Анализ системы управления персоналом в ТФ ОАО "ЦентрТелеком"

 

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы совершенствования системы управления персоналом предприятия

.1 Система управления персоналом: сущность и основные понятия

.2 Цели и функции системы управления персоналом

.3 Направления совершенствования системы управления персоналом предприятия

. Анализ системы управления персоналом ТФ ОАО «ЦентрТелеком»

.1 Организационно-экономическая характеристика ТФ ОАО «ЦентрТелеком» за период 2007-2009 гг.

.2 Анализ количественного и качественного состава персонала организации

.3 Анализ целей, функций и структуры системы управления персоналом предприятия

. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ТФ ОАО «ЦентрТелеком»

.1 Предложения по улучшению кадрового состава организации

.2 Предложения по совершенствованию целей, функций и структуры системы управления персоналом

.3 Оценка экономического эффекта от предлагаемых мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Опыт последних лет показал, что с переходом на новые условия хозяйствования в России человеческие ресурсы приобретают особую значимость.

В данный момент, человеческий фактор выходит на определяющие позиции в сфере управления. Известная фраза «Кадры решают все» стала лидирующей для руководителей любого уровня.

Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, что требует постоянного совершенствования управления персоналом.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление персоналом - это ведущая часть менеджмента связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:

организация методов и процедур отбора персонала;

разработка научных критериев их оценки;

научный подход к анализу потребностей в персонале;

продвижение молодых и перспективных работников.

Управление человеческими ресурсами организации включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1.Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности организации.

2.Анализ рынка труда и управление занятостью.

.Отбор и адаптация персонала.

.Планирование карьеры сотрудников и их профессионального роста.

.Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6.Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп.

.Управление производительностью труда.

.Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

.Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации.

.Разработка и осуществление социальной политики организации.

.Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров организации, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в организации и за ее пределами.

Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

Целью данной работы является изучение системы управления персоналом и разработка предложений по ее совершенствованию.

Для реализации данной цели решены следующие задачи:

рассмотрены теоретические основы совершенствования системы управления персоналом предприятия;

проанализирована система управления персоналом в ТФ ОАО «ЦентрТелеком»;

разработаны предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ТФ ОАО «ЦентрТелеком».

Объектом исследования является ТФ ОАО «ЦентрТелеком».

Предметом исследования является система управления персоналом.

Данная работа написана на основании отчетности Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком», руководящих документов организации, учредительных документов организации.

Основные методы, которые использовались при написании работы: описательный, аналитический, статистический, обобщения. В исследовании применен комплексный подход к изучению данной темы.

В рамках исследования был проведен анализ документов, публикаций, статистических материалов, учебной и научной литературы, на основе которых рассматривались конкретные аспекты исследуемой работы.

Глава 1. Теоретические основы совершенствования системы управления персоналом предприятия

1.1 Система управления персоналом: сущность и основные понятия

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере».

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников».

Содержательный (функциональный) подход. Данный подход «основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации», он показывает «какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей», в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на «том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание».

Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как «комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом.

Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов.

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Управление персоналом <#"right">Таблица 1

Общая характеристика основных элементов системы управления персоналом

ТипСоставНазначениеГруппа специалистов аппарата управления и обслуживающий персоналРуководители, специалисты по подбору кадров и организации труда, плановики, экономисты по труду и заработной плате, эксперты, программисты и др.Реализация функций управления персоналомКомплекс технических средствСредства вычислительной техники, вычислительные комплексы и сети, устройства сбора и передачи информации, оргтехника, средства связиТехническое обеспечение функций управленияИнформационная базаКлассификаторы информации, система организации введения и хранения информации, порядок внесения изменений, базы данных и знанийИнформационное обеспечение функций управленияМетоды и методики организации труда и управления персоналомМетоды и методики решения кадровых вопросов (отбор, продвижение, набор, увольнение и т. п.). Методы и методики организации труда и заработной платыОрганизационное и методическое обеспечение функций управленияПравовая базаУстав, учредительный договор, приказы, распоряжения, инструкции и др. документы, регламентирующие подчиненность, коллективные и индивидуальные договоры, кодекс законов о труде, решения совета директоров, нормативно-справочные документы, нормы, стандарты и т.дПравовое и нормативное обеспечение функций управленияМетоды и программы управления информационными процессами и решение задач управления персоналомРуководящие и методические материалы и документы, методики сборов и обработки материалов, методы управления и принятия управленческих решений и программные средства, используемые в процессе управления.Методическое и программное обеспечение процесса управления

Работа службы персонала имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.

В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение.

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации выглядит следующим образом:

подсистема условий труда;

подсистема трудовых отношений;

подсистема оформления и учета кадров;

подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга стимулирования персонала;

подсистема развития средств стимулирования персонала;

подсистема анализа и развития кадров;

подсистема юридических услуг;

подсистема развития социальной инфраструктуры;

подсистема разработки организационных структур управления.

В зависимости от размера организации, состав подсистемы изменяется: в малых организациях в одну подсистему включают функции нескольких подсистем, а в больших - функции каждой подсистемы выполняют отдельные подразделы. Комбинация этих подсистем уникальна для каждой организации и определяет ее специфику.

.2 Цели и функции и структура системы управления персоналом

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель характеризуется как состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.

Цели организации характеризуются несколькими признаками:

они отражают желаемые состояния в будущем;

они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия;

их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет.

Цели выполняют три основных функции:

управления;

координации;

контроля.

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации - задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

В конкретной ситуации развития экономики нашей страны - перехода на рыночные отношения более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.

Экономическая цель - получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества.

Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий.

Производственная цель - обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства.

Коммерческая цель - обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки.

Социальная цель - обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Для каждой из этих целей можно построить дерево целей.

Остановимся подробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой и существует система управления персоналом.

Социальную цель принято рассматривать с двух сторон:

) с позиции администрации организации, которая нанимает работника;

) с позиции работника, поступающего в организацию.

Цели работника, нанимающегося в организацию. Так, если администрация организации ставит цели для того, чтобы создать нормальные условия для эффективного использования, профессионального и социального развития персонала, то работник выступает как потребитель этих условий.

Например, администрация ставит цель I уровня «Обеспечение развития персонала». Работник для себя эту цель формулирует следующим образом: «Реализация своего развития», а цели II уровня для него будут выглядеть следующим образом: «Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации»; «Получение помощи для быстрой адаптации в новой должности»; «Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств»; «Получение возможности для служебно-профессионального роста» и т.п. Подобным образом формулируются и цели III уровня.

Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.

Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации.

Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления персоналом в несколько подсистем. Нетрудно заметить, что состав и название функциональных подсистем соответствуют составу и названию целей I уровня. Такой подход дает возможность достигнуть реализации целей, так как носителями функций отдельных подсистем являются конкретные подразделения службы управления персоналом.

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.

Цель отдела кадров - сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.

Функции отдела кадров:

обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение);

вести кадровое делопроизводство;

анализировать текучесть кадров и дисциплину труда;

учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Цель отдела обучения - обучение руководителей, специалистов, рабочих.

Функции отдела обучения:

организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;

организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;

организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;

осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;

изучать и обобщать опыт работы лучших работников;

организовывать производственную практику студентов и учащихся.

Цель отдела труда и заработной платы - объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.

Функции отдела оценки персонала и оплаты труда:

разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;

систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;

внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат;

разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала;

формировать и внедрять системы премирования;

внедрять контрактную форму найма персонала;

формировать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;

осуществлять контроль за соблюдением Трудового кодекса РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;

организовывать работу по аттестации рабочих мест;

разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;

анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;

составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.

Цель отдела социального развития - осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.

Функции отдела социальной защиты:

разрабатывать формы социальной защиты работающих;

планировать и использовать средства социального страхования;

организовывать фонды материальной помощи;

оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих;

организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

Цель отдела охраны труда и техники безопасности - обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции отдела охраны труда и техники безопасности:

организовывать и координировать работу по охране труда в организации;

контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;

совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда;

консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда;

проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний;

анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда;

составлять отчетность по охране труда.

Цель социологической лаборатории - формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции социологической лаборатории:

изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;

повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;

повышать эффективность системы социального управления;

пропагандировать социологические и психологические знания;

разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организаииях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве.

Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Таким образом, обобщение опыта отечественных и зарубежных компаний позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим и формируется система управления персоналом предприятия. Важным условием эффективности труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностной ориентации. Эффективная работа персонала во многом обеспечивается тем, насколько четко установлены трудовые взаимоотношения работниками и работодателями.

.3 Направления совершенствования системы управления персоналом предприятия

В последнее время в организациях особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом. Вследствие этого многие организации начинают перестраивать существующие системы управления персоналом. Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система управления персоналом предприятия часто изменяется без предварительного анализа ее работы, без научного обоснования и понимания необходимости каких-либо изменений.

Для того чтобы изменения в системе управления персоналом были действительно эффективны, представляется разумным рассматривать систему управления персоналом с точки зрения инновации.

Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом .

В настоящее время не существует общего подхода к определению инновации (нововведения). Ряд авторов стоят на позициях того, что смысл этого понятия сводится к нескольким действиям: генерирование, принятие и внедрение новых идей, процессов, продуктов и услуг, - а поэтому нововведение выступает как процесс.

Другие ученые склоняются к мнению, что «нововведение - это идея, практика или продукт, воспринимаемые индивидом как новые». В целом, в зависимости от места применения в западном менеджменте выделяются три группы нововведений:

Продуктовые - новые продукты, потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.

Технологические - новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов.

Управленческие - новые методы работы, используемые аппаратом управления.

Нас же больше интересует управленческое нововведение, которое можно определить как «любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации». При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации. Также заранее оговорим, что инновацию мы будем рассматривать как процесс. Особенности инновационного процесса представлены в табл. 2.

Таблица 2

Различия инновационного и стабильного процесса

Характеристика процессаИнновационный процессРутинный процессКонечная цельУдовлетворение новой общественной потребностиУдовлетворение сложившейся общественной потребностиПути достижения целиМногочисленны и неопределенныНемногочисленны и известен оптимальныйРиск при достижении целиВысокийНизкийТип процессаДискретныйНепрерывныйУправляемость как целымНизкаяВысокаяВозможность планированияДолгосрочные планы, возможна их корректировка.Краткосрочные планы, имеющие характер директивных производственных заданийРазвитие системы, в рамках которой осуществляется процесс развитияПереход на новый уровеньСохранение данного уровняВзаимодействие процесса со сложившейся системой интересов участниковВступает в противоречиеОсновывается на нихСтепень совпадения интересов участников процессаНизкаяВысокаяРаспределение сфер ответственностиПерераспределяетСтабилизируетФормы организацииГибкие, со слабой структуризацией системыЖесткие, основанные на нормах и регламентах

Инновационный тип управления основан на разработке и внедрении организационных нововведений и направлен на коренное совершенствование организации труда, обеспечение более полного соответствия параметрам технико-технологической базы производства.

Структурируя инновационный процесс, можно построить такую схему: определение потребности в нововведении - исследование - разработка - внедрение - использование.

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т. п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т. д.).

Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации.

Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, но отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения (см. Приложение 1, 2).

Однако решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Таким образом, перспективный, инновационный тип управления персоналом должен строиться на таких принципах как:

развитие предпринимательства;

стимулирование творческой деятельности;

воспроизводство организационного и кадрового потенциала;

комплексная организация взаимодействий исполнителей всех уровней, от рабочего места, группы до фирмы в целом;

поддержание комфортности психологического климата;

развитие формальных и неформальных коммуникаций;

использование групповых форм организации труда;

расширение взаимозаменяемости и делегирования полномочий, участия работников в принятии решений;

создание гибкой системы отбора и введения в действие новых идей;

поддержка стремления работников к общему и профессиональному обучению внутри фирмы и вне её;

стимулирование обмена мнениями, дискуссий;

обеспечение новаторов материальными ресурсами;

обеспечение их деловой информацией;

стимулирование восприимчивости к переменам в фирме;

социально-психологический мониторинг условий новаторства и их совершенствование;

стимулирование ускоренной менеджерской и (или) инженерно- научной карьеры работников;

переход от механистических форм управления к естественным, замена администрирования на эффективное лидерство;

согласование формальной и неформальной, социальной, ролевых структур первичных групп работников.

Исходя из вышеизложенного, можно отметить, что все предложенные принципы инновационного управления персоналом можно косвенно объединить в две группы: первая - использование новых методов управления трудовыми ресурсами, основанное на системе достижения договоренности о целях; вторая - мотивация и стимулирование персонала к более эффективной трудовой деятельности.

Рассматривая систему управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще.

Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации.

Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести.

В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений.

И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации - ее сотрудников.

Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом как инновации.

При разработке системы управления персоналом необходимо учитывать определенные принципы построения (см. <#"justify">Глава 2. Анализ системы управления персоналом ТФ ОАО «ЦентрТелеком»

.1 Организационно-экономическая характеристика ТФ ОАО «ЦентрТелеком» за период 2007-2009 гг.

Открытое акционерное общество «Центральная телекоммуникационная компания» - крупнейший оператор стационарной связи Российской Федерации, работающий в пределах Центрального Федерального округа.

Компания ведет свою историю с конца XIX века, когда был организован Московский почтово-телеграфный округ. Вскоре ему была передана Загородная телефонная сеть с узловыми станциями в Богородске (Ногинске) и Пушкино. После Октябрьской революции при Московском Совете рабочих, крестьянских и красноармейских депутатов был создан Отдел почт и телеграфов. Ему подчинялись губернские отделы связи исполкомов Владимирской, Калужской, Рязанской и Тверской губерний, входивших в состав Московского территориального округа.

В 1922-1926 годах Отдел почт и телеграфов Моссовета преобразовался в Управление Московского округа связи. В СССР система учреждений связи реформировалась неоднократно. Организация активно росла и развивалась: совершенствовалось оборудование и технологии, внедрялись современные системы связи, модернизировались сети с целью удовлетворения потребностей народного хозяйства, населения, обороны страны.

Резкое изменение социально-экономической ситуации в стране после распада Советского Союза не могло не сказаться на компании. 20 июня 1994 года было создано АООТ «Электросвязь» Московской области. А с 2001 года компания стала называться ОАО «ЦентрТелеком».

В 2002 году произошло знаковое событие в жизни компании - в состав ОАО «ЦентрТелеком» вошли 17 региональных компаний связи, объединившихся на базе оператора связи Московской области. Реструктуризация компании позволила получить дополнительные преимущества от увеличения масштабов деятельности, улучшения условий по контрактам с поставщиками телекоммуникационного оборудования, способствовала усилению конкурентоспособности компании за счет снижения зависимости от ситуации на отдельных рынках и повысила доступность рынка капитала.

ОАО «ЦентрТелеком» - самый крупный российский оператор фиксированной связи, на долю которого приходится 20% совокупного дохода и 24% линий доступа операторов, входящих в холдинг «Связьинвест» компаний.

В зоне действия компании проживает около 20% населения России. Обслуживая всеми видами электрической связи государственные органы, социальную сферу и экономику Центрального и Центрально-Черноземного регионов России, ОАО «ЦентрТелеком» обеспечивает функционирование телекоммуникационной инфраструктуры субъектов Федерации в Центральном административном округе.

Компания имеет лицензии на все виды электросвязи и предоставляет широкий спектр телекоммуникационных услуг - это местная, междугородная и международная телефонная связь, доступ в Интернет, передача данных, эфирное и кабельное телевидение, сеть радиовещания в диапазоне УКВ, предоставление в аренду каналов и других ресурсов. Оказывает другим операторам услуги по присоединению к сети связи общего пользования.

ОАО «ЦентрТелеком» имеет хорошие перспективы развития бизнеса, так как реальный спрос на её услуги существенно опережает предложение. Консолидация региональных инвестиционных ресурсов и повышение инвестиционной привлекательности объединенной компании создают надёжную перспективу привлечения средств для финансирования реконструкции и развития сетей связи в наиболее населенных областях ЦентраттРоссии.

Миссия ОАО «ЦентрТелеком» - предоставление современных высококачественных телекоммуникационных решений и сервиса мирового уровня на территории Центрального федерального округа.

Цели ОАО «ЦентрТелеком»:

. Удовлетворение потребностей клиентов в области связи, индивидуальный подход к каждому

. Обеспечение роста доходов акционеров и внесение достойного вклада в развитие общества.

. Построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с партнерами на принципах взаимного доверия, честности и открытости

. Выполнение функций государственного оператора связи

Ценности ОАО «ЦентрТелеком»:

. Мы уважаем традиции, опыт и инициативу

. Мы ценим знания, профессионализм, творчество

. Мы стремимся к сотрудничеству и взаимопониманию

Тверской филиал ОАО «ЦентрТелеком», далее именуемый «Филиал» создан на основании решения Совета директоров ОАО «ЦентрТелеком» (Протокол №15 от 10.04.2002 г.).

Местонахождение Филиала: Россия, 170100, г. Тверь. Ул. Симеоновская, дом 28.

Филиал является обособленным подразделением Общества, расположенным вне места нахождения Общества и осуществляющим функции Общества, в том числе функции представительства, в соответствия с настоящим Положением. Филиал не является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность от имени Общества в лице руководителя Филиала (заместителя Генерального директора - Директора филиала).

Ответственность за деятельность Филиала несет Общество. На имущество, переданное Филиалу, может обращаться взыскание по долгам Общества.

Филиал имеет круглую печать, которая содержит следующие обязательные реквизиты: полное или сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке, государственный регистрационный номер Общества по Единому государственному реестру юридических лиц, наименование Филиала. Филиал имеет также другие печати, штампы и фирменные бланки с наименованиями Общества и Филиала

Филиал имеет расчетные и иные счета в банковских учреждениях по месту нахождения Филиала.

Филиал имеет структурные подразделения, создание и ликвидация которых осуществляется заместителем Генерального директора - Директором Филиала по согласованию с Обществом.

Организационная структура Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком» линейно-функциональная (см. Приложение 4).

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Влияние на персонал основных служб осуществляется через их начальников, посредством издания приказов и других нормативных документов. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных нововведений. Это улучшает взаимодействие функциональных и линейных служб и в значительной мере устраняет произвол.

С дальнейшим ростом предприятия активность функциональных подразделений усиливается, как и давление на сотрудников в части соблюдения множества новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. Бухгалтерия, юридический отдел, службы метрологии, безопасности, контроля качества и др. разрабатывают нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и поведением членов организации. И, хотя конкурентоспособность товара при этом повышается, становится необходимым более четкое согласование многих условий и параметров, формулируемых специалистами функциональных подразделений. Линейно-функциональная структура хороша для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями.

.2 Анализ количественного и качественного состава персонала организации

Рассмотрим основные статистические данные по персоналу в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Таблица 3

Списочная численность персонала (по категориям) в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Категории2007 г.2008 г.2009 г.Изменение 2009 к 2007Чел.%Чел.%Чел.%Чел.%Руководители14661408,61298,4-17+2,4Специалисты1004417604778651,3-218+10,3Служащие90,330,220,1-7-0,2Рабочие129052,771644,261740,2-673-12,5Итого244910016191001534100915

Таким образом, анализ данных таблицы 3 показал, что за 2007-2009 гг. списочная численность персонала по категориям: руководители, служащие и рабочие - сократилась. Списочная численность специалистов в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» уменьшилась в 2008 г. по сравнению с 2007 г, и увеличилась в 2009 г. по сравнению в 2008 г.

Для наглядности отобразим данные таблицы 3 на гистограмме (см. рис. 1).

Рис. 1. Списочная численность персонала (по категориям) в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Таблица 4

Списочная численность персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

годчис. пер.Изменение, %20072449-20081619-3420091534-5,3

Для наглядности отобразим данные таблицы 4 на диаграмме (см. рис. 2).

В целом списочная численность персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг. - сократилась.

Рис. 2. Списочная численность персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Рассмотрим структуру персонала по уровню образования в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг. (см. табл. 5, 6).

Таблица 5

Структура персонала по образованию в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Уровень образования2007 г.2008 г.2009 г.Изменение 2009 к 2007Чел.%Чел.%Чел.%Чел.%Высшее6102552632,454935,7-17+2,4Среднее-профессиональное9083760337,352133,9-218+10,3Общее9313849030,346430,2-7-0,2Итого244910016191001534100915

Для наглядности отобразим данные таблицы 5 на гистограмме (см. рис. 3).

Анализ данных таблицы 7 показал, что в 2007 г. в структуре персонала преобладали работники с общим образованием. В настоящее время в структуре персонала Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком» преобладают сотрудники с высшим образование (549 чел.), на втором месте сотрудники с со средне-профессиональным образованием (521 чел), однако следует отметить, что в общей структуре персонала сотрудники с высшим образованием составляют всего лишь 35%.

Рис. 3. Структура персонала по образованию в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Таблица 6

Структура персонала по возрасту в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Уровень образования2007 г.2008 г.2009 г.Изменение 2009 к 2007Чел.%Чел.%Чел.%Чел.%До 20 лет160,6100,570,4-9-0,2от 21-30 лет35413,826515,921613,5-138-0,3от 31 до 40 лет51319,934820,838824,3-125+4,4от 40 до 50 лет79830,852431,247029,3-328-1,5Свыше 50 лет76829,847228,045328,3-315-1,5Пенсионеры1345,1613,6684,2-66-0,9Итого258310016801001602100--

Для наглядности отобразим данные таблицы 6 на гистограмме (см. рис. 4).

Таким образом, анализ данных табл. 8 показал, что в структуре персонала по возрасту в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг. преобладают сотрудники от 40 до 50 и свыше 50 лет. Самыми малочисленными группами по возрасту являются: молодежь - до 20 лет и пенсионеры.

Рис. 4. Структура персонала по возрасту в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Таблица 7

Количество работников принятых и уволенных в этом же году в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

годкол-во чел.Изменение, %200758-20083-95200911+72,8

Анализ данных табл. 9 показал, что меньше всего работников принятых и уволенных в этом же году было в 2008 г. (3 чел.), а больше всего - в 2007 г (58 чел).

Рассмотрим основные причины увольнения работников в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг. (см. табл. 8).

Таким образом, анализ данных табл. 10 показал, что среди основных причин увольнений работников в 2007-2009 гг. преобладают - сокращение численности штата. Преобладающими причинами увольнения работников являются также: собственное желание и соглашение сторон.

Таблица 8

Причины увольнения работников в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Уровень образования2007 г.2008 г.2009 г.Изменение 2009 к 2007Чел.%Чел.%Чел.%Чел.%Собственное желание10321,410411,43418,8-69-2,6Соглашение сторон14530,210711,73217,7-113-12,5Сокращение численности штата10421,7586646334,8-41+13,1Выход на пенсию6914,4818,82815,5-41+1,1Другие обстоятельства5912,3384,12413,3-35+1Итого480100916100181100--

Рассмотрим динамику уволенных и принятых сотрудников в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг. (см. табл. 9).

Таблица 9

Количество уволенных работников в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

годкол-во чел.Изменение, %2007762-2008916+16,92009181-80,3

Проанализировав данные табл. 9 следует сделать вывод, что в 2008 г. количество уволенных работников несколько увеличилось (916 чел.), по сравнению с 2007 г. (762 чел.), что, скорее всего, было связанно с мировым финансовым кризисом, тогда как в 2009 г. количество уволенных работников значительно сократилось (181 чел.), по сравнению с 2008 г., что свидетельствует о стабильном функционировании организации.

Рассмотрим динамику текучести кадров. С помощью коэффициента текучести.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Таким образом, динамика текучести кадров за 2007, 2008, 2009 годы составляет 31%; 50% и 10% соответственно.

Естественная текучесть (3-5% в год). Как видно, текучесть персонала в ОАО «Центр Телеком» выше данного показателя, хотя и видна тенденция к ее уменьшению.

В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

Таблица 10

Количество принятых работников в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

годкол-во чел.Изменение,%2007283-200886-69,7200996+10,5

Проанализировав данные табл. 10, следует сделать вывод, что в 2008 г. количество принятых работников значительно сократилось (86 чел.), по сравнению с 2007 г. (283 чел.), что, скорее всего, было связанно с мировым финансовым кризисом, тогда как в 2009 г. количество принятых работников незначительно увеличилось (96 чел.), по сравнению с 2008 г, что свидетельствует о стабильном функционировании организации.

2.3 Анализ целей, функций и структуры системы управления персоналом предприятия

Основная задача Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в области управления персоналом - эффективное развитие человеческих ресурсов, обеспечивающее формирование и функционирование компании, как единой открытой социально-технической системы и целеориентированного центра действий.

Основные цели политики Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в области управления персоналом:

. Обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом.

. Комплексное управление эффективностью персонала.

. Комплексное управление качеством персонала.

. Максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство ОАО «ЦентрТелеком»:

. Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

. Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.

. Формирует и поддерживает Корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях. Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:

Работники - главная ценность Общества. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.

Эффективность - от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Общества.

Качество - качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества.

Ответственность - от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых ОАО «ЦентрТелеком» обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

Доверие - ключевая ценность Общества, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

. Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

организационное управление ОАО «ЦентрТелеком»;

планирование в области управления персоналом ОАО «ЦентрТелеком»;

подбор, найм и ротация персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

оценка персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

обучение и развитие персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

компенсация и мотивация персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

управление корпоративной культурой ОАО «ЦентрТелеком».

. Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом.

Достижение стоящих перед ОАО «ЦентрТелеком» целей и задач зависит от достижения поставленных целей и задач сотрудниками компании, поэтому каждый работник:

. Ориентирован на достижение результата - понимает стоящие перед собой и компанией цели и умеет систематически добиваться их реализации, последователен и добросовестно выполнят все взятые на себя обязательства.

. Ориентирован на изменения - постоянно совершенствуя свое мастерство, проявляя инициативу и новаторство.

. Осваивает и использует новые знания и навыки - постоянно обучается; использует в работе новые знания, навыки, свой и чужой опыт; делится знаниями и опытом с коллегами по работе.

. Эффективно взаимодействует и сотрудничает с членами коллектива - умеет успешно работать в коллективе, добивается скоординированных действий для реализации целей ОАО «ЦентрТелеком», принимает и разделяет корпоративные ценности компании.

. Ориентирован на потребности клиентов - понимает текущие и будущие потребности Клиентов, выполняет их требования и стремится превзойти их ожидания.

Основными стратегическими задачами кадровой политики филиала являются:

. Построение эффективной системы управления человеческими ресурсами через совершенствование организационной структуры управления, системы обучения и оценки персонала, мотивации и стимулирования работников.

. Выполнение Программы оптимизация численности персонала.

. Реализация системы мотивации, направленной на согласование интересов и потребностей работников со стратегическими задачами организации. Обеспечение положительной динамики роста средней заработной платы не менее установленной Коллективным договором

. Формализация и внедрение бизнес - процессов.

. Внедрение комплексной системы оценки и развития персонала.

. Дальнейшая работа по формированию коллектива филиала как единой команды профессионалов.

. Осуществление комплекса мероприятий, направленных на повышение уровня корпоративной культуры персонала филиала.

. Проведение эффективного обучения и повышения квалификации персонала.

. Проведение постоянной и планомерной работы по формированию и развитию резерва на ключевые должности Тверского филиала.

. Дальнейшее решение социально-экономических вопросов и проведение мероприятий по укреплению социальной стабильности в коллективе, способствующих закреплению персонала и снижения его текучести.

Таким образом, главной целью системы управления персоналом филиала ОАО «ЦентрТелеком» является обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим и формируется система управления персоналом филиала ОАО «ЦентрТелеком». Главная цель позволяет определить состав функций системы управления персоналом.

Функции руководителей ОАО «ЦентрТелеком» - принятие решений и обеспечение их выполнения; специалистов - подготовка информации, на основе которой руководители принимают решения; технических исполнителей - обеспечение необходимых условий для работы руководителей и специалистов.

Имеются также такие функциональные группы, как МОП (младший обслуживающий персонал), охрана и ученики.

Диапазон и ответственность высшего звена управления в филиале ОАО «ЦентрТелеком» четко не определены, вследствие чего происходит дублирование функций. Так, например, заместитель начальника отдела по работе с персоналом полностью дублирует функции начальника отдела.

Управление персоналом в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» осуществляется Отделом по персоналу и развитию (ОПР). Структура отдела представлена в Приложении 5.

Основные задачи ОПР:

. Обеспечение выполнения законодательных актов Российской Федерации, приказов Генерального директора Общества и заместителя Генерального директора - директора Тверского филиала, по вопросам подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации персонала.

. Осуществление комплекса мер по обеспечению соответствия персонала требованиям производства на основе прогрессивных методов оценки подготовки и использования кадров.

. Обеспечение защиты трудовых прав и гарантий работников в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.

Перечень основных функций ОПР:

. Реализация кадровой стратегии и политики ОАО «ЦентрТелеком». Определение текущей потребности филиала в кадрах на основании изучения и анализа бизнес-процессов в ОАО «ЦентрТелеком», оргструктуры, качественных и количественных изменений состава персонала и др.

. Осуществление поиска и подбора кандидатов на имеющиеся в филиале вакансии, проведение собеседований с кандидатами, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей в филиале. Наблюдение за прохождением работниками испытательного срока и обеспечение адаптации новых работников.

. Обеспечение предоставления социальных и трудовых гарантий работникам филиала, предусмотренных трудовым законодательством и локальными нормативными актами ОАО «ЦентрТелеком». Рассмотрение жалоб по вопросам нарушения трудового законодательства.

. Документальное оформление приема, перевода, увольнения, графика отпусков, предоставления отпусков, личных дел, трудовых книжек, больничных листов, приказов по личному составу, справок о трудовой деятельности работников филиала и другой установленной кадровой документации в соответствии со Стандартом кадрового документационного обеспечения ОАО «ЦентрТелеком». Обеспечение конфиденциальности и хранения кадровых документов.

. Формирование, ведение и поддержка в актуальном состоянии электронной базы данных о количественном и качественном составе персонала филиала в Объединенной Мастер Системе Oracle. Работа в ОМС согласно полученным полномочиям.

. Осуществление контроля соблюдения работниками Правил внутреннего трудового распорядка и иных локальных нормативных актов, имеющих отношение к трудовым функциям работников и дисциплине труда. Участие в документальном оформлении дисциплинарных проступков работников филиала.

. Организация проведения, методическое и информационное сопровождение аттестации, тарифно-квалификационных комиссий и оценки персонала филиала в соответствии с локальными нормативными документами.

. Выявление потребности и организация прохождения профессионального обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала филиала. Формирование бюджета филиала и реестра платежей по операционной и финансовой деятельности по статье «Подготовка кадров».

. Формирование резерва на руководящие должности филиала; организация подготовки кандидатов, зачисленных в резерв.

. Составление отчетности по учету кадров и работе с кадрами и предоставление ее в установленном порядке в Генеральную дирекцию ОАО «ЦентрТелеком», пенсионные фонды и органы социального обеспечения.

. Анализ текучести и разработка мероприятий по снижению текучести кадров филиала. Совершенствование системы управления персоналом филиала.

. Оформление наградных материалов на поощрение работников филиала внутрифирменными и ведомственными наградами.

. Подготовка документов по пенсионному страхованию; документов, необходимых для назначения пенсий работникам филиала, и предоставление их в органы социального обеспечения и негосударственный пенсионный фонд «Телеком-Союз». Рассмотрение заявлений работников филиала по вопросам государственного и негосударственного пенсионного обеспечения. Формирование бюджета филиала и реестра платежей по операционной и финансовой деятельности по статье «Негосударственное пенсионное страхование в пользу работников».

. Ведение и контроль решения вопросов социальной поддержки работников филиала и членов их семей. Участие в организации корпоративных мероприятий, формирование и сохранение корпоративных традиций и культуры ОАО «ЦентрТелеком», работа с ветеранами.

. Оформление зарплатных электронных карт Сбербанка России работникам филиала.

. Организация и сопровождение процесса по обязательному и добровольному медицинскому страхованию работников филиала, участие в организации проведения медицинских профосмотров. Контроль выполнения бюджета филиала по статье «Добровольное медицинское страхование в пользу работников».

. Организация процесса разработки должностных (рабочих) инструкций работников филиала, учет и хранение должностных (рабочих) инструкций.

. Планирование командировочных расходов по филиалу, ведение приказов и оформление командировочных удостоверений по основной деятельности и в связи с обучением. Формирование бюджета филиала и реестра платежей по операционной и финансовой деятельности по статьям «Командировочные расходы, связанные с обучением» и «Командировочные расходы, связанные с производственной деятельностью».

. Проведение консультаций по ведению работы с персоналом в структурных подразделениях.

. Осуществление функций расчета с персоналом филиала в соответствии с утвержденным Регламентом взаимодействия структурных подразделений в части централизации учета расчетов с персоналом.

Данные функции достаточно равномерно распределены между сотрудниками отдела персонала и развития, но существенным недостатком в распределении функциональных обязанностей является небольшая загруженность работников отдела.

Далее подробно рассмотрим основные направления кадровой политики Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком».

Подбор и адаптация персонала в Тверском филиале ОАО «Центр Телеком» осуществляется в соответствии с Положением о подборе и адаптации персонала в ОАО «ЦентрТелеком».

Положение разработано с целью организации эффективного и своевременного подбора персонала на вакантные должности и улучшения качества персонала.

Целью подбора персонала является обеспечение Общества персоналом требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями и стратегией Общества.

Основными задачами подбора персонала являются:

. Совершенствование системы работы по подбору и расстановке кадров в Обществе в соответствии с целями и стратегией Общества;

. Проведение оценки соответствия профессионального уровня кандидатов требованиям вакансии и принятие обоснованных решений при выборе кандидатов;

. Предотвращение нанесения ущерба экономическим интересам Общества в результате ошибок в подборе и расстановке персонала.

Рассмотрим объем затрат на наем персонала в ТФ «ЦентрТелеком» (см. табл. 13).

Таблица 11

Расчет затрат на наем нового работника в ТФ «ЦентрТелеком» в руб. (средняя почасовая оплата - 42 руб.)

Элемент затратДопущенияЗатраты (руб)Подача объявленияОдно в газете «Из рук в руки» Одно на телевидение канал «Ren TV»3000 4500Брошюры (для ознакомления с организацией)Комплект200Комиссионное вознаграждение фирме по подбору персонала10 % от годового оклада одного работника (за каждых 5 принятых)1596Проверка рекомендаций3/4 часа31,5Собеседование12 час. 45 мин. по средней ставке и 45 мин. по ставке руководителя-598,5Оформление личного дела3 часа126Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы, в память ЭВМ)74 часа10,5ИТОГО10 062,5

Из таблицы 13 следует, что затраты на найм одного работника в ТФ «ЦентрТелеком» составляют 10062,5 руб. Если учесть, что за 2009 год было принято 96 работников, то общие затраты организации на прием новых сотрудников составили 966000 руб.

Основными задачами адаптации персонала являются:

. Снижение адаптационного периода и текучести персонала Общества;

. Повышение лояльности персонала к Обществу.

Подбор персонала на вакантные должности в Тверской филиал ОАО «ЦентрТелеком» проводится на конкурсной основе. Проведение конкурса предусматривает отбор кандидата на вакантную должность, который среди других участников конкурса наиболее соответствует требованиям, предъявляемым к кандидатам на данную вакансию.

Отдел по работе с персоналом использует следующие методы подбора кандидатов:

. Поиск внутри Общества.

размещение информации о вакансии во внутрикорпоративных СМИ;

использование кадрового резерва на руководящие должности;

использование метода рекомендаций работников Общества.

. Поиск за пределами Общества.

использование услуг служб занятости;

использование услуг кадровых агентств;

использование доступных электронных сетей;

размещение рекламы об имеющихся вакансиях в средствах массовой информации, специализированных изданиях.

Оценка персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» осуществляется в соответствии с Положением об оценке работников ОАО «ЦентрТелеком».

Положение устанавливает регламент проведения оценки деятельности работников и кандидатов при приеме на работу в Компанию.

Оценка работников проводится в целях:

формализации процесса сбора информации о работниках компании для принятия управленческих решений;

определения уровня результативности работников при достижении поставленных целей или показателей эффективности;

определения уровня компетенций персонала Общества к идеальному уровню Модели компетенций, принятой в Компании;

определения степени соответствия профессиональных, менеджерских и личностно-деловых качеств кандидатов при приеме на вакантные должности Компании требованиям той должности, на которую предполагается принять кандидата;

выявления потенциальных способностей и определение перспектив продвижения работников Компании;

выявления потребностей в обучении и профессиональном развитии работников Компании.

Положением устанавливаются следующие виды оценки работников Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком»:

. Ежеквартальная оценка достижения целей /KPI (только для групп работников, охваченных премированием (управлением) по целям).

. Ежегодная оценка компетенций (только для групп работников, охваченных целевой моделью компетенций).

. Оценка кандидатов при приеме и прохождению испытательного срока на вакантные должности филиала.

. Оперативная оценка (применяется при разрешении спорных ситуаций в оценке достижения целей и компетенций, необходимости сбора дополнительной информации по работникам и подразделениям для принятия оперативных управленческих решений).

Аттестации персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» осуществляется на основе Положения об аттестации.

Цели проведения аттестации персонала Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком»:

комплексная оценка квалификационного уровня персонала для определения соответствия выполняемой работе и (или) предполагаемому назначению (продвижению);

оценка сложности, качества и особенностей деятельности различных должностных и профессионально-квалификационных групп работников;

оценка результативности трудового вклада сотрудников.

Результаты аттестации используются для выявления перспективы использования потенциальных способностей и возможностей персонала; формирования и пополнения кадрового резерва; определения направления повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работников, разработки соответствующей системы материального и морального стимулирования, совершенствования организационной и управленческой структуры ОАО «ЦентрТелеком».

Аттестация проводится во всех подразделениях Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком». Аттестации подлежат все работники, занимающие должности, утвержденные перечнем должностей руководителей и специалистов, в соответствии с приказом Генерального директора. Очередной аттестации не подлежат: лица, проработавшие в занимаемой должности менее одного года; выпускники учебных заведений очной формы, поступившие на работу впервые в течение 3-х лет после окончания учебного заведения; беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3-х лет.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе давать рекомендации о продвижении работников на более высокие и ответственные должности, в другие подразделения, присвоении квалификационной категории или классного звания, повышении должностных окладов, а при необходимости - о снижении должностных окладов, понижении квалификационной категории или классного звания отдельным работникам, а также рекомендации по улучшению отдельных направлений деятельности аттестуемых, повышению квалификации и т.п.

В управлении персоналом в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» применяются следующие группы методов:

1. Административно-организационные методы управления:

регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

. Экономические методы управления:

материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

. Социально-психологические методы управления:

развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании и т.п.;

стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Положением устанавливаются следующие виды премий работникам филиала Общества:

ежемесячная;

квартальная;

за перевыполнение плана выручки от продажи товаров, работ, услуг;

специальная;

годовая.

Так же, в системе мотивации труда в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» следует выделить следующие стимулы:

1. Знак отличия «За заслуги перед Обществом».

. Почетное звание «Ветеран связи».

. Благодарность Генерального директора ОАО «ЦентрТелеком».

Обучения персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» осуществляется на основании Положения по обучению персонала ОАО «ЦентрТелеком»

Цель обучения персонала - формирование и поддержание необходимого уровня компетенции персонала, с учетом требований Общества и перспектив его развития.

Задачи в области обучения:

1. Разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организацию обучения и контроль его результативности.

. Построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов Общества.

. Формирование стандартов обучения.

. Использование мирового опыта, знаний, эффективных методов организации труда в процессе обучения персонала.

. Развитие персонала в процессе обучения: формирование института наставничества, развитие управленческого резерва, повышения уровня корпоративной культуры.

. Мотивация работников к повышению эффективности работы.

Рассмотрим основные виды и формы обучения персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком».

. Адаптация или вводное обучение. Целью является изучение специфики деятельности конкретного подразделения, существующей технологии, условий труда. Проводится при приеме работников на работу. На этом этапе необходимо ознакомить работника с новыми для него функциями, положениями, инструкциями, корпоративной культурой.

. Профессиональная подготовка работников - это профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессий. Все вновь принятые работники рабочих специальностей, не имеющие производственной сертификации, обязаны пройти профессионально-техническую подготовку начального уровня квалификации в соответствии с программой профессионального обучения, разрабатываемой на основе стандарта для данной профессии.

. Профессиональная переподготовка и обучение вторым профессиям - это обучение работников, уже имеющих профессию, с целью получения новой при возникновении производственной необходимости.

. Повышение квалификации - это профессиональное обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний и умений, получение дополнительных профессиональных навыков, а также повышение уровня квалификации (разряда, категории) в пределах данной профессии и специальности.

. Направления повышения квалификации персонала:

обучение с целью поддержания квалификации на уровне, достаточном для эффективного исполнения должностных обязанностей;

повышение квалификации работников, для получения необходимых профессиональных навыков (по результатам оценки компетенций);

повышение квалификации специалистов по актуальным вопросам профессиональной деятельности, для приспособления к изменяющимся требованиям внешней и внутренней среды.

По формам планирования и организации обучение подразделяется на плановое и внеплановое.

Плановое обучение осуществляется по программам подготовки, переподготовки и повышения квалификации: управленческого персонала; кадрового резерва; линейных руководителей и рядовых работников Общества; рабочих профессий; программам первичного обучения вновь принятых работников (программы адаптации).

Внеплановое обучение производиться по производственной необходимости, а также по заявкам руководителей всех уровней Общества.

По формам проведения обучение подразделяется на:

. Очную форму обучения - обучение проводится с отрывом от производства, основанного на принципе прямого общения «лектор - слушатель».

. Модульное обучение - это комплексная программа, которая состоит из взаимно связанных содержательных модулей, расположенных в определенной последовательности, ориентированная на бизнес-обучение и рассчитанная на срок от полугода до полутора лет (с отрывом от производства).

. Дистанционное обучение - базируется на принципе получения образовательных знаний без отрыва от производства под руководством тьютеров (консультантов, лекторов, оценщиков) посредством электронных средств доставки знаний. Может быть организовано как внутренними поставщиками обучения, так и внешними.

. Внутрифирменное обучение без отрыва от производства - обучение на рабочем месте в составе производственных групп. Организуется по приказу руководителя и имеет цель оперативно знакомить работников с новшествами, изменениями. Проводится руководителями различных служб (руководителями учебных групп).

. Наставничество.

. Стажировка - форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки.

. Самостоятельное обучение - для повышения своего образовательного уровня работник может использовать литературу, аудио- и видеоматериалы, компьютерные мультимедийные программы, Интернет.

По функциональному критерию:

. Техническое обучение - обучение технического персонала по программам, относящимся к производственной деятельности Общества.

. Функциональное - обучение специалистов и руководителей компании по функциональным направлениям деятельности (таким как: финансы, бухгалтерский учет, юриспруденция, маркетинг и т.п.)

. Бизнес-обучение - обучение руководителей и кадрового резерва по программам, нацеленным на получение знаний и отработку навыков в области управления организацией.

. Обязательное обучение - обучение, определенное законодательством для допуска к работам, где требуется сертифицированная квалификация.

. Повышение образовательного уровня - обучение сотрудников в высших и средних специальных учебных заведениях за счет средств компании в связи с производственной необходимостью.

Потребность в обучении персонала формируются исходя из стратегических приоритетов развития Общества, итогов ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделением на планируемый год, с учетом проектной работы и перспектив дальнейшего развития бизнеса.

Рассмотрим объем затрат на обучение персонала работающего продолжительное время в ТФ «ЦентрТелеком» (см. табл. 12).

Таблица 12

Расчет затрат на дополнительное обучение работников в ТФ «ЦентрТелеком» в руб. (средняя почасовая оплата - 42 руб.)

Элемент затратДопущенияЗатраты, (руб)Формальное обучение: Время руководителя Время работника15-часовой семинар с 5 слушателями по ставке 500 руб./час1500Обучение на рабочем месте: Время руководителя Время помощника, из числа сослуживцев1 /3 часа в день, 60 дней 1/3 часа в день, 60 дней1680 840Дополнительная нагрузка: сослуживцам20 час.840Исправление дополнительных ошибок20 час. на исправление финансовых документов, 4 часа машинного времени (по 300руб./час)2 040Снижение производительности трудаВ среднем на уровне 30% от нормативной в течении двух месяцев5 600ИТОГО12 500

Данные табл. 12 показывают, что затраты на обучение одного работника в ТФ «ЦентрТелеком» составляют 12 500 руб. Затраты в 2009 году при обучении 96 новых сотрудников поступивших на работу в ТФ «ЦентрТелеком» составили 1200000 руб.

Таким образом, текучесть персонала прямым образом влияет на расходы предприятия. Поэтому ТФ «ЦентрТелеком» необходимо строить такую кадровую политику, при которой текучесть персонала будет наименьшей и соответственно предприятие будет затрачивать меньше средств на наем и обучение нового персонала, что позволит сэкономленные средства направить на социальное обеспечение, материальное стимулирование и профессиональное развитие персонала.

В заключении главы необходимо отметить, что в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» существует ряд проблем по управлению трудовыми ресурсами.

Их можно разделить на внешние и внутренние:

Внешние:

. Увеличение конкуренции на рынке телекоммуникаций Тверского региона.

. Снижение темпов роста промышленности Тверского региона.

. Демография региона.

. Снижение платежеспособности населения и компаний.

. Отток квалифицированных кадров в мегаполисы.

Внутренние:

. Проблема увеличения роста доходов и повышения темпов производительности труда.

. Проблемы организации маркетинга и продаж для достижения целей филиала.

. Проблема организационных связей и взаимодействия.

. Проблемы в области управления персоналом.

. Имеющаяся потребность в специалистах с высшим и средним специальным образованием. В филиале имеется потребность в специалистах с высшим образованием в области телекоммуникаций. Возмещение естественного выбытия дипломированных специалистов планируется проводить за счет работников филиала, получающих образование заочно. Количество обучающихся в настоящее время недостаточно удовлетворяет потребности Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в выпускниках высших учебных заведений. Без отрыва от производства в ВУЗах по различным специальностям обучается 67 человек, в колледжах - 7 человек. За счет средств филиала с заключением ученических договоров обучается на дневном отделении ВУЗов связи 2 человека, в том числе: в Санкт-Петербургском государственном университете телекоммуникаций им. проф. Бонч-Бруевича и в МТУСИ.

. Проблема старения коллектива. Средний возраст персонала составляет 42 года.

. Увольнение работников из-за неудовлетворенности зарплатой.

Решение данных проблем, возможно решить с помощью проведения грамотной политики в области управления персоналом. В условиях кризиса, оптимизации расходов на персонал и нехватки средств на инвестиции в новые технологии единственным путем повышения эффективности производства - является значительное улучшение качества персонала и управление его эффективностью.

управление персонал кадровый центртелеком

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ТФ ОАО «ЦентрТелеком»

.1 Предложения по улучшению кадрового состава организации

Анализ кадрового состава показал, что в ТФ «ЦентрТелеком» не хватает высококвалифицированного персонала, а особенно с высшим образованием. Причиной этого является несовершенство системы обучения и повышения квалификации.

В настоящее время можно выделить две основные модели поведения предприятий при выборе видов профессионального обучения рабочих кадров. Причём эти модели могут реализовываться безотносительно к их финансовому положению.

Первая модель предполагает ориентацию на широкомасштабную переподготовку кадров. При этом цели переподготовки и условия, в которых она осуществляется, могут быть самыми разными: переподготовка на предприятиях, осваивающих новые виды деятельности; переподготовка для уже имеющихся на предприятии вакантных рабочих мест с целью сохранения высококвалифицированных рабочих кадров; переподготовка работников, подлежащих увольнению, до расторжения трудового договора. Для второй модели характерно сохранение прежней структуры обучения по видам. И если изменения происходят, то они касаются лишь объектов подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

В условиях усиливающейся конкурентной борьбы, несмотря на скудность инвестиций и обострение финансового кризиса, приоритет должна получить первая из рассмотренных моделей. Это не означает, что предприятия в России и полностью прекратят подготовку новых рабочих или резко уменьшат численность повышающих квалификацию. Но общее соотношение изменится.

В настоящее время у наших специалистов по подготовке работников наибольший интерес вызывает модульная система обучения, предложенная Международной организацией труда.

В основе этой системы лежит учебная программа (модуль), включающая строго установленный объём знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения производственного задания и дополнительных функций, обусловленных соответствующими квалификационными стандартами или требованиями.

Модульный подход к обучению включает два элемента: составление программы обучения для каждой конкретной работы и обеспечение средствами повышения эффективности самого процесса подготовки (учебные материалы, ориентированные на ученика, индивидуализация обучения, этого процесса, систематический контроль за усваиваемыми знаниями и навыками).

Модульные программы создаются, прежде всего, для обучения стандартным профессиям, однако благодаря своей гибкости они более эффективны для стран с переходной экономикой. Данные программы могут использоваться как в стационарных учебных заведениях, так и при обучении на производстве. Важно при этом координировать их с существующей системой профтехобразования, которое традиционно сохраняет сильные позиции в подготовке рабочих кадров.

Модульная система профессионального обучения, будучи более гибкой, чем традиционная система, быстрее реагирует на стремительную смену технологий, потребности рынка труда. Система предусматривает индивидуальный подход, тесный психологический контакт между обучающим и обучаемым, что позволяет выявлять способности последнего. Обеспечивая большую эффективность с точки зрения качества приобретаемых трудовых навыков, она требует меньше затрат (из-за сокращения сроков обучения). Возможность же выбрать те учебные программы, которые слушателю необходимы в данное время, помогает более быстрой его адаптации к конкретной ситуации.

Отметим преимущества модульной системы обучения:

гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике. Опираясь на прогнозы потребностей рынка труда, обеспечивает подготовку рабочих кадров необходимого уровня квалификации. Хорошо приспособлена для непрерывного обучения;

универсальность, позволяющая обучать группы населения, отличающихся по уровню знаний и подготовки;

возможность самостоятельного индивидуального обучения;

эффективность, ориентация на конечный результат.

По нашему мнению, применение модульной системы обучения в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» позволит, особенно в перспективе, при ускорении технических и структурных изменений в экономике, более гибко реагировать на потребности предприятия в квалифицированных рабочих кадрах.

Особой и крайне актуальной проблемой в настоящее время является разработка и использование на практике соответствующих новым социально-экономическим отношениям форм организации и методов регулирования профессионального обучения кадров. И здесь центральное место должно быть отведено договорным формам подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров. Цели, которые могут достигаться за счёт использования договоров для обучения кадров предприятий весьма многообразны. В самом общем плане можно отметить, что договорные формы профессионального обучения явятся одним из средств интересов работников, работодателей, образовательных учреждений и государственных органов.

Выделяются две основные целевые группы рабочих, с которыми могут заключаться договора:

первая - работники, направляемые на подготовку, переподготовку, обучение вторым профессиям или повышение квалификации с гарантированным на данном предприятии трудоустройством после прохождения обучения;

вторая - работники, высвобождаемые с предприятия и направляемые на профессиональное обучение до расторжения с ними трудового договора с целью повышения конкурентоспособности на рынке труда.

Определяя социальное значение применения учебных договоров, в том числе при высвобождении и переводе работников на другие предприятия, прежде всего следует обратить внимание на то, что договоры - действенное средство защиты трудовых прав граждан.

Договорная система обучения отвечает и интересам работодателей. Существенно облегчается задача планомерного обеспечения профессионально подготовленными рабочими кадрами в соответствии с текущими и перспективными потребностями развития производства. Работодатели могут получить юридическое подтверждение права на полное или частичное возмещение понесённых на обучение затрат в случае нарушения другими сторонами договора его условий. Облегчаются возможности создания эффективных систем профессионально-квалификационного продвижения рабочих кадров. Изменяются взаимоотношения с образовательными учреждениями, увеличиваются возможности влияния на содержание обучения в соответствии с нуждами предприятия. Расширяется поле деятельности для взаимовыгодных отношений работодателей со службой занятости населения, а также с предприятиями, нуждающимися в переподготовке или повышении квалификации своих рабочих, но не имеющих учебно-производственной базы.

В настоящее время необходимо уделять внимание профессиональному развитию кадров в организации. В основу развития рабочих кадров должна быть положена концепция, согласно которой знания и квалификация рабочих рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты средств на приобретение знаний и навыков как инвестиции в него.

Исходя из данных анализа количественного и качественного состава рабочих кадров в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» было установлено, что положение с подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации рабочих кадров требует дальнейшего совершенствования. Руководство предприятия не придаёт значения основным элементам теории человеческого капитала. Повышение квалификации на предприятии носит формальный характер.

Неформальное обучение на предприятии должно производиться индивидуально и основываться на понимании кого учить, чему учить и как учить. Это означает, что отдел кадров и менеджер по подготовке кадров ТФ ОАО «ЦентрТелеком» должны владеть информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать и чему именно. Необходимо определять также, каковы личные способности каждого рабочего к обучению, то есть какой материал и в какой форме его подачи данный рабочий сможет усвоить быстрее и легче. Нужно определить также методы, средства и место обучения (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение).

Для того, чтобы учесть всё вышеизложенное при обучении в ТФ ОАО «ЦентрТелеком», следует применять индивидуальный подход. Для этого считаем целесообразным увеличить штат по подготовке кадров.

Необходимо создать в базе данных автоматизированной системы специальную программу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. На основе базы данных автоматизированной кадровой системы завести отдельный файл на каждого работника, куда будут заноситься все данные, связанные с его обучением. Это означает, что недостаточно отражать в нём только данные формального характера - о сроках, формах, местах, продолжительности и стоимости обучения каждого рабочего. Следует отражать также более скрытые неформальные данные, как например, степень актуальности его знаний по профессии, области, в которой он менее силён, недостатки деятельности и поведения, способности к обучению и тому подобные сведения, получаемые преимущественно путём социально-психологических исследований. Следовательно, в ТФ ОАО «Центртелеком» необходимо начать проводить социально-психологические исследования. Система повышения квалификации, чтобы быть эффективной, должна основываться на сборе информации «снизу», со стороны самих работников.

По нашему мнению, в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» целесообразно создать отдел профессионального развития рабочих кадров.

Профессиональное развитие кадров - это последовательность должностей, занимаемых работником на одном и том же предприятии.

В современном мире предприятия видят в развитии своих рабочих один из основополагающих факторов собственного успеха. Думается, что в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» необходимо применение планирования и управления профессиональным развитием кадров. Внедрение этого процесса может быть достигнуто благодаря совместной работе руководства предприятия, менеджера по подготовке кадров и самих рабочих предприятия.

Планирование профессионального развития состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Развитием профессионального роста называют те действия, которые предпринимает рабочий для реализации своего плана.

Планирование и управление профессиональным развитием требует от сотрудника и организации определённых дополнительных усилий, но в то же время предоставляет ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» для сотрудников это будет означать:

потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышении уровня жизни;

более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

ТФ ОАО «ЦентрТелеком» получит следующие преимущества:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;

планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

В ТФ ОАО «ЦентрТелеком» целесообразно было бы использовать следующую систему управления развитием профессионального роста профессиональных кадров (см. рис. 5).

Данная модель партнёрства по планированию и развитию профессионального роста предполагает сотрудничество трёх сторон - сотрудника, его руководителя и менеджера по подготовке кадров. Сотрудник несёт ответственность за планирование и развитие собственного профессионального роста. Руководитель выступает в качестве наставника. Его поддержка необходима для успешного профессионального развития, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Рис. 5. Процесс планирования и развития профессионального роста

Менеджер по подготовке кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития на предприятии.

После приёма на работу специалисты отдела по подготовке кадров должны проводить обучение нового сотрудника основам планирования и профессионального развития, разъяснять принципы партнёрства, ответственность и возможности участвующих в нём сторон. Обучение преследует две основные цели: первая - сформировать заинтересованность работников в профессиональном развитии; вторая - предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным развитием.

Следующим этапом является разработка плана профессионального развития. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую бы он хотел занять в будущем. После этого он должен сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план профессионального развития реалистичным, и, если да, то подумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе работник нуждается в квалифицированной помощи со стороны менеджера по подготовке кадров и собственного руководителя, прежде всего, для определения собственных возможностей и недостатков, а так же методов развития. Для этого в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» необходимо провести специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон кадров, результаты которого окажут существенную помощь в планировании профессионального развития.

При внедрении процесса планирования и управления профессиональным развитием в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» оценка должна проводиться один раз в год (возможно вместе с аттестацией сотрудников) в ходе встречи работника и руководителя, а затем должны подтверждаться бюро по подготовке кадров. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя. Результатом обсуждения становится скорректированный план профессионального развития.

Руководству и менеджеру по подготовке кадров ТФ ОАО «ЦентрТелеком» следует учитывать, что отсутствие управления профессиональным развитием вызывает неудовлетворительность рабочих, повышенную текучесть кадров, ограничивает способность предприятия эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время они должны обратить внимание на то, что практика применения профессионального развития на других предприятиях показывает, что затраты на создание системы профессионального развития оказывают положительное влияние на прогресс предприятия в длительной перспективе.

.2 Предложения по совершенствованию целей, функций и структуры системы управления персоналом

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия - это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Наиболее значимой проблемой во всех организациях, в том числе и Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком», является проблема распределения функций. Так, во второй главе было выявлено, что функции по управлению персоналом в филиале возложены на отдел персонала и развития. Было выявлено, что данные функции достаточно равномерно распределены между сотрудниками отдела, но существенным недостатком в распределении функциональных обязанностей является небольшая загруженность работников отдела. Так же было выяснено, что заместитель начальника отдела по работе с персоналом полностью дублирует функции начальника отдела.

Для решения данной проблемы необходимо сократить численность сотрудников отдела персонала и развития филиала ОАО «ЦентрТелеком». В настоящее время в отделе работают 10 сотрудников, такое количество персонала было набрано в соответствии с общей численностью сотрудников филиала в 2007 г. (2449 чел.), тогда как в 2009 г. общая численность персонала филиала сократилась и составила 1534 чел.

Таким образом, исходя из вышесказанного, необходимо отметить, что в связи с общим сокращение штата на 915 чел., необходимо сократить 2 работников отдела персонала и развития. В соответствии с этим пересмотреть функциональные обязанности каждого сотрудника отдела и разработать новые должностные инструкции, которые позволят более рациональному распределению функций и исключат их дублирование.

Во второй главе исследования так же были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово-хозяйственной деятельности ТФ ОАО «ЦентрТелеком». Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

. Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации.

. Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

. Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого-либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

. Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

. Усовершенствовать систему обучения и профессионального развития персонала.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу ТФ ОАО «ЦентрТелеком» в целом.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом услуг. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:

20% работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

система вознаграждения работников отдела реализации услуг должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.

Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред организации. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации:

отказ от постоянного привлечения новых сотрудников;

отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Изучение практической деятельности ТФ ОАО «ЦентрТелеком» позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;

соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе организации и разумным жизненным расходам;

принцип материального стимулирования распространяется на всех работников организации и носит постоянный характер;

не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

в организации не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

3.3 Оценка экономического эффекта от предлагаемых мероприятий

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» необходимо оценить их эффективность при внедрении.

В результате внедрения вышеуказанных рекомендаций текучесть кадров сократится в 2 раза. Используя эти данные можно рассчитать экономию средств, затрачиваемых на наем и обучение новых работников.

Данные процедуры состоят из следующих этапов:

.

Оглавление Введение 1. Теоретические основы совершенствования системы управления персоналом предприятия .1 Система управления персоналом: сущность

Больше работ по теме: