Анализ совершенствования системы управления предприятием на примере ООО "Бурятская МясоПерерабатывающая Компания"

 

Анализ совершенствования системы управления предприятием на примере ООО "Бурятская МясоПерерабатывающая Компания"

Введение

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития фирмы в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватно приспособить к ней системы управления, сказываются не только на совершенствовании организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д.

Повышение результативности системы и методов управления - одно из наиболее актуальных условий повышения эффективности организаций. Именно от оперативности, экономичности и надежности управления зависит эффективность финансово-производственной деятельности хозяйственных организаций [6].

Поэтому исследование основ управления и повышения результативности системы управления хозяйственной организации, ориентированных на успешный результат функционирования организации, является одной из приоритетных задач в работе менеджмента, что предопределило актуальность темы работы.

На производственном предприятии большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д. Поэтому значительное внимание уделяется совершенствованию организационной структуры системы управления на предприятии. Объектом рассматриваемым в ходе выполнения данной курсовой работы является предприятие ООО «БМПК».

Цель данной работы заключается в анализе системы управления ООО «Бурятская МясоПерерабатывающая Компания» (ООО «БМК») и формировании рекомендаций по её совершенствованию. Задачи исследования:

дать организационно-экономическую характеристику ООО «БМПК»;

провести анализ внешней среды организации;

провести анализ факторов внутренней среды предприятия;

дать рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления ООО «БМПК».

Применение предложенных рекомендаций в данной курсовой работе повысит эффективность труда управляющего персонала и организационную культуру принимаемых решений управленческой деятельности.

управленческий рыночный экономика

1. Организационно-экономическая характеристика ООО «БМПК»

ООО «Бурятская МясоПерерабатывающая Компания» образована в сентябре 2005 года на базе предприятия ООО «ОКЕАН». Генеральный директор Курка Виталий Андреевич.

Место нахождения предприятия: Российская Федерация, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, ул. Лебедева, 10.

Всего предприятием изготавливается 65 наименований мясной продукции. В основном это колбасы вареные, варено-копченые, традиционные сосиски, сардельки; в богатом ассортименте ветчины: свиная, куриная, из мяса индейки. Очень много мясных деликатесов - это карбонат, шейка, грудинки различных видов, окорок, рулет, которые с большим успехом пользуются покупательским спросом. А также копченая курочка, окорочка, бедра куриные. На все виды изделий имеются технологические карты и рецептура.

Большое внимание уделяется процессу копчения. Предприятие использует древесную щепу из ольхи и бука, которые завозятся из Санкт - Петербурга. Именно эта древесина дает особенный вкус, который ценят знатоки, в них очень мало смолы.

Применение новейшего технологического оборудования позволило предприятию производить в широком ассортименте колбасные изделия (вареные, полукопченые и копченые), мясные деликатесы, изделия из курицы и тем самым удовлетворять потребности потребителей, как по качеству, так и по цене. Широкий ассортимент выпускаемой продукции дает возможность гибко учитывать запросы региона на тот или иной вид продукции.

В целом технологический процесс производства колбасных изделий основывается на диспергентном состоянии компонентов фарша и связанном состоянии влаги и жира в течение всего технологического процесса, который состоит из следующих операций:

) подготовительный период: осмотр, проверка клейм, зачистка, промывка туш, разделка и сортировка мяса;

) измельчение мяса, которое осуществляется в волчке, при этом производиться обработка мяса на куттере с добавлением пряностей и добавок, предусмотренных рецептурой;

) перемешивание фарша в фаршемешалке с добавлением пряностей и добавок, предусмотренных рецептурой;

) шприцевание фарша в оболочку на пневматических шприцах;

) осадка фарша посредством перевязывания шпагатом колбасных батонов после шприцевания в подвешенном состоянии;

) копчение колбасных и мясных изделий в специальных камерах;

) охлаждение в душевых установках и охлаждаемых помещениях.

На предприятии имеется наличие и полнота технологических инструкций и рецептур по операциям, определенным перечнем технологических процессов с указанием применяемого оборудования и оснастки.

Оборудование, фактически применяемое в производстве сертифицируемой продукции, соответствует требованиям технологической инструкции по типу, модели. При использовании нетипового (нестандартного оборудования) имеется разрешение ГСЭН на применение материалов, контактирующих с пищевой продукцией.

Основными источниками информации для технико-экономической характеристики ООО «БМПК» являются бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, годовые отчеты за 2011-2012 гг. Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2011-2012 гг., тыс. руб.

№ п/Показатели2011 год2012 годОтклоненияТемп роста, %+-1.Выручка от прод. прод. и услуг (без НДС)39144,856980,117835,3145,562.Затраты на производство и реализацию35035,252760,417725,2150,593.Прибыль от продаж4109,64219,7110,1102,684.Проценты к получению52,661,28,6116,355.Проценты к уплате30--306.Прочие доходы2016,92984,7967,8147,987.Прочие расходы2172,13074,2902,1141,538.Прибыль до налогообложения39774191,4214,4105,399Налог на прибыль795,4838,342,9105,3910прибыль от основной деятельности3181,63353,1171,5105,3911Чистая прибыль отчетного года37384176438111,72

Выручка по реализации собственной продукции составила 23558,6 тыс.руб., с темпом роста к уровню 2011 года в 145,6%, реализовано 200,1 тыс. дал продукции.

Прибыль от продаж по основной деятельности по сравнению с предыдущим годом увеличилась на 1715 тыс. руб. или на 5,4%. Чистая прибыль выросла на 11,7% и составила 4176 тыс. руб.

Сократились расходы на приобретение основных средств, приобретено оборудование всего на сумму 962,2 тыс.руб.

Дебиторская задолженность по состоянию на 31.12.2012 г. составила 2329 тыс.руб., что больше на 448 тыс.руб., чем на начало года, это связано с отсрочкой платежей за продукцию оптовых центров - «Титан»,»Абсолют», а также переплата по налогам составила 589 тыс. руб.

Сумма кредиторской задолженности снизилась на 2800 тыс. руб. и составила 1972 тыс. руб. на конец года. Это произошло за счет уменьшения закупок сырья в конце 2012 года на сезон 2012 года, а также все поставщики перешли на предоплату .

Задолженность по кредитам и займам погашена полностью. Предприятие 2012 год работало без привлечения заемных средств.

Финансовое состояние ООО «БМПК» выражается в соотношении структур его активов и пассивов, то есть, средств предприятия и их источников. Целью структурного анализа является изучение структуры и динамики средств предприятия и источников их формирования для ознакомления с общей картиной финансового состояния. Структурный анализ имущественного положения ООО «БМПК» за 2012 год приведен в таблице 2.

Таблица 2 - Структурный анализ баланса ООО «БМПК» за 2012 год (тыс.руб.).

АКТИВ2010г.2011г.2012г.Структура имущества (%)2011 г.2012г.+,-I. Внеоборотные активыНематериальные активы12850,040,02-0,02Основные средства45664846502824,6923,93-0,75Долгосрочные финансовые вложения8748748744,454,16-0,29Итого по разделу I54525728641829,1830,551,37II. Оборотные активы0,000,000,00Запасы42216500860033,1140,947,83в том числе:сырье, материалы и другие аналогичные ценности40555834815829,7238,839,12готовая продукция и товары для перепродажи1596444133,281,97-1,31Деб. задол. (платежи по которой ожид. в течение 12 месяцев после отчетной даты)1670188123299,5811,091,50в том числе:покупатели и заказчики1553134217126,848,151,31Краткосрочные финансовые вложения1626162616268,287,74-0,54Денежные средства20683896203419,859,68-10,16Итого по разделу II9585139031458970,8269,45-1,37БАЛАНС150371963121007100,00100,00III. Капитал и резервыУставный капитал3803803801,941,81-0,13Добавочный капитал1156115611565,895,50-0,39Резервный капитал570,000,270,27в том числе:0,000,000,00резервы, образованные в соответствии с учредительными документами570,000,270,27Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)7967133231744267,8783,0315,16Итого по разделу III9503148591903575,6990,6114,92IV. Долгосрочные обязательства0,000,000,00Итого по разделу IV0000,000,000,00V. Краткосрочные обязательстваКредиторская задолженность49344772197224,319,39-14,92в том числе:поставщики и подрядчики46324697194623,939,26-14,66задолженность по налогам и сборам26375260,380,12-0,26Итого по разделу V55344772197224,319,39-14,92БАЛАНС150371963121007100,00100,00

К окончанию отчетного периода структура баланса ООО «БМПК» претерпела отрицательные изменения. Несмотря на рост основных средств ООО «БМПК» в абсолютных величинах на 182 тыс. руб., их доля снизилась на 0,75%, на 7,83 % увеличилась доля запасов - труднореализуемых активов, в свою очередь произошло уменьшение доли денежных средств (быстрореализуемых и абсолютно ликвидных активов) в два раза на 10,16%., что свидетельствует о снижении общей ликвидности, замедлении оборачиваемости капитала. Стабильно увеличивается в 2012 году доля собственного капитала с 75,7 % до 90,6 % на 14,9 %, что свидетельствует о росте финансовой устойчивости ООО «БМПК» (?0,5), кроме того, отсутствуют долгосрочные кредиты и займы, при этом доля краткосрочных кредитов и займов снизилась на 14,9 %. Оборотные активы образуются как за счет собственного капитала, так и за счет краткосрочных заемных средств. Желательно, чтобы они были наполовину сформированы за счет собственного, а наполовину - за счет заемного капитала: в этом случае обеспечиваются гарантия погашения внешнего долга и оптимальное значение коэффициента ликвидности, равное 2.

Таблица 3 - Доля собственного и заемного капитала в формировании оборотных активов

Показатель2010 год2011 годОткл. (+,-)2012 годОткл. (+,-)Общая сумма оборотных активов (раздел II, ф. №1). (тыс. руб.)958513903431814589686,0Общая сумма крат. обяз. ООО «БМПК» (раздел V, ф. №1). (тыс. руб.)5 5344 772-7621972-2800,0Сум. соб. обор. кап. ООО «БМПК» (СОК= раздел II-раз. V,ф.№1)4 0519 1315 08012 6173486,0Доля в сумме об. активов соб. капитала (СОК: итог раздела II, ф. №1). (%)42,365,72386,520,8Доля в сумме оборотных активов заем. кап. (раздел V: раздел II, ф. №1). (%)57,734,3-23,413,5-20,8

Приведенные в таблице данные свидетельствуют о независимости ООО «БМПК» от внешних кредиторов, так как доля заемного капитала в сумме оборотных активов на протяжении изучаемого периода уменьшалась (с 57,7% до 13,5%), соответственно, доля собственного капитала в сумме оборотных активов увеличилась до 86,5%.

Структуру пассивов характеризуют коэффициент автономии (формула 1).

(1)

Ка10 =0,63; Ка11 =0,76; Ка12 = 0,9

У нашего предприятия в 2010 года коэффициент автономии был равен - 0,632. В 2011 году коэффициент автономии составил значение 0,76 - наблюдается небольшое уменьшение значения данного коэффициента по сравнению с предыдущим годом. В 2012 году коэффициент автономии повышается и принимает значение 0,90. Данный коэффициент показывает, какая часть активов сформирована за счет собственных средств организации. Коэффициент автономии характеризует долю собственности владельцев предприятия в общей сумме активов. Кроме того, чем выше значение коэффициента, тем более предприятие финансово устойчиво и тем менее зависимо от сторонних кредитов.

С точки зрения инвесторов и кредиторов чем выше значение коэффициента, тем меньше риск потери инвестиций вложенных в предприятие и предоставленных ему кредитов. На практике установлено, что общая сумма задолженности не должна превышать сумму собственных источников финансирования, то есть источники финансирования предприятия должны быть хотя бы наполовину сформированы за счет собственных средств. Критическое значение коэффициента автономии 0,5. Для ООО «БМПК» данный показатель значительно превышен, т.е. предприятие финансово устойчиво.

По данным таблицы 2 видно, что на протяжении анализируемого периода величина дебиторской задолженности растет. Таким образом, предприятию необходимо научиться управлять своей дебиторской задолженностью.

Следующая укрупненная группа показателей характеризует состояние источников финансовых ресурсов, их структуру и соотношения, а также потенциальные возможности ООО «БМПК» по обслуживания долга.

Коэффициент соотношения собственного и привлеченного капитала (КССПК) или коэффициент финансирования (второй вариант названия) отражает соотношение финансирования с использованием собственного капитала (СК), (стр. 490, форма № 1) и с привлечением заемного капитала (ПК) (формула 2):

КсСПК = СК / ПК (2)

Получаем: Ксспк10 =1,7; Ксспк11 =3,1; Ксспк12 =9,7.

Принято считать, что значение КССПК должно быть примерно равно 1. Критическим считается превышение заемного капитала над собственным. Если структура «собственный капитал» - «заемные средства» имеет значительный перекос в сторону долгов, предприятие может обанкротиться, если несколько кредиторов одновременно потребуют свои деньги обратно в «неудобное» время. Таким образом, КсСПК должен быть ³ 1.

Коэффициент автономии (КА) является одним из важнейших показателей характеризующих финансовую устойчивость ООО «БМПК». Он рассчитывается как отношение собственных средств к общей величине финансовых ресурсов (формула 2):

Ка10 =0,63; Ка11 =0,76; Ка12 = 0,9

КА показывает, какая часть финансовых ресурсов ООО «БМПК» сформирована за счет собственных источников, т.е. отражает степень его независимости от кредиторов. Считается, что предприятие должно обеспечивать свою производственно-финансовую деятельность за счет самофинансирования наполовину (КА должен быть » 0,5). Снижение показателя в динамике означает усиление зависимости предприятия от кредиторов и ухудшение его финансовой устойчивости. Однако для предприятий с высокой деловой активностью (с быстрой оборачиваемостью активов, налаженным и стабильным сбытом и снабжением), как и в предыдущем случае, значение КА может быть снижено без угрозы для его финансовой устойчивости.

Коэффициент финансовой устойчивости (КФУ) или коэффициент стабильности отражает обеспеченность ООО «БМПК» собственными и приравненными к ним средствами или перманентным капиталом (формула 3):

(3)

Кфу10 = 0,63; Кфу11 = 0,76; Кфу12 = 0,91.

КФУ, отражая удельный вес долгосрочных источников финансирования в общей их величине, характеризует финансовое состояние ООО «БМПК» с точки зрения устойчивости, возможности обеспечивать свое функционирование в перспективе. Чем выше значение КФУ, тем меньше у хозяйствующего субъекта обязательств, требующих срочного погашения, а значит и больше возможностей сохранить текущую платежеспособность. В качестве оптимума принято считать значение КФУ в пределах 0,80-0,90.

Коэффициент структуры привлеченного капитала (КстрПК) (формула 4):

Данный коэффициент показывает, какая часть привлеченного капитала сформирована за счет долгосрочных источников. Низкое значение коэффициента означает, что нагрузка по погашению задолженности предприятием распределена неравномерно и основную ее часть предстоит погасить в течение одного года. Долгосрочные заемные средства отличаются от краткосрочных, не только сроками их возврата, но и направлениями возможного их использования и стоимостью их обслуживания. Величина КстрПК зависит от рода деятельности и степени доходности предприятия. У нашего предприятия долгосрочных обязательств не имеется.

Анализ коэффициентов состояния источников имущества предприятия приведен в таблице 4.

Таблица 4-Анализ коэффициентов состояния источников имущества предприятия.

№ п/пПоказателиУсл. обозн.2010 год2011 годИзменение за период2012 годИзменение за периодНормативное значение1Коэффициент соотношения собственного и привлеченного капиталаКССПК1,73,11,49,76,5³12Коэффициент автономииКА0,630,760,10,910,10,53Коэффициент финансовой устойчивостиКФУ0,630,760,10,910,10,8-0,9

Коэффициент соотношения собственного и привлеченного капитала свидетельствует о значительном превышении собственного капитала ООО «БМПК» над заемным, а также о росте данной тенденции в 2012 г. на 6,5.

Коэффициент автономии, являющийся одним из важнейших показателей характеризующих финансовую устойчивость ООО «БМПК» превышает нормативное значение, а также растет в динамике в 2012 г. на 0,5. Для ООО «БМПК» это дает возможность обеспечивать свою производственно-финансовую деятельность за счет самофинансирования практически полностью (0,91 на 2012 год).

Коэффициент финансовой устойчивости был меньше нормативного значения, т.е. была значительна доля обязательств, требующих срочного погашения. В 2012 году показатель достиг 0,91, что соответствует нормативному значению.

Конечной целью производственной, инвестиционной и финансовой деятельности ООО «БМПК» является получение прибыли. На основе оценки конечных результатов судят об эффективности и целесообразности функционирования ООО «БМПК».

Рентабельность основной деятельности (Род) ООО «БМПК» определяется как отношение прибыли от реализации продукции (работ, услуг) (Пр), (стр. 050 формы №2) к затратам на производство продукции (Зп) (стр. 020 формы № 2) (формула 5):

Род11 = 0,10; Род12 =0,08

Данный показатель характеризует эффективность основной деятельности ООО «БМПК». Значение Род должно быть, по крайней мере, не ниже установившихся среднеотраслевых его значений. Невыполнение данного условия означает, что у предприятия имеются трудности со сбытом продукции или у него слишком высокие затраты на производство и реализацию продукции, т.е. свидетельствует о неконкурентоспособности и возможности банкротства данного предприятия. Однако, увеличение затрат на производство может быть вызвано затратами инвестиционного или диверсификационного характера. В любом случае, увеличение значения Род должно быть связано с улучшением качества менеджмента и маркетинга на всех стадиях функционирования предприятия (снабжение, производство, реализация).

Рентабельность продаж (Рп) ООО «БМПК» рассчитывается соотношением величины прибыли от реализации и выручки от реализации продукции (работ, услуг) (формула 6):

Рп11 = 0,1; Рп12 = 0,07

Данный показатель, отражая структуру выручки от реализации продукции, показывает какую ее часть, составляет прибыль, т.е. отражает эффективность реализации произведенной продукции ООО «БМПК». Рп целесообразно рассчитывать не только по общему объему, но и по отдельным видам продукции (работ, услуг) для определения приоритетных направлений деятельности ООО «БМПК».

За рассматриваемый период снизился показатель рентабельности продукции на 2,1%.

За рассматриваемый период с 2011 года по 2012 год рентабельность основной деятельности ООО «БМПК» также снизилась, что свидетельствует об ухудшении эффективности функционирования ООО «БМПК» (снабжение, производство, реализация).

Приведенные данные свидетельствуют о независимости ООО «БМПК» от внешних кредиторов, в тоже время на протяжении анализируемого периода величина дебиторской задолженности растет. Таким образом, предприятию необходимо научиться управлять своей дебиторской задолженностью.

По результатам проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «БМПК» было установлено, что финансовое состояние предприятия оценивается как удовлетворительное.

2. Анализ внешней среды организации

Характеристика внешней среды предприятия представлена в Таблице 5.

Таблица 5 - Характеристика внешней среды ООО «БМПК»

Фактор внешней средыСодержание фактораВлияние на системуФактор внешней среды прямого воздействияПотребителиВсе группы пот. их спрос на произ. продукциюАссор. произ. прод., цена по которой её можно продатьПоставщикиПоставщики материальных ресурсовСтаб. и непр. работы пред., качество изгот. продукцииТрудовые ресурсыКачество и количество произведённой продукции,Поставщики финансовых ресурсовУстойчивость, рост и процветание предприятияГосударственные институтыЗаконы и государственные органыНорм. база созд. и фун. предприятий, Фиск. политикаКонкурентыКонкуренты, производящие аналогичные товарыДоля рынка, занимаемая предприятием, объемы реализацииКонкуренты, производящие товары-субститутыФактор внешней среды прямого воздействияРынок трудовых ресурсовЧисленность трудовых ресурсовОрган., уровень оплаты труда, бюджет предприятия.Научно-технический прогрессУровень развития науки и техникиТехн. произ., его кач. и количественные характеристикиМеждународные и политические событияПолитическая обстановкаБлагоприятный фон для деятельности предприятияМеждународное сотрудничествоНаличие и характер дип. отнош. с иност. государствамиСоциально-экономические факторыЭкономическая конъюнктураСпрос, пред. и цена производимых товаров, возможность получения предприятием внутренних и внешних займовСоциокультурные условия, ценности, традиции, стереотипыПрактика деятельности предприятия, поведения её руководителей и персонала, потребителей продукции

Внешняя среда предприятия «БМПК» оказывает на него многостороннее и разнообразное воздействие. Она, как и в любом другом предприятии, характеризуется сложностью, подвижностью, неопределенностью и отличается взаимосвязанностью факторов.

На работу мясного завода влияет деятельность государства. Государство устанавливает правила для работников. Каждый работник в обязательном порядке должен иметь санитарную книжку, так как контактирует с продуктами. Государство также следит за охраной труда на предприятии. Невозможно приступить к работе в состоянии алкогольного опьянения, за этим следят особенно тщательно, так как пищевое оборудование - источник повышенной опасности. Люди работают с паром, вакуумным оборудованием. Иногда приходят чиновники с проверками, могут оштрафовать в случае выявления каких-либо нарушений. Но так как на заводе высочайшие внутренние стандарты качества, то таких случаев пока что не было.

Влияние поставщиков велико. Мясоперерабатывающий завод платит высокую арендную плату за землю, платит за электроэнергию. Основными критериями при выборе поставщиков является уровень цен (с учетом доставки), надежность поставщика. Важно, чтобы продукты доставлялись в срок, без задержек и сбоев. Любая задержка в доставке продуктов ведет к убыткам, особенно в ключевое для нашей работы время перед праздниками и во время праздников. Также очень важно качество товаров, которыми снабжает поставщик. На заводе используется только качественное мясо для изготовления продукции. Продукты низкого качества, принеся небольшую экономию, нанесут непоправимый вред репутации завода, чего не хотело бы его руководство. Особенно важно качество для приготовления элитных сортов колбас, дорогих мясопродуктов. Доставкой продукции завода занимается несколько десятков экспедиторов. На заводе имеются специально оборудованные рифрежираторы для перевозки мяса и колбас. Важно поддерживать режим хранения замороженных продуктов, и это тоже дополнительные затраты. Любое нарушение температурного режима может привести к порче мяса или мясопродуктов.

Основные клиенты завода - супермаркеты по г. Улан-Удэ. Операторы розничной торговли удовлетворены данной продукцией и условиями работы с заводом. Основное пожелание - выпускать как можно больше вкусных колбас.

Продукция мясного завода пользуется особенно большим спросом перед праздниками. Отгружаются десятки машин с мясом и десятки машин уезжают с готовой мясной продукцией. Мясные продукты покупают все слои населения, это продукция массового спроса. На цену продукции влияет рост цен на закупаемое мясо. В закупке мяса тоже есть конкуренция, и достаточно серьезная. Выручают давние партнеры, и проверенные поставщики.

Научно-техническими факторами являются компьютеризация, инновации в изготовлении мясных полуфабрикатов и колбас. Компьютеризация также позволяет отслеживать движение продукции, организовывать ее учет. Невозможно представить жизнь, например, кладовщиков, без компьютера. Надо выписывать накладные и прочие документы.

Достичь высокой производительности позволяет сверхсовременное пищевое оборудование немецкого производства. На оборудовании завод не экономит, так как новое оборудование дает большой прирост производительности труда, снижает травматизм. Социальными факторами внешней среды являются профессиональные и личностные качества работников завода, организационная и потребительская культура населения, нравственные нормы его поведения, уровень здравоохранения. Культура потребления тоже выросла за последние годы. Стали больше покупать дорогих сортов колбас.

Социальные факторы, проявляющиеся в особенностях потребностей покупателей, определяют ассортимент продукции мясного завода, необходимо создавать продукты для всех слов населения, для богатых и не очень. Конечно, выгоднее выпускать дорогие колбасы, но спрос на дорогие колбасы ограничен по понятным причинам. Наряду с дорогими сырокопчеными колбасами, завод выпускает и доступную по цене вареную колбасу. В этом заключается и социальная значимость завода.

Политические факторы не имеют большого влияния на работу завода. Важен сам фактор стабильности и неизменности политической жизни в стране. Мясоперерабатывающий завод учитывает и экологические факторы в своей деятельности. Завод закупает экологически чистое мясо. Продукция проходит жесткий санитарный, ветеринарный контроль.

Основными направлениями для развития завода является дальнейшее повышение качества продукции. В перспективе возможно расширение предприятия, освоение смежных отраслей - например, создание собственной фирменной сети магазинов. Подвижность внешней среды предприятия - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Эта скорость постоянно увеличивается. Она может быть различна даже для различных подразделений одного предприятия. Непредсказуемый, случайный характер многих процессов, таких как рыночная конъюнктура, политическая ситуация, крупные неожиданные открытия, сопровождающих деятельность предприятия, характеризуют неопределённость внешней среды. Степень неопределенности может быть уменьшена за счет хорошо поставленной информации, изучения и умелого использования закономерностей случайных процессов, привлечения для этих целей достижений современной науки и техники. Также на предприятие оказывает влияние взаимосвязанность факторов внешней среды, т.е. уровень силы, с которой изменения одного фактора воздействует на другие факторы. Поскольку предприятие работает с использованием сырья и материалов, получаемых от внешних партнеров, то степень его зависимости от внешних факторов выше, чем при производстве сырья и материалов на собственном предприятии.

3. Анализ факторов внутренней среды ООО «БМПК»

.1 Миссия и цели организации

Миссия предприятия, а также цели по основным направлениям деятельности организации представлены на рисунке 1:

Рис. 1 Миссия и цели первого уровня ООО «БМПК»

Миссия ООО «БМПК» заключается в предоставлении потребителям возможности приобретения мясных продуктов путем рационального использования и совершенствования существующих мощностей и внедрения новых сервисных услуг таким образом, что, опираясь на современные технологии и лояльность сотрудников, предприятие сохранило бы лидирующие позиции среди конкурентов, обеспечило бы соответствующую прибыль акционерам, справедливое отношение к сотрудникам и объективную оценку их деятельности. ООО «БМПК» производит продукцию всех ценовых сегментов, удовлетворяя спрос потребителей с различным уровнем доходов. Стратегической задачей ООО «БМПК» является развитие компании в качестве ведущего мясоперерабатывающего предприятия в регионе. При этом ООО «БМПК» преследует следующие цели:

стабильный рост производственных и финансовых показателей деятельности общества;

освоение новых рынков сбыта продукции компании;

развитие собственной сырьевой базы;

развитие публичной кредитной истории;

укрепление имиджа и торговой марки компании.

На 2014 год ООО «БМПК» цели содержат:

реализацию программы производства. В связи с высокими темпами роста цен на полуфабрикаты и увеличением их производства, ООО «БМПК» стремится к увеличению доли этой продукции в структуре выручки до 17%.

содержание и эксплуатацию зданий, оборудования;

организацию материально-технического снабжения.

3.2 Организационная структура управления

Организационная структура предприятия ООО «БМПК» является линейной. Управление в рамках структуры предприятия является децентрализованным. Разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Также на территории предприятия находятся два цеха по производству продукции:

колбасный цех (КЦ);

цех по производству полуфабрикатов (ЦП);

а также транспортно-сырьевой цех.

Организационная структура цехов однотипная во всех цехах и является линейной. В каждом цеху есть непосредственно начальник цеха, в его подчинении находятся: технолог, главный механик, мастер смены и рабочие.

Всю готовую продукцию хранят на складе готовой продукции.

Организационная структура предприятия ООО «БМПК» представлена на рисунке 2:

Рис. 2. Организационная структура ООО «БМПК»

Директор осуществляет оперативное руководство фирмой в соответствии с основными направлениями деятельности, совершает юридические и фактические действия (в том числе сделки), необходимые для достижения максимального результата работы фирмы.

Для повышения конкурентоспособности предприятия на рынке мясных продуктов, директор организует коммерческую, научно-методическую, оздоровительную и хозяйственную деятельность фирмы.

Руководство фирмой директор осуществляет в соответствии с действующим законодательством. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений. Обеспечивает выполнение фирмой заданий согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед клиентами и банками.

Организует производственно-хозяйственную деятельность фирмы на основе обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства. Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами. Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий труда.

Заместитель директора подчиняется директору фирмы, ее деятельность руководствуется:

-Законодательным актами РФ;

-Трудовым законодательством;

-Целями стратегий развития фирмы;

-Уставом ООО «БМПК»;

-Указаниями директора мясоперерабатывающего завода;

-Нормативно-методическими материалами по организации производства мясных продуктов;

-Данными маркетинговых исследований в области мясной продукции.

На должность заместителя директора принимаются лица с высшим образованием, он должен владеть вопросами: перспективы развития отрасли производства мясной продукции и фирмы; экономики, социологии и психологии труда; нормативы по разработке и указанию услуг фирмы; мотивация отношения потребителей к предоставляемым услугам; экономики и организации рекламного дела; методики изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в услугах и продукте фирмы.

На заместителя директора возложены функции:

-осуществление руководства хозяйственной деятельностью фирмы в области поиска партнеров и своевременного заключения с ними договора, сбыта услуг;

-определение долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов мясоперерабатывающего завода;

-организация рационального использования и развития персонала;

-контроль деятельности структурных подразделений мясоперерабатывающего завода ООО «БМПК»;

-разработка и внедрение новых услуг;

-выполнение при отсутствии директора его функций.

Должностные обязанности заместителя директора ООО «БМПК»: проводить переговоры с партнерами, вести договорную документацию; заниматься рекламой производимой продукции; изучать спрос на мясные продукты; реализовывать продукцию, следить за изменением цен и вовремя предупреждать партнеров. Заместитель директора фирмы несет ответственность за нерациональное отношение к собственности фирмы, не сохранность материальных и информационных средств фирмы, качество подготовленной документации: договоров, приказов, рекламной продукции.

На начальников цехов возлагаются следующие функции:

Осуществление руководства производственно-хозяйственной деятельностью цеха .

Участие в планировании технического развития производства и модернизации оборудования.

Координация работы мастеров и цеховых служб.

Ведение учета и составление установленной отчетности о ремонтно-производственной деятельности.

Контроль за соблюдением работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности.

Работа по повышению квалификации рабочих .

Технологи следят за качеством производимой продукции, контролируют процесс выпуска и соблюдение технологии в соответствии со стандартами качества и ГОСТами.

Механик следит за исправностью оборудования и ремонтирует его в случае поломок.

Отдел реализации следит за количеством продукции на складе и координирует процесс реализации.

Заведующий складом руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря ,обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, ведет учет складских операций, обеспечивать соблюдение правил оформления и сдачи приходно-расходных документов, составляет установленную отчетность, следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе и обеспечивает их своевременный ремонт, Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты, сбор, хранение и своевременный возврат поставщикам погрузочного реквизита, участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей.

Отдел сбыта осуществляет следующие функции:

Организация сбыта продукции. Участие в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, в проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта.

Подготовка и заключение договоров на поставку продукции потребителям.

Согласование условий поставок.

Составление планов поставок и их увязка с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами.

Выполнение плана реализации продукции.

Контроль за выполнением подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств.

Ведение переписки о прибытии грузов к контрагентам.

Постоянное отслеживание рынка своей продукции, покупка образцов продукции, производимых предприятиями-конкурентами, сравнение качества и спроса на эту продукцию с собственной продукцией и при необходимости доведение качества до требуемых уровней.

Согласование планов постановки на производство новых видов продукции.

Подготовка предложений по уменьшению объемов производства продукции с ограниченным спросом и снятию с производства продукции, пользующейся низким спросом.

Подготовка и проведение мероприятий по формированию сбытовой сети.

Формирование сбытовой сети. Создание и поддержание информационной базы данных о:

Количестве покупателей каждого вида продукции.

Покупателях (организационно-правовых формах; адресах для переписки; отгрузочных и платежных реквизитах; номерах телефонов, факсов; фамилиях руководителей и ведущих специалистов покупателей; финансовом состоянии; объемах товара для каждого покупателя; данных о потреблении продукции с момента ее поставки; способностях покупателей самостоятельно производить поставляемую им продукцию; планах на перспективу; возможностях кооперации по сырью, ремонтным работам, транспорту, разработке совместных проектов; возможности перехода к другому поставщику; обладании покупателем информацией о состоянии отрасли предприятия и издержках производства, обусловленных отраслевой принадлежностью, условиях производства, ценах на продукцию, аналогичную производимой предприятием; возможных вариантах закупки продукции у конкурентов, которые может рассматривать покупатель, пр.).

Конкурентах (наименованиях предприятий, их географическом положении; данных о выпуске аналогичной (заменяющей) продукции, географии и объемах продаж; ценах, упаковке, видах отгрузки; перспективах расширения продаж конкурентами; сравнительном анализе работы конкурентов, их слабых и сильных сторонах; финансовом состоянии конкурентов; их рекламе).

Подготовка и заключение договоров на реализацию продукции. Расчет сбытовых расходов по отдельным видам продукции, районам сбыта и потребителям, анализ издержек обращения.

Сопоставление сбытовых расходов по каждому каналу сбыта и виду расходов с показателями планов и сметами расходов с целью выявления необоснованных расходов, устранения потерь, возникающих в процессе товародвижения.

Разработка и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций.

Планирование поставок продукции в соответствии с заключенными договорами. Формирование предложений по корректировке цен на предлагаемую продукцию в зависимости от объемов продаж.

Организация оптовой торговли.

Принятие мер по обеспечению своевременной оплаты поставленной продукции.

Учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции.

Своевременное оформление сбытовой документации.

Составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), а также отчетов о выполнении планов реализации.

Выполнение планов поставок в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами. Изучение требований покупателей к качеству, упаковке и ассортименту продукции:

изучение претензий с выездом к покупателям;

проведение опросов потребителей;

организация специальной телефонной службы по консультациям о пользовании продукцией и выдаче рекомендаций;

Организация зарубежных поставок с одновременным созданием за рубежом представительств совместно с предприятиями-производителями аналогичной продукции и использованием их дилерской сети.

Принятие мер по своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку.

Учет отгруженной продукции. Приемка готовой продукции на склады, рассортировка, комплектация.

Организация рационального хранения, внутренней транспортировки, упаковки и подготовки продукции к отправке потребителям.

Определение потребности в транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки продукции.

Координация деятельности складов готовой продукции.

Составление карточек, кладовых книг, описей, приходных и расходных накладных, ордеров по учету прихода, расхода, наличия, остатков продукции на складе.

Разработка инструкций о скидках, сроках и условиях платежей.

Подготовка справок о состоянии запасов готовой продукции.

Составление документации (актов, сведений, справок, переписки) о недостаче продукции.

Разработка и проведение мероприятий по соблюдению режимов экономии, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции.

Работы по приему возвратной тары и принятию мер по обеспечению своевременности и полноты возврата тары покупателями.

Разработка нормативов запасов продукции и контроль за соответствием их уровня по объему и номенклатуре установленным нормативам.

Подготовка отчетов о причинах просрочки передачи готовой продукции производственными подразделениями и транспортным отделом.

Сбор и систематизация оперативной информации о:

объемах запасов продукции на складах;

объеме производственного задела;

уровне загрузки производственных мощностей;

сроках выполнения заказов;

технических условиях продукции;

ценах на все виды продукции и предельных размерах скидок;

видах упаковки;

типах отгрузки;

сроках получения продукции потребителями с момента отгрузки;

стоимости транспортировки;

Участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятий по рекламе продукции.

Рассмотрение поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовка ответов на предъявленные иски.

Подготовка претензий и исков к контрагентам при нарушении ими договорных обязательств.

Регулирование взаимоотношений с контрагентами, ведение переписки и прием представителей по вопросам реализации продукции и расчетов с ними.

Отдел маркетинга один из главных на предприятии. Без него нельзя представить эффективную работу предприятия. Целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

Главные задачи отдела маркетинга:

оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;

разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия;

создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

Отдел маркетинга обладает специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяется отделом маркетинга совместно с экономическими службами предприятия и утверждается директором. Ответственность за расходование выделенных средств несет зам. директора и начальник отдела маркетинга. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется отделом маркетинга на утверждение руководству предприятия.

Отдел кадров на предприятии обладает функциональной и организационной функцией.

Так, в функциональном отношении отдел кадров занимается:

определением стратегии предприятия. Формированием управления персоналом на предприятии, учитывается стратегия деятельности предприятия, которую выбрал руководитель;

планированием потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава (см.: кадровое планирование);

привлечением, отбором и оценкой персонала. Для привлечения, отбора и оценки кадров осуществляются следующие мероприятия:

А) оптимизируется соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

Б) разрабатываются критерии отбора персонала;

В) распределяются новые работники по рабочим местам;

повышением квалификации персонала и его переподготовкой. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки отдел кадров осуществляет:

А) планирование мер по обеспечению уровня квалификации своих работников;

Б) выбор формы обучения работников при повышении квалификации;

В) работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

Г) определение принципов, форм и сроков аттестации кадров;

системой продвижения по службе (управлением карьерой);

освобождением персонала (увольнением), в данном случае отдел кадров осуществляет:

А) анализ причин высвобождения персонала;

Б) выбор вариантов высвобождения персонала;

В) обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия;

построением и организацией работ, в том числе и определением рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда. Отдел кадров для выполнения данной функции должен:

А) определяет содержание работ на каждом рабочем месте;

Б) стремится к созданию более благоприятных условий труда;

В) проводит оперативный контроль за работой персонала;

Г) осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала;

заработной платой и социальными услугами. Отдел кадров должен разрабатывать и внедрять системы заработной платы, определять особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии;

) управлением затратами на персонал. При выполнении данной функции отдел кадров должен прежде всего планировать затраты на персонал.

В организационном же отношении отдел кадров занимается обеспечением нормальной трудовой деятельности всех работников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Отдел упаковки занимается закупкой упаковочного материала и оборудования для упаковки продукции, собственно упаковкой продукции. Для этого используются вакуумное оборудование, которое позволяет продукции дольше оставаться свежей.

Структурное подразделение бухгалтерия - второй по значимости на фирме, здесь осуществляются все финансовые операции. Здесь трудятся: главный бухгалтер, бухгалтер и кассир.

Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от занимаемой должности директором ООО «БМПК» в установленном законом порядке. В своей деятельности главный бухгалтер руководствуется: распоряжениями, постановлениями, письмами налоговых органов, методическими, нормативными и другими руководящими материалами по организации бухгалтерского учета и составлению отчетности; приказами и распоряжениями директора ООО «БМПК», должностной инструкцией, действующим законодательством.

В обязанности работников бухгалтерии входит:

-выполнять работу по различным направлениям бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализацию продукции (услуг), расчеты с поставщиками и заказчиками) и другое;

-осуществлять приём и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготовка их к счетной обработке;

-отражать в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств и товарно-материальных ценностей;

-составлять отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг);

-производить начисления и перечисления платежей в госбюджет, взносов на государственное социальное страхование, пенсионный фонд, заработной платы работников, налогов, и других выплат и платежей;

-участие в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности;

-готовить данные учета для составления отчетности, хранить бухгалтерские документы, оформлять их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив;

-осуществлять контроль над поступлением денежных средств за отпущенную продукцию и оказанные услуги в соответствии с условиями договора;

Бухгалтер несет ответственность за организацию работы по ведению бухгалтерского учета в соответствии с действующим законодательством; за возложенные на него обязанности, за выполнение должностной инструкции, за своевременное выполнение приказов и распоряжений директора ООО «БМПК». Квалификационные требования к бухгалтеру - высшее экономическое образование по специальности бухгалтерский учет, анализ и аудит.

3.3 Процесс управления на предприятии

Предприятие «БМПК» положительно зарекомендовало свою продукцию и заняло достойное место на рынках г. Улан-Удэ и республики.

Высокие показатели прибыли и рентабельности также свидетельствуют об успехе предприятия. Несмотря на большую конкуренцию с предприятиями, производящими аналогичную продукцию. ООО «БМПК» имеет высокие объемы продаж и своих постоянных клиентов.

Продукция ООО «БМПК» пользуется популярностью у всех слоев населения, поскольку отменный вкус и высокое качество продукции этого предприятия всегда были одним из главных критериев его эффективной работы.

Успех предприятия во многом - заслуга аппарата управления, и образующих его работников - менеджеров. От знаний и опыта менеджера зависит то, каким будут результаты деятельности предприятия, его жизнеспособность и эффективность.

Аппарат управления ООО «БМПК» имеет иерархическую структуру, состоящую из трёх уровней: высшего уровня, т.е. непосредственно руководителей предприятия, осуществляющих общее стратегическое руководство предприятием; среднего уровня - менеджеров штабных и функциональных служб аппарата управления, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях; низшего уровня, к которому относятся мастера, осуществляющие управление бригадами и участками (рис. 3).

Рис. 3. Схема системы управления фирмой

Общими для всех систем является наличие подсистем управления, т.е. общая система управления разбивается на следующие подсистемы:

1.подсистема линейного руководства,

2.целевая комплексная подсистема,

.функциональные подсистемы,

.подсистема обеспечения управления.

Сущность каждой из них:

Подсистема линейного руководства включает в себя всех линейных руководителей: генерального директора, менеджера производственной единицы, начальника цеха; мастера, бригадира, менеджера для производственных подразделений. Они занимаются общими производственными вопросами и кадрами.

Функциональная подсистема. На уровне управления производственной единицей, руководители ориентированы на организацию деятельности, плановые показатели по объему производства, номенклатуре и выполнения финансовых планов. На уровне цеха руководители ориентированы преимущественно на повседневное выполнение планового задания, внедрение новых методов и приемов труда, повышение его качества, соблюдение трудовой и технологической дисциплины, а также на содержание в исправном состоянии технического и технологического оборудования. Линейные руководители наделены правами принятия окончательных решений в пределах полномочий, делегированных им вышестоящим органом управления. При проектировании новых и совершенствовании действующих систем управления определяется состав предприятия.

Целевая подсистема обеспечивает реализацию тех целевых программ, которые определены миссией фирмы и обоснованы при построении дерева целей. Целевая подсистема - это совокупность обоснованных целей, выполняемых функциональными подсистемами.

Подсистема обеспечения управления является комплексной и включает в себя:

. Правовое обеспечение:

а) соблюдение, исполнение и применение мер действующего законодательства;

б) разработку и внедрение локальных нормативных актов;

в) подготовка предложений об изменении действующих или отмене устаревших нормативных актов;

г) применение к исполнителям и контрагентам действующих норм по привлечению их к служебной, административной или иной ответственности.

. Информационное обеспечение. Его целью является своевременное предоставление органам управления необходимой и достаточной информации для принятия управленческих решений.

. Организация и внедрение нормативного хозяйства.

Цели:

а) создание правовой, методической и расчетной базы для осуществления функций управления;

б) организация производственных процессов на основе научных норм;

в) обеспечение сопоставимости различных видов деятельности через единую методологию оценки качества работы;

г) обеспечение режима экономии трудовых, материальных и финансовых издержек на всех стадиях жизненного цикла продукции.

. Делопроизводство.

Цели:

а) своевременное обеспечение документооборота. Прием поступившей документации, регистрация, учет, распределение документов и доставка их исполнителю;

б) направление и отправка исходящих документов, изготовление документов и их оперативное размножение;

в) осуществление контроля;

г) хранение и обеспечение использования документов и ведение архива;

д) регулярное проведение экспертизы научной и практической ценности документов с целью определения срока их хранения.

. Автоматизация и оснащение технических средств управленческого труда. Является средством повышения эффективности производства и основывается на следующей совокупности:

а) комплекс технических средств;

б) экономико-математические методы и модели;

в) информационный базис;

г) комплекс организационных, экономических, финансовых и технических мероприятий.

3.4 Коммуникационный процесс организационной структуры

На предприятии ОАО «БМПК» коммуникационные каналы объединяются в сети, связывающие элементы управленческой структуры в единое целое. Они объединяют в себе формальные и неформальные коммуникационные каналы, как дублирующие, так и дополняющие друг друга. Предприятие использует открытую коммуникационную сеть типа дом, горизонтальная коммуникация возможна на всех уровня х управления.

Осуществление коммуникаций в организации приводит к выполнению следующих функций коммуникации, из которых ни одна не имеет приоритета над другой:

·информативной функции - передача истинных или ложных сведений, играющей определенную роль в процессе принятия решений, так как позволяет предоставлять необходимую информацию для принятия решений, для идентификации и оценки возможных вариантов решений;

·мотивационной функции - побуждение работников к исполнению и улучшению работы путем управления их поведением, убеждения, внушения, просьб, приказов и т. д.;

·контрольной функции - отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;

·экспрессивной функции - способствование эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и удовлетворение социальных потребностей.

Главным типом коммуникации на заводе является следующий: от главного руководителя передается сообщение через канал (непосредственного менеджера) ? получателю (непосредственному сотруднику). Чаще всего ? это невербальный тип коммуникации (с помощью приказа и др. документов). На предприятии также используется другой вид коммуникации - вербальный (между сотрудниками или между менеджером и его подчиненными). В связи с огромной численностью сотрудников, информация, чаще всего, передается через несколько каналов, немного искажаясь. Поэтому иногда возникают проблемы и недопонимания.

Таким образом, коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, но и также ее восприятие, понимание и усвоение.

Одна из главных сфер возникновения проблем в организации ? неэффективные коммуникации. Иногда люди не могут обмениваться информацией и, соответственно, работать вместе и достигать общих целей. Значит, эффективные коммуникации являются условием успешной работы любой организации. Соответственно эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации.

3.5 Работа с персоналом

Одной из основных проблем, связанных с персоналом, является текучка кадров. Главная причина проблемы - низкая зарплата, однообразная работа. Последней причиной является недостаточная компетентность работников. Некоторые сотрудники приходят на работу уже достаточно обученными, другим же не хватает знаний (особенно техникам и технологам).

Данные проблемы легко решаемы руководством компании, что и старается делать завод. Текучку кадров можно приостановить за счет повышения заработной платы, поочередного графика работы. Мотивировать сотрудников можно также за счет зарплаты, организации отдыха (выезд сотрудников на какие-либо предприятия), занятие спортом. Воровство необходимо останавливать путем установки камер видеонаблюдения и усиления охраны на предприятии. Недостаточную компетентность работников легко исправить проведением курсов переподготовки и аттестации персонала, а также назначением наставников каждому новичку в период адаптации на предприятии. Для этого внутри предприятия организованы аудитории для проведения курсов, куда приглашаются специально обученные люди, которые проводят лекции и практические занятия для сотрудников. После окончания курсов, сотрудники проходят аттестацию, т.е. сдают экзамены по теории и демонстрируют свои практические знания.

В целом персонал фирмы имеет высокую квалификацию. Иногда бывают проблемы с дисциплиной на рабочем месте. Для преодоления этого используется система штрафов. Для тех работников, которые себя хорошо проявляют, существует премирование в виде денежных премий и поездок за рубеж.

3.6 Методы управления

Для осуществления управленческой деятельности на предприятии ОАО «БМПК» используются различные методы управления, т.е. различные приёмы и способы воздействия на персонал.

В системе методов управления персоналом предприятия выделяют:

Организационно?административные методы;

Экономические методы;

Социально-психологические методы.

Организационно?административные методы большей частью используют права, власть руководителя, дисциплину и ответственность. Основными способами административного воздействия на персонал ООО «БМПК» являются: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная и административная ответственность.

Экономические методы управления - это совокупность экономических рычагов, воздействующих на экономические интересы отдельных людей или всего коллектива. Экономическими методами управления предприятием являются экономическое стимулирование (например, заработная плата, премия), материальная ответственность, ценообразование, кредитование, налогообложение.

Позитивное использование экономических методов способствует достижению поставленных перед предприятием целей, заключающихся в хорошем качестве продукции и высокой прибыли.

Социально-психологические методы, используемые на предприятии - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии и направленные на группы людей и отдельные личности.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе компаний. К их числу можно отнести моральное стимулирование работников, коллективные празднования и иные совместные мероприятия вне работы, регулярные производственные совещания в качестве участия трудящихся в управлении.

В работе с персоналом важную роль играют и психологические методы, такие как отбор и обучение кадров. Они направлены на конкретную личность рабочего или служащего, строго персонифицированы и индивидуальны.

Все методы, используемые на предприятии ООО «БМПК», учитывают одновременно экономический интерес, моральное и материальное стимулирование, социально-психологические факторы, являются комплексными и взаимосвязанными, дополняют друг друга в конкретных ситуациях, для достижения наибольшего эффекта. Ни один экономический или социологический метод не может осуществляться без административного воздействия, обеспечивающего дисциплину, порядок, четкость реализации и использования соответствующего метода.

3.7 Процесс разработки и принятия управленческого решения

Процесс разработки и принятия управленческого решения на данном предприятии состоит из нескольких этапов, которые приведены ниже:

Подготовка к разработке управленческого решения:

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

получение информации о ситуации;

определение целей;

разработка оценочной системы;

анализ ситуации;

диагностика ситуации;

разработка прогноза развития ситуации.

Разработка управленческого решения:

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

генерирование альтернативных вариантов решений;

отбор основных вариантов управленческих воздействий;

разработка сценариев развития ситуации;

экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Принятие решения, реализация, анализ результата:

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

коллективная экспертная оценка;

принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

разработка плана действий;

контроль реализации плана;

анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Серьезные решения на предприятии, конечно же, принимает главный руководитель предприятия со своей командой (менеджерами и экспертами). Небольшие же вопросы внутри какого?либо отдела, касающиеся работы сотрудников или работы самого отдела, решает непосредственный менеджер данного сектора, не беспокоя руководителя завода. Решения на заводе принимаются быстро и обдумано, что не заставляет предприятие ждать годами перемен.

3.8 Стиль руководства

Стиль руководства называется командным менеджментом или руководством «лицом к лицу». Руководитель одинаково бережно относится и к персоналу, и к возглавляемому им производству. Он знаком со всеми руководителями отделов, т.к. сам старается их выбирать при приеме на работу. Руководитель старается быть в курсе всех событий, происходящих на заводе, что позволяет оперативно решать возникающие проблемы. Он гордится своим предприятиям, стараясь внести в него наиболее весомый вклад, не забывая при этом о благополучии своего коллектива, ведь от него напрямую зависит производительность труда и качество производимой продукции.

3.9 Управление конфликтами

В целом конфликты на предприятии редкость. Изредка наблюдаются межличностные конфликты - психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями. В таких случаях руководители проводят анализ сложившейся ситуации и принимают меры к разрешению конфликта.

Применяются следующие методы разрешения конфликтов:

разъяснение требований к работе ? разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации и не скандалили по поводу того, кто и что должен делать.

использование координационныx и интеграционныx механизмов. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

постановка общеорганизационной комплексной цели. Идея - направить усилия всех участников организации на решение общей задачи.

структура системы вознаграждений - тем, кто соблюдает дисциплину, имеет хорошие трудовые показатели, выдается премия по итогам работы.

Организация использует решение проблемы, как межличностный стиль разрешения конфликтов. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

4. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления ООО «БМПК»

Структуру управления предприятием необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

1. изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
2. активный поиск новых рынков и проникновение на них;
3. возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;
4. материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;
5. заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
6. по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;
7. роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;
8. делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

1. обеспечивает наличие многих центров прибыли;
2. позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;
3. способствует профессиональному росту менеджеров;
4. способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
5. позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;
6. обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;
7. отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;
8. позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;
9. при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

1. сложно достигнуть идеального баланса интересов, «равноправия для всех» при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со «справедливой» оценкой вклада каждого подразделения;
2. могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;
3. отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Предлагается объединить отдел сбыта, отдел коммерческо-торговый и отдел маркетинга в единый коммерческий центр (КЦ). Отделы снабжения переподчинить непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам.

Правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.

Заключение

Таким образом, несмотря на наличие некоторых проблем, предприятие ООО «БМПК» добилось высоких результатов деятельности. Динамика по всем показателям также положительна, наблюдается быстрый темп роста объемов производства. В современных условиях предприятие находится в выгодном экономическом положении, однако предприятию необходимо пересмотреть номенклатуру и объёмы выпускаемой продукции, либо усовершенствовать технологию производства, т.к. рентабельность продукции предприятия находится на низком уровне, хотя и меняется в лучшую сторону с течением времени. Процесс управления производится соответствующе современному предприятию. Сотрудники успешно коммуницируют на всех уровнях предприятия.

Персонал обучается и переподготавливается. На предприятии есть стратегическое планирование. Линейные руководители и работники знают свои задачи и срок их исполнения. Система мотивации представлена прямой материальной мотивацией ? выплачивается базовый оклад (постоянная часть заработной платы работника), и премиальные (переменная часть заработной платы сотрудника), которая может быть пересмотрена в зависимости от результатов деятельности работника; и косвенной материальной мотивацией ? обязательные выплаты в соответствии с Трудовым Кодексом и полисы добровольного медицинского страхования. Система мотивации достаточно успешно работает и ее можно охарактеризовать как эффективную. На предприятии высокая производительность труда. Система контроля состоит из финансового контроля, производственного контроля, маркетингового контроля, и контроля качества. Система контроля также очень эффективная. На предприятии низкие потери из-за брака и неплохие финансовые результаты. Таким образом, предприятие успешно выполняет свои основные функции.

Проанализировав внутреннюю и внешнюю среду можно сделать вывод, что это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В случае с ООО «БМПК» мы наблюдаем, что фирма заботится не только о уже завоеванном месте на рынке, но и ищет еще не завоеванные сегменты рынка, следит за конкурентами и их ценовой политикой и конкурентоспособностью.

Так же предприятие не забывает о своих трудовых ресурсах, ставя на первый план человеческий потенциал. Постоянно следя за тенденциями на рынке мясопродуктов, проводится дополнительное обучение, тренинги, семинары, коллективные собрания.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения.

Все это, в свою очередь, требует адекватного управления, то есть развития менеджмента в целом.

В качестве предложений по совершенствованию структуры управления предприятием предлагается объединить отдел сбыта, отдел коммерческо-торговый и отдел маркетинга в единый коммерческий центр (КЦ). Отделы снабжения переподчинить непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам.

Список использованной литературы

1.Архипов В.Е. «Принципы эффективного менеджмента и маркетинга» М.: Инфра-М 1999

2.Вихановский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.» 2-е изд. М.: Фирма Гардарика. 2012.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 2010.

.Глухов В.В. «Основы менеджмента: учебно-справочное пособие» - Санкт-Петербург. «Специальная литература», 2011 - 326 с

.Гончарук В.А. «Маркетинговое консультирование.» - М.: Дело, 2012. - 248 с.

.Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород, 1999 г.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 2011 - 702 с.

.Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2012. - 480 с.

.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпэл Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство «Питер». 2000 - 336 с.: ил.- (Серия « Теория и практика менеджмента»).

.Персональный менеджмент / С.Д. Резник, Ф.Е. Удалов, С.Н. Соколов и др. - Пенза: ПГАСА, 2011.

.Питерс Т., Уотермен Р. «В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний» Пер. с англ. М.: Прогресс, 1999.

.Соловьев B.C. «Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие.» - М.: ИНФРА-М; Н-ск: Сибирское соглашение, 2012.

.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. «Методика финансового анализа» - М.: ИНФРА-М, 2012г. - 176с.

14.

Анализ совершенствования системы управления предприятием на примере ООО "Бурятская МясоПерераба

Больше работ по теме: