Анализ учета затрат на качество на примере предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

 

Содержание

Введение

1.Теоретические аспекты экономической сущности понятия качества

1.1Составляющие элементы теории управления затрат на качество

1.2 Классификация затрат на качество в финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия

1.2Оценка эффективной работы системы управления качеством продукции

2. Анализ учета затрат на качество на примере предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

2.1Общая характеристика предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

.2Анализ и оценка затрат на качество

2.3 Выявление недостатков организации системы учета затрат на качество на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

. Направления совершенствования системы учета затрат на качество на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

.1 Мероприятия по совершенствованию системы учета затрат на качество

.2 Эффективность предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Качество - политическая, нравственная и экономическая категория. Именно качество является основным условием укрепления национальной экономики. В этом убеждает опыт передовых стран мира.

Инструментом успешного решения проблемы качества на уровне предприятий и организаций является внедрение систем качества, соответствующих стандартам ИСО серии 9000. Сертификат, подтверждающий это соответствие, является в рыночных условиях чрезвычайно необходимым условием конкурентоспособности производимой продукции.

Умело организованный учет и анализ затрат на качество является источником значительной экономии для предприятия и служит реальным инструментом увеличения прибыли.

Существующая на российских предприятиях система бухгалтерского учета и отчетности не позволяет выделить затраты на обеспечение качества из общей суммы производственных затрат. Следствием этого является распространенное, прежде всего среди руководителей предприятий, мнение, согласно которому затраты на качество сравнительно несложно определить простым суммированием заработной платы работников службы качества, премий рабочим за бездефектное изготовление продукции, учтенных потерь от брака и признанных рекламаций. Однако такое мнение не отражает действительного положения дел. Именно поэтому при практическом применении стандартов ИСО, вопросы, связанные с оценкой и учетом затрат на качество, вызывает наибольшие трудности.

Система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими внутри организации особенностями имеет слишком мало шансов на успех.

Актуальность темы работы обусловлена тем, что управление качеством определяется его направленностью на обеспечение такого уровня качества продукции и услуг, который может полностью удовлетворять все запросы потребителей. В этой связи наибольшую актуальность приобретают исследования процесса формирования качества функционирования предприятия, а также снижение затрат на качество, поскольку этим свойством в значительной степени определяется динамика его эволюции.

Объектом курсовой работы является - ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».

Предметом - система управления затратами на качество реализуемой продукции.

Целью данной курсовой работы является исследование экономических проблем оценки качества продукции.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

) рассмотреть теоретические аспекты управления затратами на качество;

) проанализировать деятельность предприятия по управлению затратами на качество;

) предложить мероприятия по совершенствованию системы учета затрат на качество продукции предприятия.

Применительно к данному исследованию особую ценность представляют труды таких ученых как: Адлер Ю.П., Алибеков Ш.И., Варакута С.А., Гиссин В.И., Егорова Е.С., Керимов В.Э., Кивистик Т. Д., Москвин В. А., Пономарева О.С., Серегин В.Э., Спицнадель В.Н. и др.

Теоретические аспекты экономической сущности понятия качества

1.1 Составляющие элементы теории управления затрат на качество

Первые попытки установить сущность качества были сделаны философами. Так, Аристотель определил качество как существенную определенность объекта, в силу которой он является данным, а не другим объектом. Таким образом, по мнению Р. Пирсинга, качество является воображаемой характеристикой и утверждением, справедливость которого проверяется не процессами мышления [5, c.61].

Согласно философской интерпретации понятия качества по А.И. Фролову, эта категория «есть существенная определенность предмета, в силу которой он является данным, а не иным предметом и отличается от других предметов» [22, c.21]. Москвин В.А. сформулировал понятие «качество продукции», приемлемое для бизнес-сообщества. Качество продукции - это совокупность ее характеристик, отражающих необходимые потребительские свойства [14, c. 114].

Как экономическую категорию, понятие качества определяли многие исследователи. Так, например, А.И. Савостин: «качество - это способность машины или ее механизмов и отдельных деталей выполнять возложенные на нее функции» [6, c.37]. Д.С. Львов утверждает, что качество - «это заранее установленная совокупность свойств машин и оборудования, стабильно сохраняемая в определенных пределах в течение регламентированного срока ее службы с заданными режимами работы и условиями эксплуатации» [15, с. 22].Эти понятия, по мнению автора, затрагивают только технические свойства оборудования. В. Пухальский уточняет предыдущее определение: «Качество - это совокупность свойств продукции или услуг, позволяющих в максимальной степени удовлетворить потребности человеческого общества при минимальном для него ущербе от существования данной продукции на протяжении всего жизненного цикла» [22, с. 93]. Обобщенным определением всех рассмотренных понятий служит определение, данное Ю.П.Адлером: «Качество - это то, что удовлетворяет потребителя» [5, c.28]. Первые разработки относительно учета затрат на качество появились в Америке в 1930-е гг. в работах Шухарта, Майера и Крокета [18, c.73]. По мнению Дж.Х. Харрингтона, затраты на качество являются общим знаменателем (деньги), понятным и близким руководству высшего звена фирмы. Кросби Ф., изучая вопросы стоимостной оценки качества, делает вывод, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, то есть прибыль снижается из-за потерь брака, переделок и ремонта [33, c.36].

Примерный перечень составляющих элементов затрат на качество приведен в таблицах 1.1.1.-1.1.3. Из таблицы 1.1.1 видно, что общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные мероприятия, затрат на контроль и потерь (внешних и внутренних) [19, c.57]. С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и, соответственно, их сумма - общие затраты на качество.

Таблица 1.1.1

Затраты на предупредительные мероприятия

1. Управление качествомЗатраты на планирование системы качестваЗатраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технических характеристиках материала, процесса, продукта2. Управление процессомЗатраты на установление средств управления процессомЗатраты на изучение возможностей процессаЗатраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству3. Планирование качества другими подразделениямиЗатраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по Качеству 4. Контрольное и измерительное оборудованиеЗатраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов)Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов)Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции. Не при каких условиях в данную категорию не включаются затраты, связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования5. Обеспечение качества поставокЗатраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставкиЗатраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материаловЗатраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества6. Аудит системы качестваЗатраты на внутренний аудит качестваЗатраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом7. Программа улучшения качестваЗатраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество8. Обучение вопросам качестваЗатраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества9. Прочие затратыЗаработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями

Под затратами на обеспечение качества следует понимать все затраты, произведенные для удовлетворения установленных потребителем требований к качеству продукции или услуг. Поскольку цену на продукцию определяет рынок, то меньшая себестоимость выпускаемой продукции на конкретном предприятии, позволяет получить предприятию большую прибыль и соответственно больше возможности для дальнейшего развития бизнеса.

Категоризация этих элементов в основном условная и незначительные различия в деталях встречаются в разных организациях. Это не существенно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество - чисто внутренняя деятельность компании. Действительно, важно то, чтобы внутри компании взаимопонимание и согласие по деталям было однозначным [33, c. 26].

Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком [32, c.189]. В действительности, невозможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время, как некоторых можно избежать. Последние - это те, которые могут исчезнуть, если будет отсутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшится [33, c.27].

Можно избежать затраты на:

-неиспользованные материалы;

-доработку и/или переделку дефектов (исправление дефектов);

-задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным продуктом;

-дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов;

-риски, в том числе по гарантийным обязательствам;

-потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя [39, c.104].

-

Таблица 1.1.2

Внутренние затраты на дефект

1. ОтходыСтоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывозЛиквидационная стоимость отходов производства не включается. Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика2. Переделки и ремонтЗатраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству посредством переделки, либо ремонта, либо и тем и другимЗатраты на повторное тестирование и инспекции после переделок и ремонта3. Анализ потерьЗатраты на определение причин, возникших несоответствий требованиям по качеству4. Взаимные уступкиЗатраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям5. Снижение сортаЗатраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям6. Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиковЗатраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались негодными

Неизбежные затраты - это те, которые еще необходимы как страховка, даже если уровень дефектности очень низкий. Они используются для поддержания достигнутого уровня качества [33, c.27].

Таблица 1.1.3

Внешние затраты на дефект

1. Продукция не принятая потребителемЗатраты на выявление причин отказа заказчика принять продукциюЗатраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции2. Гарантийные обязательстваЗатраты на замену неудовлетворительной продукции в течение гарантийного периодаЗатраты, вовлеченные в сервисные службы для коррекции продукции и восстановления удовлетворенности потребителя3. Отзыв и модернизация продукцииЗатраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования и изготовления4. ЖалобыЗатраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукцииЗатраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителяЗатраты на юридические споры и выплаты компенсаций

Затраты на контроль приведены в приложении 1.

Таким образом, в общем смысле, затратами на качество являются расходы, связанные с установлением уровня качества, его достижением в процессе производства, контролем, оценкой и информацией о соответствии продукции требованиям качества, надежности и безопасности, а также расходы, связанные с установлением отказов изделий на предприятии или в условиях его эксплуатации потребителем.

.2 Классификация затрат на качество в финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия

Основными факторами, определяющими конкурентоспособность продукции, являются ее качество и цена. Поэтому вопросы, связанные с обеспечением качества, не могут рассматриваться в отрыве от экономической деятельности предприятия [7, c.27]. Одним из вариантов измерения качества при оценке конкурентоспособности может являться учет затрат на качество. Производство продукции и услуг сопровождается издержками производства и обслуживания. Ошибочное представление о том, что производство продукции высокого качества определяется значительным увеличением затрат, являлось в прошлом одним из основных препятствий на пути создания более совершенных систем управления качеством.

Укрупненные затраты, связанные с качеством продукции, можно разделить на: научно-технические, управленческие, производственные.

Научно-технические и управленческие подготавливают, обеспечивают и контролируют условия производства качественной продукции, т.е. как бы предопределяют наличие и величину производственных затрат.

В общем случае управленческие затраты, связанные с гарантией качества изделия, включают в себя:

-транспортные - внешние и внутренние перевозки сырья, комплектующих и готовой продукции;

-снабженческие - закупка запланированного по видам, количеству и качеству сырья и комплектующих материалов;

-затраты на подразделения, контролирующие производство;

-затраты, связанные с работой экономических служб, от деятельности которых зависит качество продукции: плановый отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и др.;

-затраты на деятельность других служб аппарата управления предприятием, которые в различной степени связаны и влияют на обеспечение качества продукции, особенно управление кадрами, в функции которого входит набор персонала, повышение его квалификации и проверка соответствия требуемому уровню и условиям.

Методы определения, планирования и учета затрат на качество являются важной составной частью TQM. Именно поэтому в проекте стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г. предусмотрено обязательное определение затрат на качество [22, с.81]. Система качества, в которой отсутствуют экономические механизмы обеспечения и улучшения качества, не может быть эффективной.

Известно, что оценкой затрат на качество занимались многие известные ученые США и Японии: А. Фейгенбаум, Э. Деминг, Дж. Джуран, К. Исикава, Г. Тагути, Ф. Кросби [18, с.41].

В России ленинградская школа ученых-экономистов под руководством Е.М. Карлика разработала свою классификацию затрат на качество. Они разграничивали затраты на повышение уровня качества и на обеспечение необходимого качества. Классификация охватывала все стадии создания и потребления продукции, но результаты не нашли широкого практического применения. Затраты по качеству в разной литературе классифицируются по самым разным системам классификации. Приведем классификацию Ю. Куликова, который разделил затраты на качество по признакам классификации, в табл. 1.2.1 [22, с.35].

Таблица 1.2.1

Классификация затрат на качество по различным признакам

Признаки классификацииГруппа затратПо целевому назначениюНа улучшение качества На обеспечение качества На управление качеством На создание системы качестваПо экономическому характеру затратТекущие и единовременныеПо виду затратПроизводительные и непроизводительныеПо месту определенияПрямые и косвенныеПо возможности учетаПоддающиеся прямому учету Не поддающиеся прямому учету Экономически нецелесообразно учитыватьПо стадиям жизненного цикла продукцииНа качество при разработке продукции На качество при изготовлении продукции На качество при использовании продукцииПо отношению к производственному процессуНа качество в основном производстве На качество во вспомогательном производстве На качество при обслуживании производстваПо возможности оценкиПланируемые и фактическиеПо характеру структурированияПо предприятию По производству По видам продукцииПо объемам формирования и учетаНа продукцию На процессы На услугиПо субъектам экономических отношенийУ поставщиков сырья, организаций и потребителя товараПо виду учетаОперативный Аналитический Бухгалтерский Целевой

Данная классификация так же имеет ряд недостатков [3]. Во-первых, в признаке - по целевому назначению - отсутствуют затраты на планирование качества; во-вторых, выделение отдельно затрат на создание системы качества нецелесообразно, поскольку эти затраты так же подразделяются на четыре основных составляющих менеджмента качества [3]: планирование, обеспечение, управление и улучшение качества. Не выделены затраты, которые имеют наибольшее значение для коммерческой стратегии фирмы - постоянные (содержание основных фондов) и переменные (сырье, оплата рабочей силы, энергии) [3].

Таким образом, затраты на улучшение качества - это затраты, направленные на удовлетворение предполагаемых требований потребителя. Затраты на качество могут быть минимизированы, однако любая мысль о том, что они могут быть сведены к нулю - это заблуждение. Правильное измерение качества - первоочередная задача администрации предприятия, и поэтому руководство должно разработать наиболее рациональный подход к учету средств, затраченных на обеспечение качества и конкурентоспособности продукции.

.3 Оценка эффективной работы системы управления качеством продукции

В современных условиях работа любой организации не может быть успешной без постоянного совершенствования деятельности, направленной на улучшение качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Однако добиться успеха можно, осознавая, что стремиться к качеству - процесс непрерывный, требующий постоянного движения вперед. Оценивать уровень своей деятельности, сравнивать себя с лидерами, определить сильные и слабые стороны, спланировать мероприятия по улучшению деятельности и обеспечению эффективности их выполнения, привлечь к этой работе всех работников предприятия - все это возможно, благодаря самооценке.

Существует огромный набор инструментов, предназначенный для специалистов в области совершенствования контроля системы качества продукции. Если к этому добавить систему показателей и другие элементы совершенствования, то получается мощное средство для улучшения процессов. Главная проблема - определить, какой метод (инструмент) нужно использовать в каждой конкретной ситуации.

Первый и самый важный критерий - соответствие метода поставленной цели. Для обсуждения методики целесообразно обратиться к общей модели совершенствования качества продукции. Совершенствование представляет собой цикл, который должен идти непрерывно. Каждую фазу цикла этого процесса можно считать начальной. Все вместе представляет собой законченную систему улучшения показателей, которая выявляет зазоры, устанавливает приоритеты, внедряет улучшения и анализирует полученные результаты. В итоге выявляются новые зазоры между идеальным и существующим процессами и цикл замыкается. Первая задача, следовательно, - запуск этого цикла, как неотъемлемой части общей организации работы по постоянному улучшению. Следующая задача - выбор правильного инструмента для выполнения работ [5, c.44].

Цель функционально-стоимостного анализа, как инструмента системного исследования потребительских свойств объекта и затрат на его разработку, производство и эксплуатацию состоит в развитии полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление, т.е. в выборе наиболее благоприятного для потребителя и производителя, если речь идет о производстве продукции, варианта решения задачи о качестве продукции и ее стоимости.

Основными принципами применения ФСА являются:

-функциональный подход к объекту исследования;

-системный подход к анализу объекта и выполняемых им функций;

-исследование функций объекта и их материальных носителей на всех стадиях жизненного цикла изделия;

-соответствие качества и полезности функций продукции затратам на них;

-коллективное творчество.

Концептуальная схема метода ФСА представлена на рис 1.3.1.

Рис. 1.3.1. Концептуальная схема ФСА-метода

Математически цель ФСА можно записать следующим образом:

оценка качество затрата

ПС/З=max, (1.3.1)

где ПС - потребительная стоимость анализируемого объекта, выраженная совокупностью его потребительных свойств (ПС = ån·ci), а З - издержки на достижение необходимых потребительных свойств.

Таким образом, понятие «качество» является многогранным. Оно включает качество организации, экономических расчетов, технологического оборудования и технологии производства, экологических параметров, социально-психологических отношений, этических норм, правовых, политических отношений. Каждая составляющая качества вносит свой вклад в общее качество продукции.

2. Анализ учета затрат на качество на примере предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

.1 Общая характеристика предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Полное фирменное наименование Общества: Открытое Акционерное Общество Транспортно-экспедиционная фирма «КАМАтранссервис».

Адрес Общества: 423800, Республики Татарстан, г. Набережные Челны, Промышленно коммунальная зона, индустриальный проезд, 62/21.

Основными видами деятельности являются:

осуществление технологических, городских, пригородных, междугородних и международных перевозок грузов автомобильным транспортом, предоставление экспедиционных услуг;

осуществление городских, пригородных и междугородних пассажирских перевозок;

оказание сервисных услуг по техническому обслуживанию, текущий и капитальный ремонт всех видов автотранспортной техники, ремонту узлов и агрегатов.

Целью создания фирмы является извлечение прибыли и использование ее в интересах участника Общества, а также насыщение рынка товарами и услугами.

Поставщиками ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» являются: ТЗК «КамАЗа» поставляет топливо, запасные части к автомашинам, ТФК «КамАЗа» поставляет запасные части, Автодорстрой-Н поставляет топливо, запасные части; ООО «Гомон», ООО «Фарт-М», Фирма «Камаинструмент».

Сторонние организации пользуются 5-8% предоставляемых услуг фирмы. Они используют наличную форму оплаты труда, либо осуществляют взаимозачет. Среди сторонних организаций выделяются организации и населения г. Набережные Челны и Прикамского региона, также организации других регионов, например, таких как компания «Филипп-Морс», ОАО «Лаверна». Для удобства клиентов создается сводное расписание доставки, которое формируется исходя из желания клиентов, возможности компании и нахождения компромиссов, удовлетворяющих обе стороны.

Основными потребителями услуг фирмы ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» являются дочерние общества ОАО «КамАЗ» которые расплачиваются за оказанные услуги внутрикорпоративными обязательствами (ВКО).

На рисунке 2.1.1. изображена структура подвижного состава ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».

Рис. 2.1.1. Структура подвижного состава ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» (%)

Структура состоит из: грузового транспорта 64%, специального транспорта 9%, автобусов 15%, легкового транспорта 12%.

Таким образом, ОАО ТЭФ «КТС» является крупнейшим в Республике, имеет более 1000 единиц техники разных марок.

2.2 Анализ и оценка затрат на качество

Рисунок 2.2.1. отражает все затраты на качество ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» и их соотношение согласно классификации: затраты на соответствие сопоставлены с затратами на отказы.

В 2010 году уровень затрат на отказы снизился до 660 тыс., а уровень затрат на соответствие составил 90 тыс. руб. или 12% от затрат на отказы. В 2008 и в 2009 годах затраты на соответствие составляли около 4% от общих затрат на качество, что является положительным моментом в деятельности данного предприятия.

Рис.2.2.1. Динамика затрат ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» на качество за 2008-2010 гг. по видам затрат (тыс. руб.)

Из рис. 2.2.1. видно, что максимальный уровень затрат на отказы был достигнут в 2009 году, это произошло по причине отсутствия резервов снижения затрат на качество.

Более подробно динамика затрат на обеспечение качества транспортных услуг отражена на рис. 2.2.2.

Рис. 2.2.2. Динамика затрат на обеспечение качества транспортных услуг ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» за 2008-2010 гг. (%)

Соотношение затрат (см. рис. 2.2.2.) на предупреждение дефектов к общим затратам на обеспечение качества продукции показывает долю средств израсходованных на мероприятия для устранения причин потенциального несоответствия или других нежелательных ситуаций. За исследуемый период данное соотношение на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» составляет по 10% за 2008 и 2009 годы и 8% за 2010 год, нормой является 40%-ный уровень затрат, поэтому в данном случае наблюдается экономия на затратах на предотвращение дефектов.

Соотношение затрат на проведение контроля качества и затрат на обеспечение качества продукции ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» равно 54% и 56% в 2008 и в 2009 годах соответственно, т.е. наблюдается перерасход по затратам на контроль, так как оптимальный уровень должен составлять 25%. В 2010 году он составил 18%, что является положительной тенденцией. Соотношение затрат на устранение брака составило 36% и 34% в 2008 и 2009 годах, что является нормой (35%) по мнению специалистов по затратам на качество, а в 2010 году - 74%, что является последствием негативной тенденции в плане осуществления контроля качества услуг.

Оптимизационная задача поставленная специалистами по качеству ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» не соотносится в полном объеме в 2008 году: 10%:54%:36%, в 2009 году: 10%:56%:34%, в 2010 году: 8%:18%:74%. Это говорит о перерасходовании средств на создание системы менеджмента качества, вложенные средства не повлекли за собой снижение затрат на устранение ошибок.

Как видно из рис. 2.2.2., затраты на контроль и затраты на устранение ошибок носили более постоянный и планомерный характер, а затраты на предупреждение дефектов в 2010 году - скачкообразный, что такого рода изменения связаны с тем, что на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» не тщательно проработан план внедрения системы менеджмента качества, что повлекло за собой дополнительные затраты.

По классификации А. Фейгенбаума, затраты на качество делятся на:

1. Расходы на проведение предупредительных мероприятий.

. Расходы на оценку качества.

. Издержки вследствие отказов, вызванных внутренними причинами.

. Издержки вследствие отказов, вызванных внешними причинами.

В приложении 2 представлен сводный анализ затрат на качество за 2008-2010 гг. Из таблицы приложения 2 видно, что наибольший удельный вес по затратам на качество за все три года приходился на внутренние и внешние отказы, что теоретически является положительной тенденцией, которая поможет в дальнейшем предприятию осуществить экономию затрат на качество согласно методике Джурана. На предупредительные мероприятия в 2008-2009 гг. приходилось около 4%, в отчетном году данный вид затрат на качество увеличился до 12%, что является неблагоприятной тенденцией. Это могло произойти по причине осуществления планово-предупредительного ремонта всего подвижного состава предприятия.

Таким образом, чтобы предприятие могло выжить в условиях конкуренции - необходимо сократить затраты на качество.

2.3 Выявление недостатков организации системы учета затрат на качество на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

С целью выявления недостатков организации системы учета затрат на качество на предприятии необходимо воспользоваться методом функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Итак, согласно принципа Эйзенхауэра (АВС), функции делятся на:

-А - главные, основные, полезные;

-В - второстепенные, вспомогательные, полезные;

-С - второстепенные, вспомогательные, бесполезные.

Таблица 2.3.1 стоимости деталей по смете затрат на качество предусматривает оценку весомости функций каждого вида детали во взаимосвязи с затратами на их обеспечение. В ходе диагностики по каждому виду детали все результаты были обобщены и поделены согласно структуре используемого автотранспорта: автобусы - 1, легковой - 2, специализированный - 3 и грузовой - 4. Таким образом, можно проследить профиль улучшения технического состояния автотранспорта в течение 2010 года.

Таблица 2.3.1

Распределение служебных функций деталей и их годности по принципу АВС

ДеталиФункцииИТОГО по деталиПредварительный вывод12341САВС1С-2СААА1С-3СБВВ1С-4ССВС3СУсовершенствоватьИТОГО по функции4С1С-2С--Предваритель ный выводЛиквидировать--Усовершенствовать--

Исследование качества технического состояния деталей показало, что значительное количество деталей автомобилей заменяется в эксплуатации по причине износа, т.е. они не пригодны и не функционируют (С).

При обработке данных в таблице 2.3.1 по отказам деталей автомобилей установлено следующее их распределение по уровню функционирования: износ - 1, разрушение - 2; прочие дефекты - 3; деформация - 4.

Анализируя дефекты деталей, возникающие при эксплуатации, следует иметь в виду, что каждая отдельная деталь подвержена различной нагрузке, виду деформаций и условиям смазки. Анализ дефектов деталей на предприятии производится с применением средств диагностики, что снижает затраты на техническое обслуживание и текущий ремонт на 5%, расход запасных деталей и материалов - на 10%, топлива и шин - на 20%. На средства диагностики в 2010 году ушло 25% затрат из всей себестоимости. Срок окупаемости средств диагностики в автотранспортном предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» около года, так как оно является крупным.

Схематически структуру отказов по причине нарушения функций можно представить в следующем виде (рис. 2.3.1.):

Рис. 2.3.1. Структура отказов в зависимости от уровня функционирования деталей ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» (%)

Итак, износ деталей в 2010 году составил наибольший процент - 53,4%; наименьший - деформация (растяжение, скручивание, изгиб) - 10,4% (4), разрушение (трещины, поломка, обрыв части детали) - 18,9% (2); другие виды дефектов - 17,3% (3). Для создания приборов, с помощью которых можно определить техническое состояние агрегата без разборки, необходимо, прежде всего, установить диагностирующий симптом, который характеризовал бы техническое состояние объекта, изменение в структуре объекта.

Диагностика различных деталей в общей их совокупности показала, что техническое состояние автомобиля в плане разрушений характеризуют структурные параметры (зазоры, межцентровые расстояния, прогибы, смещения, линейные размеры, состояние поверхностей сопрягаемых деталей и т. д.).

Взаимодействие автомобиля с внешней средой (дорожные, климатические и др. условия) изменяют его техническое состояние.

По причине того, что парк грузовых автомобилей предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» давно не обновлялся из-за высокой стоимости данного вида транспорта, то и процент разрушенных деталей вызвал различные неисправности и привел к непригодности автомобили, что отразилось на прибыли предприятия.

Прочие виды дефектов не привели к потере функций ни один вид транспорта предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» (см. табл. 2.3.1).

В свою очередь деформированные детали представляют наибольшую угрозу для дальнейшего функционирования для грузового транспорта и автобусов по причине их крупных габаритов.

Изменение структурных параметров агрегатов автомобиля имеет определенные закономерности, не изученные в полном объеме.

Распределения значимости наибольшего и наименьшего влияния факторов на простои подвижного состава ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» представлены на рис. 2.3.2.

Рис. 2.3.2. Распределения значимости наибольшего и наименьшего влияния факторов на простои подвижного состава ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» (%)

На основании рис. 2.3.2. (гистограммы) видно, что факторы X4, X5, X7, X8, X9 попали в зону факторов наибольшей значимости - это такие факторы как плохие погодные условия; несовершенная форма оплаты труда; несовершенная форма организации труда на грузовых объектах; плохое самочувствие работников; недостаточное финансирование отрасли.

Факторы X2, X1, X10 попадают в зону средней значимости - это такие факторы как недостаточная техническая оснащённость погрузки-выгрузки; отсутствие поддонов и тары; бюрократический аппарат управления.

В зону наименьшей значимости попали факторы X3, X6 - недостаточный контингент работников; несоответствие платы за пользование автомобилями.

По построенной гистограмме (см. рис. 2.3.2) видно, что наиболее всего на простой подвижного состава на объектах исследования влияют следующие факторы: плохие погодные условия; несовершенная форма оплаты труда; несовершенная форма организации труда на грузовых объектах; плохое самочувствие работников. В приложении 3 приведены проблемы и недостатки в процессе деятельности, которые требуется решить с целью повышения эффективности деятельности предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».

Однако не всегда ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» как перевозчик предоставляет качественные услуги. Занимаясь перевозкой грузов собственными транспортными средствами, практически не пытаются ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» оптимизировать сам процесс транспортировки. Хотя это можно было бы сделать посредством сбора консолидированного груза от нескольких отправителей, составления оптимальных маршрутов движения, подключения более эффективного вида транспорта на определенном этапе маршрута и т.д. Кроме того, недостатками являются:

. Изношенность подвижного состава.

Здесь следует остановиться не только на проблеме определения оптимального срока службы транспортных средств, занятых в перевозке грузов, но и на необходимости адекватного расчета их амортизации.

. Плохая информационная поддержка процесса перевозок.

К сожалению, при кажущейся «информатизированности» и «компьютеризированности» современной жизни, поток информации, сопровождающий процесс транспортировки, все еще далек от совершенства.

В целом, основными недостатками организации системы учета затрат на качество на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» являются:

1) рост процента разрушенных деталей, вызывающий различные неисправности и приводящий к непригодности автомобили, что отражается на прибыли предприятия;

) парк грузовых автомобилей предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» давно не обновлялся из-за высокой стоимости данного вида транспорта;

) рост простоев автотранспорта вследствие плохих погодных условий, несовершенной формы оплаты труда, несовершенной формы организации труда на грузовых объектах, плохого самочувствия работников предприятия;

) недостаточная техническая оснащенность погрузки-выгрузки;

) повышение стоимости, трудоемкости и времени обслуживания парка;

) недостаточное использование грузоподъемности транспортного средства;

7) недостаток информации о программных продуктах в сфере транспортной логистики.

Таким образом, причиной изменения технического состояния узла является износ. Но, пожалуй, определяют непосредственно по износу только техническое состояние шин, коробки передач, заднего моста, рулевого управления - по изменению высоты протектора, по зазорам в зубчатых передачах, в шарнирах и других сопряжениях. Величину неисправности узлов, агрегатов оценивают по изменению эксплуатационных показателей: расходу масла, прорыву газов в картер двигателя, шумам, температуре нагрева и др. Основными недостатками организации системы учета затрат на качество на предприятии являются: рост процента дефектных деталей, вызывающий различные неисправности.

3. Направления совершенствования системы учета затрат на качество на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

.1 Мероприятия по совершенствованию системы учета затрат на качество

Руководство ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» берет на себя ответственность за постоянное улучшение результативности деятельности компании путем:

-доведения до сведения персонала предприятия важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и нормативных требований, в т.ч. требований, относящихся к экологическим аспектам деятельности;

-разработки политики в области качества и контроля ее реализации;

-проведения анализа функционирования со стороны руководства;

-обеспечения всеми необходимыми ресурсами работ, связанных с разработкой, внедрением и функционированием системы учета затрат на качество.

Сильными сторонами в системе учета затрат на качество являются: учет основных внутренних и внешних потерь; разработка бюджета затрат на качество с участием финансово-экономических служб предприятия; работа по учету затрат на качество носит системный характер, так как потребители транспортных услуг предъявляют все более высокие требования к качеству обслуживания, кроме того, насыщенный рынок автоперевозок предоставляет потребителю широкие возможности выбора поставщика транспортных услуг по ценовой категории. Для того, чтобы предприятие ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» успешно конкурировало на рынке, необходимо не только поддерживать качество своих услуг на постоянно высоком уровне, но и разрабатывать новые, оптимальные схемы их осуществления.

Цель внедрения мероприятий по совершенствованию - снизить затраты на качество предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».

Достижение цели поможет руководству предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» привлечь заказчиков и завоевать устойчивое положение на рынке предприятия автотранспорта, а также решить проблемы, связанные со снижением затрат на качество и ускорением товародвижения, повышением эффективности и инвестиционной привлекательности компании, развитием транспортной инфраструктуры, развитием услуг, сопутствующих международным грузоперевозкам. <#"justify">Задачи, которые необходимо решить в первую очередь следующие:

1.Предоставить высшему руководству информацию о реальных внутренних и внешних потерях предприятия в денежном выражении.

2.Предоставить информацию об истинных причинах внешних и внутренних потерь на предприятии.

.Разработать программу снижения затрат на качество на предприятии.

.Предоставить предприятию эффективный механизм по выявлению внутренних резервов и увеличению прибыли за счет снижения затрат на качество.

Первоочередность перечисленных задач обусловлена созданием эффективной организации грузоперевозок.

Ожидаемые результаты внедрения мероприятий по совершенствованию затрат на качество.

1)Предварительная оценка полноты и достоверности существующего учета внешних и внутренних потерь на предприятии.

2)Организация и проведение обучения персонала предприятия.

)Оптимизация затрат на качество на предприятии.

)Выбор методики экономии при учете затрат на качество.

)Оценка уровня затрат на качество на предприятии за предыдущие периоды, в том числе уровень внешних и внутренних потерь предприятия.

)Анализ причин внешних и внутренних потерь. Резервы увеличения прибыли.

)Разработка конкретных рекомендаций по снижению внешних и внутренних потерь и экономии при планировании затрат на предприятии.

Внедрение мероприятий поможет решить следующие задачи с целью устранения недостатков в системе затрат на качество:

1.Создать определенные условия для работников, работающих на грузовых объектах.

2.Больше внимания уделять здоровью работников, повысить заработную плату.

3.Принимать участие в инвестиционных программах по финансированию отрасли грузоперевозок.

4.Внедрять конструкции различных навесов, препятствующих ухудшению работы грузового автотранспорта из-за погодных условий.

5.Оптимизировать процесс транспортировки грузов.

6.Устранить изношенность подвижного состава.

7.Улучшить информационную поддержку процесса перевозок.

8.Упростить построение маршрутов перевозок грузов.

Основные проблемы, которые могут возникнуть при внедрении мероприятий уменьшения затрат на качество следующие:

1)Методика расчета внешних и внутренних потерь в денежном выражении не позволяет связать снижение потерь с увеличением прибыли.

Например: при расчете потерь в затраты включается процент от повременной заработной платы, накладные расходы и т.д., однако при снижении потерь размер заработной платы и накладных расходов не снижается. Часто предприятия считают, что потери находятся на оптимальном уровне и их снижение невозможно без существенных вложений.

2)Руководители среднего и низшего звена не заинтересованы в раскрытии информации о реальных внешних и внутренних потерях.

3)Система управления предприятием предполагает жесткие санкции за брак, простои и другие внутренние потери. При этом информация о реальных причинах таких потерь отсутствует. Руководители среднего уровня не видят затрат на качество по своему подразделению, соответственно воспринимают систему как контролирующую. Поэтому стараются скрыть информацию.

)Система разрабатывается без участия финансово-экономических служб. Такая система не будет заслуживать доверия у высшего руководства. Экономисты будут постоянно критиковать такую систему. В конечном итоге система сведется к набору лишних отчетов.

)Система не учитывает основные внутренние и внешние потери. Так, например, при учете брака продукции не учитывается передельный брак (данный вид потерь может составлять до 70% всех внутренних потерь предприятия). Также могут не учитываться потери, связанные с невыполнением заявок потребителей и т.д.

)Отсутствуют классификаторы причин брака. Для эффективной работы по снижению внешних и внутренних потерь, необходимо знать причины брака. Без этого информация будет мало пригодна для практической работы

)Работа по учету затрата на качество не носит системный характер.

)Отсутствует Положения по учету затрат, не описан процесс обмена информацией, формы отчетов не информативны и не удобны в работе. Работа по снижению потерь не ведется.

)Умело организованный учет и анализ затрат на качество является источником значительной экономии для предприятия и служит реальным инструментом увеличения прибыли.

Таким образом, необходимо помнить, что система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими внутри организации особенностями имеет слишком мало шансов на успех.

.2 Эффективность предложенных мероприятий

Для решения задачи дальнейшей оценки эффективности системы качества необходимо определить следующее:

-объект оценки (процедура, процесс, элемент системы качества, система качества в целом);

-критерии оценки эффективности функционирования системы качества (цели непрерывного улучшения, к которым стремится предприятие);

-способ измерения и сравнения показателей эффективности функционирования системы качества с критериями эффективности;

-методы статистического анализа полученных результатов.

Мероприятия в 2009 году на 2010 год были разработаны с учетом типичного соотношения элементов затрат на качество (рис. 3.2.1.).

Рис. 3.2.1. Типичное соотношение элементов затрат на качество (%)

Затраты на качество в 2010 году составляли 750 тыс. руб., т.е. 0,32% от выручки и 9,13% от чистой прибыли. Согласно планам в 2010 году необходимо было увеличить затраты на предупредительные мероприятия на 7%.

Фактическое соотношение элементов затрат ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» на качество в 2010 году представлено на рис. 3.2.2.

Рис. 3.2.2. Фактическое соотношение элементов затрат

ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» на качество в 2010 году (%)

Расчет фактических показателей снижения затрат в 2010 году представлен в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1

Расчет фактических показателей снижения затрат ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» в 2010 году (%)

Наименование затрат Расчет уровня снижения затратУровень снижения затратЗатраты на потери (внешние и внутренние)69,6*30/100=20,8820,88% от начальной величины общих затрат на качествоЗатраты на контроль25,70*30/100=7,717,71% от начальной величины общих затрат на качествоЗатраты на предупредительные мероприятия4,70*30/100=1,411,41% от начальной величины общих затрат на качествоЭкономия100-20,88-7,71-1,41=7070% от начальной величины общих затрат на качество

Нагляднее это можно представить на графике (рис.3.2.3.).

За счет увеличения затрат на предупредительные мероприятия в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 7,3% удалось снизить начальную величину затрат на качество на 30% по отношению к 2009 году, что составило 8,5%-0,32%=8,18% от оборота (см. приложение 2).

Рис.3.2.3. Взаимосвязь между затратами на обеспечение достигнутого уровня качества и уровнем качества (%)

Расчет плановых показателей в 2011 году приведен в таблице, которые рассчитаны на основе данных таблицы 3.2.2.

Таблица 3.2.2

Расчет плановых показателей снижения затрат ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» в 2011 году (%)

№ п/пНаименование затрат на качествоРасчет плановой величины затрат1Затраты на потери (внешние и внутренние)61-61*20,88/100=48,262Затраты на контроль27-27*7,71/100=24,923Затраты на предупредительные мероприятия12-12*1,41/100=11,83

В расчете заложен уровень экономии 15%. Расчет эффективности предложенных мероприятий приведен в таблице 3.2.3 с учетом неизменности результатов по совершенствованию учета затрат, без учета фактической экономии, проведенных руководством ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» в 2010 году.

Таблица 3.2.3

Расчет плановой экономии от снижения планового уровня затрат ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» на качество за предыдущий период (%)

Наименование затрат Расчет уровня снижения затратУровень снижения затратЗатраты на потери (внешние и внутренние)48,26*30/100=14,4814,48% от начальной величины общих затрат на качествоЗатраты на контроль24,92*30/100=7,487,48% от начальной величины общих затрат на качествоЗатраты на предупредительные мероприятия11,83*30/100=3,553,55% от начальной величины общих затрат на качествоЭкономия100-14,48-7,48-3,55=74,5074,50% от начальной величины общих затрат на качество

Как видно из табл. 3.2.3, при неизменном уровне результатов по совершенствованию учета затрат на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» в 2011 году экономия по затратам будет составлять 74,5% благодаря эффективному планированию снижения затрат на качество за предыдущий отчетный период 2010 года. В 2011 г. снижение затрат на качество должно привести к 75% экономии при разработанном проекте-программе экономии планирования затрат на качество с учетом уже существующего экономического задела в наличии основных средств, приобретенных в 2010 году.

Таблица 3.2.4

Расчет экономии от снижения уровня затрат ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» на качество в 2011 году (%)

Наименование затрат Расчет уровня снижения затратУровень снижения затратЗатраты на потери (внешние и внутренние)63,25*25/100=14,4815,81% от начальной величины общих затрат на качествоЗатраты на контроль24,92*25/100=7,486,23% от начальной величины общих затрат на качествоЗатраты на предупредительные мероприятия11,83*25/100=3,552,96% от начальной величины общих затрат на качествоЭкономия100-15,81-6,23-2,96=7575% от начальной величины общих затрат на качество

Из таблицы 3.2.4 можно сделать вывод, несмотря на то, что затраты нельзя сделать равными нулю, снижение затрат на качество предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» в 2011 году не должно превышать уровня 30% или 225 тыс. руб. от общих затрат на качество в 2010 году, иначе это приведет к снижению экономии затрат на качество предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис», что будет являться отрицательным моментом в управлении всей системой затрат на качество.

Взаимосвязь между затратами на обеспечение достигнутого уровня качества и запланированным уровнем качества приведена на рис. 3.2.4.

Рис. 3.2.4. Взаимосвязь между затратами на обеспечение достигнутого уровня качества и запланированным уровнем качества ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» (%)

Из рис. 3.2.4. видно, что экономия в результате планирования затрат на качество в 2011 году составила 75%, что является более эффективным уровнем, увеличенным на 5% в отличие от фактического за 2010 год, составившего 70%.

Систематизация и статистический анализ результатов оценки эффективности функционирования объектов выявляет тенденции к улучшению или ухудшению, показывает стабильность или нестабильность процессов.

Согласно расчетам, экономия в результате планирования затрат на качество в 2011 году составила 75%, что является более эффективным уровнем, увеличенным на 5% в отличие от фактического уровня за 2010 год, составившего 70%.

Таким образом, внедрение мероприятий поможет решить следующие задачи с целью устранения недостатков в системе затрат на качество: создать определенные условия для работников, работающих на грузовых объектах; больше внимания уделять здоровью работников, повысить заработную плату; принимать участие в инвестиционных программах по финансированию отрасли грузоперевозок; внедрять конструкции различных навесов, препятствующих ухудшению работы грузового автотранспорта из-за погодных условий; оптимизировать процесс транспортировки грузов; устранить изношенность подвижного состава; улучшить информационную поддержку процесса перевозок; упростить построение маршрутов перевозок грузов.

Результаты расчетов по планированию экономии затрат на качество в 2010 году, снижение затрат на качество предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» в 2011 году не должно превышать уровня 30% или 225 тыс. руб. от общих затрат на качество в 2010 году, иначе это приведет к снижению экономии затрат на качество ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис», что будет являться отрицательным моментом в управлении всей системой затрат на качество.

Заключение

На большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы, которые в действительности не снижают величину прибыли, поэтому представляется логичным, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и представлены руководству подобно другим затратам.

Затраты на качество обычно делятся на следующие категории:

-затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);

-затраты на контроль, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

-внутренние затраты на дефект - затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);

-внешние затраты на дефект - затраты, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан (внешние потери);

-сумма всех этих затрат дает Общие Затраты на Качество.

В курсовой работе был проведен анализ затрат на качество предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис». Предприятие ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» ведет свою деятельность в соответствии с основным документом, регламентирующим процессы грузоперевозок, которым является Гражданский Кодекс РФ. Согласно расчетам, экономия в результате планирования затрат на качество в 2011 году составила 75%, что является более эффективным уровнем, увеличенным на 5% в отличие от уровня 2010 года, составившего 70%.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон РФ от 9 января 1996 г. «О защите прав потребителей» // Российская газета. - 1996 г. - 9 января. - № 2.

2. Федеральный закон РФ от 23 ноября 2009 г. «О техническом регулировании» // Российская газета. - 2009. - 27 ноября. - № 226.

3. ГОСТ Р ИСО 9004-2008 Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности. М.: Изд-во стандартов, 2000.

4.ГОСТ Р ИСО 28000-2007 Системы управления безопасностью в ходе поставки. Требования и руководство по применению.

. Адлер Ю.П. Управление качеством. Часть 1: Семь простых методов: Учебное пособие для вузов / Ю.П. Адлер, Т.М. Похловская, В.Л. Шпер, П.А. Нестеренко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: МИСИС, 2005. - 302 с.

6. Алибеков Ш. И. Аудит затрат на производство. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 29 с.

7.Ахмин А.М. Основы управления качеством продукции: Учеб. пособие / А.М. Ахмин, Д.П. Гасюк. - Издательство Союз, 2005. - 192 с.

8. Варакута С.А. Управление качеством продукции: Учебное пособие / С.А. Варакута. - М.: Инфра-М, 2005. - 207 с.

9. Гиссин В.И. Управление качеством продукции: Учебное пособие / В.И. Гиссин. - Феникс, 2005 - 256 с.

10. Гугелев А. В. Система терминов для системы менеджмента качества / А. В. Гугелев // Стандарты и качество. - 2007. - N 8. - С. 70-73.

. Ефимов В.В. Внутренний аудит качества и самооценка организации: учебное пособие/ В.В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. -123 с.

. Керимов В.Э. Методы управления затратами на качество / В.Э. Керимов. - М.: Маркетинг, 2005. - 112 с.

13. Кивистик Т. Д. Система учета затрат на предприятии. Методические рекомендации. - М.: Дело, 2003. -С. 38

14. Москвин В. А. Управление качеством в бизнесе: Рекомендации для руководителей предприятий, банков, риск - менеджеров / В.А. Москвин. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 384с.

15. Пономарева О.С. Учет и анализ затрат на качество на примере ОАО «Искож» / О.С. Пономарева, Б.И.Герасимов// Метрология, стандартизация, сертификация и управление качеством продукции: Программа, материалы школы-семинара молодых ученых 22-27 сент. 2003 г./ТГТУ. Тамбов, 2003. - С.271-274.

16. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - М.: Инфра-М, 2012. - 426 с.

17. Сарафанова Е.В. Грузовые автомобильные перевозки / Е.В. Сарафанова, А.А. Евсеева, Б.П. Копцев. - М.: МарТ, 2006. - 480 с.

18. Серегин В.Э. Развитие теории систем учета, оценки и управления затратами на качество/ В.Э. Серегин //Стандарты и качество. - 2008. - №4. - С.52.

19. Серегин В.Э. Разработка и применение процесса «Учет и оценка затрат на качество» в системе менеджмента качества промышленного предприятия / В.Э. Серегин, Б.И. Герасимов // Вопросы современной науки и практики. - 2008. - №11(11). - С.188 - 195.

20. Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия. - М.: Магистр, 2010 - 432 с.

21. Спицнадель В.Н. Системы качества (в соответствии с международными стандартами ИСО семейства 9000): Учебное пособие / В.Н. Спицнадель. - Бизнес-Пресса, 2005 - 336 с.

. Харламова Т.Н. Управление затратами на качество продукции: отечественный и зарубежный опыт: монография / Т.Н. Харламова, Б.И. Герасимов, Н.В. Злобина; под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. тех. Ун-та, 2006. - 108 с.

Приложение 1

Затраты на контроль

1. Проверки и испытанияОплата работ инспекторов и испытательного персонала при плановых проверках производственных операцийПовторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т.д. не включаются2. Проверки и испытания поставляемых материаловОплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровняЗатраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материаловЗатраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика3. Материалы для тестирования и проверокСтоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытанияхСтоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролюСтоимость испытательного оборудования не включается4. Контроль процессаОплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях5. Прием продукции заказчикомЗатраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкойЗатраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи6. Проверка сырья и запасных частейЗатраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т.д., связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами7. Аудит продуктаЗатраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продуктуЗатраты на все испытания на надежность, проводимые на изделияхЗатраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как: страховые компании, правительственные агенты и т.д.

Приложение 2

Сводный отчет ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» по затратам

на качество на 2008 - 2010 гг.

Наименование статьи расходов2008 г. тыс. руб.Удельный вес 2008 г., %2009 г. тыс. руб.Удельный вес 2009 г., %2010 г. тыс. руб.Удельный вес 2010 г., %Темпы роста, %2009 г. к 2008 г.2010 г. к 2009 г.123456978ПредотвращениеПланирование качества35,002,8075,003,0043,505,80214,2958,00Обучение кадровое17,501,4042,501,7046,506,20242,86109,41ИТОГО ЗАТРАТ52,54,20117,504,7090,0012,00223,8176,60ОценкаВходной контроль56,254,50125,005,0039,005,20222,2231,20Текущий контроль117,509,40250,0010,0079,5010,60212,7731,80Внутренний аудит67,505,40167,506,7051,006,80248,1530,45Затраты на калибровку46,253,70100,004,0033,004,40216,2233,00ИТОГО ЗАТРАТ287,523,00642,5025,70202,5027,00223,4831,52Внутренние отказыОценка отказов80,006,40162,506,5052,507,00203,1332,31Переделка108,758,70225,009,00750,00100,00206,90333,33Кредит/дебет85,006,80162,506,5054,007,20191,1833,23Неисправимый брак177,5014,20450,0018,00157,5021,00253,5235,00Простои65,005,2075,003,0028,503,80115,3838,00ИТОГО ЗАТРАТ516,2541,301075,0043,0367,5049,00208,2334,19Внешние отказыВозврат158,7512,70282,5011,3036,004,80177,9512,74Штрафы и возврат оплаты235,0018,80382,5015,3054,007,20162,7714,12ИТОГО ЗАТРАТ393,7531,50665,0026,6090,0012,00168,8913,53ВСЕГО ПО ЗАТРАТАМ НА КАЧЕСТВОВсего1250,00100,002500,00100,00750,00100,00200,0030,00Затраты на отказы910,00 72,801740,00 69,60457,5061,00 95,6087,64 ОсноваЭксплуатацион ные расходы1450,00 2700,00 680,00

Приложение 3

Проблемы ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

№ п/пПроблема, требующая решенияНедостатки в процессе деятельностиПодразделение, отвечающее за решение проблемыОтветственность руководителяОтветственность персонала1Работа с персоналомОпоздания и ранние уходы сотрудниковТабельнаяКонтроль времени ухода и прихода на работуУменьшить число опозданийДолгие перерывы на обедТранспортный цех, все подразделенияОтличать добросовестных работников от ленивыхСледить за временем обеденного перерываОтсутствие нужного человека на местеВсе подразделенияЗнать - кто находится на рабочем местеСоблюдение порядка и графика работы Нечеткий график работыДиспетчерская служба, отдел кадровНаглядные показатели работы подчиненныхВыполнение обязанностей в соответствии со сменными графикамиТрудности с начислением заработной платыОтдел труда и заработной платыПолучение максимальной отдачи от персоналаИзбавиться от выполнения трудоемких расчетов2Оптимизация развозаТрудности с распределением заказов между машинамиОтдел логистикиКорректировка маршрутовКонтроль грузоподъ емностиНехватка транспортаТранспортный цехИсключение лишних выездов транспортаОптимизация погрузки автомобиляСложности контроля за пробегом и расходом топлива автомобилейОтдел экономикиКонтроль экономии расхода ГСММинимизировать пробег и время развоза

Содержание Введение 1.Теоретические аспекты экономической сущности понятия качества 1.1Составляющие элементы теории управления затрат на качество

Больше работ по теме: