Анализ управленческой структуры предприятия (на примере ОАО "Элегант")

 

Введение

управленческий технический бухгалтерия сбыт

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

1. Понятие и принципы построения управленческих структур


.1 Понятие управленческих структур


Производственно хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

  • решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений
  • все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений
  • на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.


.2 Механизм формирования структур управления


Методологической основой построения структуры управления является ее соответствие, в конечном счете, уровню и характеру развития производительных сил. Исходя из этого, основная задача проектирования оргструктуры для новых и действующих предприятий заключается в создании такого аппарата управления, который наилучшим образом соответствовал бы составу и масштабу предприятия, типу и формам организации производства, а также обеспечивал бы выполнение всех функций управления.

Выполнение этой задачи возможно лишь в том случае, когда при создании оргструктуры учтены следующие требования: системный учет всех факторов, воздействующих на объект и органы управления; оптимальное сочетание централизации управления и самостоятельности его первичных звеньев; максимальное сокращение времени прохождения информации от высших уровней руководства до исполнителей; четкое определение функций, обязанностей и прав каждого из составных частей проектируемой структуры; способность к быстрой реакции на изменение в объекте, т.е. обеспечение высокой оперативности управления; обеспечение приоритета в принятии решений тем подразделением, которое обладает наиболее полной информацией; гибкость, способность к перестройке и приспособлению каждого управленческого подразделения к системе в целом, а системы - к внешней среде; минимальная численность аппарата управления.

Формирование оргструктуры управления включает три основных этапа:

аналитический - изучение существующей структуры и практики управления, особенностей организации производства, уточнение целей и задач создаваемой системы и т.п.

проектный - собственно проектирование оргструктуры, включающее выделение звеньев управления, основных функций и т.п.

организационный - непосредственное создание и внедрение на практике новой структуры.

Основные задачи процесса формирования оргструктуры.

  1. Уточнение или определение состава структурных подразделений.
  2. Уточнение целей и задач, на решение которых должна быть ориентирована создаваемая структура.
  3. Уточнение порядка распределения работ между структурными органами и взаимодействие последних.
  4. Выбор вида структуры управления.
  5. Разработка мероприятий по сокращению ступеней и органов управления.
  6. Определение оптимальной численности аппарата управления в разрезе функций управления.
  7. Установление рациональной системы связей между структурными подразделениями и внутри их
  8. Определение информационной загруженности каналов связи со структурных подразделений в процессе осуществления функций управления.
  9. Определение коллегиальных органов управления и уточнение их функций, степени влияния на деятельность специализированных структурных подразделений.
  10. Разработка организационно-регламентирующих документов, уточнение существующих положений и должностных инструкций, приведение их в соответствие задачам, которые предстоит решать в процессе управления.

При проектировании оргструктур можно использовать различные методы разработки. К основным из них относятся: метод аналогий и сравнений; метод структуризации целей; экспертный метод; метод организационного моделирования; метод формирования оргструктуры на базе технологического процесса обработки информационных потоков.


.3 Виды структур управления


Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В основу структуры управления положена определённая система. Известны три основные системы управления производством:

  • линейная
  • функциональная
  • смешанная

Линейная система (рис. 1) - Линейная структура одна из простейших организационных структур управления, она образуется в результате построения системы управления на основе только вертикальных связей между звеньями системы управления в виде иерархической лестницы. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При этом каждый работник подчиняется только одному руководителю и, следовательно, связан с более высокими уровнями управления только через своего непосредственного начальника. Рабочие подчиняются своему бригадиру, бригадир - мастеру, мастер - начальнику смены, начальник смены - начальнику - цеха, а он - директору завода. Таким образом, в системе управления создается иерархия подотчетности и ответственности, являющаяся в линейной структуре единственным типом организационных отношений. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Функциональная - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.д. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.


.3.1 Преимущества и недостатки различных типов структур управления

Линейная структура управления

ПРЕИМУЩЕСТВАНЕДОСТАТКИ1. единство и четкость распорядительства1. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям2. согласованность действий исполнителей2. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений3. простота управления (один канал связи)3. перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами4. четко выраженная ответственность4. затруднительные связи между инстанциями5. оперативность в принятии решений5. концентрация власти в управляющей верхушке6. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделенияФункциональная структура управления

ПРЕИМУЩЕСТВАНЕДОСТАТКИ1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов2. трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами3. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов3. появление тенденций чрезмерной централизации4. исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций4. длительность процедур принятия решений5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля5. относительно застывшая организационная форма с трудом реагирующая на изменения

Смешенная структура управления

ПРЕИМУЩЕСТВАНЕДОСТАТКИ1. более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников1. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем2. недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение , как правило, в его реализации не участвует3. возможность привлечения консультантов и экспертов3. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция у чрезмерной централизации

.3.2 Типы структур управления организациями

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

  1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
  2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
  3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
  4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
  5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в приложении 1.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

2. Структура управления предприятием ОАО «Элегант»


.1 Ознакомление с предприятием


Швейная фабрика образована в 1932 году. Начинали работать на 40 швейных машинках. Пошивали куртки, телогрейки, пальто, плащи. В военное время пошивали парашюты, шапки ушанки, рукавицы, санитарные повязки. Уже к 80 годам на фабрике работало 1556 человек. Выпускали до 100 моделей пальто, работали комплексно механизированные цехи, потоки по 120 человек в смену отправляли по 200 адресам свою продукцию, а получали сырья и продукцию от 150 поставщиков.

В 1997 году было введено арбитражное управление, в результате предприятие не смогло погасить кредиторам долги и фабрику признали банкротом. В августе 1999 года на базе этой фабрики было зарегистрировано новое предприятие - АО (акционерное общество) «Элегант». Основными акционерами являются: Областная администрация, хабаровский «Восток-Инвест» и московская фирма «Амурский тигр».

Предприятие работает с фирмой «Меджин» - южно-корейская фирма. Заключаются контракты, где оговариваются сроки отгрузки, стоимость обработки, решение спорных вопросов. Фирме предоставляются все документы на разработку моделей, лекало, сырье, фурнитура и фасон изделия. На предприятии работают два представителя фирмы и переводчик.


.2 Структура организации производства


Структура управления ОАО «Элегант» показана в приложении 2. Далее в работе будут более детально описаны структуры и функции отделов предприятия.

Основные задачи

1.Осуществлять разработку производственной программы.

.Совместно с экспериментальным цехом составлять задания на разработку моделей одежды, составлять расчет потребности сырья, фурнитуры на программу, осуществлять конфикционирование сырья. Координировать работу экспериментального цеха, разрабатывать и обеспечивать выполнение мероприятий подготовки производства. Планирует запуск моделей производства и подготовку и запуск по всем этапам. Принимает меры по предупреждению и устранению неполадок которые могут привести к нарушению ритмичности работы. Осуществлять контроль за составлением плановых норм расхода материалов и фурнитуры принимает участие в работе художественного и технического советов осуществляет контроль за обеспечение в производстве технической документации основными вспомогательными материалами оборудования. Обеспечивает комплексную и своевременную доставку кроя в цеха. Координирует работу структурных подразделений. Разрабатывает мероприятия по рациональному использованию сырья и отходов производства. Участвует в изучении причин брака и выпуска продукции пониженных сортов, разработки мероприятий по повышению качества продукции, контролирует соблюдение единых методов обработки и установленной технологической дисциплины. Осуществляет методическое руководство технологов цехов. Участвует во внедрении производства комплексной механизации в производственных процессах во внедрении новой техники технологии нового технологического оборудования. Диспетчерская служба управляет - производством осуществляет его оперативное руководство. Задачи диспетчера: организация ритмичности работы всех цехов, контроль за ритмичностью поступления кроя в швейный цех, своевременная подача раскройных норм, контроль за раскроем учетом изделия. Учет и контроль выполнения бригадами сменного задания, учет простоев оборудования. Принятие мер по предупреждению и устранению нарушений хода производственного процесса. Составление заявок группе нормирования в экспериментальном цехе на разработку норм расхода ткани верха отделок и приклада ткани и ширины. Оформление рабочих конфигурационных норм, задания подготовительного цеха. Учет и контроль сдачи готовых изделий на склад по моделям размерам согласно маршрутной системе.

Функции отдела труда и ценообразования

  1. Разрабатывает и принимает участие в разработке проекта текущих и перспективных планов по труду и заработной плате по предприятию в целом, а также по всем подразделениям. Контролирует их выполнение. управленческий структура производственный отдел
  2. Разрабатывают руководящие документы, методические материалы применительно к конкретным производственным условиям на основе утвержденных нормативных документов. Организует работу по широкому применению технически обоснованных норм выработки, обслуживания нормирования заданий рассчитанных на основе отраслевых и других более прогрессивных нормативов по труду.
  3. Осуществляют контроль за правильностью и применением действующих норм времени, норм обслуживания норматива численности осуществляют плановые расчеты фонда заработной платы на предприятие и его подразделениях, определяет среднюю заработную плату по категории работающих, обеспечивает правильное отношение между ростом производительности труда и ростом средней заработной платы.
  4. Доведения до сведения работающих условий оплаты труда, т.е. тарифные ставки оплаты, разряды и расценки работ, осуществляет контроль за расходованием фонда оплаты труда, следит за правильностью установления наименования профессии и должностей, а также за тарификации работ, следит за установлением в соответствии с утвержденными квалификационными справочниками разрядов рабочих и служащим. Анализирует эффективность применения действующих норм и систем заработной платы и материального стимулирования, разрабатывает в соответствии с правами которые предоставлены предприятия в области оплаты труда, предложения об установлении доплат и тарифным ставкам окладом за совмещение профессии или должностей. Расширение зон обслуживания или увеличения объема работ.

Разрабатывает условия коллективного договора и утверждает на собрании ведет учет показателей по труду, по фонду заработной платы по численности по потерям рабочего времени составляет отчетность по заработной плате 2-е статистики разрабатывает положения по системе оплаты труда рабочих за профессиональное мастерство за снижения трудоемкости рассчитывает нормы и комплексные сдельные расценки на бригаду.

Обязанности инженера-экономиста

Осуществляет оперативный контроль за выполнением плана по объему товарной продукции в розничных ценах. Производит анализ выполнения основных плановых показателей по цехам, ежемесячно проводит анализ себестоимости и рентабельности продукции. Разрабатывает мероприятия по ликвидации убыточных изделий по сокращению их рентабельности. Рассчитывает удельные нормы по расходу тепло энергии и электроэнергии, составляет топливно-энергетические балансы, ежемесячно для оплаты счетов производит расчет цен на изделие по прейскурантам, составляет калькуляции на новые виды изделий, на изделия по индивидуальным заказам.

Рассчитывать и заполнять лимитные карты на вспомогательные лекала ведет анализ накладных расходов предприятия. Анализирует выполнение плана по себестоимости продукции и выявляет причины отклонения фактической себестоимости от плановой определяет рентабельность новых моделей готовит документацию цен новых моделей производит расчет мощностей.

Отдел управления качеством

ОУК выполняет следующие задачи:

  1. Координирует и руководит работой всех служб по вопросам качества выпускаемой продукции.
  2. Обеспечивает выпуск продукции соответствующей установленных к ней требованиям и заказам покупателей.
  3. Контролирует соблюдение технологического режима в процессах правильность маркировки и хранения готовой продукции сырья и др. материалов.
  4. Анализирует причину дефектов и намечает мероприятия по их устранению выявляет виновных в запуске некачественной продукции.
  5. Разрабатывает памятку по уходу за изделием и контролирует их применение.
  6. Производит разбор внутрифабричных рекламаций или претензий.
  7. Оформляет документы о продукции. Обеспечивает своевременное внедрение новых стандартов.
  8. Обеспечивает контроль за совершенствованием метрологического обеспечения. Запрещает использование контрольно-измерительных приборов дающих неправильное показание.
  9. Систематически проводит производственный инструктаж с контролерами обеспечивает техническое руководство по разработке сырья осуществляет контроль работы участка промера ткани и разбраковки фурнитуры.
  10. Определяет сортность поступающего сырья.
  11. Оформлять документы на некачественное сырье оформлять и проводить испытание тканей по физико-механическим показателям.
  12. Вести учет некачественной ткани по сортам.
  13. По результатам анализа сырья выдавать в цеха информацию по припускам настила, режимы ВТО характеристику каждого рисунка, а стяжки осыпаемости наличие ворса.
  14. Осуществлять контроль за правильностью маркировки, упаковки и транспортировки каждого поступающего сырья.
  15. Своей работе ОК руководства ГОСТами ТУ и методическими документами.

Бухгалтерия

Подчиняется председателю совета директоров и генеральному директору предприятия.

Основные задачи

Ведение бухгалтерского учета всех операций.

.Производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

.Составление отчета баланса по всем видам деятельности предприятия. Осуществление всех финансовых кассовых и банковских операций контроль за сохранностью собственности правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей.

Основные функции

  1. Контролировать своевременное оприходование материальных средств поступающих на фабрику. Принимает документы по приходу и расходу проверяет правильность их управления.
  2. Контролирует движение сырья и материала топлива запасных частей, малоценного и бывшего износившегося инвентаря на основе данного учета контролирует учет в производстве сырья вспомогательного материала а также обеспеченность их специальность.
  3. Проводит инвентаризацию материальных товарных ценностей и всех статей баланса контролирует счета выставленные к оплате поставщиками. Получение материальных ценностей по этим счетам и своевременную их оплату принимает отчеты движения готовой продукции от кладовщиков склада, своевременно выписывать счета на реализацию готовой продукции. Постоянно контролирует представление счетов к оплате и расчета по счетам. Проверяет правильность отнесения затрат на себестоимость товарной продукции вспомогательного производства, выявляет отклонения от плановой себестоимости. Ведет полный учетный затрат на производстве и калькуляцию производственной продукции составляет отчет по раскрою тканей после обработки карт раскроя их оформления и комплектности ведет баланс кроя и готовой продукции по предприятию.

Контролирует соблюдение штатной дисциплины по соблюдению штатного расписания контролирует своевременное соблюдение документов по расчетам с рабочими и служащими расчетную группу. Принимает, регистрирует документы о предоставлении по налогам рабочих и служащих. Определяет размер пособий по нетрудоспособности. Начисляют оплату по больничным листам. Производит удержание из заработной платы в размерах установленных законом. Подоходный налог и пенсионный фонт Обеспечивает подготовку представления в сроки установленной статистикой годовой квартальной и месячный бухгалтерские отчеты. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета в бригадах и труда. Применяют меры предупреждения растрат, недостачи и в незаконном расходовании денежных средств и ценностей и других должностных лиц. Проводит анализ хозяйственной деятельности предприятия с целью выявления возможного дополнительного выпуска и повышения эффективности производительности. Совершенствование системы обработки учетной информации. Установление порядка заполнения и прохождения нормативной документации. Вести учет с выпуска готовых изделий экспериментального цеха по ассортименту и по распределению всех затрат по себестоимости. Ежемесячно вести учет затрат сырья на изделия в ассортимент в изделие. Вести ведомость затрат по заработной плате основной дополнительной для начисления себестоимости выпущенной товарной продукции.

Вести расшифровку по заработной плате по видам оплат и по видам категории составлять ведомости прочих затрат по удержанию разрабатывать банковские документы. Производить прием и выдачу денежных средств получать наличные деньги из Госбанка выписывать платежные поручения и требования. Внедрять передовые формы и методы бухгалтерского учета на основе широкого применения вычислительной техники. Производить своевременное начисление и перечисление государственных налогов, отчисление от прибыли и других платежей в бюджеты областной, городской и федеральный.

Контролировать своевременное зачисление дебиторской и начисление кредиторской задолженности предприятия.

Контролировать обоснованность и списание с бухгалтерского баланса недостач потерь дебиторской задолженности и других средств.

Контролировать правильность проведения и оформление в установленном порядке переоценки товарно-материальных ценностей осуществлять совместно с другими службами экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия с целью выявления внутрихозяйственных резервов проводится анализ себестоимости продукции при подсчете рентабельности моделей.

Расходование прибыли:

Часть прибыли от реализации продукции остается на предприятии для создания фонда экономического стимулирования его величина определяет экономическую самостоятельность предприятия и его жизнедеятельности. Этот фонд подразделяется на фонд материального поощрения и фонд социального развития производства. Отчисления в эти фонды производится от прибыли утвержденным нормативом. Бухгалтерия разрабатывает финансовый план основной частью финансового плана является баланс расходов и доходов источником доходов является прибыль и другие внутренние источники доходов поступление из внешних источников. В расходной части финансового плана предусматриваются расходы и перечисления этих затрат на капитальный ремонт увеличение оборотных средств, отчисление на образование фондов развития производства техники на фонд материального поощрения на фонд социального развития и образование общего фонда заработной платы.

Отдел снабжения и сбыта

Основные обязанности отдела: материально-техническое обеспечение предприятия, отдел подчиняется генеральному директору, исходными данными при составлении плана материально-технического снабжения является производственная программа предприятия, а также нормативная база с учетом снижения норм расхода материалов.

Основные задачи

  1. Определение потребности фабрики в материальных ресурсах (ткань, фурнитура).
  2. Составление сводных заявок на их потребность.
  3. Систематическое уточнение запаса материала по ассортиментам.
  4. Обеспечение бесперебойной вывозки грузов из пунктов получения.
  5. Обеспечение производства запасными частями оборудованием, строительными материалами.
  6. Контроль за выполнением ценных договоров.
  7. Организация сбыта нерациональных остатков ткани, неиспользованных в производстве.
  8. Участие в работе ярмарок по подбору ткани.
  9. Учет ткани по артикулам, сортам, количествам.
  10. Упорядочивание складских.
  11. Обеспечение его меркой маркой и другими современными средствами учета и средствами.
  12. Установления строгого контроля за движением материальных ценностей на складе готовой продукции все виды занесены в компьютер по ассортиментам размерами количеству цвету.
  13. Внесены данные на покупателя на него выписываются данные.
  14. Принимать участие в работе по реализации выявленных излишков сырья осуществлять контроль за наличием материала и фурнитуры на складе с целью своевременного выполнения.
  15. Составлять и направлять претензии поставщикам при нарушении ими договорных обязательств.
  16. Обеспечивать подачу контейнеров, ящиков, автомашин к складу готовой продукции при отправке продукции.
  17. Оформлять на ответы претензии потребителей.
  18. Участвовать при просмотре выставок-продаж.
  19. Работать с таможней для получения грузов от фирмы «Меджин».
  20. По требованию таможни ликвидировать межлекальные выпады.

Обязанности заведующего складом

  1. Осуществлять руководство работами по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей.
  2. Производить рациональное размещение на складах и следить за режимом хранения.
  3. Обеспечивать учет товарно-материальных ценностей и соблюдать правила оформления сдачи приходно-расходных документов.
  4. Следить за наличием и исправностью противопожарных средств за оснащением складов стеллажным оборудованием и средствами механизации.
  5. Составлять отчет по приходу и расходу ежемесячно и поставки готовой продукции.
  6. Организовать отпуск материально-товарных ценностей всем участникам и сторонним организациям.
  7. Организовывать погрузку в контейнера, машины и не допуская сверхнормативных простоев.

Экспериментальный цех

Основные задачи экспериментального цеха

Подготовка и разработка новых моделей конструктор прорабатывает оригиналы проверяет их и размножает по размерам совместно с лаборантами, прошивают пробные единицы, предлагают методы обработки по узловой обработке технологии изготавливают в группе лекальщики необходимое количество комплектов лекал для раскройных цехов и швейных цехов.

Обязанности технолога экспериментального цеха

Составляет техническую документацию на новую модель, проверяет соответствие рисунков, составляет форму на фурнитуру моделей, подсчитывать сложность обработки на каждый узел, участвовать в подборе новых моделей, проверяет качество изготовляемых моделей и образцов эталонов в соответствии с ГОСТами, составляет документацию для заработной платы, контролирует выполнение норм выработки лаборантами, ведет учеты по индивидуальным заказам, контролирует готовность моделей. Задача, обязанности конструктора разработка новых конструкций моделей в соответствии с направлением моды. Составляет графики по готовности моделей для запусков производства, проверяет и уточняет механическую документацию, готовит лекала для проработки новых партий, оригиналы прорабатывают с технологами швейного цеха и лаборантами новые узлы рекомендуют свои методы обработки участвуют в подборе для сырья моделей, готовят зарисовки моделей и описания внешнего вида, принимают участия в работе художественного совета и приемки пробных партий. Конструктор должен изучать опыт отечественных и зарубежных фирм.

Группа САППОР - система автоматических плановых расчетов, разрабатывают плановые нормы, расходы тканей на единицу изделия, составляют спецификацию деталей, готовят зарисовки, раскладки лекал (на компьютере), для раскройного цеха готовят рекомендации по раскладкам.

Подготовительный цех

Самостоятельное структурное подразделение подчиняется начальнику производственного отдела. Цех создан для улучшения подготовки материалов к запуску в производство правильного использования и хранения сырья и фурнитуры

Организация технологического процесса связан с выполнением следующих работ распаковка и подсортировка количественных и качественным приемам материала, комплектованием и подачи материалов в раскройный цех. Измерение длины и ширины ткани, одновременно с промером осуществляют качественную разбраковку ткани. От производственного отдела цех получает плановое задание по моделям, график прохождения пробных партий, конфекционные карты на каждое задание. Кладовщики фурнитуры набирают по моделям необходимое количество фурнитуры. Кладовщики подбирают ткани, маркировки, согласно расчетной карте, все в комплекте передается к расчету фурнитурщице швейного цеха.

Раскройный цех

Цех выполняет следующие функции настилание ткани, раскладка деталей, разрезка деталей кроя. Нумерация кроя в комплекте с маршрутными листами и фурнитурой. Тесная взаимосвязь с другими цехами и отделами. От производственно-технического отдела цех получает плановые задания и документ для раскладки ткани, карты раскроя на каждый настил, задачу на выдачу кроя в швейные бригады, из подготовительного цеха получает расчеты ткани, основные и вспомогательные по модели.

Основная задача раскройного цеха

Обеспечить швейные цеха поточным кроем деталей по модели в установленные плановым заданием сроки в нужных объемах.

Должностные обязанности начальника цеха

1. Организовать производственную и техническую деятельность цеха.

2.Доводить производственные задания для цехов, проверять качество работы.

3.Обеспечивать выполнение плановых заданий по объему производства в данном ассортименте в соответствии с ГОСТом.

.Обеспечивать правильную эксплуатацию оборудования, производительную работу цеха.

.Обеспечивать экономное использование сырья, электроэнергии, снижать производственные затраты на единицу изделия.

.Своевременно организовать проведение инвентаризации.

.Обеспечивать сохранность материальных ценностей.

.Подбирать и расставлять кадры.

.Организовывать работу по повышению уровня технических знаний рабочих.

.Контролировать работу мастера и цеховых служб.

.Контролировать соблюдение технологической и трудовой дисциплины. Контролировать соблюдение рабочими правил и норм по ТБ и охране труда.

.Анализировать результаты работы цеха и принимать меры по устранению недостатков.

Обязанности инженера-технолога

Разрабатывать и внедрять технологические процессы и режимы производства на выпускаемой цехом продукции. Составлять планы размещения оборудования, технологического оснащения и организации рабочих мест, рассчитывать производственную мощность и загрузку оборудования. Доводить до сведения каждого рабочего нормы выработки и технические условия на выполнение операций.

Составлять схемы разделения труда, инструкционные карты. Внедрять технически обоснованные нормы времени, снижать трудоемкость изделий, осуществлять проработку пробных партий в производственных условиях. Изучать передовой опыт на витке технической информации по совершенствованию производства, следить за своевременным обеспечением производства лекал, документации, приспособлений и оборудования, обучать особенностям обработки новых модулей мастеров, рабочих, организовывать обучение рабочих передовым методам труда и смежным операциям, добиваться повышения их квалификации.

Осуществлять контроль по соблюдению технологической дисциплины, анализировать причины выпуска бракованной продукции. Принимать меры по устранению дефекта. Составлять закрепительные ведомости по начислению заработной платы.

Должностные обязанности мастера цеха

Несет ответственность за выполнение плана на производстве. За низкое качество продукции, за допущенный брак. За нарушение технологии и ТБ рабочими несет материальную ответственность за сохранность материальных ценностей за соблюдение маршрутной системы. Мастер обязан создавать условия для выполнения и освоения норм выработки. Проводить инструктаж по ТБ, выявлять причины по невыполнению норм выработки. Выявлять и оперативно устранять причины нарушения ритмичности. Следить за правильностью расчета заработной платы, обеспечивать правильное оформление документов по учету рабочего времени табелем выработки заработной платы, следить за рациональным режимом труда и отдыха, обеспечивать трудовую дисциплину и чистоту на рабочих местах, принимать участие в проработке партий новых моделей и участвовать в запуске.

Заключение


В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации телом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

Список литературы


  1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993.
  2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада. Лтд», 1996.
  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. - М.: «Фирма Гардарика», 2003
  4. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2002.
  5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2001
  6. Зайцев О.А., Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 1998.
  7. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. - М.: «ДеКа», 1997.
  8. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.
  9. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская деловая литература, 1998.
  10. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. - М.: ВО Агропромиздат, 1999.
  11. Менеджмент организации. Учебное пособие /Румянцева З.П., Саломатин НА, Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2000.
  12. Менеджмент организации. Учебное пособие/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995.
  13. Менеджмент систем качества: Учебное пособие/ М.Г.Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов и др. - М.: ИПК «Изд. стандартов», 1997.
  14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоура Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998.
  15. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 1984.
  16. Паркинсон, Нортког С., Рустомжи М.К. Искусство управления. - Л.: Лениздат, 1992.
  17. Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. - М., 1994.
  18. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест. - Н./Новгород: ИКЧП, 1992.
  19. Телор Фредерик Уинслоу, Менеджмент. - М., 1992.

Приложение


Сравнительные характеристики типов структур управления

Бюрократический типОрганический типЧетко определенная иерархияПостоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблемСистема обязанностей и правСистема норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласованийРазделение каждой задачи на ряд процедурПроцессный подход к решению проблемОбезличенность во взаимоотношенияхВозможность самовыражения, саморазвитияЖесткое разделение трудовых функцийВременное закрепление работы за интегрированными проектными группами


Введение управленческий технический бухгалтерия сбыт «Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ