Анализ современных тенденций на фармацевтическом рынке труда в России

 

Введение

организационный управление инвестиционный экономический

Главная цель данной курсовой работы - разработка грамотных кадровых и организационных решений, способствующих эффективной реализации инвестиционного проекта ООО «Фармамед». Это предприятие, находящееся в Санкт-Петербурге, специализируется на производстве готовых лекарственных средств, биологически-активных добавок и фармацевтических субстанций. В ходе курсовой работы необходимо проанализировать проект производства субстанции апрессина.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: изучить системы и формы оплаты труда на фармацевтическом предприятии, спланировать численность персонала ООО «Фармамед» и фонд оплаты его труда, сформировать кадровую политику и организационную структуру управления, а также оценить экономическую эффективность инвестиционного проекта производства 15 тонн апрессина в год.

В соответствии с поставленными целями и задачами, был составлен план курсовой работы, который состоит из 3х этапов:

этап: Изучение теоретических основ управления персоналом - рассмотрение темы «Системы и формы оплаты труда на фармацевтическом предприятии»:

заработная плата, ее функции и основные принципы;

системы оплаты труда

этап: Организационно - кадровое планирование, которое включает в себя:

планирование фонда оплаты труда и величины единого социального налога при заданной численности персонала;

формирование кадровой политики;

разработка организационной структуры управления.

этап: Оценка экономической эффективности инвестиционного проекта, которая включает в себя:

- планирование затрат на производство и реализацию лекарственного средства.

Краткая характеристика инвестиционного проекта:

1. Проектируется производство субстанции апрессина.

2.Производственная мощность-15 тонн в год.

.Форма воспроизводства основных фондов-новое строительство.

.Месторасположение проектируемого производства - ООО «ФармаМед» (Санкт-Петербург).

.Затраты на строительство нового производственного здания - 10836 тыс. руб.

.Стоимость основного технологического оборудования-1530 тыс. руб.

.Данные для расчета материальных затрат на производство продукции:

N0п/пНаименование материальных ресурсовЕд. изм.Цена за ед., руб.Расходные нормыНа учетную ед. (1000 кг)На заданную мощностьОсновные и вспомогательные материалы1ГидразингидратКг230,55214,632192Кислота солянаяКг120,54135,420313Уголь осветляющийКг50,2790,413564Изопропиловый спиртКг225,64156,623495Хлорокись фосфораКг254,85205,830876Натр едкийКг237,841752625Энергетические ресурсы7ЭлектроэнергиякВт/ч1,4124,9373,58Вода холоднаям317,25,3279,89ПарГкал3857,811710Сжатый азотм3101,8527,75

8. Нормы запаса различных элементов нормируемых оборотных средств:

Элементы оборотных средствНормызапаса, дниПроизводственные запасы4Незавершенное производство1Запасы готовой продукции4Дебиторская задолженность15

9.Общая сумма годовых затрат на персонал -4,8 млн. руб.

Данные о численности работников представлены в таблице:

Категория работниковЧисленность работников, чел.Категория работниковЧисленность работников, чел.1. Рабочие2. Служащие-основные:-руководители:аппаратчики3Начальник цеха1-вспомогательные:Главный технолог1слесари1-специалисты:технолог2электрики1химик1транспортировщики1-прочие:механик1уборщицы2-прочие служащие:Приемщики сырья1лаборанты1

10.Рентабельность продукции-30%.

.Ставка дисконтирования-10%.

Апрессин

Апрессин(Hydralazine)

Состав и форма выпуска - Белый кристаллический порошок.

Фармакологическое действие апрессина - уменьшает тонус стенок артерий, вызывает расширение периферических сосудов и снижение повышенного артериального давления, улучшает почечное кровообращение и уменьшает нагрузку на левый желудочек сердца.

Условия хранения - Список Б. В хорошо укупоренной таре.

Показания к применению - Гипертоническая болезнь (стойкий подъем артериального давления), в том числе злокачественная гипертония. Более эффективен на ранних стадиях заболевания. Рекомендуется при гипертонической болезни с почечной недостаточностью. Применяется при эклампсии (тяжелой форме позднего токсикоза беременных). Показан при почечной недостаточности. Отпускается без рецепта.

Технология производства и используемое оборудование:

1)Окисление нафталина до фталоновой кислоты. Для процесса необходимы 2 реактора из нержавеющей стали, кристаллизаторы с быстроходной мешалкой, 2 контейнера, весы, теплообменник кожухотрубчатый d=259 мм, H=1000mm, длина 1м, мерник, 3 сборника, насос-дозатор

2)Фталоновая кислота без выделения вводится в реакцию с гидразин-сульфатом с образованием фталазонкарбоновой кислоты. Необходимы 3 сборника, 1 мерник, контейнер из нержавеющей стали со встроенным сифоном и воздушкой, реактор из нержавеющей стали, теплообменник, угольный адсорбер, фильтр / реактор кристаллизатор

)Фталазонкарбоновую кислоту декарбоксилируют. Необходимы реактор из нержавеющей стали, мерник, контейнер, фильтр, 2 сборника

)Продукт превращают в 1-хлорфталазин, который при взаимодействии с гидразин-гидратом дает основание апрессина, из которого при обработке соляной кислотой получают апрессин. Необходимы реактор из нержавеющей стали, мерник, контейнер, 2 сборника, весы МВП на 5 кг

)Получение фармакопейного апрессина - его перекристаллизация из изопропилового спирта. Для этого необходимы реактор из нержавеющей стали, 2 мерника, весы, друг-фильтр с механической выгрузкой осадка, 2 сборника.

1. Исследование, анализ фармацевтического рынка

Изучаемая тема является чрезвычайно актуальной для современной медицинской науки. Это связано с тем обстоятельством, что современный этап развития глобализационных процессов и рыночных преобразований в индустриальном секторе национальной экономики требует от ученых и практиков разработки качественно новых подходов к формированию стратегических программ развития различных отраслей экономики, соответствующих вызовам и угрозам геоэкономического масштаба.

Фармацевтическое производство - один из наиболее стабильных сегментов российской промышленности. Ориентирована фармацевтическая отрасль, главным образом, на внутренний рынок, а значит, в отличие от экспортно-ориентированных отраслей, менее чувствительна к колебаниям валютных курсов. Спрос на фармацевтическую продукцию слабо зависит от фазы экономического цикла, что положительно влияет на развитие отрасли в целом.

.1 Особенности российского рынка фармпрепаратов

Технологическое отставание России от западных стран нарастает. Ожидается, что через 10 лет объем продукции высокотехнологичного комплекса в мире возрастет до 4 трлн. долларов в год. В настоящее время этот показатель составляет 2,4 трлн. долларов, при этом доля РФ в нем не превышает 0,3%.

Низкая степень участия России в международном научно-техническом обмене во многом обусловлена отсутствием последовательной государственной политики по развитию и использованию интеллектуального потенциала страны, модернизации и повышению конкурентоспособности отраслей обрабатывающей промышленности, продвижению высокотехнологичной продукции на внешние рынки. Россия ежегодно теряет из-за слабого внедрения научных и технологических новшеств не менее 3 млрд. долларов.

Отмеченные проблемы наблюдаются в фармацевтической промышленности, производственно-технологический комплекс которой в настоящее время практически разрушен, что привело к критическому уровню зависимости страны от импорта лекарственных средств.

Способность страны разрабатывать собственные лекарственные средства является показателем экономической развитости государства, опирающимся на инновационную модель развития, так как процесс разработки лекарств является одним из самых сложных, длительных и рискованных в сравнении с разработкой инновационных продуктов в других отраслях экономики. Потенциал национальной фармацевтической науки и промышленности является важным показателем возможности государства противодействовать внутренним и внешним угрозам.

Фармацевтическая отрасль России представлена двумя основными направлениями деятельности, формирующих ее компаний, а именно - медицинская техника и лекарственные средства. При этом доля лекарственных средств в общем объеме фармацевтического производства растет. Так в 2008 году на долю лекарственных средств приходилось 79,93%, а уже в 2009 году - 85,64%. Подобное перераспределение долей сопровождается ростом всей отрасли. Количество игроков в отрасли велико, на долю 10 крупнейших предприятий приходится только 58,29% всего объема производства. В настоящее время множество отечественных производителей фармацевтической продукции и в особенности лекарственных средств, занимаются выпуском дженериков. Эта ситуация усугубляется чрезвычайно низкой долей затрат отечественных фармацевтических компаний на НИОКР. По статистике Министерства экономического развития РФ, отечественные компании тратят на НИОКР примерно 1-2% годовой выручки. К примеру, в США или Западной Европе фармацевтические компании тратят на НИОКР в среднем 10-15%, годовой выручки, что позволяет им формировать свой продуктовый портфель за счет инновационных лекарственных средств

организационный управление инвестиционный экономический

1.2 Основные проблемы развития фармрынка России

Следует отметить две системных проблемы российской фармпромышленности. Во-первых, это низкий уровень обеспеченности населения РФ доступными и качественными лекарственными препаратами отечественного производства, что является угрозой национальной безопасности. Во-вторых, низкий уровень инноваций и технологий, используемых при разработке и производстве ЛС. Не вдаваясь в глубокий анализ проблем, стоящих в настоящее время перед отечественной фарминдустрией, можно сформулировать лишь те из них, которые, по моему мнению, являются составляющими факторами системных проблем, особенно в свете основных целей и задач настоящей концепции развития:

) Отсутствие механизмов финансирования разработок лекарств. Без разработки собственных патентоспособных лекарственных брендов российская фарминдустрия не сможет выжить среди западных транснациональных корпораций, диктующих правила игры в сфере технологий и интеллектуальной собственности и компаний Юго-Восточной Азии с их готовностью к бесконечному демпингованию. Ни зарождающиеся отечественные компании-разработчики лекарств, ни создаваемые венчурные фонды пока не готовы финансировать рискованные по своей природе разработки инновационных фармпрепаратов.

) Множество разрывов в критических цепочках взаимодействий, обеспечивающих создание новых отечественных инновационных брендов.

) Отсутствие крупных национальных фармкомпаний, способных определять стратегическое развитие отрасли и выполнять заказы государства по обеспечению лекарственной безопасности.

) Регуляторные барьеры на пути к созданию новых препаратов. Недостаточная предсказуемость фармрынка.

) Недостаточный уровень российского патентного законодательства и законоприменительной практики относительно международных стандартов.

) Непрерывно истощающийся кадровый потенциал отечественной науки и производства.

.3 Статистические данные о фармрынке в мире

В 2006 году общий объем мирового фармацевтического рынка оценивался в 640 млрд долл., из которых почти 50% приходилось на США. Фармацевтическая промышленность остается одной из самых прибыльных отраслей, с рентабельностью продаж на уровне 17%.

Согласно независимым оценкам, фармацевтическая промышленность тратит на цели лоббирования больше средств, чем какая либо другая отрасль экономики США. За период с 1998 по 2006 год компаниями на эти цели было потрачено около 1 млрд долл. Часто фармацевтические компании обвиняют в «продаже болезней» (чрезмерном использовании медикаментозных средств) для расширения рынка применения лекарств, а также в предоставлении недостоверной информации медикам, которые в результате выписывают больным дорогие лекарства, хотя другие могут быть дешевле и эффективнее. На рис. 1 и 2 суммированы положительные и отрицательные стороны восприятия фармацевтической промышленности общественным мнением в Китае, Великобритании, Японии, Мексике, Южной Африке и США.

Рис. 1. Важнейшие положительные характеристики фармацевтической промышленности, % опрошенных

Рис. 2. Важнейшие негативные характеристики фармацевтической промышленности, % опрошенных

Все новые медицинские препараты, появляющиеся на рынке, - результат длительного, дорогого и рискованного процесса исследований и разработок, проводимых фармацевтическими компаниями. За последние десятилетия издержки вывода новых лекарств на рынок росли экспоненциальными темпами (рис. 3).

Рис. 3. Стоимость вывода новых ЛП на рынок, млн. долл.

На протяжении многих лет Европа была ведущим регионом в разработке новых лекарств. Однако с середины 1990-х годов роль лидера на фармацевтическом рынке, как и в биотехнологии, перехватили США (рис. 4). / Рис. 4. Доля регионов в продажах новых лекарств, запущенных в 2005-2009 гг., %

- США, 2 - Европа, 3 - Япония, 4 - Остальной мир

США являются ведущим производителем лекарственных препаратов в мире (38%), опережая Европу (36%) и Японию (8%). На три эти региона приходится 82% мирового фармацевтического производства (рис. 5).

Рис.5. Региональная структура мирового фармацевтического производства, %

- США, 2 - Европа, 3 - Япония, 4 - Остальной мир

Низкая конкурентоспособность отечественных предприятий по сравнению с зарубежными (как на внешнем, так и на внутреннем рынке) определяется, прежде всего, мелкими объемами производства. Так, у крупнейшей российской фармацевтической компании «Фармстандарт» объемы продаж составляют менее 0,6 млрд долл., в то время как у крупнейшей глобальной швейцарской корпорации Novartis - 53 млрд долл. (рис. 6).

Рис. 6. Объемы продаж крупнейших российских фармкомпаний

2. Развития фармацевтического рынка в России

Стратегия возрождения фармпромышленности Фарма-2020

Стратегия развития фармацевтической промышленности РФ до 2020 года, разработанная Министерством промышленности и торговли РФ и утвержденная Правительством РФ 2009 году. Этот документ содержит перечень основных проблем фармацевтической отрасли России, а также предлагает комплекс мер по их решению и достижению отечественными фармацевтическими производителями конкурентоспособности на мировом рынке.

Стратегия предназначена:

определять приоритетные направления развития фармацевтической промышленности Российской Федерации (далее - фармацевтической промышленности) и пути их реализации;

быть концептуальной основой для государственно-частного партнерства по вопросам развития фармацевтической промышленности;

обеспечивать согласованность действий органов государственной власти различных уровней по направлениям развития отрасли в долгосрочной перспективе;

определять стратегический вектор для разработки и корректировки нормативно-правовой базы фармацевтической промышленности;

служить основой для принятия решений на государственном уровне по разработке и реализации целевых программ и проектов развития фармацевтической промышленности.

Так, одной из основных целей Стратегии является увеличение доли российских производителей на отечественном рынке фармацевтической продукции до 50% (в настоящее время 80% рынка удерживается препаратами иностранного производства), а также увеличение доли инновационных препаратов в продуктовых портфелях отечественных производителей, для чего в Стратегии предусмотрены меры стимулирования инвестиций в НИОКР. Также комплекс мер, предусмотренных в Стратегии, касается совершенствования нормативного регулирования отрасли, что, в первую, очередь направлено на совершенствование технических нормативов, а также создания благоприятных условий для конкуренции (и минимизацию недобросовестной конкуренции). Как видно из характеристики российской фармацевтической промышленности, основные игроки отрасли - компании примерно одного масштаба, доли рынка которых также сопоставимы. Кроме этого, большинство этих компаний осуществляют идентичные виды деятельности, а именно: производство и продажа лекарственных препаратов-дженериков, разработку собственных импортозамещающих препаратов, а также разработку инновационных препаратов. Несмотря на то, что номенклатура отечественных производителей уступает западным игрокам рынка, отечественная продукция является конкурентоспособной. Так многие аналоги иностранных препаратов не уступают им по соотношению цена-качество, а также отнесены к перечню необходимых препаратов, на которые устанавливаются льготные цены, что способствует повышению спроса. Безусловно, для способности конкурировать с иностранными производителями на равных, отечественным фармацевтическим компаниям необходимо активно развивать свои продуктовые портфели за счет создания инновационных средств. Однако это требует дополнительных инвестиций и расширенных производственных способностей.

Задачи:

. Увеличение обеспеченности населения, учреждений системы здравоохранения и Вооруженных Сил РФ жизненно необходимыми и важнейшими лекарственным средствами отечественного производства, а также лекарственными средствами для лечения редких заболеваний.

. Повышение конкурентоспособности отечественной фармацевтической промышленности путем гармонизации российских стандартов по разработке и производству лекарственных средств с международными требованиями.

. Стимулирование разработки и производства инновационных лекарственных средств и поддержка экспорта российских лекарств, в том числе за счет выработки дополнительных механизмов финансирования оригинальных разработок.

. Защита внутреннего рынка от недобросовестной конкуренции и выравнивание условий доступа на рынок для отечественных и зарубежных производителей.

. Осуществление технологического перевооружения российской фармацевтической отрасли.

. Совершенствование системы подтверждения соответствия качества лекарственных средств, включая меры по устранению избыточных административных барьеров по регистрации отечественных лекарств и обеспечение надлежащего контроля за их качеством.

. Совершенствование системы подготовки специалистов для фармацевтической промышленности, в том числе создание новых программ обучения в соответствии с международными стандартами.

2.1 Планирование фонда оплаты труда и величины страховых взносов во внебюджетные фонды

Планирование суммарных затрат на персонал и составляющих их элементов необходимо для расчета себестоимости продукции и показателей прибыли, для оценки экономической эффективности производства, а также для разработки конкретных мероприятий по материальному стимулированию работников.

Общая сумма выделенных годовых затрат на персонал, участвующий в реализации инвестиционного проекта складывается из двух составляющих - расходов на оплату труда, образующих фонд оплаты труда (ФОТ), и отчислений на социальные нужды в форме страховых взносов во внебюджетные фонды.

С 1 января 2012 страховые взносы во внебюджетные фонды = 30% к ЗП, но только если доход не превышает 512 тыс. руб.

ГЗ =ФОТ+0,3*ФОТ,

где ГЗ-общая сумма годовых затрат на персонал.

Тогда ФОТ=ГЗ/1,3

ФОТ=(4,8/1,3)*1000000=3692307,69 руб.

СВ = 0,3*ФОТ = 0,3*3692307,69 = 1107692,31 руб.

Определим размеры фонда основной заработной платы (ФОЗП) и фонда дополнительной оплаты труда (ФДОТ), на которые подразделяется ФОТ подразделения. При этом следует учитывать, что в современной практике материального стимулирования трудовой деятельности персонала фармацевтических предприятий основная доля ФОТ расходуется на выплату базовой части заработной платы работников. В связи с этим в условиях данного примера размеры ФОЗП и ФДОТ устанавливаются в процентном отношении соответственно как 75% и 25% от величины годового ФОТ.

ФОЗПгод = 0,75*ФОТ = 0,75*3692307,69 = 2769230,77 руб

ФОЗПмесс = = 230769,23 руб

ФДОТгод = 0,25*ФОТ = 0,25*3692307,69 = 923076,92 руб

ФДОТмесс = = = 76923,08 руб

Поскольку ФОЗП за месяц рассчитывается исходя из списочной численности работников и месячных должностных окладов, то их установление является следующим этапом планирования. Для этого сначала требуется определить ориентировочную величину среднемесячной заработной платы всех работников подразделения путем деления месячного ФОЗП на списочную численность персонала:

ЗПср.мес. = = = 14423,08 руб

ФОТ расходуется на выплату базовой части заработной платы и дополнительные выплаты в размере 25% от этой суммы.

Среднемесячные должностные не могут быть ниже минимального размера оплаты труда (МРОТ), устанавливается исходя из уровня квалификации работника, стажа, опыта, образования, сложности и важности выполняемой работы, а так же степени самостоятельности и ответственности при решении поставленных задач. Должностной оклад руководителя проекта не может более чем в 5 раз превышать среднюю заработную плату работников основного персонала возглавляемого им проекта. Должностные оклады заместителей руководителя, главного технолога и других представителей управленческого персонала рекомендуется устанавливать на 10-30% ниже должностного оклада руководителя проекта. Результаты планирования заработных плат работников отражены в таблице 2.

У всех работников подразделения суммарный годовой доход не превышает 624 тыс. руб., поэтому для них величина СВ определяется по базовой ставке, равной 30%.

Предварительное планирование годового ФОТ и величины страховых взносов во внебюджетные фонды

Категория работниковСписочная численность работников, чел.Месячный должностной оклад, руб.Дополнительная заработная плата, руб.Среднемесячная оплата труда работника, руб.Годовой доход работника, руб.Годовой фонд основной заработной платы, руб.Годовой фонд дополнительной заработной платы, руб.Годовой фонд оплаты труда, руб.Страховые взносы во внебюджетные фонды за год, руб.1. Рабочиеосновные:аппаратчики312 100,293025,0715 125,36181 504,29145 203,4336 300,86544 512,88163 353,86вспомогательные:слесари110 814,042 703,5113 517,54162 210,53129 768,4232 442,11162 210,5348 663,16Электрики111 250,502 812,6314 063,13168 757,50135 006,0033 751,50168 757,5050 627,25транспортировщики17 574,111 893,539 467,64113 611,6990 889,3522 722,34113 611,6934 083,51прочие:Уборщицы27 574,111 893,539 467,64113 611,6990 889,3522 722,34227 223,3868 167,01Приемщики сырья17 574,111 893,539 467,64113 611,6990 889,3522 722,34113 611,6934 083,512. Служащиеруководители:начальник цеха131 822,807 955,7039 778,50477 342,00381 873,6095 468,40477 342,00143 202,60Главный технолог127 049,386 762,3533 811,73405 740,70324 592,5681 148,14405 740,70121 722,21специалисты:технолог222 628,495 657,1228 285,61339 427,32271 541,8667 885,46678 854,64203 656,39химик119 913,074 978,2724 891,34298 696,04238 956,8359 739,21298 696,0489 608,81механик122 628,495 657,1228 285,61339 427,32271 541,8667 885,46339 427,32101 828,20прочие служащие:лаборанты110 814,042 703,5113 517,54162 210,53129 768,4232 442,11162 210,5348 663,16ИТОГО:16------3 692 227,461 107 688,304 799 915,76

Остаток денежных средств: 4800000 - 4 799 895,70 = 104,30 руб. Распределим остаток денежных средств:

,3/1,3 = 80,23 руб.

,23 /12 = 6,68 руб.

Учитывая, что среди всех работников подразделения наименьшая заработная плата выплачивается транспортировщикам, уборщикам и приемщикам сырья, то именно им следует увеличить размер дополнительных выплат.

,68/4 = 1,67 руб.

Окончательное планирование годового ФОТ и величины страховых взносов во внебюджетные фонды

Категория работниковСписочная численность работников, чел.Месячный должностной оклад, руб.Дополнительная заработная плата, руб.Среднемесячная оплата труда работника, руб.Годовой доход работника, руб.Годовой фонд основной заработной платы, руб.Годовой фонд дополнительной заработной платы, руб.Годовой фонд оплаты труда, руб.Страховые взносы во внебюджетные фонды за год, руб.1. Рабочиеосновные:аппаратчики312 100,293025,0715 125,36181 504,29145 203,4336 300,86544 512,88163 353,86вспомогательные:слесари110 814,042 703,5113 517,54162 210,53129 768,4232 442,11162 210,5348 663,16Электрики111 250,502 812,6314 063,13168 757,50135 006,0033 751,50168 757,5050 627,25транспортировщики17 574,597 574,591 895,329 469,91113 638,8790 895,0622 743,81113 638,87прочие:Уборщицы27 574,597 574,591 895,329 469,91113 638,8790 895,0622 743,81113 638,87Приемщики сырья17 574,597 574,591 895,329 469,91113 638,8790 895,0622 743,81113 638,872. Служащиеруководители:начальник цеха131 822,807 955,7039 778,50477 342,00381 873,6095 468,40477 342,00143 202,60Главный технолог127 049,386 762,3533 811,73405 740,70324 592,5681 148,14405 740,70121 722,21специалисты:технолог222 628,495 657,1228 285,61339 427,32271 541,8667 885,46678 854,64203 656,39химик119 913,074 978,2724 891,34298 696,04238 956,8359 739,21298 696,0489 608,81механик122 628,495 657,1228 285,61339 427,32271 541,8667 885,46339 427,32101 828,20прочие служащие:лаборанты110 814,042 703,5113 517,54162 210,53129 768,4232 442,11162 210,5348 663,16ИТОГО:16------3 692 307,621 107 692,294 799 999,91

2.2 Формирование кадровой политики

Персонал является главным ресурсом любого предприятия, от качества и эффективности использования которого зависят результаты его деятельности, степень достижения поставленных задач. Даже если предприятие оснащено современным оборудованием и в большей части автоматизировано, оно не сможет обойтись без персонала. В связи с этим необходимым условием для развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия и успешной реализации долгосрочных проектов является грамотное управление персоналом, которое может быть обеспечено только за счет эффективной кадровой политики.

1. Привлечение, отбор и адаптация персонала

1.1. Требования, предъявляемые персоналу:

Требования, предъявляемые к рабочим на предприятии, на примере аппаратчиков:

·Образование среднее специальное и выше;

·Уровень квалификации - 5 разряд;

·Опыт работы по специальности - не менее 1 года;

·Возраст - от 22 до 50 лет;

·Пол и семейное положение не имеют значения;

·Хорошее состояние здоровья;

·Личные черты характера - ответственность, добросовестность, аккуратность, внимательность, точность, трудолюбие, уравновешенность, коммуникабельность;

Основные требования к работникам, относящимся к категории служащих, на примере лаборанта:

·Образование среднее специальное или высшее химическое, химико-фармацевтическое или биохимическое;

·Уровень квалификации высокий;

·Опыт работы в химической лаборатории - не менее 2 лет;

·Возраст от 20 до 50 лет;

·хорошее состояние здоровья, отсутствие вредных привычек, отсутствие аллергических реакций на химические реактивы, используемые в лаборатории;

·личные черты характера - ответственность, добросовестность, внимательность, точность, исполнительность, интерес к выполняемой работе, нацеленность на результат;

·организаторские способности - умение работать с людьми, умение принимать решения, умение контролировать реализацию принятых решений;

Должностная инструкция для аппаратчика, работающего с емкостным аппаратом, где происходит синтез фталазонкарбоновой кислоты:

1.Общие положения:

Аппаратчик непосредственно подчиняется технологу, выполняет его указания, начальника смены и начальника цеха (указания выполняются только в том случае, если они не противоречат указаниям руководителя проекта и правилам техники безопасности)

2.Требования к квалификации:

Должен знать:

·Проводимый технологический процесс

·Устройство и принцип работы обслуживаемого оборудования

·Устройство коммуникаций

·Правила пользования контрольно-измерительными приборами

·Правила пуска, установки и регулирования работы оборудования

·Причины отклонения от норм технологического режима и способы их устранения

·Правила мойки, дезинфекции и санобработки оборудования и коммуникаций

·Государственные стандарты и технические условия на готовую продукцию

·Характеристики вредных и опасных производственных факторов

·Правили техники безопасности для синтеза данного вещества

·Требования к использования средств защиты

·Правила внутреннего трудового распорядка

3.Должностные обязанности

·Подготовка машин и оборудования к работе

·Доставка сырья

·Ведение технологического процесса

·Наблюдение и регулирование технологического процесса

·Остановка оборудования

·Ведение записей в технологическом журнале

·Уборка рабочего места

. Права

Аппаратчик имеет право:

·на все предусмотренные законодательством социальные гарантии;

·требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих профессиональных обязанностей и осуществлении прав;

·требовать создания условий для выполнения профессиональных обязанностей, в том числе предоставления необходимого оборудования, инвентаря, рабочего места, соответствующего санитарно-гигиеническим правилам и нормам и т.д.;

·на получение специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты;

·на дополнительный отпуск и сокращенный рабочий день;

·на бесплатное получение лечебно-профилактического питания в связи с особо вредными условиями труда;

·на оплату дополнительных расходов на медицинскую, социальную и профессиональную реабилитацию в случаях повреждения здоровья вследствие несчастного случая на производстве и получения профессионального заболевания;

·знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающихся его деятельности;

·вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению организации и совершенствованию методов выполняемой им работы;

·запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя документы, материалы, инструменты и т.п., необходимые для выполнения своих должностных обязанностей;

·повышать свою профессиональную квалификацию;

·другие права, предусмотренные трудовым законодательством.

. Ответственность

Аппаратчик несет ответственность:

·За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

·За причинение материального ущерба работодателю - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.

·За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным, гражданским законодательством РФ.

Источники покрытия потребности в персонале

Планирование потребности в персонале - это целая система мероприятий, которые проводятся с конкретной целью: иметь в нужном месте и в нужное время специалистов необходимой квалификации для выполнения определенной работы. А основными задачами такого планирования можно назвать следующие:

1.обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно, минимизировав все издержки);

2.организация эффективной работы по найму и обучению персонала.

При стратегическом (долгосрочном) планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, необходимого предприятию в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в них в дальнейшем.

При тактическом (ситуационном) планировании анализируется потребность компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, количества выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т. д.

В обоих случаях, кроме прочего, необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в отрасли, уровень оплаты труда, внутреннюю культуру организации, этап развития компании и др.

Виды потребности в персонале

Потребность в персонале может быть двух видов:

1.Качественная - связана с категориями, специализациями и квалификационными требованиями. Менеджеру, занимающемуся планированием численности сотрудников, стоит изучить данные об их навыках, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма. Например, чтобы реализовать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов. Кроме того, надо помнить, что при расширении объема продаж нагрузка возрастает не только на коммерческое подразделение.

2.Количественная - потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей предприятия. Ее можно проиллюстрировать таким примером: при увеличении объема продаж на 20% и сохранении существующей рентабельности в компании предполагается расширение штата на 15-30% (в зависимости от типа организации).

В первую очередь менеджеру по персоналу нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Эта информация может быть получена только от первого лица компании или учредителей, начальников подразделений либо в бухгалтерии. Как правило, на этапе подведения итогов истекшего периода и формирования бюджета наступающего года обсуждаются следующие данные:

·планируемое увеличение продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с предыдущим периодом;

·вероятность открытия подразделений или аренды новых площадей;

·удовлетворенность руководства квалификацией персонала;

·возможность разработки новых продуктов;

·планы по открытию или закрытию региональных филиалов.

Кроме того, еще до начала планирования следует изучить:

·штатное расписание (с указанием числа занятых и вакантных мест по подразделениям);

·анкетные, личные данные сотрудников, в том числе сведения о дополнительных навыках;

·показатели текучести кадров (в идеале - по отделам) и ее причины;

·кадровую политику (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или набор новых);

·уровень заработной платы и другие материальные составляющие мотивации.

Собранные данные структурируются, и определяются имеющиеся в компании кадровые ресурсы.

Объединив все данные и поняв общую картину потребности в кадрах, менеджер может заняться непосредственно планированием.

Пути возмещения потребности в персонале

Исходя из планируемой потребности в персонале, выбираются пути и источники ее покрытия. Чаще всего компании применяют активный подход, т. е. способы найма сотрудников, при которых организация:

·набирает работников непосредственно в учебных заведениях;

·представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

·пользуется услугами консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму;

·вербует новичков через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть:

1.внешними - учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору, центры занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда;

2.внутренними - собственные источники.

Для того чтобы набрать работников для предприятия ООО «Фармамед» можно отправить заявки в Петербургские и областные центры занятости, потому что есть вероятность того, что необходимые работники с опытом работы сейчас находятся временно безработными. Так же можно набрать работников непосредственно из учебных заведений, например из СПХФА, потому что данные работники будут обладать необходимыми знаниями в сфере фармпроизводства. И хоть они и не будут иметь опыта работы, но их легче будет обучить и приспособить именно к работе на данном предприятии.

Вакансия на слесаря для ООО «Фармамед»

Требования:

Мужчина, возраст от 35 до 50 лет

Образование среднее специальное

Отсутствие вредных привычек

Опыт работы от 5 лет слесарем - ремонтником

Проживание в северных районах города

Обязанности:

Мелкий ремонт зданий, химического оборудования,

Участие в ликвидации аварийных ситуаций

Условия:

Стабильная фармацевтическая компания

Социальные гарантии

Оформление по ТК РФ

Выплата заработной платы - 1 раза в месяц

Льготное питание

.00 - 18.00 (пятидневка)

Тип занятости - Полная занятость, полный день

Процедура отбора и найма персонала

До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти несколько этапов отбора.

этапов отбора

. Анализ полученных резюме

. Предварительная отборочная беседа.

Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие). Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемый «фэйс-контроль», проверка его соответствия корпоративной культуре данной организации. По мнению отечественных специалистов служб управления персоналом для первого собеседования совершенно необязательно приглашать на встречу всех, кто прислал резюме на электронный адрес. Лучше провести предварительный отсев по телефону - это даст в «сухом остатке» 30-40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся. При этом стоит составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3-5 четких вопросов по опыту работы. Если после заполнения анкеты из десяти вопросов на восемь получены плюсы, то такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Если на наиболее значимые вопросы ответ «минус» - лучше попрощаться. На данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов.

. Заполнение бланка анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума). Вопросы анкеты должны быть достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов. Здесь ж указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).

. Интервью. Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей. Для того, чтобы собрать как можно больше полезной информации о кандидате и его деловых качествах, как показывает практика отбора персонала в нашей стране, эффективным будет являться предложение кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы или определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности. Также хорошего специалиста можно распознать по тому, насколько он в курсе современных тенденций, событий, происходящих в его профессиональной сфере, читает ли он специализированную периодическую литературу.

. Тестирование - это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также определить его психологические особенности. Тестирование поможет составить мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, особенностях его мотивации, индивидуального стиля деятельности. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики.

. Проверка рекомендаций и послужного списка.

. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента). Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие ответственность за жизнь других людей. К ним относятся: машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и прочие. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не получает работу, на которую претендует, либо ему может быть предложена другая работа, не предполагающая столь высоких требований к состоянию здоровья.

ТИПЫ ТЕСТОВ

Их можно разделить на 5 групп.

(1) Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.

(2) Квалификационные тесты. Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на машинке. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.

(3) Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. В континентальной Европе графиология рассматривается как полезный источник предоставления сведений о личностных качествах. Но в Соединенном Королевстве она широко не используется.

(4) Медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена команды по набору кадров, он должен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.

(5) Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам но себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также, как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Иногда в подборе персонала могут участвовать и линейные менеджеры вместе в менеджерами по набору персонала.

Из всех кандидатов на вакантную должность выбирается тот, которые соответствует требованиям, предъявляемым к работнику, которые успешно прошли все этапы отбора персонала и которые удовлетворяют руководство по профессиональным, личным и другим характеристикам.

Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. После принятия руководителем окончательного решения о замещении должностей заключается трудовой договор между кандидатом на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме на работу.

Документы и мероприятия, необходимые работнику при вступлении на новую должность

1.Анкета

2.Заявление о приеме на работу

.Подписание трудового договора

.Приказ о приеме на работу

.Подписание договора о материальной ответственности

.Заполнение личной карточки сотрудника

.Фотография

.Копии документов: копии свидетельств о рождении детей, ИНН, свидетельство ПФР, документ об образовании.

.Автобиография

.Оригиналы: мед. книжка, трудовая книжка, характеристика с последнего места работы, паспорт, военный билет

.Ознакомление с правилами трудового распорядка, с положением о конфиденциальной информации, под подпись

.Подписание обязательства о неразглашении коммерческой тайны компании

.Инструктажи: охрана труда, техника безопасности, пожарная безопасность, работа с оргтехникой

.Подписание инвентаризационной ведомости о получении мат ценностей (мебель, оргтехника, канцелярия)

.Инструктаж по финансам: даты и условия выдачи аванса и зарплаты, оформление подотчета, фонд кредитования, стандартные вычеты.

.Подписание должностной инструкции

Адаптация персонала

Приняв решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу составляет план адаптационных мероприятий для нового сотрудника.

·Планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации

·Подготовка рабочего места сотруднику

·Подготовка должностной инструкции

·Определение наставника

Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу.

Наставник - это сотрудник компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность и который обладает следующими качествами:

·высокий уровень профессиональной компетентности

·способный и готовый делиться своим опытом: умение доходчиво объяснять информацию, системное представление о своем участке работы и работе подразделения

·лояльность компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы

·коммуникативные навыки, гибкость в общении

Разрабатывается программа адаптации персонала, содержащая перечень и план проведения адаптационных мероприятий:

·знакомство с продуктом отдела / подразделения: услуги, товар.

·технология работы

·взаимодействие с другими подразделениями

·документооборот

·программное обеспечение

·традиции и правила поведения в данном подразделении

·консультация нового сотрудника по текущим вопросам

Аттестация по результатам испытательного срока

Данная аттестация необходима для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат, либо о прекращении сотрудничества.

Оценка проводится методом 360 градусов, т. е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.

Процедура оценки:

. менеджер по персоналу за две недели раздает бланки оценки участникам аттестации

. обработка полученной информации.

. формирование заключения на сотрудника.

. принятие решения Непосредственным руководителем на основе заключения: прием в постоянный штат / продление испытательного срока / увольнение

. непосредственный руководитель совместно с менеджером по персоналу проводят собеседование по результатам аттестации, на котором сообщают решение, дают оценку результатам работы, сильным и слабым сторонам, рекомендации к развитию, сотрудник высказывает свое мнение о работе.

2. Управление поведением персонала

.1 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала:

К системе материального стимулирования работников относятся заработная плата, дополнительные выплаты. Системы и формы экономических стимулов были подробно рассмотрены в первом разделе данной курсовой работы.

Помимо материальных существуют также нематериальные формы стимулирования, к ним относятся:

1.моральное - основано на выражении общественного признания (объявление благодарности, вручение почетных грамот, размещение фотографии на доске почета)

2.трудовое (самостоятельность работы, важность работы для общества)

.повышение по службе - комплексный фактор (повышение зарплаты, признание заслуг, более интересная и важная работа)

.организационное - связано с определенным уровнем организации производства (условия труда - близко от дома, хорошая мебель; трудовой коллектив, руководство)

.принуждение (замечание, выговор, материальное наказание, понижение в должности, увольнение с работы)

Все методы стимулирования должна быть ясно и четко донесены до всех работников предприятия. Методы стимулирования могут варьироваться в зависимости от самого работника. Можно провести тест для работников, определив потребности, которые стоят для них на первом месте. Например, система потребностей по Маслоу, которая включает следующие потребности:

·Физиологические

·Потребность в безопасности

·Социальные

·П. в уважении и признании

·П. в самореализации

В зависимости от порядка расположения по важности этих потребностей для каждого работника можно использовать тот или иной способ стимулирования.

Корпоративная культура

Корпоративная культура (организационная культура) - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

принятая система лидерства;

стили разрешения конфликтов;

действующая система коммуникации;

положение индивида в организации;

принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы

Профессиональное поведение

Работники в процессе своей трудовой деятельности должны руководствоваться самыми высокими нормами делового общения:

? поддерживать деловую репутацию и имидж Компании в деловых кругах;

? при взаимоотношениях с работниками других предприятий и организаций, государственных структур, а, в особенности, с клиентами Компании, действовать честно, этично и справедливо, проявлять корректность, внимательность, терпимость и уважение.

Обслуживание клиентов - важнейшая задача Компании, поэтому сотрудники должны обеспечить любого клиента наилучшим сервисом. В условиях жесткой конкуренции клиент может перейти к конкуренту из-за некачественного обслуживания. Наша главная задача - не только привлечь клиента, но и создать все условия для долгосрочного сотрудничества с ним. Предупредительное отношение к клиенту, создание наиболее благоприятных условий для него является залогом длительных партнерских отношений.

За задержки в обслуживании клиентов, а также за некачественное или недостаточно профессиональное обслуживание ответственность несет непосредственный руководитель подразделения, которое обслуживало клиента.

Общие правила внутреннего распорядка

Сотрудникам Компании следует:

бережно относиться к имуществу Компании, принимать меры по предотвращению ущерба, который может быть причинен Компании;

эффективно и только в рабочих целях использовать персональные компьютеры, оргтехнику и другое оборудование;

стремиться к сокращению затрат на междугородные телефонные переговоры, широко используя возможности электронной почты;

экономно и рационально расходовать материалы и электроэнергию, другие материальные ресурсы;

поддерживать чистоту и порядок на своем рабочем месте, в служебных и других помещениях.

Рабочий день начинается с 9-00. Время прибытия для всех сотрудников Компании за 15 минут до начала рабочего дня для приведения своего внешнего вида и рабочего места в надлежащий вид.

Корпоративные мероприятия - это важная и неотъемлемая часть жизни любой компании. Сегодня эффективная работа в компании - это главное конкурентное преимущество, залог успеха компании. Для сплочения коллектива в единую команду и служат корпоративные мероприятия.

Все многообразие мероприятий, подчиненных задачам тим-билдинга, с трудом поддается делению на четкие категории. Диапазон корпоративных мероприятий включает и городские корпоративы, и мероприятия, проводящиеся за городом. Корпоративные мероприятия праздники могут быть рассчитаны на один вечер или длиться в течение нескольких суток, во время которых сотрудникам дается возможность лучше узнать друг друга и получить новые навыки. Есть корпоративные мероприятия, включающие спортивные элементы (такие, например, как корпоративные игры в пейнт-бол, в которых участвуют все сотрудники компании). Многие корпоративные мероприятия подразумевают проведение тренингов.

Конфликты на производстве и их разрешение

Под конфликтом (от лат. conflictus - столкновение) в бытовом значении этого слова понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающихся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающихся негативными эмоциями. Конфликты в межличностном и межгрупповом взаимодействии могут проявляться в виде столкновения противоположно направленных интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения.

Для того чтобы разрешить конфликт, нужно выделить и проанализировать:

·стороны конфликта (личностные особенности участников, влияние опыта на восприятие ситуации, наличие опасений и предубеждений);

·ценности и интересы сторон;

·стили поведения сторон в конфликтной ситуации;

·избираемые сторонами способы оказания влияния (друг на друга или на развитие ситуации в целом);

·стратегии и тактики конфликтного взаимодействия;

·конфликтную ситуацию (характер воздействий внешней среды, присутствие третьих лиц и т. д.).

Внутрикорпоративные конфликты можно разделить на трудовые и производственные (в зависимости от того, какие отношения они затрагивают).

Трудовой конфликт - это столкновение интересов работодателя и работника (по поводу применения действующего законодательства о труде, установления новых или изменения существующих условий труда и т. п.).

Производственный конфликт - это скрытое или открытое столкновение индивидуальных и/или групповых интересов в сфере деловых и профессиональных отношений, складывающихся в процессе совместной производственной деятельности.

Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных - характерны разногласия, затрагивающие принципиальные проблемы. Их разрешение выводит организацию на новый, более высокий уровень развития. Деструктивные - ведут к негативным (даже разрушительным) действиям, сопровождаются разрушением межличностных отношений, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы и даже всей организации. Под разрешением конфликта понимают совместную выработку решения, в максимальной степени учитывающего интересы всех участвующих сторон.

Менеджерам по персоналу по роду своей деятельности приходится постоянно принимать участие в разрешении конфликтов в компании. Для этого они должны уметь проанализировать ситуацию, найти причины возникновения конфликта, выявить мотивы и цели его участников, провести переговоры со всеми сторонами, организовать совместный поиск решений и помочь восстановить конструктивные взаимоотношения. Кроме того, важно развивать у топ-менеджеров и линейных руководителей навыки совместного с подчиненными поиска решений и профилактики конфликтов.

Стили поведения в конфликте

Избегание - стиль поведения в конфликте, при котором человек игнорирует (фактически отрицает) само наличие конфликта, считает, что разногласий нет, и поэтому воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Другими словами, человек стремится выйти из ситуации. Причин, по которым предпочтение отдается именно такому стилю, может быть несколько. Возможно, с точки зрения «избегающего», проблема не важна или настолько незначительна, что не стоит обращать на нее внимание («не нужно делать из мухи слона»). Человек может быть убежден в невозможности разрешения проблемы («у меня нет власти, сил, денег, знаний и так далее») или в бесполезности усилий («все равно это ни к чему не приведет»). Он может избегать конфликтных ситуаций, бояться проиграть или опасаться получить репутацию «скандалиста». В конце концов, человек может философски относиться к жизни и спокойно ждать: «со временем все образуется».

Приспособление - стиль поведения в конфликте, при котором человек частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов, уступает, признает требования и претензии противостоящей стороны (пренебрегая собственными интересами), «капитулирует».

Как правило, к такому стилю человек прибегает в ситуациях, когда ни одному из основных его принципов (ценностей) опасность не угрожает («в мелочах можно поступиться»), либо когда правота очевидно на стороне противника. Часто его выбирают из прагматических соображений - приспособление сейчас поможет мне в будущем (сделать карьеру, получить дивиденды, дать право требовать уступки со стороны других и т. д.).

Приспособление бывает пассивным (просто «сдаться») и активным (целенаправленное стремление умиротворить противника).

Конкуренция - стиль поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствием уступчивости, отказом в удовлетворении интересов других людей. Для человека, демонстрирующего конкурентный тип поведения, наибольший интерес представляет результат, при этом совершенно не важно, какими останутся отношения с другими участниками конфликта.

Наиболее типичные причины выбора человеком конкуренции как стиля поведения в конфликте:

пренебрежение к другим людям;

недоверие к ним;

недооценка сил оппонентов;

традиции, культурные нормы (месть, вендетта);

критическая, опасная для жизни или самооценки ситуация (выживание);

принятие обязательных в группе правил поведения («с волками жить - по-волчьи выть»);

острая эмоциональная реакция на ситуацию (оскорбление, обида).

Но конкуренция не обязательно осуществляется в форме насилия. В некоторых сферах деятельности (спорт, бизнес) она имеет конструктивную направленность и поощряется.

Компромисс - стиль поведения человека в конфликте, при котором он идет на уступки. Из общего объема требований, притязаний, интересов каждая сторона соглашается получить только часть, признавая при этом частично права другой стороны.

Причины выбора компромисса:

·переговоры зашли в тупик, и компромисс - единственный выход;

·компромисс расценивается как передышка для дальнейшей концентрации ресурсов, решение конфликта возможно отложить на будущее;

·компромисс дает выигрыш в решении других проблем;

·проигрыш обойдется дешевле выигрыша.

В случае, когда компромиссное поведение демонстрирует только одна сторона конфликта, его можно расценивать как уступку. Такое поведение, как правило, приводит к дальнейшим компромиссам (а часто и к полной «сдаче позиций»).

Результат компромисса - различная степень неудовлетворенности всех вовлеченных в конфликт сторон. В конфликте принципов компромисс зачастую невозможен.

Сотрудничество - стиль поведения в конфликте, позволяющий полностью удовлетворить интересы всех сторон. Этот стиль эффективен, поскольку обеспечивает плодотворные взаимовыгодные взаимоотношения в будущем. Однако сотрудничество требует творческих способностей и времени.

Это наиболее конструктивный (и самый дешевый по энергозатратам) стиль поведения, так как подразумевает, что интересы одной стороны будут удовлетворены только в том случае, если будут удовлетворены интересы другой стороны.

Сочетание психологических особенностей людей, различных стилей поведения - один из важнейших факторов развития взаимоотношений. Его обязательно нужно учитывать при поиске решения конфликта.

Управление развитием персонала

Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала - анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:

показатели результативности труда - здесь различают «жесткие» и «гибкие» показатели. «Жесткие» показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй - семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, «мягкие» показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие / отсутствие нареканий со стороны руководства и другие;

показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;

показатели личностных качеств - свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: «На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности». Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1.способность организовывать и планировать труд;

2.профессиональная компетентность;

3.сознание ответственности за выполняемую работу;

4.контактность и коммуникабельность;

5.способность к нововведениям;

6.трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично-5; хорошо-4; удовлетворительно-3; не-удовлетворительно-2; плохо - 1).

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Образование, стажработыивозрастработникадолжныобязательноучитыватьсяприоценкеделовыхкачеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов-экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

В состав оценочной комиссии (оценивающего лица) входят непосредственно руководитель оцениваемого сотрудника, члены комиссии (эксперты из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, психолог, интервьюер и др.), а также специалисты службы управления персоналом организации.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при проведении деловой оценки работника, является его непосредственный руководитель.

Профессиональное обучение персонала:

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Это охватывает прежде всего:

обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт

повышение квалификации, задача которого - улучшение профессиональных знаний и навыков

переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы

поддержка способных к обучению работников

распространение знаний и передового опыта;

обучение молодых квалифицированных сотрудников;

осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Ориентировочная потребность в профессиональном обучении специалистов для работы на проектируемом производстве основывается на анализе различных факторов: результатов аттестации персонала, индивидуальных планов развития, пожелания самих сотрудников, финансовых возможностей предприятия и т.д.

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению - проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр. Существуют консалтинговые и обучающие организации, которые непосредственно занимаются обучением персонала.

Для оценки результативности и эффективности обучения разделяют обучение на краткосрочное и долгосрочное, поскольку для разных видов обучения целесообразно использовать различные методики оценки результативности обучения.

Краткосрочное обучение: от 1 до 5 дней.

Все остальные виды обучения рассматриваются как долгосрочные.

При краткосрочной схеме обучения оценка базируется на информации по обратной связи, касающейся знаний и навыков, приобретаемый в процессе обучения, практической ценности обучения, методик обучения, а при долгосрочной схеме обязательно оценивается эффективность или результативность деятельности сотрудника, прошедшего обучение.

При краткосрочном обучении оцениваются следующие критерии:

1.Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение, в приобретении необходимых знаний, навыков и качеств.

2.Эффективность, внесенных сотрудником, прошедшим обучение, предложений по усовершенствованию его (отдела / подразделения) или выполнение сотрудником специального задания.

.Удовлетворенность руководства обучавшегося.

Планирование деловой карьеры персонала:

После завершения деятельности работников, участвовавших в реализации инвестиционного проекта, необходимо направить их на другие участки производства, возможно на другой инвестиционный проект.

Деловая карьера - поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Деловая карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности.

Чтобы продвинуться по карьерной лестнице, необходимо выполнение некоторых условий: достижение определенного стажа работы, получение соответствующего образования, ученой степени, повышение квалификации, стажировка и т.д. Так же необходимо концентрироваться на своей основной цели, добросовестно выполнять свою работу, и делать все, чтобы был видимый результат, уметь организовывать свое время и деятельность и справляться со стрессами. Сотрудника продвигают по служебной лестнице, когда он приобретает необходимый опыт или требуемый стаж, получает диплом о высшем образовании по необходимой специальности, когда результаты его аттестации регулярно положительные, его деятельность приводит к заметным достижениям на производстве.

Кадровая политика предполагает разработку принципов работы с персоналом не только на длительную перспективу, но и на среднесрочный и краткосрочный периоды. В связи с этим на завершающем этапе построения кадровой политики задачи, сформулированные в рамках отдельных направлений кадровой работы, распределяются для их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления персоналом. Результаты конкретизации кадровой политики представлены в виде таблицы:

Задачи основных направлений кадровой политики в условиях стратегического, тактического и оперативного управления персоналом

Период и вид управленияПривлечение, отбор и адаптация персоналаУправление поведением персоналаУправление развитием персоналаСтратегическое (длительная перспектива)Определение характеристик работников, требующихся предприятию на длительную перспективу, прогнозирование возможных изменений на рынке труда, разработка программ долгосрочного сотрудничества с фармацевтическими ВУЗами, агентствами по трудоустройству, выделение специального отдела по управлению адаптацией в системе управления персоналомкак долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей.Одной из важнейших целей процесса развития персонала является активизация творческого начала работников, пробуждение в них вкуса и интереса к инновационной деятельности как на инициативных началах, так и в порядке выполнения своих должностных обязанностей.Тактическое (среднесрочный период)Анализ кадрового потенциала и формирование резерва кадров, внедрение современных методов отбора кандидатов на вакантные места, разработка научно обоснованной программы адаптации персонала, создание специального курса подготовки наставниковТактическое управление - это инструмент руководителя для решения стратегических задач. Основные функции управления: постановка целей и задач, контроль, мотивирование, обучение · Три ключевых навыка тактического управления: диагностика, гибкость, партнерство1. Определение потребности в обучении. 2. Выбор способов обучения и развития. 3. Организация обучения и развития. 4. Оценка эффективности обучения и развития. 5. Планирование обучения и развития. Оперативное (краткосрочный период)Составление штатного расписания, подготовка вакансий, разработка должностных инструкций, разработка процедуры отбора и найма персонала, поиск и отбор специалистов, занимающихся адаптацией, распределение их по подразделениям предприятия1. Структура процесса адаптации. 2. Этапы и контрольные точки. 3. Участие в работе других отделов в ходе адаптации. 1. Определение потребности в обучении. 2. Выбор способов обучения и развития. 3. Организация обучения и развития. 4. Оценка эффективности обучения и развития. 5. Планирование обучения и развития.

2.4 Разработка организационной структуры управления

Достижение намеченных целей и решение поставленных задач на любом предприятии возможно только при наличии адекватной организационной структуры управления.

Необходимо разработать структуру управления для ООО «Фармамед», специализирующееся на производстве готовых лекарственных средств, биологически-активных добавок и фармацевтических субстанций. Численность персонала 360 человек.

Учитывая отсутствие в настоящее время идеальной структуры управления, лишенной недостатков, важной задачей является выбор оптимальной в конкретных условиях структуры управления. Ориентируясь на цели и задачи, стоящие перед предприятиям, а также размеры его производственной деятельности, выпускаемой продукции и территориальное изменение предприятия будет целесообразно выбрать линейно-функциональную систему управления.

Такая система управления выбирается на предприятиях средних и крупных размеров (с численностью персонала от нескольких сотен до тысячи человек).

В основе этой структуры лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), которые специализируются на выполнение отдельных управленческих служб.

Линейные звенья принимаютрешения,а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Чаще всего они доводят свои решения до исполнителей через высшего руководителя.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

единство и четкость распорядительства;

оперативное принятие и выполнение решений;

личнаяответственностькаждогоруководителязарезультатыдеятельности;

профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Такая структура не слишком сложна в практической реализации, является наиболее распространенной на фармацевтических предприятиях, эффективна в случае стабильного производства и решения повторяющихся в течение длительного времени задач.

Описание линейно-функциональной структуры управления фармацевтическим предприятием.

Во главе фармацевтического предприятия находится генеральный директор предприятия, который располагает достаточными полномочиями для разработки стратегии организации текущей работы предприятия. В связи с тем, что директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия, то ему помогают заместители или руководители структурных подразделений предприятия. Директору непосредственно подчинены:

юридический отдел

замдиректора по производству

замдиректора по коммерческим и финансовым вопросам

замдиректора по инженерно-техническим вопросам

замдиректора по персоналу

замдиректора по безопасности

Заместителю директора по производству подчинены диспетчерский отдел, транспортный отдел, контрольно-аналитическая лаборатория, отдел складов и поставок, а также главный технолог. Заместителю директора по производству решает вопросы с изготовлением и сдачей на склад готовой продукции. Главному технологу подчинен цех органического синтеза. Главный технолог является линейным руководителем, которому подчинен мастер цеха. Диспетчерский отдел осуществляет оперативное регулирование хода производства на предприятии, в обязанности транспортного отдела входит организация перевозки грузов внутри и за пределами предприятия.

Заместителю директора по коммерческим и финансовым вопросам подчинен целый ряд отделов, целью которых является эффективное управление производством, максимизация прибыли. Это плановый отдел, который организует разработку комплексных долгосрочных и краткосрочных планов, определяет экономическую целесообразность производства и капитальных вложений, организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев. Отдел материально - технического обеспечения занимается обеспечением предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материально-техническими ресурсами (сырье, материалов, инструментов и оборудования), их доставка, хранение, учет на складах. В его обязанности также входит разработка проектов и годовых планов материально-технического обеспечения производства на основе определения потребности подразделений предприятия в материальных ресурсах. Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение и возврат кредитов, выплату налогов в бюджет и взносов в федеральный фонд. Сюда также относиться отдел рекламы, который выполняет работу по рекламированию производимой предприятием продукции с целью их продвижения на рынок и сбыта.

В подчинении заместителя директора по инженерно-техническим вопросам находятся главный инженер, который координирует и контролирует работу несколько отделов (проектно-конструкторский, технологический, технического контроля, главного механика, главного энергетика) и лаборатории. Проектно-конструкторский отдел разрабатывает новые технологии, рецептуры новых лекарственных средств; ведет учет недостатков качества продукции предприятия и разрабатывает меры по их устранению. Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий и вносит усовершенствования в действующее производство, контролирует соблюдение цехами технологического режима. Отдел главного механика и главного энергетика организуют обслуживание и ремонт технологического, энергетического и теплового оборудования, трубопроводов, обеспечивают поставку и распределение электрической и тепловой энергии, газа и воды на предприятии. Очень важную роль играет отдел технического контроля, где осуществляется контроль качества выпускаемой продукции, а также качества поступающих на предприятие материалов и сырья, совместно с проектно-конструкторским и технологическим отделами проводит сертификацию выпускаемой продукции.

Заместитель директора по персоналу и подчиненные ему отделы (отдел кадров, отдел найма и учета, отделы мотивации и развития персонала) обеспечивают предприятие необходимым количеством кадров руководителей, специалистов и рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Они осуществляют работу по отбору и найму персонала, высвобождение работников, разработку методов управления, мотивации, оценки, следят за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины. Они занимаются обучением персонала и внедрением их на практике. Управляют кадровым резервом и разрабатывают программы адаптации персонала. Заместителю директора по персоналу подчиняются также административно-хозяйственный отдел и жилищно-коммунальный. Они осуществляют управление, контроль и координацию хозяйственно-бытовой деятельности.

Заместитель директора по безопасности возглавляет отдел обеспечения безопасности производственного процесса и предприятия в целом.

Генеральному директору непосредственно подчиняется юридический отдел. Юридический отдел следит за обеспечением законности в деятельности организации, защищает ее права и интересы в судебных и административных органах.

3.Оценкаэкономическойэффективностиинвестиционных проектов

.1 Планирование затрат на производство и реализацию лекарственных средств

Расчет капительных затрат на строительство проектируемого объекта

Величина капительных вложений определяется суммированием следующих составляющих:

1)затрат на строительство здания для производства проектируемого лекарственного средства;

)расходов на приобретение, доставку и монтаж основного технологического оборудования;

)стоимости прочих объектов основных средств, включающих сооружения производственного назначения, передаточные устройства, неучтенное оборудование, измерительные и регулирующие приборы, с учетом затрат на охрану окружающей среды;

)внеобъемных капитальных затрат, связанных с подготовкой и благоустройством территории, проведением проектно-изыскательных работ, обучением и повышением квалификации персонала и др.

Планированиекапительныхвложенийосуществляетсяпутемсоставлениясметы капитальных затрат, которая оформляется в виде таблицы.

Величины капитальных затрат на здание в значительной степени зависит от формы воспроизводства основных производственныхфондов, планируемой на предприятии. При новом строительстве в смету капитальных затрат включается полная стоимость планируемого здания. Для предприятия ООО «Фармамед» затраты на строительство здания равны 10836 тыс. руб.

Стоимость основного технологического оборудования составляет 1530 тыс. руб.

Стоимость прочих объектов основных средств с учетом затрат на охрану окружающей среды устанавливается в зависимости от стоимости основного технологического оборудования, причем эта доля принимается в производстве субстанций в размере 50%:

,5*1530=765 тыс. руб.

Внеобъемные затраты принимаются в размере 3% от величины капитальных затрат на здание:

,03*10836=325,08 тыс. руб.

Табл. 4 - Сводная смета капитальных затрат на строительство проектируемого объекта.

Наименование элементов капитальных затратСумма затрат, тыс. руб.Доля в итоговой сумме капитальных затрат, %.Затраты на строительство здания1083680,52Стоимость осн. техн. оборудования153011,37Прочие объекты7655,68Внеобъемные капит. затраты325,082,42ИТОГО:13456,08100

Стоимость основных производственных фондов (ОПФ) представляет собой разность между итоговой суммой капитальных вложений и величиной внеобъемных затрат:

ОПФ = 13456,08 - 325,08 = 13131тыс. руб.

Таким образом, доля капитальных затрат, приходящаяся на производство субстанции апрессина, составляет 13131тыс. руб.

Планирование текущих затрат на производство и реализацию проектируемой продукции

К текущим относятся все затраты на производство и реализацию продукции, включаемые в ее полную себестоимость. В отличие от капиталообразующих текущие

затраты осуществляются в течение всего срока реализации проекта. Таким образом, текущие затраты имеют некапитальный характер, покрываются за счет выручки от реализации готовой продукции и обеспечивают процесс простого воспроизводства на предприятии.

Планированиетекущихзатратосуществляетсяпутемсоставлениясметытекущих затрат, в которой отражаются все затраты предприятия на производство и реализацию продукции за определенный период. В смете текущих затрат все расходы группируются в зависимости от их экономического содержания последующим элементам: материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств и прочие затраты.

В состав материальных затрат включаются затраты на приобретение сырья и основных материалов, полуфабрикатов, вспомогательных материалов, а также топлива, воды и энергии всех видов. Затраты на отдельные виды материальных ресурсов рассчитываются путем умножения расходных норм на цены соответствующих видов материальных ресурсов. Общая сумма материальных затрат на заданную производственную мощность определяется суммированием затрат на отдельные виды материальных ресурсов:

Зм=(Цi*Hpi*M)*n

где n-количество видов материальных ресурсов;

Цi-цена i-го вида сырья, материалов, энергоресурсов, руб.;

Hpi-норма расхода i-го вида сырья, материалов, энергоресурсов на единицу проектируемой продукции;

М - производственная мощность проектируемого производства соответствующих единицах измерения, кг, т, млрд. ед. акт. и т.п. по условию курсовой работы 24,5 кг в год.

Результаты расчета затрат на отдельные виды материальных ресурсов а также общая сумма материальных затрат предоставлены в таблице.

Расчет материальных затрат

N0п/пНаименование материальных ресурсовЕд. изм.Цена за ед., руб.Расходные нормыЗатраты, тыс. рубНа учетную ед. (1000 кг)На заданную мощностьНа учетную ед.На заданную мощностьОсновные и вспомогательные материалы1ГидразингидратКг230,55214,6321949,476742,142Кислота солянаяКг120,54135,4203116,321244,8173Уголь осветляющийКг50,2790,413564,54468,1664Изопропиловый спиртКг225,64156,6234935,335530,0285Хлорокись фосфораКг254,85205,8308752,448786,7226Натр едкийКг237,84175262541,622624,330Энергетические ресурсы7ЭлектроэнергиякВт/ч1,4124,9373,50,0350,5268Вода холоднаям317,25,3279,80,0911,3729ПарГкал3857,81173,00345,04510Сжатый азотм3101,8527,750,0180,277Общая сумма материальных затрат202,8953043,425

Общая сумма материальных затрат на производство субстанции в год - 3043,425 тыс. руб.

Для определения величины амортизационных отчислений использует линейный способ, достоинствами которого являются простота и точность расчетов, равномерное начисление амортизации, пропорциональность в отнесении на себестоимость продукции. При линейном способе годовая сумма амортизационных отчислений по отдельному объекту основных средств определяется исходя из его первоначальной стоимости и установленной нормы амортизации. Первоначальная стоимость различных объектов основных средств принимается по соответствующим затратным данным сметы капитальных затрат.

Расчет амортизационных отчислений

Наименов-ие объектов ОСПервонач. cтоимость, тыс. руб.На, %.Сумма амортизации, тыс. руб.Здание108361,7184,21Основн. техн. оборудован.153016244,8Прочие объекты7651076,5ИТОГО:12748,5505,51

Доля амортизационных отчислений, приходящаяся на данную продукцию, составляет 505,51 тыс. руб.

В состав прочих затрат, связанных с производством и реализации продукции, включаются платежи за выбросы загрязняющих веществ в окружающую среду, оплата услуг связи, командировочные расходы, оплата консультационных, информационных и юридических услуг, расходы на рекламу и пр. В данной курсовой работе прочие затратыпринимаютсявразмере25 % отсуммычетырехостальных элементов текущих затрат.

Каждый из перечисленных общепринятых элементов включают качественно однородные по своему характеру затраты. Составляется итоговая смета текущих затрат на производство и реализацию проектируемой продукции, которая оформляется в виде таблицы 5.

Прочие затраты:

,25*(3043,425 + 3571,428 + 928,571 + 505,512) = 2087234,33 руб.

Смета годовых текущих затрат на производство и реализацию

Наименов-ие элементов текущих затрат.Сумма затрат в год, руб.Доля в итоговой сумме текущих затрат, %.Материальные затраты3 043 425,3229,16ФОТ4 800 000,0145,99ЕСНАмортизационные отчисления505512,004,84Прочие затраты2087234,3320,00ИТОГО (З):10436171,65100,00

На основании составленной сметы определяется себестоимость единицы лекарственного средства (С) путем деления итоговой суммы текущих затрат (З) на планируемый объем выпуска продукции в натуральном выражении, т.е. на производственную мощность (М):

С=З / М.

С = 10436171,65руб/15 т = 659744,78руб(1)

После этого на основе одного из затратных методов ценообразования, называемого методом полных издержек, способствующего покрытию совокупных издержек и обеспечивающего некоторый уровень рентабельности, устанавливается цена на проектируемое лекарственное средство:

Ц =С*(1+Р),(2)

где Ц-цена на единицу лекарственного средства, руб.;

С-себестоимость единицы лекарственного средства, руб./т

Р-установленная норма рентабельности, %.

Р= 30%.

Ц = 695744,78* (1+0,3) = 904468,21руб.

Кроме того, определяется объем продаж проектируемого лекарственного средства в стоимостном выражении, т.е. товарная продукция (ТП):

ТП=Ц*М.(3)

ТП = 904468,21* 15 = 13567023,15руб.

Планирование затрат на формирование оборотного капитала

Наряду с капитальными затратами еще одной важной составляющей инвестиционных расходов предприятия являются вложения в оборотный капитал.

Норматив оборотных средств на создание производственных запасов (Нпз) определяется на основе среднесуточной потребности в материальных ресурсах и средней нормы запаса в днях:

Нпз=(Зм/Т)*Нз1,(4)

где Зм - общая сумма материальных затрат на производство проектируемой продукции, тыс. руб.

Т-продолжительность расчетного периода, дней.

Нз1-норма производственного запаса, дней.

Т=360 дней, Нз1=4дней.

Тогда Нпз=3 043 425,32 *4/360 = 33 815,84 руб.

Норматив оборотных средств в незавершенном производстве (Ннз) определяется по формуле (5):

Ннз=[0,5*(Зм+З)/Т]*Тц,(5)

где З-общая сумма текущих затрат на производство и реализацию продукции, тыс. руб. (принимаетсяподаннымтабл. 6);

Тц - длительность производственного цикла, дней.

Тц=1день.

Тогда Ннз=(0,5*(3 043 425,32 +10436171,65)/360)*1 =18721,66 руб.

Норматив оборотных средств на создание запасов готовой продукции (Нгп) рассчитывается по формуле(6):

Нгп=(З/Т)*Нз2,(6)

где Нз2-норма запаса готовой продукции, дней.

Нз2=4дней.

Тогда Нгп=10436171,65 /4*360 = 115957,46руб.

Дебиторская задолженность является наиболее вариабельным и динамичным элементом оборотных средств. Тем не менее, существует необходимость определения нормативы дебиторской задолженности (Ндз), который может быть рассчитан как произведение однодневного выпуска товарной продукции и установленной нормы дебиторской задолженности:

Ндз=(ТП/Т)*Нз3,(7)

где Нз3-норма дебиторской задолженности, дней.

Нз3=15дней.

Тогда Ндз=13567023,15/360*15 = 565292,63руб

Совокупный норматив оборотных средств (Нобщос) определяется как сумма частных нормативов, рассчитанных по отдельным элементам оборотных средств, и показывает общую потребность в оборотном капитале:

Нобщос=Нпз+Ннп+Нгп+Ндз.(8)

Нобщос=33 815,84 +18721,66+115957,46+565292,63= 733787,59руб.

Расчет потребности в оборотных средствах

Наименование элементов ОбСНорма запаса, дни.Норматив ОбС, руб.Производственные запасы433 815,84Незавершенное производство118721,66Запасы готовой продукции4115957,46Дебиторская задолженность15565292,63Общая потребность в оборотном капитале (ОК)733787,59

После расчета потребности в оборотных средствах определяется общая величина инвестиционных затрат (ИЗ на производство проектируемой продукции путем суммирования капитальных вложений (К) и вложений в оборотный капитал(ОК):

ИЗ=К+ОК.(9)

ИЗ = 13456080+ 733787,59= 14189867,59 руб.

.2 Расчет технико-экономических показателей эффективности проектируемого производства лекарственных средств

Для оценки эффективности фармацевтического производства используется система технико-экономических показателей. В этой системе все показатели эффективности могут быть разделены на две группы: обобщающие показатели эффективности производства и показатели эффективности использования ресурсов производства.

Средиобобщающих показателей эффективности производства главным и являются показатели прибыли. Для оценки результатов хозяйственной деятельности предприятия наиболее часто применяется валовая и чистая прибыль.

Валовая (балансовая, общая) прибыль (Побщ) определяется как разница между суммой выручки от реализации продукции (ТП) и ее полной себестоимостью (З):

Побщ= (Ц-С)*М=ТП - З.(10)

Побщ =13567023,15-10436171,65 = 3130851,50руб.

Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия и использующаяся для дальнейшего развития его хозяйственной деятельности, рассчитывается путем вычитания из налогооблагаемой прибыли (она принимается равной балансовой прибыли) различных видов налогов-налога на прибыль, налога на имущество и прочих налоговых обязательств.

Налог на прибыль (Нп) определяется исходя из налогооблагаемой прибыли и установленной налоговой ставки, которая в настоящее время равна 20%:

Нпр=Побщ*Н1,(11)

где Н1-ставка налога на прибыль, установленнаявразмере20%.

Нп=3130851,50* 0,2 =626170,30руб

Чистая прибыль предприятия (Пч), образующаяся в результате производства проектируемой лекарственной продукции, определяется по формуле(13):

Пч=Побщ-Нпр.

Пч = 3130851,50 - 626170,30= 2 504681,20 руб. (13)

Помимо показателей прибыли для оценки эффективности проектируемого производства лекарственных средств также рассчитываются показатели использования отдельных видов производственных ресурсов - трудовых (производительность труда), материальных(материалоемкость), основных средств (фондоотдача) и оборотных средств (коэффициент оборачиваемости оборотных средств и длительность одного оборота).

Производительность труда (ПТ) характеризует результативность трудовой деятельности персонала и определяется на основе выработки продукции на одного работника по формуле(14):

ПТ =ТП /Чсрсп,(14)

где ПТ-производительность труда, тыс. руб./чел.;

Чсрсп - среднесписочная численность работников, чел. (принимается по данным табл. 1).

ПТ=13567023,15/16 = 847938,95 руб./чел

Материалоемкость продукции (МЕ=материальные затраты на 1руб. товарной продукции) характеризует фактический расход материальных ресурсов, приходящихся на единицу товарной продукции. Этот показатель рассчитывается путем отношения общей суммы материальных затрат к объему товарной продукции:

МЕ=Зм/ ТП.(15)

МЕ=3 043 425,32 /13567023,15= 0,224руб./руб

Обобщающим показателем эффективности использования основных фондов предприятия является показатель фондоотдачи. Фондоотдача(ФО) определяется как отношение объема товарной продукции к стоимости основных производственных фондов предприятия:

ФО =ТП/ ОПФ.(16)

ФО=13567023,15/13131000 = 1,033 руб./руб.

К показателям эффективности использования оборотных средств относятся коэффициент оборачиваемости оборотных средств и длительность одного оборота.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Кобос) показывает количество оборотов, совершаемых оборотными средствами за анализируемый период, и представляет собой отношение объема товарной продукции к совокупному нормативу оборотных средств:

Кобос =ТП/ ОК.(17)

Кобос=13567023,15/733787,59= 18,489

Длительность одного оборота оборотных средств (tоб) рассчитывается по формуле(19):

об=Ткал / Кобос(18)

где Ткал-календарный период времени, равный360дней.об= = 360/18,489 = 19,47 дней

3.3 Расчет показателей экономической эффективности инвестиционного проекта

Расчет показателей эффективности инвестиционных проектов является одним из наиболее ответственных этапов прединвестиционных исследований, который основывается на детальном анализе всей собранной и подготовленной технико - экономической и финансовой информации.

Показатели оценки эффективности инвестиционных проектов основываются на определении чистого денежного потока (ЧДП), который представляет собой разницу между денежными поступлениями и расходами предприятия в процессе реализации проекта и рассчитывается с годовой периодичностью. Очевидно, что конечным результатом исчисления ЧДП на каждом шаге расчетного периода является сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений:

ЧДПt=Пч1+Аt,(19)

где ЧДПt-чистый денежный поток от реализации инвестиционного проекта в году t, тыс. руб.;

Пч1-чистая прибыль в t-м году, тыс. руб.;

Аt-амортизационные отчисления в t-м году, тыс. руб.

Расчетный период, характеризующий срок жизни инвестиционного проекта, принимается равным 7 годам, и составляет время, в течение которого будет функционировать реконструируемое производство лекарственных средств до очередной реконструкции или технического перевооружения.

ЧДПt=Пчt + Аt = 2504,681+ 505,51 = 3010,193 тыс. руб.

В данной курсовой работе выручка от реализации проектируемой продукции, затраты на ее производство, чистая прибыль предприятия и амортизационные отчисления принимаются одинаковыми(равными) по всем годам расчетного периода.

Тем не менее, равенство вышеуказанных показателей по всем годам расчетного периода являются только номинальным, поскольку благодаря инфляции с течением времени снижается ценность денежных средств, вследствие чего происходит уменьшение абсолютной величины денежных поступлений и затрат по проекту. Для того, чтобы учесть влияние временного фактора, осуществляется приведение разновременных показателей к начальному периоду (дисконтирование), основанное на использовании коэффициента дисконтирования аt, который рассчитывается по формуле (21):

аt=1/(1+Е) t,(20)

где Е-ставка дисконтирования;- порядковый номер временного периода (года).

Е=10%

При t=1 год, а1=1/(1+0,1) 1= 0,909=2 год, а2=1/(1+0,1) 2= 0,826 и т.д.

Конечной целью выполнения предварительной части оценки эффективности инвестиционного проекта является определение кумулятивного денежного потока (КДП) за весь расчетный период(7лет), который рассчитывается по формуле(21):

КДП7=У (ЧДПt·аt)=У[(Пчt+At)·аt].(22)

Переходим к непосредственному определению группы показателей, на основе которых оценивается экономическая эффективность инвестиционных проектов.

Расчет этого показателя при единовременном осуществлении затрат осуществляется по формуле(23):

ЧПС(NPV)=У7(ЧДПt·аt) - ИЗ.

ЧПС=å7(ЧДПt*at) - ИЗ =14 654, 881 - 14189,867= 465013 тыс. руб.

Так как ЧПС больше 0, то проект является экономически целесообразным и в течение периода своей эксплуатации возместит первоначальные инвестиционные затраты и обеспечит получение прибыли.

Индекс доходности (ProfitabilityIndex-PI) инвестиционного проекта определяется как отношение величины суммарного дисконтированного чистого денежного потока за период эксплуатации инвестиционного проекта к величине суммарных инвестиционных затрат на его реализацию, т.е. он характеризует относительную прибыльность проекта (величину дохода, приходящуюся на единицу затрат).

Расчет этого показателя при единовременных инвестиционных затратах осуществляется по формуле(24):

ИД(PI)=(ЧДПt·аt)/ ИЗ.

ИД(PI)=14 654, 881/14189,867=1,03

Индекс доходности больше единицы, значит инвестиционный проект рекомендуется к принятию, поскольку сумма дисконтированных денежных поступлений превысит величину инвестиционных затрат.

Срок окупаемости инвестиционного проекта (DiscountedPaybackPeriod-DPP) представляет собой минимальный период времени, необходимый для возмещение первоначальных инвестиционных расходов за счет суммарных дисконтированных денежных поступлений, полученных в результате реализации инвестиционного проекта.

Ток = 6 + (14189,867-13110,176)/1544,705 = 6,70 лет

Внутренняя норма доходности (InternalRateofReturn-IRR) представляет собой такую ставку дисконтирования, при которой приведенная стоимость денежных поступлений от реализации инвестиционного проекта равна первоначальным инвестиционным затратам, т.е. чистая приведенная стоимость проекта равна нулю, и все затраты окупаются.

Математической формулы для прямого определения показателя внутренней ставки доходности не существует. Значения этого показателя определяется косвенным методом путем решения одного из следующих уравнений:

ЧПС(NPV)=[УЧДПt/ (1+ВНД) t] - ИЗ=0(26)

Решение приведенного уравнения и нахождение величины внутренней нормы доходности проекта осуществляется методом последовательных приближений (итераций).

Внутренней нормы доходности по формуле (27):

ВНД(IRR)=Е++(Е-Е+)*(0-ЧПС+)/(ЧПС-ЧПС+),(27)

где Е+и Е - ставки дисконтирования, при которых величина чистой приведенной стоимости инвестиционного проекта принимает положительное (ЧПС+) и отрицательное (ЧПС-) значения соответственно.

В результате всех итераций необходимо определить две ставки дисконтирования, отличающихся между собой не более чем на 1%, при которых величина чистой приведенной стоимости имеет значения противоположных знаков.

Табл. 10

годДенежный поток, тыс. руб.Коэффициент дисконтирования((10%)Дисконтированный денежный поток проекта, тыс. руб.Коэффициент дисконтирования (11%)Дисконтированный денежный поток проекта, тыс. руб.t=13010,19300,9092 736, 539.0,9012 711,885t=23010,19300,8262 487,7620,8122 443,140t=33010,19300,7512 261, 6020,7312 201,027t=43010,1930,6832 056,0020,6591 982,907t=53010,19300,6211 869,0930,5931 786,403t=63010,19300,5641 699,1750,5351 609,372t=73010,19300,5131 544,7050,4821 449,884

ЧПС=465,013ЧПС=-5,246

ВНД = 10 + (0 - 465,013)/(-5,246 - 465,013) = 10,99%

,99% > 10%, инвестиции в данный проект оправданы, он рекомендуется к принятию.

Результаты оценки экономической эффективности инвестиционного проекта производства

№ п/пОбозначениеЕд. измеренияВеличина1Мтонн152ИЗТыс. руб.14189,8673ЗТыс. руб.10436,1714Чсппрчел.165ТПТыс. руб.13567,0236ПчТыс. руб.2504,6817ПТТыс. руб./чел.847,9388МЕруб./руб.0,2249ФОруб./руб.1,03310Кособ-18,48911tобдней19,4712ЧПСТыс. руб.465,01313ИД-1,0314Tоклет6,715ВНД%10,99

Вывод: на основании расчета показателей экономической эффективности инвестиционного проекта мы можем сделать вывод о том, что инвестиционный проект рекомендован к принятию, так как:

а) ЧПС=465,013> 0

ЧПС>0, следовательнопроект является экономически целесообразным и в течение периода своей эксплуатации возместит первоначальные инвестиционные затраты и обеспечит получение прибыли.

б) ИД=1.03>1.

ИД > 1, то инвестиционный проект рекомендуется к принятию, поскольку сумма дисконтированных денежных поступлений превысит величину инвестиционных затрат/

в) Ток=6.7 лет <7.

Рассчитанный срок окупаемости меньше максимально приемлемого, то данный проект рекомендуется к принятию.

Заключение

В данной работе мной был изучен и проанализирован один из основных вопросов кадрового менеджмента на тему «Анализ современных тенденций на фармацевтическом рынке труда в России». При изучении данного вопроса были изучены и проанализированы различные проблемы, которые могут возникнуть на предприятии при работе с женским персоналом. Вторая глава данной работы посвящена организационно-кадровому планированию предприятия, которое состоит в планировании фонда оплаты труда. Разработаны методы оценки персонала, а также методы мотивации и стимулирование трудовой деятельности.

Разработана организационная структура управления. Важной частью данной работы является оценка экономической эффективности инвестиционного проекта, включающая планирование затрат на производство, расчет технико-экономических показателей эффективности проектируемого производства.

На основании проведенных расчетов, был сделан вывод о том, что реализовывать данный проект экономически целесообразно, т.к. он возместит первоначальные инвестиционные затраты и обеспечит получение прибыли.

Список используемой литературы

1.Орлов, А.С. Экономика и менеджмент на фармацевтических предприятиях: конспект лекций/ Санкт-Петербург/2010

2.Фролова, Т.А. Экономика предприятия: конспект лекций [Электронный ресурс] - Режим доступа http://www.aup.ru (дата обращения: 10.10.2014)

.- Корпоративный менеджмент - финансовый анализ, инвестиции, бизнес-планы, консалтинга [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.cfin.ru/(дата обращения: 8.09.2014)

.Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.gks.ru/(дата обращения: 10.10.2014)

.- Работа и зарплата [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.zarplata.ru/book/(дата обращения: 21.10.2014)

.Плеханова, Г.В. Бакалавр Экономики [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://lib.vvsu.ru/books/(дата обращения: 30.10.2014)

.Емельянов, Е.Н. Психология бизнеса [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://lib.vvsu.ru/books/(дата обращения: 5.11.2014)

.Всё для кадровика и HR-менеджерам [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/(дата обращения: 10.11.2014)

.Должностные инструкции для всех профессий [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://instrukciy.ru (дата обращения: 10.11.2014)

.Фармамед РФ [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.farmamedspb.ru/(дата обращения: 11.11.2014)

.Филина, Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.lawmix.ru/bux/29851 (дата обращения: 11.11.2014)

12.HR-сообщества и публикации [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru (дата обращения: 20.11.2014)

.ПСИ-фактор [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://psyfactor.org (дата обращения: 20.11.2014)

.Помощь бизнесу [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://bishelp.ru (дата обращения: 27.11.2014)

.Фармацевтический вестник [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.pharmvestnik.ru/ (дата обращения: 7.10.2014)

.ФАРМПЕРСОНАЛ [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://pharmpersonal.ru/(дата обращения: 7.10.2014)

.Аптечное дело [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.aptuni.ru (дата обращения: 8.10.2014)

Введение организационный управление инвестиционный экономический Главная цель данной курсовой работы - разработка грамотных кадровых и организационных реш

Больше работ по теме: