские и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий[4].

Наша страна имеет богатейшие человеческие ресурсы, при эффективном использовании которых наш экономический успех будет огромен, но для того, чтобы его достичь, все наши руководители должны изменить свое отношение к менеджменту и заменить систему распределения на систему вознаграждения. Американский профессор Мишель Ле Беф открыл основополагающий принцип менеджмента, который прост и очевиден, но который до сих пор игнорирует большинство наших предприятий: "Делается то, что вознаграждается". Большинство российских менеджеров вознаграждается предприятиями, на которых они работают, за достижение сиюминутных целей (квартальных планов, например), за получение максимальной прибыли. В результате руководители высшего звена мало средств вкладывают в развитие сотрудников, техническое переоснащение, и предприятие закономерно впадает в состояние стагнации, которое свойственно многим нашим производителям в настоящее время.

1.2. Методы управления

Общенаучная методология составляет фундамент, на котором строится сложное здание арсенала методов управления. Подходы, способы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных или специфических методов. Они характеризуются большим разнообразием, отражая множественность, различную сложность и состав управленческих задач, решаемых менеджментом.

Классификация конкретных методов осуществляется по трем основным направлениям, позволяющим выделить методы[5]:

- управления функциональными подсистемами;

- выполнения функций управления;

- принятия управленческих решений.

Первое направление связано со структурой организации, в которой имеется функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т. п. Методы управления, применяемые в этих функциональных подсистемах, отражают их специфику в постановке целей и определении состава работ, необходимых для их выполнения. В рамках данной работы ограничимся лишь некоторыми примерами, характеризующими состав методов управления, используемых специалистами функциональных подсистем.

В подсистеме «Персонал» большое значение придается методам:

- анализа и формирования системы управления персоналом;

- планирования рабочей силы;

- организации труда персонала, его оплаты;

- управления деловой карьерой и др.

Методы управления, применяемые в различных функциональных подсистемах организации, связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому несмотря на специфику каждой подсистемы организации, в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, координация, контроль и мотивация. Этот подход заложен в основу второго направления классификации методов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализуется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов, используют в своей работе методы экстраполяции, регрессионного, анализа, построения сценариев, моделирования, мозговой атаки, экспертный, Дельфы, факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и т. д.

Выполнение функции организовывания базируется на методах, учитывающих потребности и мотивацию людей, работающих в организации. В соответствии с подходом, представленным на рис. 1, методы организации совместной деятельности людей можно подразделить на четыре группы: организационные, административные, экономические и социально-психологические. Они оказывают прямое и косвенное воздействие на мотивы поведения, интересы и потребности людей, которые также сгруппированы по четырем направлениям.

ПОТРЕБНОСТИ

ИНТЕРЕСЫ

МОТИВЫ ПОВЕДЕНИЯ

Чувство долга хозяина, авторитет власти, дисциплина, организованность

Материальные, в том числе физиологические

Духовные (социальные, психологические)

Группы методов управления

Организационные

Административные

Экономические

Социально-психологические

Характер воздействия

Прямое

Косвенное

Рис.1. Связь методов управления с потребностями и интересами людей

Более детальная группировка потребностей (рис 2) может служить основанием для разработки и использования методов их удовлетворения в процессе организовывания совместной деятельности. В основу иерархии потребностей положено стремление человека удовлетворить в первую очередь самые важные потребности. Как только это достигнуто, она на время перестает быть движущим мотивом его поведения. Одновременно появляется побуждение к удовлетворению следующей по важности потребности (движение снизу вверх на рис. 2). Поэтому состав методов, применяемых в организации, должен отражать структуру иерархии потребностей работающих в ней людей.

Потребности в
самоутверждении
(саморазвитие
и самореализация)

Потребности в уважении
(самоуважение, признание, статус)

Социальные потребности
(чувство духовной близости, любовь)

Потребности самосохранения
(безопасность, защищенность)

Физиологические потребности (голод, жажда)

Рис. 2. Иерархия потребностей (по А. Маслоу)

Удовлетворение потребностей первого уровня (физиологических) требует разработки и применения прежде всего методов экономического воздействия, включающих способы индивидуального, группового и коллективного стимулирования труда, методы экономического взаимодействия между подразделениями и службами организации, методы участия в прибылях и доходах и т. д. На удовлетворение потребностей среднего уровня (в безопасности, защищенности, статусе) направлены методы организационного и административного воздействия, в составе которых можно выделить способы прямого воздействия путем распоряжений, команд, указаний, построения формальной структуры власти-подчинения, а также способы косвенного воздействия, осуществляемого по линии неформальных связей и структур. На высшем уровне иерархии наиболее предпочтительны социально-психологические способы, обеспечивающие потребность работающих в саморазвитии и самореализации. Несмотря на некоторую условность иерархического представления потребностей людей, работающих в организациях, оно может служить достаточно точным индикатором для разработки системы методов, соответствующих качественному состоянию кадров организации[6].

Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в прибылях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т.д.

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Схематично процесс управления представлен на рис. 3.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса:

где фирма находится в настоящее время;

куда она хочет двигаться;

как организация собирается сделать это.

Организация.

Этапы организации:

1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

Этапы:

1. определение потребности работников;

2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

Этапы:

1. установление стандартов;

2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции

планов.

Рис 3. Функции процесса управления

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

1.3. Определение потребности, отбор, прием персонала

Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: "Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?".

При этом следует рассматривать как внутризаводской (внутрифирменный), так и внешний по отношению к предприятию рынки труда.

В целом внутризаводское привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно стать "кем-то"; переводы на новую должность, если они соответствуют желаниям работников, способствуют повышению производительности труда, а в случае организационно-технических изменений высвобожденные работники получают новый вид занятости.

Рассмотрим преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала.

На предприятии всегда должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, заключение контрактов с высшими учебными заведениями. Что касается студентов, то важное значение имеет их работа во время каникул. Некоторые предприятия используют специальных вербовщиков для поиска нужных работников. Обычно они работают в школах, университетах и т.д. При привлечении рабочей силы извне важное внимание необходимо уделять временному фактору, связанному с продолжительностью обучения.

На этапе отбора рассматривают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Рекомендуется выбирать кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

- образование кандидата;

- уровень его профессиональных навыков;

- опыт предшествующей работы;

- медицинские характеристики;

- персональные характеристики и личные качества.

Как правило, эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниваться с требованиями выполняемой работы. Обычно работодатели отдают приоритет претендентам с более высоким уровнем образования. Опыт отождествляется с возможностями работника. Он характеризуется трудовым стажем.

Учитывать медицинские характеристики следует в том случае, если выполняемая работа требует определенных физических качеств: остроты зрения, слуха, выносливости, силы и т.д.) Если прямой зависимости между конкретной работой и состоянием здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран рассматривается как дискриминирующий. Важными персональными характеристиками являются состояние в браке, возраст. Обычно у лиц старше 40 лет возникают трудности с наймом на работу. Однако в США, например, ограничения в приеме на работу этих лиц рассматриваются как незаконные. Необходимо отметить, что чистый отбор по достоинствам не всегда возможен. Так, на предприятиях государственного сектора большое значение имеет политическая ориентация кандидатов, а в частном секторе дружеские отношения с менеджерами. Выбор метода отбора во многом зависит от количества претендентов на одно вакантное место. С увеличением этого соотношения, которое называется коэффициентом отбора, разумеется, усложняется процесс отбора.

Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наибольшее значение будут иметь образование и опыт. Для руководящих работников, особенно высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания различных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными.

Существуют три основных метода сбора информации, которые необходимы при отборе:

- собеседования;

- испытания;

- центры оценки.

Наиболее широко применяемым методом отбора являются собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем носит эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с другим лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим (ошибки "по контрасту"). Если предыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий будет иметь преимущества.

У проводящих интервью существует и такая тенденция, как завышение оценки тех кандидатов, внешний вид, социальное положение, манеры поведения которых в большей степени напоминают их собственные. Собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к работе. Желательно, чтобы человек, проводящий собеседование, был хорошо знаком с работой. Необходимо заранее подготовить список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняться. Кроме того, следует подготовить и дополнительные "прощупывающие" вопросы.

Кандидат в своем рассказе должен охватить три области:

- прошлое (о прежней работе);

- настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т.д.);

- будущее (задачи, намерения, планы).

наиболее типичны следующие вопросы:

- почему Вы заинтересованы поступить на работу в нашу компанию?

- почему Вы считаете себя подходящим кандидатом на эту должность?

- что Вы знаете о нашей компании?

- Вам нравиться работать с другими людьми?

- Вы согласны работать сверхурочно? и др.

Испытания должны показать, насколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой (демонстрация умения работать на станке, демонстрация способностей путем устных сообщений, письменных работ и др.).

Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям). Большое значение в связи с вышесказанным имеют тесты по найму. Тесты по найму - средство, измеряющее какие-либо способности человека. Выделяются так называемые тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте (тест на компьютерное программирование, стандартные тесты по машинописи и т.д.).

Существуют тесты, воссоздающие обстановку, близкую к реальности. Перечислим некоторые из них. Тест на психомоторные способности позволяет оценить такие параметры, как время принятия решений, скорость движения конечностей и т.п. Так, тест О. Коннора, который используется для отбора сборщиков телевизоров, требует от тестируемого вставлять булавки в отверстия при помощи щипцов. Тест на канцелярские способности позволяет определить, насколько у претендентов развита память на числа и имена. Тест Отиса проверяет способности к счету, а также некоторые умственные действия. Шкала Веклера включает вопросы по информатике, арифметике, проверяет стандартный запас слов и др. Кроме того, она включает так называемую группу действий, предполагающую завершение рисунков.

Иногда применяются тесты, позволяющие оценивать личные качества и темперамент человека. Одним из известных тестов является тест Роршака с чернильными кляксами. Человеку предлагается ответить, что он видит в этих кляксах. Иногда применяются тесты на честность с применением прибора, регистрирующего изменения в дыхании, давлении, пульсе, реакции кожи. Человеку задаются нейтральные вопросы (для оценки нормального состояния) и вопросы, которые важны для работодателя (центры оценки были созданы во время второй мировой войны для отбора агентов секретной службы).

В центрах оценивают способность к выполнению задач связанных с работой методами моделирования. Например, в течение определенного времени кандидат должен выполнять функции управляющего, т. е. принимать различные решения, отвечать на письма и т.д. Другим методом является имитация собрания организации. В этом случае кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, проявлять настойчивость, ладить с людьми и т.д. Определенное значение при отборе имеют бланки заявлений, которые содержат сведения о стаже, характере образования, зарплате и т.п.

При составлении анкет необходимо стремиться к тому, чтобы число пунктов в них было минимальным. Рекомендуется также включать "закрытые вопросы", позволяющие производить проверку ответов (логический контроль). Иногда можно попросить у претендентов предоставить отзывы и рекомендации с предыдущего места работы или от какого-либо известного специалиста.

1.4. Оценка персонала

Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. В англоязычной литературе встречаются названия Apprisal, Performance assesment, Performance evaluation, Job apprisal, Employee rating evaluation. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации, результаты которой будут пылиться в архиве.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что оценка — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Оценка позволяет:

- определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;

- провести диагностику персонала;

- выявить «болевые точки»;

- определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

- обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Оценка персонала может быть нацелена на:

а) принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

- изменение заработной платы;

- изменение системы поощрения (наказания);

- повышение мотивации.

б) принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

- получение обратной связи;

- выявление потенциала;

- информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

- развитие карьеры;

- личное развитие;

- корректировка планов организации;

- информация для планирования человеческих ресурсов.

в) принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

- прошлая деятельность;

- достижение результатов;

- потребность в обучении;

- выявление рабочих проблем;

- улучшение деятельности.

Едва ли не самое сложное — выработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» — то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре. Предметами оценки могут быть:

- выполнение должностных обязанностей;

- особенности поведения;

- эффективность деятельности;

- уровень достижения целей;

- уровень компетентности;

- особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Существуют следующие методы оценки:

Рейтинговый метод — самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.

Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников.

Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.

Специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы — Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), управление по целям — Management by Objectives (MBO).

1.5. Процесс обучения персонала

Обучение персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии – институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое десятилетие.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние 30 лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-ЭМ, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

- внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

- мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;

- изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

- для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис.4).

Рис.4. Процесс профессионального обучения

Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении – индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками во время аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

2. Характеристика ДОУ № 13 г. Можги

2.1. Понятие образовательных учреждений и организационно-правовые
основы деятельности

Образовательным является учреждение, осуществляющее образовательный процесс, т.е. реализующее одну или несколько образовательных программ и (или) обеспечивающее содержание и воспитание обучающихся, воспитанников.

Образовательное учреждение является юридическим лицом.

К образовательным относятся учреждения следующих типов:

- дошкольные;

- общеобразовательные (начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования);

- учреждения начального профессионального, среднего профессионального, высшего профессионального и послевузовского профессионального образования;

- учреждения дополнительного образования взрослых;

- специальные (коррекционные) для обучающихся, воспитанников с отклонениями в развитии;

- учреждения дополнительного образования;

- учреждения для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей (законных представителей);

- учреждения дополнительного образования детей;

- другие учреждения, осуществляющие образовательный процесс.

Учредителями образовательного учреждения могут быть согласно ст.11 Закона РФ от 10.07.92 N 3266-1 (ред. 07.08.2000) "Об образовании":

- органы государственной власти, органы местного самоуправления;

- отечественные и иностранные организации всех форм собственности, их объединения (ассоциации и союзы);

- отечественные и иностранные общественные и частные фонды;

- общественные и религиозные организации (объединения), зарегистрированные на территории Российской Федерации;

- граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Приведем примерную классификацию и краткую характеристику образовательных программ, реализуемых учреждениями и организациями.

Таблица 2

Образовательные программы

———————————————————————————————————————————————————————————————————————

| общеобразовательные программы | профессиональные программы |

|—————————————————————————————————————|—————————————————————————————————|

|Программы направлены на формиро-|Программы направлены на ре-|

|вание общей культуры личности, адап-|шение задач последовательного|

|тации личности к жизни в обществе,|повышения профессионального и|

|на создание основы для осознанного|общеобразовательного уровня,|

|выбора и освоения профессиональных|подготовку специалистов соот-|

|образовательных программ: |ветствующей квалификации: |

|- дошкольного образования; |- начального профессионального|

| |образования; |

|- начального общего образования; |- среднего профессионального|

| |образования; |

|- основного общего образования; |- высшего профессионального|

| |образования; |

|- среднего (полного) общего |- послевузовского профессиональ-|

| образования. |ного образования. |

Отметим, что общеобразовательные и профессиональные программы также делятся на основные и дополнительные программы. По такому же принципу систематизируются и образовательные услуги, оказываемые учреждениями и организациями.

Дошкольное образовательное учреждение - тип образовательного учреждения, реализующего общеобразовательные программы дошкольного образования различной направленности. Дошкольное образовательное учреждение обеспечивает воспитание, обучение, присмотр, уход и оздоровление детей в возрасте от 2-х месяцев до 7 лет.

Основными задачами дошкольного образовательного учреждения являются:

- охрана жизни и укрепление здоровья детей;

- обеспечение интеллектуального, личностного и физического развития ребенка;

- осуществление необходимой коррекции отклонений в развитии ребенка;

- приобщение детей к общечеловеческим ценностям;

- взаимодействие с семьей для обеспечения полноценного развития ребенка.

Дошкольные образовательные учреждения в соответствии с их направленностью делятся на следующие виды:

- детский сад;

- детский сад общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением одного или нескольких направлений развития воспитанников (интеллектуального, художественно-эстетического, физического и др.);

- детский сад компенсирующего вида с приоритетным осуществлением квалифицированной коррекции отклонений в физическом и психическом развитии воспитанников;

- детский сад присмотра и оздоровления с приоритетным осуществлением санитарно-гигиенических, профилактических и оздоровительных мероприятий и процедур;

- детский сад комбинированного вида (в состав комбинированного детского сада могут входить общеобразовательные, компенсирующие и оздоровительные группы в разном сочетании);

- центр развития ребенка - детский сад с осуществлением физического и психического развития, коррекции и оздоровления всех воспитанников.

Дошкольное образовательное учреждение в своей деятельности руководствуется федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, решениями соответствующего органа управления образованием, Типовым положением, своим уставом, договором между учреждением и родителями (законными представителями).

Язык (языки), на котором (которых) ведется обучение и воспитание в дошкольном образовательном учреждении, определяется учредителем.

Дошкольное образовательное учреждение в целях выполнения стоящих перед ним задач имеет право устанавливать прямые связи с предприятиями, учреждениями и организациями, в том числе и иностранными.

Дошкольное образовательное учреждение несет в установленном законодательством Российской Федерации порядке ответственность за невыполнение функций, определенных его уставом; реализацию не в полном объеме образовательных программ; качество реализуемых образовательных программ; соответствие применяемых форм, методов и средств организации образовательного процесса возрастным, психофизиологическим особенностям, склонностям, способностям, интересам и потребностям детей; жизнь и здоровье детей и работников учреждения во время образовательного процесса.

В дошкольном образовательном учреждении не допускаются создание и деятельность организационных структур политических партий, общественно-политических и религиозных движений и организаций. В государственном, муниципальном дошкольном образовательном учреждении образование носит светский характер.

Дошкольное образовательное учреждение создается учредителем (учредителями) и регистрируется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. Статус учредителя (учредителей) определяет организационно-правовую форму дошкольного образовательного учреждения.

Учредителем (учредителями) государственного дошкольного учреждения могут быть федеральные органы исполнительной власти и органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации. Учредителем (учредителями) муниципального дошкольного образовательного учреждения являются органы местного самоуправления. Допускается совместное учредительство дошкольного образовательного учреждения.

Отношения между учредителем (учредителями) и дошкольным образовательным учреждением определяются договором, заключенным между ними в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Дошкольное образовательное учреждение как юридическое лицо имеет устав, расчетный и другие счета в банковских учреждениях, печать установленного образца, штамп, бланки со своим наименованием.

Право на ведение образовательной деятельности и на получение льгот, предусмотренных законодательством Российской Федерации, возникает у дошкольного образовательного учреждения с момента выдачи ему лицензии (разрешения). Дошкольное образовательное учреждение проходит аттестацию в соответствии с Законом Российской Федерации "Об образовании".

Аттестация дошкольного образовательного учреждения проводится по его заявлению соответствующим государственным органом управления образованием один раз в пять лет.

Свидетельство о государственной аккредитации, выдаваемое дошкольному образовательному учреждению, подтверждает его государственный статус, уровень реализуемых им образовательных программ, категорию дошкольного образовательного учреждения. Требования, предъявляемые к дошкольному образовательному учреждению, и критерии их отнесения к соответствующему виду, категории устанавливаются Министерством общего и профессионального образования Российской Федерации.

Содержание образовательного процесса в дошкольном образовательном учреждении определяется программой дошкольного образования. Дошкольное образовательное учреждение самостоятельно в выборе программы из комплекса вариативных программ, рекомендованных государственными органами управления образованием, внесении изменений в них, а также разработке собственных (авторских) программ в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта.

В соответствии со своими уставными целями и задачами дошкольное образовательное учреждение может реализовывать дополнительные образовательные программы и оказывать дополнительные платные образовательные услуги за пределами определяющих его статус образовательных программ с учетом потребностей семьи на основе договора с родителями (законными представителями).

Платные образовательные услуги не могут быть оказаны взамен и в рамках основной образовательной деятельности, финансируемой учредителем.

Режим работы дошкольного образовательного учреждения и длительность пребывания в нем детей определяются уставом дошкольного образовательного учреждения, договором между дошкольным образовательным учреждением и учредителем.

Допускается функционирование дошкольного образовательного учреждения (группы) в дневное, ночное время, круглосуточно, в выходные и праздничные дни, а также свободное посещение детьми дошкольного образовательного учреждения.

Организация питания в дошкольном образовательном учреждении возлагается органами местного самоуправления на дошкольное образовательное учреждение и организации общественного питания. В дошкольном образовательном учреждении должно быть предусмотрено помещение для питания воспитанников.

Медицинское обслуживание детей обеспечивается штатным или специально закрепленным органами здравоохранения за дошкольным образовательным учреждением медицинским персоналом, который наряду с администрацией несет ответственность за здоровье и физическое развитие детей, проведение лечебно-профилактических мероприятий, соблюдение санитарно-гигиенических норм, режим и качество питания.

Педагогические работники дошкольных образовательных учреждений проходят периодическое бесплатное медицинское обследование, которое проводится за счет средств учредителя.

Дошкольное образовательное учреждение предоставляет помещение и соответствующие условия для работы медицинского персонала.

Порядок комплектования дошкольного образовательного учреждения определяется учредителем. В дошкольное образовательное учреждение в пурвую очередь принимаются дети работающих одиноких родителей, учащихся матерей, инвалидов I и II групп; дети из многодетных семей; дети, находящиеся под опекой; дети, родители ( один из родителей) которых находятся на военной службе; дети безработных и вынужденных переселенцев, студентов.

В дошкольное образовательное учреждение принимаются дети в возрасте от 2-х месяцев до 7 лет на основании медицинского заключения.

Участниками образовательного процесса дошкольного образовательного учреждения являются воспитанники, родители (законные представители), педагогические работники.

При приеме детей дошкольное образовательное учреждение обязано ознакомить родителей (законных представителей) с уставом учреждения и другими документами, регламентирующими организацию образовательного процесса.

Взаимоотношения между дошкольным образовательным учреждением и родителями (законными представителями) регулируются договором, включающим в себя взаимные права, обязанности и ответственность сторон, возникающие в процессе обучения, воспитания, присмотра и ухода.

Взимание платы с родителей за содержание детей в дошкольном образовательном учреждении производится в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Отношения воспитанника и персонала дошкольного образовательного учреждения строятся на основе сотрудничества, уважения личности ребенка и предоставления ему свободы развития в соответствии с индивидуальными особенностями.

Дошкольное образовательное учреждение устанавливает:

- ставки заработной платы (должностные оклады) работникам на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников бюджетной сферы в соответствии с тарифно-квалификационными требованиями и на основании решения аттестационной комиссии, а также определяет виды и размеры надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера в пределах имеющихся средств, направляемых на оплату труда;

- структуру управления дошкольным образовательным учреждением;

- штатное расписание и должностные обязанности.

Управление дошкольным образовательным учреждением осуществляется в соответствии с Законом Российской Федерации "Об образовании", Типовым положением и его уставом.

Управление дошкольным образовательным учреждением строится на принципах единоначалия и самоуправления. Формами самоуправления дошкольного образовательного учреждения являются: попечительский совет, общее собрание, педагогический совет и другие формы. Порядок выборов органов самоуправления и их компетенция определяются уставом дошкольного образовательного учреждения.

Непосредственное руководство дошкольным образовательным учреждением осуществляет заведующий.

Деятельность дошкольного образовательного учреждения финансируется его учредителем в соответствии с договором между ними.

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов дошкольного образовательного учреждения являются:

- собственные средства учредителя (учредителей);

- бюджетные и внебюджетные средства;

- имущество, закрепленное за дошкольным образовательным учреждением собственником (уполномоченным им органом);

- средства родителей (законных представителей), добровольные пожертвования и целевые взносы других физических и юридических лиц, в том числе и иностранных;

- кредиты банков и других кредитов;

- другие источники в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Финансирование дошкольного образовательного учреждения осуществляется на основе государственных (в том числе ведомственных) и местных нормативов, определяемых из расчета на одного воспитанника в зависимости от вида и категории дошкольного образовательного учреждения.

Количество групп в дошкольном образовательном учреждении определяется учредителем исходя из их предельной наполняемости, принятой при расчете норматива бюджетного финансирования. В группах:

- от 2 месяцев до 1 года - 10 детей;

- от 1 года до 3 лет - 15 детей;

- от 3 лет до 7 лет - 20 детей. В разновозрастных группах:

- при наличии в группе детей двух возрастов ( от 2 месяцев до 3 лет) - 8 детей;

- при наличии в группе детей любых трех возрастов ( от 3 до 7 лет) - 10 детей;

- при наличии в группе детей любых двух возрастов (от 3 до 7 лет) - 20 детей.

2.2. История создания и организационно-правовая форма

Дошкольное образовательное учреждение № 13 г. Можги (далее ДОУ № 13) - это муниципальное образовательное учреждение.

Учредителем Центра является Управление дошкольного образования и воспитания Администрации г. Можги (далее - Управление).

ДОУ № 13 приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации в органах местного самоуправления. ДОУ № 13 имеет самостоятельный финансовый баланс, расчетный и иные счета в банке, печать со своим наименованием, соответствующие штампы и бланки, муниципальное имущество, находящееся в оперативном управлении, и другие реквизиты.

ДОУ № 13 является некоммерческой организацией с правом ведения предпринимательской деятельности.

ДОУ № 13 в своей деятельности руководствуется Конституциями Российской Федерации и Удмуртской Республики, Федеральным Законом «О некоммерческих организациях», Законом РФ «Об образовании», Законом УР «О народном образовании», законами и другими нормативными актами Российской Федерации и Удмуртской Республики, решениями Городской Думы, постановлениями и распоряжениями главы городского самоуправления - мэра г. Можги и Первых заместителей главы городского самоуправления, Уставом г. Можги, Уставом и другими нормативными актами.

Цели и задачи деятельности ДОУ № 13:

- обеспечение и защита конституционных прав граждан на дошкольное образование и воспитание;

- создание условий для реализации права граждан на общее образование по программе дошкольного образования;

- осуществление единой государственной политики в области образования на территории г. Можги;

- всемерное удовлетворение потребностей семьи и общества в уходе за детьми, их гармоничного развития и воспитания, сохранения и укрепления их здоровья;

- обеспечение эффективности дошкольного воспитания, как первой ступени образования, предоставление основных и дополнительных платных образовательных услуг по всем направлениям деятельности, осуществление преемственных связей со школой;

- работа с семьей, детьми по месту жительства с целью подготовки детей к посещению детских учреждений, планирования мест в детских учреждениях, по решению Учредителя открытие специализированных детских учреждений, групп в соответствии с медицинскими заключениями;

- для более полного удовлетворения родителей в выборе детского учреждения по согласованию с Учредителем открывать детские учреждения или группы нетрадиционных форм обучения, воспитания, оздоровления;

- развитие дополнительных услуг.

2.3. Виды оказываемых услуг, структура

ДОУ № 13 осуществляет следующие функции:

- планирует и организует свою деятельность в целях осуществления единой государственной политики в области образования и воспитания;

- ведет бухгалтерский и статистический учет, составляет баланс и предоставляет свою отчетность в Управление;

- вносит установленном порядке на утверждение штатное расписание и смету расходов на содержание;

- обеспечивает соблюдение штатной, финансовой дисциплин и расходование заработной платы в соответствии с установленными лимитами, а также соблюдение трудовой дисциплины всеми работниками;

- участвует в комплектовании учреждения кадрами;

ДОУ № 13 имеет право:

- разрабатывать и представлять на утверждение проекты показателей деятельности и смету расходов на содержание за счет средств бюджета города;

- разрабатывать и вносить на рассмотрение Учредителю проекты целевых, инновационных и иных программ в области дошкольного образования;

- запрашивать и получать из дошкольных учреждений информацию, необходимую для работы ДОУ № 13;

- выходить с предложениями в Управление о ходатайстве в Министерстве народного образования Удмуртской Республики о присвоении почетных званий, награждении государственными наградами Удмуртской Республики, осуществлять другие меры поощрения в отношении работников;

- устанавливать и осуществлять международные связи с целью изучения опыта работы по вопросам дошкольного образования;

- проводить и участвовать на конференциях, семинарах и других информационно- методических и научно- педагогических работах по вопросам дошкольного образования;

ДОУ № 13 в соответствии со своими задачами с требованиями и потребностями семьи вправе оказывать следующие дополнительные платные услуги:

а) образовательные услуги:

- обучение детей иностранному языку

- хореография

- бальные танцы

- ритмика

- предоставление услуг логопеда по коррекции речи детей

- обучение ИЗО - деятельности

- технический труд

- ручной труд (вязание, вышивание)

- мнемотехника

- организация и проведение концертной деятельности

- обучение основам музыки и играм на музыкальных инструментах

- интенсивное обучение чтению и письму по методике Н.А.Зайцева

- театр «Творчество и дети»

- организация кружков по интересам детей

- организация группы «Выходного дня»

- организация групп кратковременного пребывания детей (дневное и вечернее)

- обучение этике и эстетике

- выявление наклонностей, интересов, способностей детей

- проведение обследования детей психологом, поступающих в ДОУ

б) медицинские услуги:

- физиотерапия

- фитотерапия с травами

- массаж лечебный

- массаж прибором «Стопа»

- коррелирующая гимнастика для детей с нарушением осанки и плоскостопия

- детская оздоровительная аэробика

- долечивание по назначению врача

- ингаляции с травами

В основу организации платных услуг и процессов воспитания положены Методические рекомендации Министерства образования РФ.

ДОУ № 13 обязано:

- своевременно предоставлять начальнику Управления информацию о выполнении или невыполнении мероприятий, предусмотренных планом, а также результаты проведенных целевых, инновационных и иных программ в области дошкольного образования;

- осуществлять контроль соблюдения законодательства в области образования дошкольными образовательными учреждениями дошкольными отделами;

- организовывать бухгалтерский и статистический учет, своевременно представлять в Управление и в соответствующие органы установленную отчетность;

- своевременно представлять информацию, запрашиваемую Управлением;

- формировать заказы в Управление на методическую литературу;

- контролировать качество питания, витаминизацию 'блюд, "закладку" продуктов питания, кулинарную обработку, выход блюд, вкусовые качества пищи, санитарное состояние пищеблока, правильность хранения, соблюдения сроков реализации продуктов;

- проводить инвентаризацию материальных ценностей, своевременное и правильное отражение их результатов в бухгалтерском учете;

- осуществлять контроль за взиманием платы с родителей за содержание детей.

2.4. Характеристика персонала и оплата труда

Функциональное управление ДОУ № 13 осуществляет Управление дошкольного образования и воспитания Администрации г. Можги.

В структуру ДОУ № 13 входят (рис.5):

- аппарат управления;

- педагогический персонал;

- учебно-вспомогательный персонал;

- обслуживающий персонал.

Рис.5. Организационная структура ДОУ № 13

Непосредственное руководство и управление ДОУ № 13 осуществляет заведующий детским садом. Заведующий назначается и освобождается от должности Учредителем.

Заместители заведующего назначаются и освобождаются от должности заведующим по согласованию с начальником Управления.

Заведующий ДОУ № 13:

- руководит деятельностью ДОУ № 13, несет персональную ответственность за выполнение возложенных на ДОУ № 13 задач и функций;

- представляет ДОУ № 13 в органах государственной власти и местного самоуправления, в судебных органах, а также в предприятиях, в учреждениях и организациях, действует от имени ДОУ № 13 без доверенности;

- издает приказы, дает указания в соответствии с нормами действующего законодательства, обязательные для исполнения работниками ДОУ № 13;

- разрабатывает и представляет на утверждение коллектива работников ДОУ № 13 правила внутреннего трудового распорядка, утверждает должностные инструкции;

- разрабатывает и вносит на утверждение структуру и штатное расписание ДОУ № 13;

- открывает счета в банковских учреждениях, выдает доверенности;

- привлекает к дисциплинарной и материальной ответственности, поощряет, принимает на должность, увольняет с должности всех работников ДОУ № 13;

- направляет сформированные заказы в Управление на методическую литературу;

- ведет строгий контроль за выполнением обязанностей всеми сотрудниками ДОУ № 13 согласно Устава;

- заключает от имени ДОУ № 13 договоры;

- распределяет обязанности между работниками ДОУ № 13.

В ДОУ № 13 по состоянию на 2 полугодие 2004 г. вместе с совместителями работает 52 сотрудника на положенные ставки. Повышение квалификации за 2003 год прошли 22 человека, в т.ч. 6 человек в институтах повышения квалификации, 8 человек на факультетах повышения квалификации, 8 человек на курсах повышения квалификации.

Фактический фонд рабочего времени за 2002 г. составил 171617 чел. дней, в том числе сверхурочно 311 чел. дней, соответственно в 2003 г. 170624 чел. дней, в том числе сверхурочно 409 чел. дней. Таким образом, наблюдается значительный прирост сверхурочно отработанного времени, что говорит о возросшей напряженности труда при прежней численности за 2003 г. в сравнении с 2002 г.

По данным на 2003 год в ДОУ № 13 работает 74% – женщины и 26% – мужчины (рис.6).

Рис. 6. Распределение работников по половому признаку

В коллективе 46% трудящихся имеют возраст от 20 до 30 лет, 17% в возрасте от 30 до 40 лет, 28% в возрасте от 40 до 50 лет. Работники этих трех возрастных категорий составляют костяк всего коллектива. Меньше всего работников в возрасте от 50 до 60 лет - 9% (рис.7).

Рис. 7. Распределение работников по возрастному признаку

Уровень образования работников на предприятии достаточно высокий: 45% - имеют высшее образование, 21% - среднее, 11% - среднее-специальное и 23% - среднее-профессиональное (рис.8). Это обусловлено высокими требованиями, предъявляемыми к персоналу на предприятии.

Рис. 8. Образовательная структура коллектива

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для повышения эффективности деятельности. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) = Количество принятого

на работу персонала : Среднесписочную численность персонала (1)

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) = Количество уволившихся

работников : Среднесписочную численность персонала (2)

Коэффициент текучести кадров (Кт) = Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины : Среднесписочную численность персонала (3)

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс) =

Количество работников, проработавших весь год : Среднесписочную

численность персонала (4)

Полученные в результате расчета данные сведем в таблицу 3.

Таблица 3

Динамика показателей движения рабочей силы

Показатель	1999	2000	2001	2002	2003
Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)	1,24	1,38	2,45	3,48	5,24
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	14,6	10,8	7,6	5,2	5,0
Коэффициент текучести кадров (Кт)	1,42	1,34	1,38	1,21	0,98
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс)	92,7	93,4	93,8	94,2	94,1

Как видно из приведенных данных, в течение последних 5 лет на предприятии наблюдается тенденция к увеличению приема работников и снижению их увольнений, что положительно характеризует перспективы развития предприятия.

Анализируя всю собранную информацию, можно сделать вывод, что ДОУ № 13 обладает достаточно квалифицированным и опытным персоналом, на который может рассчитывать в любой ситуации. Если учесть, что средний возраст работников предприятия составляет 35 лет, то можно сказать, что предприятие не будет испытывать особой потребности в квалифицированном персонале в связи с текучестью кадров.

Ставки и оклады работников ДОУ № 13 определяются на основе Единой тарифной сетки, приведенной в табл. 4.

Таблица 4

Единая тарифная сетка

Разряды оплаты труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Тарифные коэффициенты	1,00	1,11	1,2	1,36	1,51	1,67	1,84	2,02	2,22
Разряды оплаты труда	10	11	12	13	14	15	16	17	18
Тарифные коэффициенты	2,44	2,68	2,89	3,12	3,36	3,62	3,9	4,2	4,5

Тарифная ставка (оклад) первого разряда Единой тарифной сетки определяется федеральным законом, и установлена в размере 600 руб.

Тарифные ставки (оклады) второго и последующих разрядов Единой тарифной сетки определяются Правительством Российской Федерации исходя из размера тарифной ставки (оклада) первого разряда, установленного федеральным законом, и тарифных коэффициентов.

Оклады заместителей устанавливаются на 10-20 процентов ниже оклада соответствующего руководителя, предусмотренного по Единой тарифной сетке.

Оклады по должностям заместителей руководителей из числа педагогических работников, устанавливаются на 10-20 процентов ниже окладов соответствующих руководителей с учетом квалификационных признаков данного заместителя (наличие квалификационной категории, ученой степени, почетного звания).

Оклады по должностям работников устанавливаются по разрядам Единой тарифной сетки с учетом наличия квалификационной категории, ученой степени и почетного звания.

Разряды оплаты труда работников в соответствии с Единой тарифной сеткой определяются по результатам тарификации.

Тарификация осуществляется:

- педагогических работников на основе требований тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников, утверждаемых Министерством образования России по согласованию с Минтрудом России;

- по должностям служащих на основе требований тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих, утверждаемых Минтрудом России;

- по профессиям рабочих на основе тарифно-квалификационных требований по общеотраслевым профессиям рабочих, утверждаемых Минтрудом России;

Лица, кроме педагогических работников, не имеющие специальной подготовки или стажа работы, установленных в требованиях к квалификации по разрядам оплаты, но обладающие достаточным практическим опытом и выполняющие качественно и в полном объеме, возложенные на них должностные обязанности, по рекомендации тарификационной комиссии, в порядке исключения, могут быть назначены на соответствующие должности. Им может быть установлен разряд оплаты в пределах предусмотренного диапазона разрядов для данной должности так же, как и лицам, имеющим специальную подготовку и стаж работы.

3. Специфика управления персоналом в учреждении и
поиск путей повышения эффективности управления персоналом

3.1. Организация подготовки и обучения персонала

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности деятельности предприятий. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определённого числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труду, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования руководству кадрами. Всё более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней. Происходит расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему.

Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития предприятия.

Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия:

- количественное и качественное планирование персонала;

- занятость персонала (маркетинг персонала), сокращение штатов;

- обучение персонала;

- управление персоналом (кадровый контроль);

- политика руководства, политика стимулирования;

- социальная политика;

- информационная (коммуникационная) политика;

- содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической).

Кадровая политика за последние годы претерпела серьёзные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

- обеспечение предприятия необходимой рабочей силой;

- создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия работодателя по отношению к персоналу, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией предприятий. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

С учётом основных положений всех составных частей концепции развития предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

- цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.);

- цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).

Под социальными целями следует также понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворённости работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджмента, ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий:

- непрерывное последовательное планирование;

- сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

- профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других учебных заведениях;

- количественное и качественное планирование должностей персонала;

- структурирование и планирование расходов на персонал;

- регулярное представление информации о стратегии и деятельности предприятия;

- введение в специальность;

- повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается проведение методического и социального обучения;

- языковый курс;

- стабильные структуры окладов;

- гибкая система начисление окладов.

В области организации персонала:

- распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленное производственной необходимостью;

- определение уровней руководства.

С учетом основных положений всех составных частей концепции развития предприятий Министерство образования РФ определило собственные цели кадровой политики, которые описаны ниже.

Главным фактором эффективности деятельности является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные перед ними задачи. Для их эффективного управления в современных условиях нужна система работы с кадрами, позволяющая вести прогнозирование потребности и развития персонала, управлять кадрами от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать фирменные социальные гарантии по старости. Она направлена на достижение высокой эффективности труда каждого работника, создание таких экономических стимулов и социальных гарантий, которые позволили бы сближать интересы работника с интересами предприятия, поднятие роли личности и стимулирование труда на более высокую ступень.

Министерство образования проводит целенаправленную и последовательную работу по совершенствованию кадровой политики исходя из стратегии своего развития, которая исходит, в настоящее время, не только из расширения масштабов и дальнейшей диверсификации своей деятельности, но прежде всего из улучшения качественных показателей работы каждого работника, подразделения, предприятия, повышения профессионального мастерства руководящих работников, специалистов и рабочих. В отрасли создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную деятельность персонала.

Основные положения кадровой политики Министерства образования включают в себя:

- создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

- интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

- внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

- проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда;

- разработку экономических стимулов и гарантий, направленных на повышение производительности и качества труда, эффективности работы предприятий;

- защиту прав и гарантий каждого работника, работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

- подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Современная кадровая политика Министерства образования ориентирует работу кадровых служб на качественное обновление своей деятельности, изменение места и роли кадровых служб и на существенное расширение сферы их деятельности.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа президента имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.

В соответствии с задачами, стоящими перед Министерством образования, на верхнем уровне управления реализуются следующие функции:

- разработка стратегии кадровой политики;

- перспективное и текущее планирование потребности отрасли в кадрах;

- организация работы кадровых служб отрасли в соответствии с принятой стратегией;

- формирование резерва кадров на выдвижение на высшие руководящие должности и организация его подготовки;

- формирование единой отраслевой системы непрерывного обучения кадров;

- участие в разработке экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение качества труда;

- разработка и реализация социальных программ;

- организация комплекса научно-технических и научно-социальных исследований в области трудовых ресурсов;

- разработка и внедрение научно-обоснованной системы должностного и квалификационного роста, тесно увязанной с социальными гарантиями, учитывающей личный вклад работника;

- контроль за исполнением законодательных актов и решений государственных органов, приказов по вопросам кадровой политики;

- выявление и оценка работников, склонных к управленческой деятельности;

- обучение руководящих работников и специалистов в отраслевой и межотраслевой системе обучения;

- разработка нормативного и методического материала, касающегося кадровой работы;

- разработка и развитие автоматизированной системы управления персоналом (ЕСАУП);

- перераспределение высвобожденных работников внутри отрасли;

- награждение ведомственными наградами и подготовка документов для награждения государственными наградами работников отрасли;

- ведение кадрового делопроизводства на руководителей, входящих в номенклатуру, ее администрации;

- подбор и расстановка кадров в администрации.

Основными задачами, решаемыми на уровне кадровых служб предприятий, являются:

- качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив его развития и новых экономических условий;

- разработка и осуществление мер по обеспечению сбалансированности развития социальной сферы;

- изучение деловых и личностных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;

- создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и целенаправленная подготовка его по индивидуальным планам;

- проведение аттестации руководителей и специалистов и ее совершенствование;

- поддержание необходимого квалифицированного уровня работников, за счет создания и эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров;

- проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов, изучению причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработке мер по стабилизации кадров, улучшений условий их труда, социальному обслуживанию ветеранов;

- разработка структуры управления персоналом предприятия и подбор квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия;

- учет личного состава кадров и представление установленной отчетности;

- внедрение Единой Отраслевой Автоматизированной Системы Управления Персоналом (ЕСАУП);

- предоставление наградных материалов на работника, обеспечивающих высокую эффективность и качество труда;

- создание и оснащение учебной базы предприятий для подготовки и переподготовки кадров на базе ЭВМ и тренажерных комплексов;

- перспективное развитие социальной сферы и медицинского обслуживания.

Для реализации кадровой стратегии издаются постановления Министерства образования, приказы министра образования, распоряжения начальника Департамента по управлению персоналом, информационные письма по работе с персоналом, проводятся ежегодные совещания, семинары по отдельным направлениям в работе с кадрами и ежеквартальные заседания Отраслевого методического совета, оказывается практическая помощь с выездом на места.

Министерство образования активно влияет на систему совершенствования работы с персоналом, выполняет значительные объемы работ по обучению резерва, а также работников кадровых служб. Так 14.11.2003 принято Постановление N 124 “О совершенствовании работы с кадрами на предприятиях Министерства образования”, в котором определена стратегия работы с персоналом, даны основные приоритеты и положения.

В соответствии с принятой концепцией кадровой политики разработана структура управления персоналом. Работу с персоналом осуществляют:

- на уровне администрации Департамент по управлению персоналом;

- на уровне отделов – отделы кадров или отделы (службы) управления персоналом.

Отделы кадров и трудовых отношений, отделы (службы) управления персоналом предприятия подчиняются, в основном, заместителю начальника инспекции. В структурных подразделениях предприятий с малой численностью кадровые функции выполняет один работник.

Структура по управлению персоналом непрерывно совершенствуется.

В составе отделов работают социологи, психологи, юристы, специалисты по работе с кадрами.

На кадровую политику предприятия оказывают наибольшее влияние:

- кадровая политика Министерства образования;

- деловая культура в регионе действия предприятия (рынок рабочей силы);

- насущные задачи предприятия по выполнению своей миссии;

- корпоративные ценности предприятия.

Рассмотрим основные направления кадровой работы, которые имеют место в ДОУ № 13.

В табл. 5 приведены данные, характеризующие повышение квалификации руководящих работников и специалистов за последние 3 года.

Таблица 5

Повышение квалификации руководящих работников и специалистов

Показатель	Централизованно по направлению Министерства образования						По направлению организации
	2001		2002		2003		2001		2002		2003
	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Прошли повышение квалификации (чел.)	10	9	15	13	25	25	5	3	8	6	15	17
из них:
- по образовательным программам	2	1	2	2	0	0	0	0	0	0	0	0
- по специальным дисциплинам	3	3	5	4	10	10	2	0	2	0	5	6
- по педагогике	5	5	8	7	15	15	3	3	6	6	10	11

Как видим из приведенных данных, из года в год растет число специалистов, проходящих курсы повышения квалификации, причем если в 2001-2003 гг. фактическое обучение было ниже планируемого из-за недостаточности финансирования, в 2003 году по отдельным показателям было обучено даже больше человек, чем планировалось.

За 2003 год была проведена работа со специалистами, состоящими в резерве кадров на выдвижение на руководящие должности номенклатуры: из списков резерва кадров филиала были исключены 7 человек (по возрастному критерию и за неудовлетворительные производственные показатели) и включен 1 человек. И поэтому из 15 должностей номенклатуры филиала только 12 должностей имеют резерв. Курсы повышения квалификации прошли: из списков резерва кадров на должности номенклатуры – 1 человек, из списков резерва кадров на должности номенклатуры филиала – 0 человек. Прошли стажировку: из списков номенклатуры – 1 человек, из списков номенклатуры филиала – 5 человек. Остальным резервистам не была проведена стажировка в связи с накладками очередных отпусков.

Число работников, подлежащих аттестации в 2003 году было 52 человека. Число работников прошедших аттестацию – 43 человека. В табл. 6 показаны данные, характеризующие аттестацию персонала.

Таблица 6

Аттестация персонала

Показатель	2001		2002		2003
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Прошли аттестацию в том числе:	68	54	36	30	52	43
- впервые	68	54	20	16	15	13
- на более высокую квалификацию	0	0	16	14	37	30
-руководителей	18	14	10	9	12	11
- специалистов	50	40	26	21	40	32
Не прошли аттестацию в том числе	0	14	0	6	0	9
-руководителей	0	4	0	1	0	1
- специалистов	0	10	0	5	0	8

Решения аттестационной комиссии за 2003 г.:

а) соответствуют занимаемой должности – 43 человека.

С учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии решением руководства филиала: повышены в должности (присвоена квалификационная категория) – 2 чел.; повышены должностные оклады – 4 чел. Аттестационной комиссией рекомендовано получить профильное образование – 8 чел.

Аттестация проводилась по доклад-оценке с обсуждением оценок и комментариев данных руководителями аттестуемого. Удельный вес прошедших аттестацию от общего числа руководителей и специалистов за последние 3 года составил 95,9%.

Невыполнение плана обучения по направлению связано с отсутствием денежных средств во II и III кварталах 2003 года. Число руководителей и специалистов, не проходивших повышение квалификации в течение последних 3-х лет – 6 человек (4,2% от общего числа).

В табл. 7 представлены данные по подготовке, переподготовке и повышению квалификации за 2001-2003 гг.

Таблица 7

Число работников, прошедших подготовку, переподготовку, повышение
квалификации

Показатель	2001		2002		2003
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Прошли профессиональную подготовку в том числе:	20	26	24	47	32	38
- обучено впервые	5	11	0	5	0	2
- обучено вторым (смежным) профессиям	10	10	10	29	18	20
-переподготовлены	5	5	14	13	14	16

Периодичность повышения квалификации рабочих кадров один раз в пять лет, а по основным профессиям один раз в 3 года.

9 человек обучаются в средних специальных учебных заведениях по заочной форме, из них 4 человека обучаются по специальностям, соответствующим занимаемой должности.

Затраты на подготовку и повышение квалификации работников ДОУ № 13 приведены в табл. 8, они составили в 2003 году 31,9 тысяч рублей.

Таблица 8

Затраты на подготовку и повышение квалификации работников ДОУ № 13

Показатель	2001		2002		2003
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Затраты всего, тыс. руб. в том числе:	20,0	18,5	20,0	19,0	30,0	31,9
Курсы повышения квалификации	10,0	9,0	10,0	9,6	10,0	11,2
Центр подготовки персонала	9,0	8,5	8,0	7,6	17,0	17,8
Аттестация	1,0	1,0	2,0	1,8	3,0	2,9

Обучение персонала ДОУ № 13 начинается с планирования обучения, включающего составление перспективных планов. Планы составляются на основе заявок структурных подразделений и согласовываются с руководителями подразделений и заведующим детского сада. Задача кадрового специалиста на этом этапе – определить необходимость обучения того или иного сотрудника и сформулировать цели и задачи процесса обучения.

Основные моменты развития персонала обозначены в информационном письме Министерства образования РФ “Подготовка и повышение квалификации персонала. Аттестация и оценка”, в котором прописаны цели, основные виды и формы обучения, методика планирования развития персонала, подробно описаны процедуры подготовки новых сотрудников, повышения квалификации персонала, порядок проведения квалификационных экзаменов, аттестации и оценки персонала, лицензирования учебных учреждений и образовательных программ.

Среди основных форм обучения используется как внешнее (с помощью тренеров, консультантов, учебных заведений), так и внутреннее обучение. На мой взгляд, внутрифирменное обучение является более эффективным. В нем участвуют сотрудники службы персонала, руководитель подразделения и сами сотрудники. В качестве основных методов внутрифирменного обучения используются следующие формы:

- анализ рабочих действий и процедур;

- анализ существующих проблем и создание программ их устранения;

- тренинги и деловые игры;

- инструктаж на рабочем месте;

- консультирование;

- моделирование ситуаций и ролевые игры;

- ротация рабочих мест и т.д.

Также в системе развития и обучения персонала используются узконаправленные методы и приемы, позволяющие решить специфичные для конкретных подразделений задачи, например:

- каскадное обучение;

- специальные набор заданий, мотивирующий на приобретение новых знаний и навыков;

- конференции с активной работой участников и т.д.

Для мониторинга процесса обучения в ДОУ № 13 используется два вида контроля овладения полученными знаниями: промежуточный и итоговый контроль. В случае неполучения промежуточного зачета слушатель не допускается до итогового зачета или экзамена до тех пор, пока не получит отметку инструктора о прохождении промежуточного контроля.

Завершающий этап контроля в форме зачета. В случае неполучения итогового зачета руководитель имеет право в зависимости от цели обучения:

- не допустить сотрудника до работы;

- не подтвердить факт повышения квалификации;

- не подтвердить получение второй профессии.

Руководители и специалисты итоговый контроль проходят в форме аттестации, отчета о пройденном обучении, разработки мероприятий по реализации на практике полученных знаний и навыков.

Результатом успешного завершения учебы для сотрудников в зависимости от цели обучения может являться:

- повышение квалификации;

- повышение уровня оплаты труда;

- получение более интересной или перспективной работы;

- ротация, карьерный рост и т.д.

3.2. Эффективность подготовки и переподготовки персонала ДОУ № 13

Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать ее влияние на конечные результаты деятельности предприятия, оценить, какую пользу от обучения получили сами работники и инспекция, с тем, чтобы использовать эту информацию при планировании и подготовке учебных программ.

Проще всего оценить эффективность обучения в виде качественных показателей. Результаты некоторых программ связаны со знаниями, которые не поддаются точной оценки, например: “Техника убеждающего воздействия”, “Организационная культура предприятия”, “Основы бесконфликтного общения”. Эти программы обучения создаются и проводятся не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения, поэтому для оценки их эффективности используются косвенные методы:

- тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько изменились (усовершенствовались) навыки и компетенция обучающихся;

- наблюдение за профессиональным поведением прошедших обучение сотрудников;

- наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, происходящим на предприятии.

Кроме этого, при оценке эффективности подготовки и повышения квалификации кадров сотрудники отдела персонала используют количественные показатели. Основанием для них служит оценка мнения обучающихся по следующим критериям:

- их удовлетворенность программой в целом;

- уровень усвоения ими учебного материала.

Оценка впечатления обучающихся проводится с помощью анкетирования (см. Приложение). Сотрудники заполняют предложенную анкету, после чего данные обрабатываются следующим образом.

Удовлетворенность слушателей учебной программой – Э₁ – выражается в коэффициенте:

- отлично – от 1,0 до 0,81;

- хорошо – от 0,80 до 0,61;

- удовлетворительно – от 0,60 до 0,41;

- плохо – от 0,40 и ниже.

Она рассчитывается как отношение суммы набранных баллов к максимально возможному числу баллов. Так, в I квартале 2003 г. общее число оценивающихся в ДОУ № 13 составляет 10 человек, сумма полученных баллов составляет 35, максимально возможное число баллов – 10 х 5 = 50.

Э₁ = 35 : 50 = 0,70 (хорошо)

Оценка усвоения учебного материала – Э₂ – проводится при помощи:

- экзаменов;

- зачетов;

- подготовки проектных работ.

Она рассчитывается как отношение суммы набранных оценок к максимально возможному числу оценок. В I квартале 2003 г. общее число экзаменуемых в ДОУ № 13 составляет 10 человек, сумма полученных оценок составляет 42, максимально возможное число баллов – 10 х 5 = 50.

Э₂ = 42 : 50 = 0,84 (отлично)

По итогам проверки усвоения материала предполагается выставление оценок (отлично, хорошо и т.д.).

Также с помощью количественного метода сотрудники ДОУ № 13 оценивают удовлетворенность запросов инспекции в обучении.

Эффективность удовлетворения запросов инспекции в обучении – Э₃ – рассчитывается как отношение суммы выполненных заявок на обучение от руководителей подразделений и числа курсов (программ) обучения к общей численности поданных заявок и запланированных курсов обучения (единица измерения – чел.). В I квартале 2003 г. поступили заявки в общем количестве 13 человек. Обучено 10 человек, некоторые заявки не выполнены.

Э₃ = 10 : 13 = 0,77 (хорошо)

Интегральный показатель – Э_О (общая оценка) – рассчитывается как среднеарифметическое суммы трех показателей эффективности. В нашем случае:

Э_О = Э₁ + Э₂ + Э₃ = (0,70 + 0,84 + 0,77) : 3 = 0,77 (хорошо)

В заключение проводится мониторинг эффективности системы обучения, решающий следующие задачи:

осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения;

- анализ и корректировка слабых сторон;

- мониторинг эффективности, качества;

- мониторинг результативности обучения: сопоставление затрат и результатов обучения;

- разработка по результатам мониторинга корректирующих мероприятий;

- внедрение корректирующих мероприятий.

Рассмотрим четыре области, в которых функция подготовки персонала повышает эффективность организации (рис.6)

Рис.6. Эффективность функции подготовки персонала

Приведенная структура выделяет четыре равноценные по результатам области:

- управление стратегическими человеческими ресурсами;

- управление реструктуризацией и изменениями;

- управление инфраструктурой;

- управление отдачей персонала.

В данных областях деятельность менеджеров может увеличить эффективность, т.е. увеличить ценность функции управления персоналом.

Области делятся на долговременные (стратегические) и краткосрочные (оперативные) процедуры менеджмента, а также на области, в которых реализуется воздействие на организационные процессы внутри ДОУ № 13 и на персонал.

Одной из основ успешного развития предприятия является объективная оценка эффективности вкладываемых финансовых ресурсов в то или иное мероприятие по менеджменту. К сожалению, широко распространенная практика в подавляющем числе случаев не применяет детерминированных (основанных на измерении объективных данных) методов для оценки конкретной финансовой отдачи от реализации мероприятий по управлению персоналом.

По нашему мнению, включение мероприятий по менеджменту в качестве неотъемлемой составляющей стратегии ДОУ № 13 возможно только тогда, когда эффективность этих мероприятий может быть подтверждена объективными финансовыми оценками. Основой для этого является разработка и внедрение в практику методов объективной оценки финансовой отдачи от мероприятий по подготовке и переподготовки персонала, несмотря на то, что многие авторы образовательных программ либо отрицают необходимость измерений финансовой эффективности своей деятельности, либо считают это необязательным.

Как правило, польза от реализации предлагаемых службой персонала мероприятий – таких, как новая методика отбора служащих, внедрение современных методов обучения, совершенствование компенсационных программ и т. д. и т. п., – характеризуется лишь самыми общими выражениями: “улучшит”, “ускорит”, “уменьшит” и т. п. и не может быть подтверждена конкретной величиной финансовой выгоды предприятия.

Также в основу оценочной методики может быть положена мысль о том, что эффективность управления персоналом следует искать не только “внутри компании” – в виде улучшения подготовки персонала, новых компенсационных программ и т. п., а “вне компании” – в виде увеличения эффективности деятельности за счет повышения степени удовлетворения посетителей.

Недостаточная эффективность менеджмента определяется отсутствием необходимой связи результатов деятельности с “реальным клиентом” (посетителем), поскольку все внимание менеджеров нацелено на “внутреннего клиента” – служащих ДОУ № 13.

В 2003 г. в 20 ДОУ в Удмуртской Республике был внедрен компьютеризированный тренинг. Использование компьютеризированного тренинга предоставляло, в случае успеха всей работы, убедительную возможность продемонстрировать эффективность вложения финансов в разработку и внедрение новой системы тренинга. При этом критериями для сравнения эффективности традиционной и новой системы тренинга были приняты:

- затрачиваемое время и стоимость тренинга;

- необходимое время, затрачиваемое для достижения высокой производительности;

- точность проведения финансовых расчетов.

Обследование проводилось в течение 6 месяцев и показало следующее:

- снизилось количество часов, затрачиваемых обучающимися и тренерами,; как следствие снизилась и стоимость тренинга;

- повысилась производительность работников ДОУ, что дало возможность непосредственно оценить повышение эффективности работы исследуемых ДОУ.

Далее был проведен второй этап исследования с целью выработать систему отбора служащих, включающую инструментарий для учета и измерения реакции.

Выше было указано, что учет и измерение реакции на работу персонала является важнейшей составляющей для выработки эффективной методики современного менеджмента. Поэтому в новую компьютерную программу системы отбора персонала необходимо было включить некоторый “индекс удовлетворения потребителей” (ИУП), формируемый на основе измерений данных, получаемых от родителей детей, посещающих ДОУ. Такой индекс безусловно необходим для объективной оценки внедряемых мероприятий по управлению персоналом.

В то же время величина индекса для организаций, предоставляющих услуги разного характера, будет зависеть от совершенно различных факторов. Так, например, для авиакомпании, перевозящей пассажиров, этот индекс определяется качеством предоставляемого при перелете сервиса; для торгового комплекса – расстоянием до места массового проживания клиентов, их демографическим составом и т. п. Таким образом, этот индекс является уникальной характеристикой для каждой конкретной системы “предприятие-клиентура”.

Однако можно предполагать, что в пределах одной отрасли на разных предприятиях этот индекс не будет слишком сильно отличаться. Например, для ДОУ индекс определяется следующим:

- дети должны всегда ощущать приветливое отношение персонала;

- воспитатели должны быть всегда внимательны к детям;

- служащие должны ограничивать разговоры между собой;

- служащие не должны жаловаться родителям детей на свою работу;

- служащие должны демонстрировать удовольствие от выполняемой работы;

- служащие должны быть хорошо информированы и коммуникабельны при ответе на вопросы;

- служащие должны поддерживать чистоту и безопасность на рабочих местах.

Поэтому каждое ДОУ должно периодически проводить научно-обоснованное исследование ожиданий и степени удовлетворения своих посетителей, что даст возможность сформировать ИУП, используемый в дальнейшем для объективной оценки проводимого менеджмента.

Выполненная работа, включавшая создание компьютеризованных тренинга служащих и обучения нового персонала, построенная на базе измерения реакции посетителей, привела к выводу, что эта методика может и должна быть использована для оценки эффективности финансовых затрат на реализацию тех или иных конкретных мероприятий по управлению персоналом. Эта методология может быть сформулирована в виде пяти основных шагов.

а) оценить и измерить ожидания родителей детей, посещающих ДОУ от отношения к ним персонала. Измерение этих данных должно стать предметом объективного исследования с использованием научно обоснованных методов.

б) четко определить через служащих, каковы препятствия на пути удовлетворения ожиданий родителей и возможности их преодоления. Здесь рекомендуется интенсивно использовать для исследования все инструменты, доступные служащим всех уровней.

в) на основе проведенного исследования разработать, в качестве приоритетных, одно или несколько мероприятий менеджмента (рекрутирование, отбор, тренинг, мотивации, вознаграждение и т. п.), которые могут привести к улучшению взаимоотношений. При этом профессионалы менеджмента внутри ДОУ № 13 совместно разрабатывают специфические стратегии и тактические приемы, в наибольшей степени отвечающие ожиданиям родителей детей, посещающих ДОУ № 13.

г) провести опытные обследования, контролируя результаты, с тем чтобы определить, какие из методов менеджмента работают на практике эффективно, а какие – безрезультатны. При этом выдвигаются предположения о возможных величинах возврата финансирования, затраченного на реализацию этих методов, и намечаются базовые факторы для измерения. Измеряются результаты опытных работ по сравнению с базовыми финансовыми ожиданиями и оценивается степень удовлетворения ожиданий. При этом необходимо использовать методы контроля достоверности получаемых результатов и убедиться в том, что имеется причинно-следственная связь между методами менеджмента и изменениями базовых объективных показателей, характеризующих степень удовлетворения посетителей.

д) следует незамедлительно внедрять в повсеместную практику успешные результаты, обеспечивающие возврат финансирования, затраченного на менеджмент. При этом следует перманентно продолжать измерение ожиданий родителей, быстро реагируя на их изменения.

Проделанная работа показала, что реализация на практике методов менеджмента, основанных на измерениях объективных данных, характеризующих ожидания посетителей, возможности персонала и изменения финансовых потоков в результате внедрения этих методов, преобразует методологию управления персоналом. Таким образом, методология, базирующаяся на опыте и интуиции менеджеров, преобразуется в научно обоснованную систему, реализующую свои методы непосредственно на основе объективного измерения степени удовлетворения родителей.

В результате внедрения такой практики службы управления персоналом получают равные среди других подразделений – и финансово обоснованные – возможности инвестирования средств для развития и совершенствования своей деятельности.

В ДОУ № 13 необходимо создание долговременной программы непрерывного профессионального обучения. Программа корпоративного обучения должна содержать все основные положения “пожизненно” продолжающегося профессионального обучения:

- в процесс обучения будут вовлечены все служащие, при этом содержательная часть программ обучения включает широкий спектр знаний, в отличие от узконаправленных тренинговых программ, нацеленных на обучение конкретным навыкам на рабочих местах;

- обучение должно проводиться в хорошо оснащенных и легкодоступных учебных центрах, имевших тесные связи с местными университетами и колледжами;

- разработка учебных программ, ориентированных на проблемы ДОУ, включавшие вопросы карьерного роста служащих, должна проводиться исключительно за счет Министерства образования; зарплата служащим, обучавшимся в рабочее время, выплачивается полностью.

По окончании обучения будут выдаются соответствующие сертификаты о повышении квалификации.

В рамках данной работы для оценки эффективности программы корпоративного обучения предлагается проведение ситуационного исследования. Основная задача исследования состоит в том, чтобы оценить рентабельность инвестиций в непрерывное корпоративное обучение, по возможности оценив и степень усвоения знаний во время обучения.

Объектом исследования будет являться ДОУ № 13. В настоящее время (время проведения обследования) в ДОУ № 13 работает 52 служащих.

Предлагаемая методика проведения исследования.

Сбор данных для анализа, на мой взгляд, должен проводиться в два этапа. Первый этап будет включать опрос двух групп служащих (по 25 чел.) на рабочих местах: первая группа будет состоять из служащих, прошедших обучение в течение последних трех лет, по крайней мере по одному курсу программы продолжающегося корпоративного обучения; вторая группа – из служащих, не проходивших никакого обучения. Состав каждой группы по половому признаку, возрасту и первоначальному (до прихода в ДОУ № 13) уровню квалификации должен быть идентичен. На втором этапе будет проводиться детальное интервьюирование 25 служащих из каждой группы.

Для оценки эффективности усвоения знаний, прежде всего, необходимо пояснить, какие критерии были выбраны для оценки.

Чтобы узнать, имелась ли конкретная выгода для Министерства образования от выбранной формы обучения, слушателям должны быть заданы следующие вопросы:

а) был ли уровень полученных слушателями знаний, по их собственной оценке, значимым (полезным) для Министерства образования в настоящее время и в будущем?

б) считают ли они эти знания полезными для совершенствования своей деятельности?

в) каково соотношение приобретенных во время обучения знаний и знаний, полученных из других источников?

Нас также может интересовать, наблюдается ли на практике позитивное влияние “атмосферы” в аудитории на эффективность восприятия знаний.

Во время обследования на первом этапе обеим группам служащих необходимо задавать конкретные вопросы с целью:

а) выяснить, какие инновации или усовершенствования проведены ими на своих рабочих местах и

б) выбрать из нескольких источников знаний наиболее существенные, которые послужили причиной изменения деятельности служащих в лучшую сторону.

По данным исследования, 42% прошедших курс обучения связывает свой образовательный уровень со знаниями, полученными в результате предыдущей деятельности. Но кроме того, в группе обучавшихся почти столько же респондентов (38%) указывают на процесс обучения как источник знаний для совершенствования своей деятельности. При этом в группе обучавшихся таких респондентов было заметно больше, чем в группе необучавшихся.

Подавляющее число опрошенных положительно отвечает на вопросы о влиянии курсов обучения на совершенствование своей деятельности и – что еще более характерно – согласны с тем, что приобретенные знания дают хорошее основание для успешной деятельности в будущем.

Система подготовки и переподготовки персонала использовалась для 40 работников. Из общего числа служащих 16 человек ранее не выполняли нормы. После повышения квалификации все сотрудники стали выполнять нормы. Кроме того, 24 человека повысили свои нормы в среднем до 105%.

Определим экономическую эффективность системы подготовки и переподготовки персонала и срок окупаемости единовременных затрат, если известные следующие исходные данные:

Таблица 9

Исходные данные для расчета эффективности

Наименование	Ед. измерения	Количество
1	2	3
Годовой объем финансирования до внедрения системы	Тыс. руб.	2250
Среднесписочная численность персонала ДОУ	Чел.	52
Число служащих, не выполняющих нормы	Чел.	16
Средний процент выполнения норм данной группой сотрудников: - до внедрения мероприятий - после внедрения мероприятий	% %	96 100

Продолжение табл. 9

1	2	3
Численность сотрудников, выполняющих нормы на 100 - 105%	Чел.	24
Средний процент выполнения норм данной группой сотрудников - до внедрения мероприятий - после внедрения мероприятий	% %	104 110
Удельный вес работы, выполненной 40 сотрудниками, прошедших обучение, в объеме всего ДОУ	%	58
Величина условно-постоянных расходов по ДОУ № 13	Тыс. руб.	150
Затраты на обучение одного сотрудника	Тыс. руб.	38,5

Проведем вспомогательные расчеты

Таблица 10

Предварительные расчеты

Показатели	Варианты
	Базисный	Проектируемый
1	2	3
Удельный вес сотрудников, не выполняющих норму
Увеличение % выполнения норм сотрудниками, не выполнявшими ранее нормы (%)
Удельный вес сотрудников, выполняющих нормы на 100 – 105%

Продолжение табл. 10

1	2	3
Увеличение % выполнения норм данной группой сотрудников, %
Повышение производительности труда сотрудников, повысивших квалификацию, %
Относительная экономия численности сотрудников, чел
Затраты на подготовку и переподготовку, тыс. руб.
Прирост объема, тыс. руб.		2250 х 58% : 100% х 5,2% : 100% = 67,9
То же, %
Экономия на условно-постоянных расходах, тыс. руб.

Прирост производительности труда (в процентах) в результате экономии численности рассчитывается по формуле:

(1)

где Э_Ч – относительная экономия (высвобождение) численности служащих после внедрения мероприятия, чел.;

Ч_СР – расчетная среднесписочная численность служащих (исчисленная на перспективный период по выработке базисного периода).

Прирост производительности труда в ДОУ, %

Прирост производительности труда по ДОУ № 13, %

Годовой экономический эффект (Э_Г) (экономия приведенных затрат) в рублях рассчитывается по формуле:

(2)

где С₁ и С₂ – затраты на персонал до и после внедрения мероприятия (текущие затраты), руб.;

В₂ – годовой объем работы после внедрения мероприятия в натуральном выражении;

Е_Н – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости ТН);

З_ЕД – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия, руб.

Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (Е_Н) кадровых мероприятий равен 0,16, нормативный срок окупаемости (Т_Н) – 6,2 года.

Годовой экономический эффект, руб.

Срок окупаемости единовременных затрат (Т_ЕД) и обратная ему величина – коэффициент эффективности (Е) определяются по формулам:

(3)

(4)

Срок окупаемости единовременных затрат, лет

Итак, годовой экономический эффект от внедрения системы обучения подготовки и переподготовки персонала составит 7653,6 руб., срок окупаемости единовременных затрат – 0,2 года.

Заключение

Таким образом, профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

Как показал проведенный анализ, в ДОУ № 13 из года в год растет число специалистов, проходящих курсы повышения квалификации, причем если в 2001-2002 гг. фактическое обучение было ниже планируемого из-за недостаточности финансирования, в 2003 году по отдельным показателям было обучено даже больше человек, чем планировалось.

Число работников, подлежащих аттестации в 2003 году было 52 человека. Число работников прошедших аттестацию – 43 человека.

Решения аттестационной комиссии за 2003 г.:

а) соответствуют занимаемой должности – 43 человека.

Невыполнение плана обучения по направлению связано с отсутствием денежных средств во II и III кварталах 2003 года.

За 2003 год проходили подготовку, переподготовку и повышение квалификации работники предприятия. Периодичность повышения квалификации рабочих кадров один раз в пять лет, а по основным профессиям один раз в 3 года.

В 2003 г. 9 человек обучаются в средних специальных учебных заведениях по заочной форме, из них 4 человека обучаются по специальностям, соответствующим занимаемой должности. Затраты на подготовку и повышение квалификации работников составили в 2003 году 31,9 тысяч рублей.

По нашему мнению, включение мероприятий по менеджменту в качестве неотъемлемой составляющей стратегии возможно только тогда, когда эффективность этих мероприятий может быть подтверждена объективными финансовыми оценками. Основой для этого является разработка и внедрение в практику методов объективной оценки финансовой отдачи от мероприятий по подготовке и переподготовки персонала, несмотря на то, что многие авторы образовательных программ либо отрицают необходимость измерений финансовой эффективности своей деятельности, либо считают это необязательным.

Список литературы

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 407с.

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд./ Г.В. Савицкая. – Минск: ООО “Новое знание”, 2001. – 688с.

3. Бабич А. Социальные программы предприятий // Экономист 2003 №2 с 58 – 62.

4. Воробьева Е. Социальные программы // ФПА АКДИ “Экономика и жизнь”, № 2, февраль 2002.- с 1-9.

5. Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни: Учеб. пособие по курсу “Экономика и социология труда” для студ. всех спец./СПбГИЭА. – СПб., 2001. – 112.

6. Дятлов В.А., Кибанов С.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: “Издательство ПРИОР”, 2002. – 512 с.

7. Зорина Л. “Сладкий пирог” возбуждает аппетит к работе // ФПА АКДИ “Экономика и жизнь”, № 38, октябрь 2002.-31с.

8. Коллективный договор. // Экономика и учет труда, № 2, 2002.-88 с.

9. Колосницына М.Г. Экономика труда: Учебное пособие для студентов бакалавриата экономических вузов. – М.: ИЧП “Издательства Магистр”, 2002.- 240 с.

10. Костиков Ю. Социальные гарантии персоналу предприятия // ФПА АКДИ “Экономика и жизнь”, № 40, октябрь 2002. – 28с.

11. Матвеев А. Не производством единым // ФПА АКДИ “Экономика и жизнь”, № 38, октябрь 2002.-30с.

12. Матвиенко В. За стеной родного предприятия // ФПА АКДИ “Экономика и жизнь”, № 38, октябрь 2002.-1с.

13. Мотивация трудовой деятельности временным фактором. // Экономика и учет труда, № 1, 2002.- 88с.

14. Мотивация трудовой деятельности: материальное стимулирование // Экономика и учет труда, № 2, 2002.- 88 с.

15. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин.- 2-е изд., доп. и испр., - М.: ООО “Т.Д. “Элит-2003”, 2002.-560.

16. Рофе А.И. Экономика и социология труда: Учеб. Пособие. – М.: Издательство “ МИК”, 1996. – 128с.

17. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб.пособие. – М.: ЮНИТИ - ДАНА,2001. – 479с.

18. Социальная статистика: Учебник / Под ред. чл.- кор. РАН И.И. Елисиевой. – М.: Финансы и статистика, 2001. –416 с.

19. Уолл Н., Маркузе Я., Лацнз Д., Мартин Б. Экономика и бизнес. А – Я: Словарь – справочник/ Пер. с англ. К.С. Ткаченко. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – 624 с.

20. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА – М, 2001. – 512 с.

21. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2003 – 423с.

22. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996. –203 с.

23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно – практическое пособие; 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2002.-352 с.

24. Экономика и социология труда. Серия “Учебники, учебные пособия”/ Под ред. Б.Ю. Сербинского и В.А. Чуланова. - Ростов-на-Дону, “Феникс”, 2003.-512 с.

25. Экономика предприятия (фирмы). Учебник / Под ред. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: ИНФРА – М, 2002. – 601с.

26. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред.проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. – 718 с.

27. Экономика фирмы. Словарь – справочник / Под. ред. В.К. Скляренко, О.И. Волкова. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 401.

28. Юрьева Т.В. Социальная рыночная экономика: Учебник для вузов. – М.: Русская Деловая Литература, 2003. – 416 с.

Приложение

Опросник по оценке эффективности учебных занятий

Наименование обучения:

Вид обучения:

Дата Преподаватель

Обучающая организация

1. Подчеркните, пожалуйста, как Вы оцениваете проведенное учебное занятие:

Отлично Хорошо Удовлетворительно Плохо

Комментарии

2. Насколько хорошо, по Вашему мнению, изученный материал соответствует Вашей работе (подразделения, предприятия)?

Соответствует в высокой степени

Соответствует в некоторой мере

Соответствует слабо

Не соответствует

Комментарии:

3. Сможете ли Вы использовать и применить изученный материал в своей повседневной работе?

Смогу использовать в высокой степени

Смогу использовать в некоторой степени

Изученный материал слабо применим в моей работе

Изученный материал неприменим в моей работе

Комментарии:

4. Оцените, пожалуйста, насколько интересны для Вас были занятия:

Очень интересны

В средней степени

Занятия были скучными

Комментарии:

5. Ваши предложения и замечания по прослушанной программе:

6. Оцените, пожалуйста, полезность и эффективность программы:

Отлично – 5 баллов (1,0)

Хорошо – 4 балла (0,80)

Удовлетворительно – 3 балла (0,60)

Плохо – 2 балла (0,40)

[1] Базелевич Л.А. Моделирование организационных структур. - СПб., 1999. С. 145.

[2] Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований / Под ред. Голубкова Е.П. - М.: Экономика, 1997. С. 83.

[3] Построение аппарата управления на предприятиях и в производственных объединениях. Межотраслевые методические рекомендации. - М.: НИИ труда, 1999. С. 77.

[4] Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1999. С. 153.

[5] Управление организацией. Учебник под ред. Поршнева А.Г. – М., 2001. С. 95.

[6] Управление организацией. Учебник под ред. Поршнева А.Г. – М., 2001. С. 97.

Больше работ по теме:

Анализ финансово-хозяйственной деятельности на примере предприятия
Другое
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Другое
Анализ финансово-хозяйственной деятельности торгующей организации
Другое
Анализ финансово-хозяйственной деятельности
Другое
Анализ финансового положения майнского лесхоза
Другое

Предмет: Другое

Тип работы: Другое

Новости образования

Российский государственный социальный университет реорганизует сеть своих филиалов
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ