Анализ системы профессионального роста персонала в ООО "УК "Жилкомфорт"

 

Содержание


Введение

Глава 1. Теоретические основы организации профессионального развития персонала

.1 Понятие кадрового потенциала

.2 Методы анализа и оценки кадрового потенциала организации

.3 Процесс профессионального роста сотрудников

Глава 2. Анализ системы управления персоналом и профессионального развития персонала в ООО «УК «Жилкомфорт»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «УК «Жилкомфорт»

.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «УК «Жилкомфорт»

.3 Профессиональное развитие сотрудников ООО «УК «Жилкомфорт»

Глава 3. Совершенствование профессионального развития персонала в ООО «УК «Жилкомфорт»

.1 Анализ проблем в системе управления персонала

.2 Рекомендации по совершенствованию процесса профессионального роста

.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Приложения


Введение


Актуальность исследования основного вопроса дипломной работы заключается в том, что процесс формирования и развития трудовых ресурсов присущ любой организации. Важность этого процесса в организации уже давно стала бесспорным фактом, однако, это признание скорее касается теории управления персоналом, нежели практической деятельности.

Организации прикладывают серьезные усилия по улучшению качественных показателей производимой продукции либо услуг, по оптимизации производственных и управленческих процессов. Одним из наиболее важных секторов формирования трудовых ресурсов является отбор и профессиональный рост персонала. И как любой процесс, проистекающий в организации, он требует эффективного управления.

Проблема совершенствования управления персоналом организации заключается в повышении эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. В данном дипломном исследовании ключевым вопросом является проблема развития и профессионального роста сотрудников. От того, насколько эффективно поставлена работа по развитию и профессиональному росту персонала, в значительной степени, зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Объектом дипломного исследования является - управляющая компания ООО «УК «Жилкомфорт».

Предмет детального исследования дипломной работы - методология развития и профессионального роста кадров в структуре кадровой политики организации и методы ее оптимизации.

Цель дипломного исследования - провести анализ системы профессионального роста персонала в исследуемой организации, на основании результатов которого выявить пути совершенствования существующей системы управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

-изучить теоретические основы организации профессионального развития сотрудников в организациях на современном этапе;

-ознакомиться с деятельностью предприятия ООО «УК «Жилкомфорт», организационной структурой и кадровой политикой;

-провести анализ системы профессионального роста персонала в исследуемой организации с выявлением основных проблем в существующей системе на момент проведения исследования;

-разработать направления совершенствования системы управления персоналом и профессионального роста персонала в ООО «УК «Жилкомфорт» с учетом выявленных проблем и специфики организации.

Теоретической основой дипломного исследования послужили учебная литература и источники специализированных материалов периодической печати по следующим направлениям, таким как: управление персоналом, стратегическое управление персоналом, психология управления и др. В ходе написания дипломной работы были изучены труды таких авторов, как: Жуковский И.В., Кибанов А.Я., Петрова С. и др.

Структура дипломного исследования определяется поставленными в работе задачами и состоит их введения, трех глав, логически разделенных на подпункты, заключения, списка библиографических источников и приложений.

Глава 1. Теоретические основы организации профессионального развития персонала


1.1 Понятие кадрового потенциала


Термин «потенциал» в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области». [33, c. 105]

Понятия «потенциал» и «ресурсы» не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой «обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени».[5, c. 214]

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Рассматривая различные составляющие понятия «кадровый потенциал» как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, однозначно приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект, в свою очередь, означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие «кадрового потенциала» - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как «носителя» общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

Длительное время в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции - между развитием вещных и невещных производительных силах, между материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло отражение в теории «Х» и «Y» Д. Макгомери и двухмерной модели управления персоналом, предложенной Р. Бейком и Д. Моутоном. Это отразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особенно в 70?80-е годы, и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этот вопрос не утратил своей актуальности и сейчас.

По мнению отечественного экономиста А.М. Омарова, «в человеке привыкли видеть в первую очередь «трудовой ресурс», но никак не многосложную и конкурентную личность...». [25, c. 7]

Необходимо также разграничить так часто употребляемые в данном контексте понятия «потенциал» и «капитал». Понятие «потенциал» в современной интерпретации пришло в экономику из естественных наук и рассматривается, преимущественно, как возможность, совокупность имеющихся (скрытых и явных) средств, способностей, ресурсов в какой-то области. Но по своему происхождению потенциал имеет более глубокий смысл и означает, в том числе силу воздействия, которой обладает субъект, характеризующийся этими возможностями или способностями (от лат. potentia - сила, власть).

Понятие «капитал» (от лат. capitalis - главный) как экономическая категория представляет собой материализованные, созданные человеком ресурсы, используемые для производства товаров и услуг и приносящие доход. Капитал - это реализованный (осуществленный) потенциал, способный самовозрастать и приносить его владельцу доход.

Теперь обратимся к детерминирующим понятиям, понимание сути которых необходимо для решения поставленных в исследовании задач (рис. 1.1).


Рис. 1.1 Структура капитала организации


Кадровый потенциал определяется субъективными характеристиками сотрудников, т.е. конкретных лиц, составляющих кадровый состав организации. Кадровый потенциал характеризуется не только способностями к труду, но и способностями к реализации управленческих функций, межличностным общением, индивидуальными характеристиками в ходе реализации профессиональной деятельности в конкретных условиях. Показатели кадрового потенциала определяются заданными начальными условиями, т.е. характеризуют кадровый состав, которым обладает конкретная организация. Задача управления развитием кадрового потенциала состоит в разработке управленческих решений по формированию траектории изменения этих показателей от начального состояния к целевым значениям, формируемым в соответствии с выбранными организационно-управленческими технологиями, с целью преобразования нематериального капитала в овеществленную форму. [28, c. 22]

Человеческий капитал состоит из приобретенных знаний, навыков, мотивации и энергии, которыми наделены человеческие существа и которые могут использоваться в течение определенного периода времени в целях производства товаров и услуг... Он есть форма капитала, потому что является источником будущих заработков, или будущих удовлетворений, или того и другого вместе.

Рассмотренный подход предъявляет специфические требования к управлению и трансформации знаний в процессе развития кадрового потенциала. Обеспечение стабильности в условиях постоянных изменений, происходящих во внешней среде, оказывается возможным тогда, когда организация к ним готовится заранее. Для этого управление должно быть не просто адекватным динамике внешней среды, но и обеспечивать обоснованное опережение управляющих воздействий. Первоочередной задачей при этом является обеспечение устойчивого развития системы развития кадрового потенциала, обеспечивающей согласованность механизмов управления с развитием инновационных процессов в будущем. Это определяет целесообразность применения в развитии кадрового потенциала технологий адаптивного управления, когда перед системой управления ставится задача обеспечения эффективного функционирования организации в условиях неопределенности.

При этом для генерирования и распространения как педагогических, так и технологических нововведений создаются различные структуры в зависимости от уровня решения поставленных задач: межфункциональные команды, подразделения, рабочие и проектные группы, научные коллективы, координационные советы и пр. Но для развития и оптимизации реализуемых образовательных технологий речь должна идти не только об инновациях в содержании и методике образования, которые традиционно представлены в учебном заведении, но и о вопросах разработки и эффективного использования систем управления инновационным развитием хозяйствующих субъектов. [30, c. 32]

Это определяет объективную необходимость решения задач перспективного планирования и реализации программ опережающего обучения на основе единой системы подготовки квалифицированных кадров, базирующейся на межведомственной координации. Для решения этой проблемы и снятия существующих противоречий необходимо: [27, c. 45]

-вести разработку практикоориентированных моделей принятия решений по развитию кадрового потенциала с учетом различных факторов запаздывания;

-с целью обоснования сущности и структуры обобщенной модели специалиста необходимо в первую очередь иметь его профессиональные квалификационные характеристики и профессиональные стандарты, и уже с их учетом разрабатывать образовательные стандарты, чего до сих пор мы не имеем на централизованном уровне. Кроме того, оптимизация деятельности образовательных структур, в условиях динамично меняющейся профессиональной среды требует разработки системы независимой оценки их деятельности;

-в целях развития системы профсопровождения студентов и выпускников требуется создание тематических сайтов, посвященных подготовке специалистов, формированию отраслевого и регионального кадрового резерва, информационно-маркетинговому анализу потребностей предприятий, с разделом вакансий - по округам, по отраслям, направлениям и уровням подготовки и т.п.;

-для обмена опытом в области обеспечения предприятий квалифицированными кадрами специалистов по отраслям промышленности целесообразно ежегодно проводить форумы под эгидой Российского союза промышленников и предпринимателей, Торгово-промышленной палаты РФ и др.

Развитие новых, прогрессивных форм инновационной деятельности, научно-технического сотрудничества образовательной системы с научными организациями, предприятиями, фондами и другими структурами позволяет получить основной результат - интеграцию образовательных, производственных и научно-исследовательских программ в сфере подготовки квалифицированных специалистов для реального сектора экономики. Как следствие, происходит снижение факторов риска в сфере трудоустройства и повышения востребованности выпускников, а также развития науки как первоисточника изменений и качественных улучшений жизни общества в целом, а значит и последующего развития экономики.

Таким образом, образовательные системы и социальные механизмы, непосредственно воздействующие на формирование сознания субъектов профессиональной деятельности, во многом определяющегося спецификой человеческого восприятия новых информационных потоков, приобретают приоритетное значение в условиях инновационной экономики.

Современные тенденции теории управления персоналом во главу угла ставят именно развитие кадрового потенциала, профессиональный рост сотрудника.


1.2 Методы анализа и оценки кадрового потенциала организации


Главной методологической проблемой оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала является выяснение характеристик кадрового потенциала, их оценки и собственно критериев оценки эффективности. При решении этой проблемы следует исходить из целей оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала, степени влияния кадрового потенциала на инвестиционную привлекательность предприятия и рыночную среду.

Существует две группы методов оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала: экспертные и инструментальные.

Экспертные методы оценки эффективности развития кадрового потенциала обладают некоторыми ограничениями. Во-первых, их применение возможно и продуктивно лишь в стабильных, давно работающих предприятиях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге. Во-вторых, эти частные мнения лишь в совокупности можно считать приближением к объективной оценке данного человека (и все же в каждом случае остается некоторая доля сомнения в отсутствии случайных или намеренных искажений оценки).

В-третьих, экспертный опрос, аттестация и подобные мероприятия оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала, как правило, сильно дезорганизуют работу, изменяют нормальную обстановку в коллективе, что в свою очередь также сказывается на степени объективности оценки. В-четвертых, экспертная оценка направлена на определение актуального уровня и «прошлых заслуг», но практически не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей. Все указанные причины не позволяют считать указанный метод эффективным средством оценки развития кадрового потенциала социально-экономической системы. [13, c.42]

Как первый (экспертный), так и второй (инструментальный) подходы к оценке эффективности инновационного развития кадрового потенциала обладают определенными ограничениями, не позволяющими считать каждый из них универсальным средством решения проблемы оценки эффективности.

Использование тех или иных методов оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала имеет свои плюсы и минусы в зависимости от критерия выбора. К числу основных критериев относят степень вовлечения в процесс оценки самого работника и его руководства, затраты времени и денежных средств, точность оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала (исходя из имеющегося опыта).

Понимая ограниченность отдельных подходов к оценке эффективности развития кадрового потенциала, специалисты все чаще пытаются найти возможность совместить их в рамках одной оценочной технологии, однако при решении такой задачи возникают существенные сложности. Причина этих затруднений - в принципиальном различии обоих подходов. Экспертный подход предполагает взгляд на человека как на элемент кадрового потенциала предприятия, следовательно, оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала понимается здесь как определение соответствия качеств человека не выражаемому прямо, но вполне определенному стандарту члена социально-экономической системы. Инструментальный подход, напротив, рассматривает человека вне его связей с социально-экономической системой в целом.

Следовательно, оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала здесь - это определение степени выраженности некоторых стандартных человеческих качеств. Несовместимыми оказываются не оценочные процедуры и методики (анкету «групповой оценки личности» вполне можно дополнить парой психодиагностических тестов), а итоговые, последние, ближайшие к достижению целей этапы оценивания эффективности инновационного развития кадрового потенциала: каким образом принимать конкретное кадровое решение - исходя из результатов тестирования или исходя из совокупного мнения группы. [10, c. 33]

Таким образом, большой выбор средств и методов оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала и разнообразие оценочных ситуаций все же не позволяют решить проблему обеспечения объективности оценки одного человека другим.

В идеале, оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала должна быть дана: [7, c. 36]

-объективно - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

-надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач и т.п.);

-достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек справляется со своим делом);

-прогнозно - оценка должна давать представление о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

-комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также кадровые возможности организации в целом;

-доступно - процесс оценивания, показатели и критерии оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала организации должны быть понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.

Далеко не всегда единицей оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала предприятия является отдельный работник, напротив, ею все чаще становится группа. На уровне групповой оценки лучше видны взаимодействия, общая творческая атмосфера, отпадает необходимость в выделении личного вклада работника, когда все участники выполняют неоднородные виды работ.

Статистика кадровой структуры, а также информация о процессах развития кадрового потенциала предприятия дает сведения о составе коллектива. При этом она подразделяется по различным признакам: например, на рабочих и служащих; количество трудящихся мужчин и женщин; обученных, необученных и получивших квалификацию без отрыва от производства, на рабочем месте; семейное положение, длительность работы на производстве и т.п. Информационная статистика информирует об развитии кадрового потенциала и показателях эффективности развития в течение ряда лет, о возрастном и кадровом составе. Примерный список структурных данных (структурных квот), характеризующих процессы оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала предприятия, приведен в таблице в приложении 3.

Производственный возрастной состав - это важная деталь при оценке эффективности кадрового потенциала в современной экономике. Этот инструмент приобретает особое значение для набора кадров и планирования программ подготовки персонала, для повышения эффективности реализации соответствующих мероприятий инновационного развития кадрового потенциала.

Для того чтобы получить более глубокое представление о возрастной структуре коллектива, можно составить отдельные возрастные пирамиды раздельно для различных групп необученных или обученных на рабочем месте сотрудников, специалистов, технических и коммерческих служащих, руководящих служащих и т.д.

Изменение рабочего времени является следующей информацией, анализируемой в рамках оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала. К изменениям рабочего времени относятся будущие законные, тарифные и производственные правила не только дневного и недельного рабочего времени, но также и годового, в том числе с учетом отпусков и выходных.

Статистика вознаграждения за труд, в рамках проведения оценки эффективности развития кадрового потенциала, дает разъяснения по вопросам средних заработков и уровня зарплаты по сравнению с другими предприятиями, а также по эффективному развитию системы оплаты труда. Статистика социального процесса дает сведения об обеспечении по старости, гратификации, отпускных выплатах и социальных льготах.

Весьма значительная часть показателей оценки эффективности развития кадрового потенциала социально-экономической системы особенно выразительны, когда определены некоторые периоды и когда возможно сравнение по времени. Только в этом случае можно заметить изменения. Некоторые данные применимы для сравнения между различными предприятиями. При этом речь идет о том, чтобы можно было в сопоставляемых социально-экономических системах сравнить одинаковые данные, виды расходов, исходные величины.

Также проблема получения достоверной стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего на определенную должность, является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что российская экономика начинает развиваться ускоряющимися темпами. Результатом такого положения является увеличение спроса на рынке квалифицированного труда. При этом по ряду специальностей продолжает наблюдаться острый дефицит.

Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и соответственно доходов. Стоимость индивидуального работника зависит не только от квалификации, но и от продолжительности и успешности работы в данной предпринимательской структуре.

Располагая индивидуальными стоимостными оценками отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений (департаментов) и коммерческого предприятия в целом.

Кадровые агентства оперируют элементарными формулами, где представленное в виде некой числовой оценки образование потенциального работника умножается на стаж, а потом вводится в степень удачной конъюнктуры или делится на тенденции рынка. В ответе получается более или менее точный или, иначе, некий средний показатель

Другим достаточно широко распространенным методом оценки индивидуальной стоимости работника является фигурирующий под условным названием метод «зарплатоемкости». Он представляет собой некоторый тест, в котором содержится по каждому разделу (их может быть более 10) определенный набор параметров (вариантов вопросов или ответов). Первый раздел из всей совокупности параметров обычно начинается с классификатора сфер деятельности. Испытуемый должен поставить отметки против каждого параметра (возможного варианта ответа) в соответствующем разделе. Их количество может достигать 15. Далее полученные данные умножают на средний коэффициент, характерный для каждой отрасли национальной экономики. Рассчитанное значение и будет отражать ориентировочной размер месячной заработной платой потенциального работника, претендующего на свободную вакантную должность. Далее выполняются в соответствии с заранее составленным алгоритмом необходимые расчеты. По результатам расчетов устанавливается та величина месячной заработной платы, на которую может претендовать потенциальный работник на вакантную должность.

Располагая достоверными стоимостными оценками каждого отдельного работника, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала по данной предпринимательской структуре в целом, и на этой основе развивать стратегию развития.

Из зарубежного опыта определенный интерес представляет модель, в основе которой положены понятия условной и реализуемой стоимостей. Ее предложили ученые Мичиганского университета.

Согласно их модели индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который ожидается, что работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации достаточно продолжительное время и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести предпринимательской структуре, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух компонентов:

) ожидаемой условной стоимости;

) вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в ней до предполагаемого времени ухода работника.

Математическая модель может быть представлена следующими уравнениями:


РС = УС х Р(О), (1)

Р(Т) = 1 - Р(О), (2)

АИТ = УС - РС = РС х Р(Т), (3)


где: УС и PC соответственно ожидаемые условная и реализуемая стоимости;

Р(О) вероятность того, что сотрудник останется работать в организации через некоторый промежуток времени;

Р(Т) вероятность ухода работника из организации или показатель текучести;

АИТ альтернативные издержки текучести.

В данной модели стоимость человеческих ресурсов представляется как вероятная величина. Для коммерческого предприятия это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен для коммерческой структуры. Менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.

Приведенная выше модель также описывает зависимость стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации.

Таким образом, приведенный выше анализ известных методов оценки кадрового потенциала и индивидуальной стоимости работников позволяет утверждать, что все они нуждаются в совершенствовании и комплексном подходе, поскольку способны дать лишь приближенный результат.


1.3 Процесс профессионального роста сотрудников


В настоящее время все большее и большее количество руководителей предприятий осознают преимущество внутренней ротации, важности создания кадрового резерва и профессионального обучения уже работающих сотрудников в противовес найма профессионала требуемого уровня со стороны.

Несомненно, что, если подходить к проблеме с экономической точки зрения, то возможно, что в некоторых случаях гораздо менее затратным вариантом представляется наем необходимого сотрудника со стороны. Однако, четкое определение потенциала уже имеющихся сотрудников и их обучение имеет ряд несомненных преимуществ: мощный мотивационный стимул - возможность построения карьеры внутри организации; сотрудник, уже работающий в фирме хорошо знаком с проблемами предприятия, а работодатель также осведомлен о степени надежности данного сотрудника и его профессиональных качествах; при правильно выбранных методах обучения затраты зачастую гораздо ниже, чем затраты на поиск и дальнейшую оплату труда привлеченного специалиста.[26, c. 32]

В контексте вопроса профессионального роста сотрудников следует обратить внимание на следующие ключевые моменты - правильная оценка кадрового потенциала, индивидуальный подход к возможностям и профессиональной квалификации каждого сотрудника, грамотно выбранные направления карьерного роста и формы обучения.

Профессиональное обучение работников необходимо в каждой компании независимо от сферы ее деятельности и формы собственности. Причем эффективное повышение квалификации сотрудников невозможно обеспечить формально, вводя приказом «сверху» стандартные, обязательные мероприятия. Определение потребностей в обучении, постоянное точечное обучение работников, организация взаимодействия с эйчарами и внутренними тренерами - обязанности каждого линейного менеджера. [24, c. 4]

Профессиональное обучение - это процесс целенаправленного формирования у сотрудников специальных знаний, развитие требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности. Выбираемые направления обучения персонала в первую очередь должны соответствовать стратегическим и операционным целям компании. Программы обучения нужно составлять на основе изучения качества персонала и с учетом задач как перспективного развития компании в целом, так и отдельных структурных ее подразделений. [5, c. 39]

Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:

-при приеме на работу новых сотрудников («курс молодого бойца»);

-при переводе работников на другие должности;

-при зачислении сотрудников в кадровый резерв;

-при внедрении в компании нового оборудования, новых технологий;

-в целях повышения конкурентоспособности компании;

-для повышения производительности труда работников;

-для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.

При организации эффективного профессионального обучения персонала необходимо последовательно реализовать ряд задач:

-выявить потребности в обучении;

-выбрать соответствующие методы;

-провести обучение;

-оценить его эффективность.

Выявление потребностей в обучении. Очень важно понять, какое именно обучение необходимо вашим сотрудникам в данный момент. Чтобы определить потребности в обучении и грамотно его спланировать, используются такие технологии, как анализ задач (task analysis) и анализ исполнения (performance analysis). [14, c. 15]

Проанализировать задачи, стоящие перед сотрудником, необходимо для того, чтобы определить требуемый уровень развития профессиональных компетенций и качества исполнения, то есть понять, как «должно быть». При анализе задач изучаются профиль должности, должностные инструкции и документы по планированию работы в подразделении.

Анализ исполнения помогает определить реальное состояние дел, в том числе выявить недостатки, то есть понять, как «это происходит на самом деле». При анализе деятельности могут быть использованы следующие методы:

-наблюдение,

-беседа с сотрудником,

-профессиональное и психологическое тестирование,

-анкетирование;

-проведение фокус-групп;

-оценка профессиональной деятельности или аттестация.

При проведении анализа исполнения необходимо получить ответы на такие вопросы: [32]

1.Сталкивается ли сотрудник с проблемами при выполнении своей работы?

2.Что свидетельствует о существовании проблем?

.С чем связано возникновение проблем, как сотрудник к ним относится?

.Что должен сделать работник (группа сотрудников) для решения проблем?

.Какие альтернативы решения проблем существуют?

.Насколько эффективны имеющиеся способы решения проблем, можно ли их оптимизировать?

.Сможет ли работник это сделать?

.Поможет ли обучение сотрудника в решении проблемы?

Проведенные анализ задач и анализ исполнения позволяют увидеть разницу между требующимся и существующим уровнями развития профессиональных компетенций. Это дает возможность «адресно» определить потребность в обучении. Наиболее точно выявить потребность в обучении сотрудников структурного подразделения может линейный менеджер этого подразделения. При этом он обязательно должен тесно взаимодействовать с менеджером по персоналу, который непосредственно организует обучение работников всей компании, оказывает консультационную и методическую помощь линейным менеджерам.

Когда в компании уже организован отдел персонала, у директора по персоналу возникает стремление систематизировать обучение в компании, освоить единые процедуры выявления потребности в обучении и оценки его эффективности. [24, c. 4]

Центральным ядром целостной системы работы с персоналом может стать модель компетенций. Компетенцию нельзя путать с компетентностью, которая скорее относится к владению узкопрофессиональными знаниями. Компетенция - понятие более широкое, это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца - клиент-ориентированность, для менеджера - планирование и контроль. [2, c. 122]

Каждая компетенция описывается в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных рабочих ситуациях и в деловых играх. По личностному складу человек может быть недостаточно решительным, мягким, но здесь важно не то, как он общается с друзьями, а то, насколько он эффективен на своем рабочем месте. [6, c. 70] Поэтому, если менеджер способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться достижения поставленных целей, он получит высокие оценки по компетенции «управление исполнением».

Обучение представляет собой непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис. 1.2).

Как показывают исследования, успех профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки (выбор формы обучения, тренера, создания мотивации у будущих участников к обучению) и только на 20% от способностей самих обучающихся. [31, c.18]

Во-первых, служба персонала или непосредственный руководитель должны особенное внимание уделить созданию соответствующего отношения к планируемому обучению: сотрудники должны быть мотивированы на обучение.

Рис. 1.2 Процесс обучения


Во-вторых, провести диагностику потребностей в обучении, т.е. выяснить профессиональный уровень и возможности персонала на текущий момент и соотнести их с целями, которые ставит перед собой организация. Необходимо определить, насколько реальная работа специалиста отличается от того, что он должен делать для успешного решения производственных задач. С учетом этой разницы выбирается форма и разрабатывается программа обучения.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала. [35, c. 25] Но единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед разработкой и внедрением системы профессионального обучения персонала, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики и за рубежом. [15, c. 28]

К принципам обучения персонала чаще всего относят:

-объективность,

-надежность,

-достоверность,

-доступность,

-принцип соответствия общей кадровой политике организации.

Принцип объективности требует, чтобы профессиональное обучение персонала проводилось вне зависимости от чьего-то мнения или отдельных суждений.

Принцип надежности предполагает работу системы обучения вне зависимости от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач).

Принцип достоверности определяет, насколько успешно человек на практике применяет знания и навыки, полученные в процессе обучения.

Принцип доступности провозглашает, что процесс обучения и критерии оценки должны быть доступны и понятны как обучающим, так и самим обучаемым. Кроме этого, актуальна задача разработки такой системы обучения, которая позволила бы решить проблему регулярного обучения вновь поступающих сотрудников и передачи им накопленных в компании знаний, опыта и культуры. [9, c. 216]

Решением проблемы профессионального обучения персонала занимаются отделы профессионального обучения компаний. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Компания вынуждена работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в развитии организации. [16, c. 25]

Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления. Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.

В российской практике применяются три формы обучения персонала. Первая - внедрение системы наставничества. Наставник - опытный сотрудник - на своем примере показывает новичку, как нужно работать, посвящая его в тайны своей профессии непосредственно на рабочем месте.

Вторая форма обучения сотрудников - создание собственного учебного центра - наиболее приемлема для крупных торговых структур, в которых количество персонала превышает несколько сотен человек. С помощью такого центра, работающего под единым руководством, легко контролируется процесс обучения всех сотрудников компании. На сегодняшний день практически все крупные российские торговые сети имеют свои учебные центры. [19, c. 10]

Третья форма - когда для подготовки сотрудников приглашаются специализированные компании, так называемые внешние тренинговые центры. Этот способ работы с персоналом наиболее подходит для небольших предприятий, а также для повышения квалификации наставников и корпоративных тренеров.

Но, как правило, предприятия стараются использовать смешанные формы обучения.

Исследование практики управления персоналом в современных корпорациях, ее изучение позволяют систематизировать методы развития трудового потенциала в зависимости от того, на изменение каких составляющих трудового потенциала они направлены (представлены в табл. 1.1). Следует обратить внимание, что в табл. 1.2 приведен не исчерпывающий перечень всех методов развития трудового потенциала, а лишь наиболее популярные, часто используемые в корпорациях, и уникальные, представляющие интерес в качестве бенчмаркинга для использования другими компаниями.

Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязывают его работать в компании определенной период времени (как правило, до 5 лет), либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.[36, c. 85]



Таблица 1.1 Классификация методов развития трудового потенциала корпорации

№Составляющие ТПКМетоды развития1Психофизиологический- разработка и реализация социальных программ (ДМС, спортклуб и т.п.); введение в штат службы управления персоналом психолога или организация психологической поддержки персонала; - соблюдение гигиены труда; - развитие социальной инфраструктуры (санатории, дома отдыха); - пропаганда здорового образа жизни как элемент корп. культуры; предоставление льготных путевок, специального питания и др.2Ценностно-мотивационный- управление карьерой; работа с кадровым резервом; - бонусные системы; - развитие системы льгот и компенсаций; - предоставление займов на льготных условиях; - возможность приобретения акций компании на льготных условиях; - создание прозрачной системы оценки результатов труда;- формирование корп. ценностей; - создание положительного имиджа организации в глазах сотрудников; - обогащение труда и др. _3Инновационно-творческий- ротация персонала; - проведение конкурсов проектов; - поддержка рационализаторских предложений; - создание проектных групп; работа с пулом талантов и др.4Поведенческий- внедрение кодекса корпоративного поведения управления организационной культурой; - демонстрация желаемых моделей поведения руководством компании и др.5Профессионально-квалификационный- переподготовка персонала; - наставничество; - стажировка; - инструктаж; - профподготовка и повышение квалификации и др.6Образовательный- получение сотрудниками дополнительного образования за счет компании; - Интернет, база знаний компании; - корп. университет; - проведение тренингов и семинаров; - привлечение руководства к обучению сотрудников; - сотрудничество с вузами и др.


Таким образом, управление формированием и развитием трудового потенциала крупной корпорации, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание трудового потенциала путем численного увеличения сотрудников. Второй вариант - стабилизация коллектива, увеличение «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала, рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей сотрудников в целях обеспечения высокопроизводительного труда и тем самым обеспечения отдачи от средств, вложенных в развитие персонала ранее. Возможен также вариант высвобождения излишней рабочей силы, замены ее на более эффективную и соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования.

Анализ практики развития трудового потенциала западными и российскими корпорациями позволяет выделить нестандартные методы, применяемые компаниями в зависимости от экономической ситуации, стадии развития организации и влияния других факторов. Указанные методы представлены в табл. 1.2.

Как показывает практика, инвестиции в образование сотрудников дают ощутимый экономический эффект. Этому способствует добровольная сертификация работы с персоналом. Для России это достаточно новое явление. Программа Investors in People создана под эгидой Британской конфедерации промышленников и Британского конгресса тред-юнионов в 1991 г., аналогом этой международной аттестационной программы персонала является американская программа HR Innovations. Подобные сертификаты выдаются компаниям, которые активно инвестируют деньги в развитие сотрудников. Все стандарты поделены на четыре группы и определяют эффективность деятельности компании по данным направлениям:

) обязательства компании по обучению сотрудников;

) программы обучения;

) реализация программы обучения;

) оценка эффективности обучения персонала. Участие в подобных программах позволяет не только значительно повысить эффективность службы HR по развитию трудового потенциала компании, но и носят имиджевый характер, что позволяет повысить привлекательность для потенциальных сотрудников и инвесторов.

В целом, обобщая приведенный опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках сложившейся практики формирования и развития трудового потенциала корпораций (табл. 1.3).



Таблица 1.2 Нестандартные методы развития трудового потенциала

NМетодНазвание корпорацииСуть методаСпецифика примененияРезультат1Learning managing system, LMS«Сибнефть», «Русский алюминий», «Татнефть», «Вимм-Билль-Данн», «Северсталь», «Вымпелком»Системная оболочка, размещаемая на сервере внутренней компьютерной сети предприятия или на сервере провайдера. В нее загружают сетевые курсы, доступ к которым открыт с любого рабочего места корпоративной сети через окно браузера.Новый метод для российский корпораций. Децентрализованная структура персонала, который распределен между несколькими подразделениями материнского холдинга.Сотрудники имеют доступ к информационным ресурсам в любое удобное время, сами выбирают, какое обучение им необходимо.2Проведение обучения генеральным директором и топ-менеджментом«Альфастрахование»У генерального директора на участие в программах обучения запланировано около 20 календарных дней. Большинство программ проходит в регионах.Принятие концепции непрерывного обучения сотрудников как части стратегии организации. Высшие руководители - сторонники и покровители корпоративного университета.Статус топ-менеджера не позволит учащимся уклониться от обучения. Информация из первых рук учитывает многие тонкости и развеивает мифы. Крепнут вертикальные связи, растет лояльность сотрудников и происходит передача философии бизнеса.3Бизнес-симуляционная игра«Альфастрахование»Разработана для страхового бизнеса и отражает маркетинговую стратегию, финансовую отчетность и все показатели деятельности филиала страховой компании. Ведет игру гендиректор или его заместители. Одновременно могут участвовать 12-40 чел.Необходимость «погружения» в бизнес, моделирования реальных ситуаций, возможных рисков и вариантов развития событий.Два дня игры позволяют вместить объем информации, который может быть дан за полгода обычного обучения.4Программа «Менеджер проекта»Mirax GroupПрикрепление молодых специалистов к менеджерам проектов. Выполнение частично их функций.Проектный подход к управлению деятельностью компании. Необходимость привлечения молодых специалистов на руководящие должности.Привлечение наиболее способных молодых специалистов в компанию, предоставление возможности карьерного продвижения с начальной позиции, наставничество, делегирование полномочий.5Конкурс на составление лучшего бизнес-проекта«Нефтехимпром»При возникновении нового направления деятельности объявляется конкурс на создание бизнес-проекта, в котором может принять участие любой сотрудник компании.Наличие соответствующих знаний у сотрудников. Преимущественно дивизионная организационная структура организации.Конкурс могут выиграть рядовые сотрудники и стать руководителями проектов.6Формирование пула талантов (talent-management)«Газпром», «МТС»Формируется группа сотрудников с высоким уровнем способностей и мотивации, применяются различные методы для их дальнейшего развития, результаты деятельности таких сотрудников постоянно отслеживаютсяВ отличие от кадрового резерва, который готовится на определенные должности, данный метод ориентирован на перспективу.Формируется группа лидеров для замещения топ-менеджерских позиций в разных областях управления компанией.

Таблица 1.3 Достоинства и недостатки практики формирования и развития трудового потенциала [30, c. 32]

№ЭтапыДостоинстваНедостатки1ФормированиеРоссийские корпорацииФункции по привлечению персонала передаются профессиональным кадровым агентствамЧасто величина необходимого трудового потенциала определяется без учета стратегии компанииРазвивается сотрудничество с вузами, патронаж, участие в разработке учебных программ, студенты привлекаются на практику и стажировкуПрактически отсутствует анализ качественных характеристик имеющегося трудового потенциалаБольше внимания уделяется адаптации новых сотрудников, формированию корпоративной культурыНедостаточно внимания уделяется маркетингу персонала и анализу рынка трудаИспольз. нестанд. методы: экспертные группы, фрилансеры, временный персонал, аутстаффинг и аутсорсинг, нестанд. режим раб. времени и др.Не всегда учитываются менталитет сотрудников и особенности территориального рынка трудаЗарубежные корпорацииБольш. вним. удел. формир. имиджа работодателя, анализу рынка трудаОграниченный доступ к высшим должностям сторонних сотрудниковИспользуется тесты, письменные задания при отборе кандидатов, что позволяет отобрать лучшихОграничения в использ. этого метода в связи со спецификой ряда специальностей (например, требующих коммуникативных навыков)2РазвитиеРоссийские корпорацииБольше внимания и средств стало выделяться на обучение персонала, появление корпоративных университетов, возвращение наставничестваРезультаты обучения часто не отслеживаются и не оцениваютсяНачинают внедряться методы по выявлению резервов развития - пула талантовОтсутствует планирование карьеры сотрудников, определение приоритетных направлений развитияНачинает преобладать интенсивный путь развития трудового потенциала, т.е. изменения его качественных характеристик, что особенно важно в условиях минимизации издержек на персоналЧасто руководство пытается компенсировать недостаток численности персонала максимальным использованием возможностей сотрудников, что часто ведет к перегрузкам и овертаймамЗарубежные корпорацииПостоянное развитие персонала является частью корпоративной культурыЧасто используются программы обучения без адаптации к местным особенностям расположения структурного подразделения компанииНаличие в структурах компаний корпоративных университетовБольшие средства вклад. в развитие менеджеров высшего звенаШироко распространена практика сертификации работы с персоналом


Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный из них - изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников.

Недостатки практики формирования и развития трудового потенциала российских корпораций часто связаны с тем, что HR-службы корпораций находятся на этапе становления. Кроме того, отечественные компании нередко используют западный опыт без учета российской специфики, а также специфики самой компании. Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто корпорации возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями.

На основании исследования проведенного в первой главе можно подвести итоги и сделать вывод, что под управлением персоналом понимается стратегическое и оперативное управление деятельностью предприятия, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации. [34, c. 168] В данной главе отмечена важность внутренней ротации, карьерного и профессионального роста сотрудников, которые должны реализовываться, в том числе, и через профессиональное обучение.


Глава 2. Анализ системы управления персоналом и профессионального развития персонала в ООО «УК «Жилкомфорт»


2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «УК «Жилкомфорт»


Объект исследования в работе - управляющая компания ООО «УК «Жилкомфорт».

Адрес: 183038, г. Мурманск, пр. Ленина, д. 12.

Юридический адрес: 183038, г. Мурманск, пр. Ленина, д. 12.

ИНН 5190183430.

Основным видом деятельности ООО «УК «Жилкомфорт» является строительство зданий и сооружений 1-го и 2-го уровней (лицензия выдана Федеральным агентством по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству).

В соответствии с Уставом предметом и целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах, максимизацию прибыли, доходов, темпов роста активов.

Устав определяет, что Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1.Строительство зданий и сооружений.

2.Производство отделочных работ.

.Подготовка строительного участка.

.Предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию котлов центрального отопления.

.Производство трубопроводной арматуры.

.Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочего оборудования общего назначения, не включенного в другие группировки.

.Производство, передача и распределение пара и горячей воды (тепловой энергии).

.Удаление сточных вод, отходов и аналогичная деятельность.

.Внешнеэкономическая деятельность.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Если условиями предоставления лицензии на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, Общество в течение срока действия лицензии осуществляет только виды деятельности, предусмотренные лицензией, и сопутствующие виды деятельности.

В настоящее время ООО «УК «Жилкомфорт» производит выполнение работ по санитарно-техническому содержанию и ремонту жилищного фонда и придомовых территорий, а также выполняет капитальный ремонт на основании договоров подряда, утвержденных смет на определенные работы. Так же осуществляет текущие и капитальные ремонты с отдельными заказчиками на основании договоров и утвержденной проектной сметной документацией. В основном это работы связанные с ремонтом (капитальным ремонтом) систем холодного и горячего водоснабжения (внутреннего, наружного) и канализационной сети.

Организационная структура ООО «УК «Жилкомфорт» представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор без доверенности действует от имени ООО «УК «Жилкомфорт», в том числе:

-осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества;

-имеет право первой подписи под финансовыми документами;

-утверждает структуру производства и управления;

-утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

-совершает сделки от имени ООО «УК «Жилкомфорт», в том числе заключает кредитные договоры;

-распоряжается имуществом и денежными средствами;

-выдает доверенности от имени Общества;

-открывает в банках счета Общества;

-организует ведение бухгалтерского учета и отчетности;

-издает приказы и дает указания обязательные для исполнения всеми работниками;

-исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности ООО «УК «Жилкомфорт» и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и уставом Общества.


Рис. 2.1 Организационная структура ООО «УК «Жилкомфорт»


Все отделы и службы ООО «УК «Жилкомфорт» можно условно разделить на 3 блока:

экономическая служба,

производственная служба,

вспомогательно-техническая служба.

В состав экономической службы ООО «УК «Жилкомфорт» входит бухгалтерия, отдел снабжения (МТС) и отдел кадров. Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером. Этот отдел проводит учет наличия средств, имеющихся в распоряжении ООО «УК «Жилкомфорт», их сохранности и уровня использования, организует выполнение финансового плана, проверяет финансовое состояние Общества, проводит большую оперативную работу по организации расчетов с клиентурой, поставщиками и финансовыми органами, организует первичный учет расходования материальных ресурсов и денежных средств. Главный бухгалтер несет ответственность за целесообразность и законность расходования средств, и соблюдение финансовой дисциплины.

В состав производственной службы входят производственные участки.

В состав вспомогательно-технической службы входит транспортный участок.

Таким образом, ООО «УК «Жилкомфорт» присуща линейно-функциональная организационная структура управления.

Такая структура характеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю.

Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного характера.

Большое значение в ООО «УК «Жилкомфорт» уделяется вопросам охраны труда.

Далее рассмотрим основные экономические показатели деятельности ООО «УК «Жилкомфорт».

Основные показатели экономической деятельности ООО «УК «Жилкомфорт» за период 2008 - 2010 гг. представим в таблице 2.1.


Таблица 2.1 Основные показатели деятельности ООО «УК «Жилкомфорт»

Показатель2008 г.2009 г.2010 г.Отклонение (+,-) 2010 г. от 2008 г.Абсол.%Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.61341073186392 505,0140,8Среднегодов. стоимость оборотных активов, тыс. руб.11263667711977714,0106,3Фонд оплаты труда, тыс. руб.30123385293896813 675,0145,4Среднегодовая численность работающих, чел.9095922,0102,2Среднемесячная з/пл, тыс. руб./чел.27,8933,7935,297,4126,6Затраты на 1 рубль товарной продукции, руб.0,9990,9660,996-0,00399,7Фондоотдача, руб./руб.18,7311,4815,86-2,8784,7Годовая производительность труда, тыс. руб./чел.205,19216,49238,3233,13116,1Рентабельность продаж, %0,0623,4210,3860,32624,8

Как видно из таблицы 2.1 увеличение среднегодовой стоимости основных средств на 2505 тыс. руб. (до 8639 тыс. руб. в 2010 г.) вызвано частичной заменой и расширением имеющегося парка техники.

Среднегодовая стоимость оборотных активов выросла за период на 106, 3% и составила в 2010 г. 11977 тыс. руб. Отрицательной тенденцией является наличие в оборотных активах Общества значительной по величине долгосрочной дебиторской задолженности (со сроком погашения свыше 12 месяцев), что приводит к снижению качества и уровню ликвидности имеющихся активов. Величина указанной задолженности в 2010 г. составила 9773 тыс. руб. или 81,6% от всех оборотных активов.

Положительным моментом с точки зрения социальной направленности является рост среднемесячной заработной платы на 126,6% по сравнению с 2008 г. Среднемесячная заработная плата составила в 2010 г. 35,29 тыс. руб./чел., что на 7,4 тыс. руб./чел. больше, чем в 2008 г.

Рост среднемесячной заработной платы и незначительный рост численности работающих (на 15 человек) привели к росту фонда оплаты труда на 13 675,0 тыс. руб. (145,4%).

За счет роста выручки от реализации более быстрыми темпами, чем рост численности персонала, в анализируемом периоде произошел рост производительности труда на 116,1% по сравнению с 2008 г. В результате в 2010 г. производительность труда составила 238,32 тыс. руб./чел.

Фондоотдача, показывающая эффективность использования основных средств, снизилась на 2,87 пункта и составила в 2010 г. 15,86.

Рентабельность продаж (окупаемость) выросла за период на 624,8% и составила в 2010 г. 0,386%.

Далее проведем расчет основных показателей, характеризующих финансовое состояние и деловую активность ООО «УК «Жилкомфорт».

Для наглядности полученной информации и удобства анализа поместим все выше перечисленные показатели в таблицу (Таблица 2.2).


Таблица 2.2 Показатели ООО «УК «Жилкомфорт», характеризующие финансовое состояние и деловую активность предприятия (2008-2010 гг.)

Показатель2008 г.2009 г.2010 г.Отклонение (+,-) 2010 г. от 2008 г.Коэффициент абсолютной ликвидности0,080,010,03-0,05Коэффициент текущей ликвидности1,860,741,28-0,58Чистые оборотные активы5 214,00-2 289,002 645,00-2 569,00Степень платежеспособности общая1,811,782,080,27Коэффициент автономии0,06-0,03-0,14-0,20Коэффициент соотн. заемного и собств. капитала15,21-31,47-8,18-23,40Коэффициент обесп. обор. активов собств. средст.0,10-0,09-0,24-0,34Коэффициент оборачиваемости запасов472,87565,05159,90-312,97Коэффициент оборачив-сти оборотных средств10,2018,4511,441,24Коэффициент оборачив-сти дебиторской задолж.10,9023,2114,023,12Коэффициент оборачив-сти кредиторской задолж.19,0013,7414,68-4,31Рентабельность деятельности, %-0,03-0,01-0,020,02Рентабельность собственного капитала, %-3,452,960,804,25

Как видно из таблицы 2.2 большинству показателей, характеризующих финансовое состояние и эффективность использования ресурсов ООО «УК «Жилкомфорт», присуща в анализируемом периоде отрицательная динамика.

Коэффициент абсолютной ликвидности, который характеризует возможность погашения краткосрочных обязательств наиболее ликвидными активами (денежные средства и ценные бумаги), снизился за период на 0,05 пунктов и составил в 2010 г. - 0,03 пункта. Нормативным значением для данного коэффициента в практике финансового менеджмента признается значение в диапазоне от 0,2 до 0,5, то есть за счет наиболее ликвидных активов должно покрываться от 20% до 50% краткосрочных обязательств. Более низкий уровень показателя свидетельствует о слабой платежеспособности предприятия, что и наблюдается в ООО «УК «Жилкомфорт».

Отрицательную динамику показал и коэффициент текущей ликвидности, снизившись за период на 0,58 пунктов. Нормативные значения коэффициента установлены в пределах от 1 до 2. Нижняя граница коэффициента обусловлена тем, что оборотных средств должно быть достаточно для покрытия краткосрочных обязательств. Несмотря на отрицательную динамику, коэффициент текущей ликвидности находится в Обществе на должном уровне и составляет в 2010 г. - 1,28.

Одной из самых неблагоприятных тенденций в анализируемом периоде является резкое снижение коэффициента автономии до отрицательных значений (- 0,14 в 2010 г.). Подобная динамика показателя свидетельствует о полной зависимости Общества от заемного капитала и потере финансовой независимости.

Потерю финансовой независимости подтверждает и динамика коэффициента соотношения заемного и собственного капитала. Нормативное значение коэффициента должно быть не более 0,7. В ООО «УК «Жилкомфорт» из-за полученных убытков, значение показателя составляет в 2010 г. отрицательную величину - 8,18, что в 12,7 раза ниже нормативного значения.

Коэффициенты оборачиваемости, несмотря на отрицательную динамику оборачиваемости запасов и кредиторской задолженности, находятся в Обществе на должном уровне, нормативный период оборота (не более 30 дней) соблюдается.

Рентабельность деятельности, хотя и выросла за период на 0,02%, находится в Обществ в отрицательном значении 0,02%.

Таким образом, можно сделать вывод, что положение Общества в анализируемом периоде достаточно нестабильно. Для ООО «УК «Жилкомфорт» характерно ухудшение финансовой независимости и эффективности использования ресурсов.

Для проведения горизонтального и вертикального анализа построим аналитическую таблицу (таблица 2.3) по данным формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» ООО «УК «Жилкомфорт» за период 2008 - 2010 гг.


Таблица 2.3 Анализ структуры и динамики финансовых результатов ООО «УК «Жилкомфорт»

Показатель2008 г.2009 г.2010 г.Абсолютное отклонениеТемп роста 2010 от 2008 г.2009 от 2008 г.2010 от 2009 г.2010 от 2008 г.Выручка от продажи товаров, работ, услуг11490812318013703441291753921668119,26Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг1148371189661365054143-3685458118,87Прибыль (убыток) от продаж714214529-23042604300745,07Прочие доходы2304260444213031745113,02Прочие расходы1279172130241397-2384-987236,43Прибыль (убыток) до налогообложения10962493109236-477-2419,9453Начисленный налог263499221049129823478,365Прочие показатели-4759-3710-24122210-609160150,683Чистая прибыль (убыток)-3926-1716-23254129175392166859,221

Как видно из таблицы 2.3 выручка от продажи товаров, работ, услуг выросла за период на 22126 тыс. руб. и составила в 2010 г. 137034 тыс. руб. Темп роста выручки от продаж составил 119,26%.

Соизмеримыми темпами росла и себестоимость реализованных услуг - на 118,87% или 21668 тыс. руб.

Подобная динамика показателей свидетельствует, что основным фактором повышения выручки от продаж стало повышение себестоимости услуг и работ и рост вслед за этим тарифов.

В результате роста выручки от продаж произошло увеличение прибыли, полученной от осуществления перевозок - с 71 тыс. руб. в 2008 г. до 529 тыс. руб. в 2010 г. (на 458 тыс. руб. или 745,07%). Прочие доходы выросли за период на 300 тыс. руб. (113,02%) и составили в 2010 г. 2604 тыс. руб. Прочие расходы выросли за период на 236,43% и составили в 2010 г. 3024 тыс. руб.

В результате влияния всех указанных факторов прибыль до налогообложения снизилась в 10,4 раза и составила в 2010 г. 109 тыс. руб., что ниже аналогичного показателя 2008 г. на 987 тыс. руб.

Отрицательная динамика показателя прибыли до налогообложения привела к уменьшению начисленного налога, который напрямую зависит от величины полученной прибыли. Сумма начисленного налога уменьшилась по сравнению с 2008 г. на 241 тыс. руб. и составила в 2010 г. 22 тыс. руб.

Таким образом, за анализируемый период итоговым результатом деятельности ООО «УК «Жилкомфорт» стали убытки. В 2010 г. сумма полученных убытков составила 2325 тыс. руб. Положительной динамикой является снижение величины полученных убытков в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 1601 тыс. руб., что свидетельствует об улучшении финансового состояния Общества.

Тенденции, характерные для динамики показателей финансовых результатов ООО «УК «Жилкомфорт», присущи большинству предприятий жилищно-коммунальной отрасли. Полученные ООО «УК «Жилкомфорт» в течение анализируемого периода убытки являются последствиями мирового финансового кризиса.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «УК «Жилкомфорт»


В ООО «УК «Жилкомфорт» отдел кадров занимается набором кадров, разработкой и реализацией кадровой политики предприятия.

Работники предприятия имеют богатый опыт работы, хорошо знакомы не только со своим делом, но со всей организацией в целом. Если возникает необходимость найма нового работника, то предпочтения отдаются людям с высшим образованием, опытом работы, обладающим деловыми качествами.

К тому же работник сначала берется на двухмесячный испытательный срок. Постоянный контроль над деятельностью персонала не ведется. Результат труда оценивается непосредственным руководителем. Каждое должностное лицо руководствуется в своей деятельности законам РФ, инструкциями, положениями, утвержденными директором.

Высокая квалификация и мотивация каждого сотрудника - залог успешной работы компании.

Главной целью кадровой политики ООО «УК «Жилкомфорт» является реализация корпоративных задач через действующую систему управления персоналом Общества, которая предусматривает:

-обеспечение процесса управления Обществом и различных направлений трудовой деятельности высококвалифицированными, профессиональными и инициативными работниками;

-создание условий для реализации каждым работником своих профессиональных способностей и навыков;

-максимально эффективное использование интеллектуального и профессионального потенциала каждого работника Общества.

В персонале компании - много высококвалифицированных работников с большим рабочим стажем. В то же время уделяется немалое внимание работе по привлечению молодых специалистов, за которыми - будущее предприятия. В кадровом составе персонала соблюдается оптимальный баланс сотрудников разных возрастов, чтобы обеспечить преемственность поколений, а также сочетание опыта и взвешенности рабочих подходов со свежестью и смелостью мышления.

Инструментами кадровой политики предприятия является материальное стимулирование. Персоналу выплачивается достойная зарплата (как можно судить по таблице 2.1), величина которой напрямую зависит от вклада каждого сотрудника в общую работу и выполнения производственного плана всем коллективом предприятия.

В ООО «УК «Жилкомфорт» действует Положение о социальных льготах, гарантиях и компенсациях. На предприятии сложилась следующая практика: оказывается материальная помощь в связи с лечением, бракосочетанием, рождением ребенка, производится единовременное премирование в связи с 50-летием.

На ООО «УК «Жилкомфорт» планируется наладить работу по повышению квалификации сотрудников и системную работу по подготовке молодых специалистов.

Одной из наиболее ответственных функций специалистов кадровых служб ООО «УК «Жилкомфорт» является формирование кадрового резерва на руководителей Общества. Для этого в задачи кадрового отдела входит: детальный учет должностей, которые в ближайшее время могут оказаться вакантными (по причине ухода на пенсию, планируемый перевод на более высокую должность и т.д.); постоянный, активный поиск людей, имеющих высокую квалификацию и потенциал, с перспективой карьерного роста. Наиболее способные и активные из них должны включаться в кадровый резерв. На деле активной работы кадрового отдела по подбору и профессиональному росту сотрудников не происходит.

Подбор персонала в ООО «УК «Жилкомфорт» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Эта работа производится буквально по всем специальностям - управленческим, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Рассмотрим источники привлечения кандидатов (таблица 2.4).


Таблица 2.4 Источники подбора кадров в ООО «УК «Жилкомфорт» в 2010 году

ИсточникиДоляСобственная база данных10%Внутренняя ротация7%Центр занятости6%ВУЗы9%СМИ (объявление о вакантных должностях)51%Родственники17%Итого100%

Из таблицы видно, что приоритетными направлениями подбора персонала для ООО «УК «Жилкомфорт» в 2010 году стали объявления в СМИ (51%), собственная база данных (10%) и родственники сотрудников (17%).

Надо заметить, что в организации практически совсем не задействованы внутренняя ротация (7%), что не только уменьшает возможный подбор из опытного персонала, но и снижает мотивацию сотрудников, что негативно влияет на качество и продуктивность работы персонала.

Так же негативно можно оценить и нежелание организации сотрудничать с ВУЗами города (9%) и подбирать персонал из выпускников профильных учебных учреждений, которые могли бы, пройдя практику, придти на работу в данную организацию. Ведь средний возраст работников - 48 лет и организации просто необходимо уделять больше внимания молодым специалистам. При этом можно было бы, ориентируясь на молодежь, давать объявление о наборе и в сети Интернет и в печатных изданиях СМИ.

Анализируя таблицу 2.4 можно сделать вывод о том, что ООО «УК «Жилкомфорт» в основном использует внешние источники подбора кадров (66%). Отбор персонала в ООО «УК «Жилкомфорт» проходит в несколько этапов.

Сначала проводится предварительная отборочная беседа, с кандидатом беседует специалист по персоналу. При этом выясняются следующие важные вопросы: образование претендента, оценка его внешнего вида и определяющих личных качеств. Затем претендентом заполняется заявление и автобиографическая анкета. Далее происходит беседа по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Затем происходит проверка отзывов и рекомендации. Для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте специалист по персоналу просит у претендента телефон или адрес предприятия, где ранее работал претендент, с целью выяснения некоторых качеств и пригодности к работе.

В 2009 году в системе управления персоналом специалистами отдела кадров был внедрен метод конкурсного отбора кандидатов.

Начиная с 2009 года конкурсный отбор в ООО «УК «Жилкомфорт» проходит в несколько этапов:

1.Подготовительный этап;

2.Основной этап;

.Заключительный этап.

В центре подготовительного этапа - процесс организации проведения конкурса.

Набор связан с привлечением группы потенциальных кандидатов. В этой связи ООО «УК «Жилкомфорт» имеет основным источником кандидатов - внешний.

В случае возникновения вакантной должности в отдел кадров поступает в свободной форме заявка на подбор персонала от конкретного отдела, и руководитель принимает решение о проведение конкурса. На данном этапе ООО «УК «Жилкомфорт» публикует в средствах массовой информации объявление о приеме документов для участия в конкурсном отборе.

Кандидаты приходят в отдел кадров по объявлению. С ними беседует специалист отдела кадров, непосредственно осуществляющий набор и отбор персонала. Определяет общее соответствие критериям из объявления, рассказывает о вакантной должности в целом и предоставляет перечень документов, которые должен принести кандидат для принятия участия в конкурсе.

Предварительный отбор включает в себя анализ информации, содержащейся в первичных документах предоставленных кандидатами (анкета, рекомендации, трудовая книжка, дипломы об образовании, медицинская справка, справка из налоговых органов о доходах и имуществе и др.). Одной из основных целей данного этапа отбора является отсев по формальным характеристикам кандидатов, явно не подходящих для имеющихся вакансий, не отвечающих минимальным требованиям вакантной должности.

Анкеты для поступления на работу в управление используются для сбора различной информации о биографии и существующем положении кандидата. Эта информация включает:

-биография кандидата;

-предыдущие и настоящее место работы;

-образовательный уровень;

-практическую подготовку и рекомендации;

-дополнительную информацию, которую кандидат желает предоставить, и которая подтверждает его профессиональный уровень.

Анкета о приеме на работу применяется как первичный механизм проверки, чтобы оценить, удовлетворяет ли кандидат минимальным требованиям работы.

При анализе анкетных данных выявляется следующая информация:

-соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

-соответствие практического опыта характеру должности;

-наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;

-биографические данные, что немало важно.

При анализе анкеты выявляются моменты, о которых указывается вскользь, или не указывается вовсе, это отмечается и уточняется на личной беседе конкурсной комиссией.

Изучается выписка из трудовой книжки, особое внимание уделяется причинам увольнения.

Если кандидат отказывается представить рекомендации, то это веский повод, отклонить его как потенциального претендента на вакансию.

Рекомендательные письма подлежат обязательной проверке. Проверять рекомендации можно по почте или по телефону. В ООО «УК «Жилкомфорт» используется второй способ, а именно специалист, осуществляющий отбор звонит подателю рекомендации, и беседует с ним.

Подводятся промежуточные итоги по результатам предварительного отбора - отмечаются наиболее подходящие на вакантную должность кандидаты по критериям образования, опыта работы в этой сфере, квалификации и т.д.

Основной этап проведения конкурса на замещение вакантной должности, включает в себя:

-проведение предварительного отбора;

-подведение промежуточных итогов;

-проведение профессионального испытания (если это необходимо);

-проведение беседы с каждым из кандидатов;

-подведение итогов по каждому кандидату.

При проведении конкурса - испытания кандидатам предлагается выполнить практическое задание, близкое по своему содержанию к той профессиональной деятельности, которую им придется осуществлять в случае занятия вакансии.

Заканчиваются конкурсы (и конкурс документов и конкурс-испытание) - проведением индивидуальной беседы с каждым кандидатом, с целью получения дополнительной, интересующей комиссию информации о кандидате. Вопросы заранее не готовятся, беседа неструктурированна, проходит в свободной форме.

Заключительный этап конкурса начинается с подведения итогов и заканчивается утверждением результатов.

В ООО «УК «Жилкомфорт» с 2009 года каждому принятому новому работнику устанавливается испытательный срок продолжительностью 3 месяца. Испытательный срок дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает зарплату, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока начальник отдела уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации.

В ООО «УК «Жилкомфорт» по истечению испытательного срока проводится анонимный опрос (анкетирование) всех работников, сотрудничавших с испытуемым, в том числе и начальника отдела, в который был принят работник на испытательный срок, с целью оценки деловых качеств испытуемого. В анкете «Деловые качества работника» предлагается оценить наличие умений, знаний, необходимых в работе (профкомпетентность); самостоятельность в работе; хороший самоконтроль в работе; ответственность, дисциплинированность, собранность и другие качества, необходимые для работы на данной должности. Испытуемому предлагается заполнить анкету «Мои деловые качества», в которой он оценивает свои качества, проявленные на данном рабочем месте. В каждом конкретном случае качества могут меняться, в зависимости от должности. По итогам анкетирования начальник отдела принимает решение о том, подходит испытуемый для постоянной работы на данной должности или подлежит увольнению.

Одной из основных задач отдела персонала в ООО «УК «Жилкомфорт» на наш взгляд, является обеспечение организации квалифицированным персоналом. Плохо организованный процесс поиска и подбора персонала ведет к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально - психологическому климату в коллективе, низкой трудовой и исполнительской дисциплине.

Основная цель оценки эффективности поиска и подбора кандидатов заключается, в том, чтобы оценить, какую пользу от подбора работников получила организация, и использовать эту информацию при поиске и подборе персонала в будущем. Для этого выделим ряд показателей эффективности процесса поиска и подбора персонала:

-время заполнения вакансии (с момента объявления об открытии вакансии до момента выхода специалиста на работу);

-временные затраты на заполнение вакансии (в т.ч. трудозатраты руководителей, например затраченное время на собеседования с кандидатами);

-продолжительность адаптационного периода и времени необходимого для обучения новых сотрудников, которые не работали в муниципальной сфере (подразумевается, что на обучение подготовленного специалиста тратится меньше времени);

-финансовые затраты на обеспечение поиска и подбора персонала (себестоимость поиска и подбора одного специалиста);

-уровень текучести кадров среди вновь поступивших работников;

-доля работников, не прошедших испытательный срок от общего числа принятых на работу;

-число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу всех принятых в организацию за определенный временной период;

-время, необходимое для освоения и самостоятельного регулирования рабочего процесса;

-уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых сотрудников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте и т.д.);

-уровень ошибок, допускаемых новыми сотрудниками;

-количество жалоб со стороны покупателей и заказчиков по вине новых сотрудников.

Основные факторные показатели (н), влияющие на эффективность процесса поиска и подбора персонала в ООО «УК «Жилкомфорт»:

-время заполнения вакансии (с момента объявления об открытии вакансии до момента выхода специалиста па работу, в т.ч. трудозатраты руководителей: затраченное время на собеседования с кандидатами);

-число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу принятых в организацию за определенный временной период;

-финансовые затраты на обеспечение поиска и подбора персонала;

-количество заполненных вакансий (согласно кадровому плану);

-уровень текучести кадров среди вновь поступивших работников;

-доля работников, не прошедших испытательный срок от общего числа принятых на работу.

Комплексный анализ технологии поиска и подбора персонала в организации показал, что расчет показателя эффективности служит итоговым индикатором, который отражает проблемные места в работе специалиста по персоналу в процессе поиска и подбора кандидатов, и помогает вовремя скорректировать выявленные отклонения.

Полученная оценка эффективности системы поиска и подбора персонала может быть скорректирована на коэффициент текучести работников (Кт). Этот показатель отображает динамику персонала организации, и представляет собой индикатор стабильности в области управления персоналом.

Если в компании низкая текучесть персонала, значит в организации высокая стабильность персонала. Коэффициент текучести, рассчитывается, как отношение числа выбывших сотрудников по собственному желанию и сотрудников уволенных за нарушения дисциплины за определенный период (в данном случае 2009 г.) к среднему числу занятых в течение года, в процентах:


Кт = Ч уволенных по причине текучести / Ч. ср. списочную * 100 (4)

Ч увол. по причине текучести = Ув. еж. + Ув. нтд. (5)


где: Кт - коэффициент текучести работников;

Ч увол. по причинам текучести - численность работников, уволенных по причинам текучести,

Ч ср. сп. - среднесписочная численность работников,

Ув. еж. - количество работников, уволенных по собственному желанию,

Ув. нтд. - количество работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины.

Например, для ООО «УК «Жилкомфорт» данный показатель будет равен: Кт = (5 + 1) / 92 * 100 = 6,52%.

Итак, основные показатели, влияющие на текучесть персонала в ООО «УК «Жилкомфорт» определены. Стабильность персонала в организации можно оценить с помощью соотношения затрат и результатов на организацию данного процесса, то есть достижением определенного результата с минимальными затратами. Потому минимизация затрат на поиск и подбор персонала можно рассматривать применительно к использованию тех или иных источников поиска и подбора кандидатов.

Источники подбора персонала различают по уровням затрат и эффективности. Представим в виде таблицы различные источники поиска и подбора персонала и косвенные затраты в ООО «УК «Жилкомфорт».


Таблица 2.5 Эффективность различных источников поиска и подбора персонала в 2010 году в ООО «УК «Жилкомфорт»

Источник поиска и подбора кандидатовКоличество кандидатов в месяцПрямые затраты, руб. в месяцКосвенные затраты, руб. в месяцЗатраты на одного кандидата, руб. в месяцОбъявления в СМИ3515 00064 0002 257 Кадровые агентства860 00015 0009 375 Базы резюме в интернете5735 000104 0002 438Центр занятости населения5-9 0001 800Всего105110 000192 00015 870

К прямым затратам относят затраты на рекламные объявления и публикации, оплату услуг кадровых агентств по поиску и подбору персонала, плату за пользование базами резюме кандидатов в интернете и т.д., с целью привлечения максимального количества кандидатов.

К косвенным затратам относят затраты па процедуры поиска и подбора специалистов из максимального количества привлеченных кандидатов, проведение собеседований, затраты на первичную адаптацию работников, обучение в период испытательного срока и оформления на работу, в функции которой входит организация подбора персонала.

Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству кандидатов, проходящих процедуры отбора кандидатов по определенному методу, в ООО «УК «Жилкомфорт» это конкурсный отбор.

Рассчитаем косвенные затраты (Зтр.к.) на поиск и подбор кандидатов при публикации объявлений в СМИ:


З тр-к. = SЗтр.к / SКч * Кч (6)


где: SЗтр.к. - сумма косвенных затрат в месяц,

SКч - количество кандидатов в месяц,

Кч - количество кандидатов по определенному источнику поиска.

Рассчитаем косвенные затраты на поиск и подбор кандидатов с помощью публикации объявлений в СМИ для ООО «УК «Жилкомфорт»:

Зтр.косв. =192 000 / 105*35= 64 000 тыс.рублей

Рассчитаем косвенные затраты для метода поиска и подбора кандидатов с помощью кадровых агентств для ООО «УК «Жилкомфорт»:

Зтр.косв = 192 000 / 105 * 8 = 15 000 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что затраты на поиск и подбор кандидатов по определенному источнику тем ниже, чем больше типовых вакансий открыто в организации. При найме четырех кандидатов на типовые вакансии с помощью перечисленных источников, как в данном случае, затраты на поиск и подбор одного составили 3 967 рублей.

Другим аспектом деятельности отдела кадров по поиску и подбору кандидатов является результативность подбора кандидатов. Рассчитаем показатели результативности, которые учитывают процент принятых сотрудников с компетентностью, не соответствующей требуемой (Кн).

Компетентность принятых сотрудников определяется исходя из требований к профессии, личностным качествам и опыту работы. Компетентность принятых специалистов и руководителей определяется в соответствии с должностной инструкцией по таким критериям, как образование, опыт работы, необходимые умении и навыки. Показатель (Кн) можно рассчитать следующим образом:


Кн=К1 / К*100% (7)


где: К1 - это количество принятых работников, у которых квалификация не соответствует требуемой;

К2 - это общее количество принятых работников за отчетный период.

В мapтe 2010 г. в ООО «УК «Жилкомфорт» было принято 4 сотрудника, компетентность 2 из них не соответствовала требуемой, таким образом, значение показателя Кн составило: Кн = 2 / 4 * 100% = 50%

На основе анализа в динамике полученных данных можно установить норму для оценки деятельности по привлечению персонала и источников привлечения кандидатов, сделать выводы о результативности проведенных мероприятий и при необходимости внести соответствующие коррективы.

Приведенные нами показатели, позволяют оценить качество действующей технологий поиска и подбора персонала, и мы можем констатировать, что цена ошибки, допущенной при подборе, тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Итак, анализируя источники привлечения сотрудников, можно сделать вывод о том, что ООО «УК «Жилкомфорт» в основном использует внешние источники подбора кадров (66%), то есть практически не происходит внутренней ротации (7%) и, соответственно, профессионального и карьерного роста уже работающих сотрудников. Это не только уменьшает возможный подбор из опытного персонала, но и снижает мотивацию сотрудников, что негативно влияет на качество и продуктивность работы персонала.

2.3 Профессиональное развитие сотрудников ООО «УК «Жилкомфорт»


Статистика количественного и качественного состава кадров дана на 31 октября 2011 года.


Таблица 2.6 Среднесписочная численность в разрезе структуры организации

Структура организацииВсегоИз них женщинОбщая численность9261Специалисты363Основные рабочие386Вспомогательные рабочие 80Финансовый отдел (+ бухгалтерия)55Отдел кадров21Управленческий аппарат30

Средний возраст работников организации отображен на рисунке 2.2.


Рис. 2.2 Средний возраст работников организации


Средний возраст работников - 48 лет. Исходя из вероятности выхода на пенсию в ближайшее время работников старше 61 года, из организации может уйти 4 специалиста, в т.ч. 1 заместитель директора, 2 работника из числа основных рабочих, 1 бухгалтер. Обеспечение кадрами отдела кадрового обеспечения в целом можно назвать одной из проблемных зон в кадровом менеджменте ООО «УК «Жилкомфорт». Это происходит ввиду того, что в этом отделе наблюдается очень высокая текучесть кадров, вследствие чего возникают сложности в поиске квалифицированного персонала. В настоящее время в отделе кадров работает 2 специалиста.

В настоящий момент состав персонала по возрастному показателю довольно благополучный.

Образование работников организации от общего числа представлено на рисунке 2.3.


Рис. 2.3 Образование работников организации от общего числа


Как видно на рисунке 2.3., высшее образование имеют 34% от общего числа работников организации, среднее специальное - 22%, среднее общее - 32,8%, прочее - 11%.


Рис. 2.4 Средний стаж работы


Исходя из рисунка 2.4, средний стаж работников организации (не в этой организации, так как она является молодой, а в целом рабочий стаж) составляет 15 лет.

Для выявления потребности в кадрах в ООО «УК «Жилкомфорт» специалистами отдела кадров проводится ежегодная аттестация на соответствии работников, занимаемыми ими должностей. Под системой оценки и аттестаций персонала понимается регулярные и плановые:

-оценка результатов труда сотрудника;

-определение степени соответствия профессиональных и личных качеств сотрудника его должностным обязанностям (должностной инструкции);

-оценка приверженности политике организации, следования основополагающим документам, определяющим её деятельность;

-выявление потенциальных возможностей сотрудника для роста уровня его профессиональной подготовки.

Результаты аттестации оформляются в виде аттестационного листа. Результаты аттестации персонала можно представить в следующем виде (см. Табл. 2.7).


Таблица 2.7 Результаты аттестации

№ л/пПодразделенияШтатВсего прошли аттестациюОценка комиссииСоотв. должн.Повышение окладаПовторная аттестация через 3 месяцавысокаясредняянизкаясоответствуетне соответствует1Специалисты3636+306162Основные рабочие3838+1523233Бухгалтерия55+4114Вспомогательные рабочие88+6225Отдел кадров22+200

Далее специалистом отдела кадров должна быть составлена служебная записка, в которой должны быть указаны результаты аттестации, и рекомендации. Результаты можно представить в следующем виде.

Таблица 2.8 По сотрудникам и специалистам. Не соответствуют должности

ПодразделениеНе соотв. должностиПричина несоответствия должностиНизкая квалиф.Низкая дисципл.Др. причинаСпециалисты6123Основные рабочие233191Бухгалтерия11Вспомогательные рабочие22

На основании таблицы 2.8 в ООО «УК «Жилкомфорт» для сотрудников не прошедших аттестацию были приняты следующие меры:

-сотрудникам, имеющим низкую оценку дисциплины, было вынесено предупреждение о неполном должностном соответствии

-остальным сотрудникам не прошедшим аттестацию назначена повторная аттестация через три месяца

Результаты оценки работников отражены на рисунках и в таблице 2.8.


Рис. 2.5 Оценка специалистов


Рис. 2.6 Оценка основных рабочих (слесарный участок)

Рис. 2.7 Оценка бухгалтерии


Рис. 2.8 Оценка основных рабочих (строительно-ремонтный участок)


Рис. 2.9 Оценка вспомогательных рабочих


В Листе экспертных оценок председателя аттестационной комиссии фиксируется мнение нескольких служб, что делает оценку точной и объективной. Результаты представлены в таблице 2.9.


Таблица 2.9 Результаты аттестации сотрудников

Прошли подготов. период аттестацииОпределены на очную форму аттестацииОпред. на заочную форму (подтвердили соотв. должн.)Руководители8 чел.Подтверждение высокого уровня соотв.5 чел.1 чел.Перспективный резерв2 чел.Неполное соответствие должности-Специалисты и служащие (рабочие)84 чел.Подтверждение высокого уровня соотв.21 чел.21 чел.Перспективный резерв26 чел.Неполное соответствие должности16 чел.Итого92 чел.70 чел22 чел.

Результаты аттестации передаются руководителю организации, который в установленном порядке принимает одно из следующих решений:

-поощряет работника;

-предлагает перевод на другую работу;

-расторгает трудовой договор.

В ООО «УК «Жилкомфорт» весь комплекс работ, связанных с персоналом выполняет одна кадровая служба - отдел кадров.

Главной целью кадровой политики ООО «УК «Жилкомфорт» является реализация корпоративных задач через действующую систему управления персоналом Общества, которая предусматривает:

-обеспечение процесса управления Обществом и различных направлений трудовой деятельности высококвалифицированными, профессиональными и инициативными работниками;

-создание условий для реализации каждым работником своих профессиональных способностей и навыков;

-максимально эффективное использование интеллектуального и профессионального потенциала каждого работника Общества.

Анализируя источники привлечения сотрудников, можно сделать вывод о том, что ООО «УК «Жилкомфорт» в основном использует внешние источники подбора кадров (66%), то есть практически не происходит внутренней ротации (7%) и, соответственно, профессионального и карьерного роста уже работающих сотрудников. Это не только уменьшает возможный подбор из опытного персонала, но и снижает мотивацию сотрудников, что негативно влияет на качество и продуктивность работы персонала. Соответственно, необходимо развивать внутренний профессиональный рост сотрудников.

Первые шаги на пути внутрифирменного развития и формирования карьеры сделаны - в ООО «УК «Жилкомфорт» проводится аттестация. Результаты аттестации передаются руководителю организации, который в установленном порядке принимает одно из следующих решений: поощряет работника; предлагает перевод на другую работу; расторгает трудовой договор. Однако как таковой схемы развития карьеры и профессионального роста в организации нет, поэтому ставится задача ее разработки.


Глава 3. Совершенствование профессионального развития персонала в ООО «УК «Жилкомфорт»


3.1 Анализ проблем в системе управления персонала


В целом необходимо отметить, что в ООО «УК «Жилкомфорт» не уделяется должного внимания внутреннему профессиональному росту персонала. Данное заключение было сделано исходя из того, что все кадровые процедуры носят формализованных характер и отсутствует систематическая работа с уже работающими сотрудниками в целях обеспечения их профессионального и карьерного роста при наличии отработанной схемы подбора новых сотрудников и механизмов аттестации.

Долговременный успех любой организации, в конечном счете, зависит именно от наличия необходимых сотрудников в необходимое время на правильно выбранные должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантам и умением, занимаются реализацией поставленных целей.

В то время как важной составной частью кадровой работы является обеспечение высокой профессиональной подготовки сотрудников.

ООО «УК «Жилкомфорт» необходимо изменять мотивацию персонала и повышать его квалификационный уровень.

Профессиональные качества являются стержнем в любой сфере деятельности. Среди различных форм и направлений работы, способствующей повышению профессиональной компетентности персонала, особое место занимают образовательная деятельность и самообразование.

Однако было бы не совсем верно сводить профессиональное развитие персонала данной компании только к специальному обучению (в вузах, на курсах, семинарах и т.п.). Профессиональное развитие заключается, прежде всего, в формировании и постоянном обогащении у сотрудников качеств, профессионально значимых знаний, навыков и умений, которые необходимы им для эффективного выполнения своих должностных функций, прав и обязанностей. Единство обучения и активной включенности в практику - необходимое условие роста профессионализма работников различных сфер (от управления до торговли) на современном этапе.

Развитие данного направления поможет не только повысить качество работы, но и разработать систему привлечения внутренних ресурсов организации.

Источники набора кадров в организации могут быть самыми разнообразными. Однако, как было выяснено в предыдущей главе, по своему отношению к структуре организации все они подразделяются на две группы: внутренние и внешние. Анализ показал, что в ООО «УК «Жилкомфорт» не уделяется должного внимания внутренним источникам. Хотя, внутренние источники комплектования штата - это возможности, открывающиеся при переводе работников по службе, повышениях и увольнениях.

Многие организации в наше время стараются использовать собственных работников для заполнения вакансий, прежде чем нанимать лиц со стороны. Внутренние источники полезны, так как дают работнику возможность продвинуться по службе или избежать увольнения, от чего он морально выигрывает. Нужны они и организации, поскольку она знает своих сотрудников лучше, чем претендентов извне, а кроме того, может извлекать выгоду, избегая затрат на обучение новичков, максимально используя при этом внутренние резервы.

Итак, в соответствии с выявленными проблемами определим основные направления совершенствования системы профессионального роста персонала в ООО «УК «Жилкомфорт»:

. Наряду с внешними источниками найма персонала использовать и внутренние.

Анализ показал, что на предприятии не уделяется должного внимания внутренним источникам набора персонала.

В ООО «УК «Жилкомфорт» необходимо проводить набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.

Для этого необходимо вывешивать информационную доску в организации на проходном месте о наличии вакансий, о перспективах развития данных должностей, с указанием желательных требований к претенденту. Кандидатов проводить путем конкурсного отбора. При этом затраты на данное мероприятие будут минимальными и незначительными. А отдача может существенно превысить отдачу от внешних источников, так как за кандидатов будут поручаться уже работающие в организации сотрудники.

. Разработать схему формирования карьеры.

. Наряду с подбором квалифицированных специалистов на управляющие позиции, привлекать студентов и выпускников ВУЗов на штатные позиции, с целью омоложения коллектива и развития кадрового планирования.

Анализ показал, что средний возраст сотрудников организации 48 лет, что показывает необходимость в привлечении молодых специалистов.

В данном случае при найме сотрудников необходимо отдавать приоритет выпускникам высших профессиональных учебных заведений. При приеме на конкурсной основе преимущественное право имеет молодежь в возрасте до 35 лет. Из общего числа принятого персонала около 60% должны составлять работники в возрасте до 35 лет. При этом необходимо создавать мероприятия по адаптации молодежи.

Вновь принятый работник должен закрепляться за наставником, ему определяется конкретная цель по освоению рабочего места, срок сдачи аттестационных экзаменов на допуск к самостоятельной работе, в организации должно прогнозироваться последующее его «восхождение» к должности руководителя или специалиста.

Сначала выпускники ВУЗов могут привлекаться на должность с низким уровнем заработной платы.

Для студентов возможны следующие методы работы:

-предоставление прохождения практики на предприятии;

-возможность участия студента после окончания обучения в ВУЗе в конкурсном подборе персонала без предоставления рекомендаций и сложных отборочных процедур.

Для этого возможны информативные встречи или доски объявлений о вакансиях в институтах в проходном месте.

При этом затраты на данное мероприятие будут минимальными и незначительными. А результаты данного мероприятия позволят не только «закрыть» низкооплачиваемые вакансии, но и обеспечить привлечение персонала в организацию с имеющимися опытом работы в данной организации, что несомненно окажет влияние на повышение качества работы и сокращение затрат на отбор персонала.

. Внедрить обеспечение высокой профессиональной подготовки персонала ООО «УК «Жилкомфорт» с целью появления реального резерва на управляющие позиции и профессионального роста специалистов организации.

Проведенная аттестация показала, что 12% сотрудников не прошли аттестацию, на основании этого были предприняты соответствующие меры, такие как направление сотрудников на повышение квалификации. Но необходимо ежегодно проводить мероприятия по повышению квалификации как внутри организации (ротация персонала, наставничество, инструктаж), так и извне (курсы повышения квалификации, направления на получении высшего образования).

Анализ так же показал, что направления на получение высшего образования просто необходимы, так как высшее образование имеют только 34% от общего числа работников, среднее специальное - 22%, среднее общее - 32,8%, прочее - 11%.

Программа повышения квалификации должна составляться с учетом пробелов в знаниях и навыках членов кадрового резерва, при активном участии главных специалистов организации. Проводится на рабочем месте, если это будет внутренние курсы повышения, без отрыва от производства в рабочее время. Или можно направлять на получение высшего образования в профильные ВУЗы.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться сотрудниками, давно выполняющими данные функции, или специально подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую работу с целью приобретения новых навыков.

Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения с древних времен. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов во многих областях деятельности.

Современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь. Они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, представляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.

В то же время, такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места (в профильном ВУЗе, на курсах и семинарах).

Так же можно использовать самостоятельное обучение - наиболее простой для организации вид обучения персонала: для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время. Обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут ускорить процесс самообучения, повысить его отдачу, предоставляя сотрудникам эффективные вспомогательные средства: аудио- и видеокассеты, учебники, обучающие программы.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, то есть устанавливать для себя оптимальные параметры процесса обучения.

В то же время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи, обучающийся находится вне компетентного контроля и помощи, предоставляется сам себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедийное приложение позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

Данные мероприятия так же незначительны в затратах на реализацию и эффективны.

Подводя итоги, хотелось бы обратить внимание на то, что исключительно важно стратегическое видение, осознание новых перспективных тенденций развития фирмы, прогнозирование будущих потребностей ООО «УК «Жилкомфорт» в кадрах определенной специализации и квалификации. Причем стратегические цели и приоритеты важно выразить в кадровых программах и планах. Это позволит ограничить стихийность кадрового обеспечения, усилить его упреждающий характер.


3.2 Рекомендации по совершенствованию процесса профессионального роста

кадровый профессиональный карьерный наставничество

Для обеспечения в ООО «УК «Жилкомфорт» успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рисунке 3.1.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО «УК «Жилкомфорт» должна включать в себя следующие услуги:

-давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

-указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

-помогать работникам устанавливать цели карьеры;

-поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.


Рис. 3.1 Проект системы карьерного роста ООО «УК «Жилкомфорт»


Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

-регулярно предлагаться;

-быть открытыми для всех работников;

-модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятия ООО «УК «Жилкомфорт» по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

В текущей ситуации более реальной для ООО «УК «Жилкомфорт» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ООО «УК «Жилкомфорт» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях на предприятии. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений.

При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

-сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

-информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

-правила избрания открыты и обязательны для всех;

-стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

-каждый имеет возможность попробовать свои силы:

-работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии ООО «УК «Жилкомфорт». В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Также необходимо коснуться вопроса материального стимулирования.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1.Формирование структуры персонала предприятия (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

.Перенос стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

3.Разработка механизмов морального стимулирования.

Рассмотрим, что нужно сделать на каждом из перечисленных выше этапов.

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

Должности ранжируются по степени важности на предприятии. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются в соответствии со среднерыночными условиями окладов на различных должностях.

Непрозрачность формирования окладов (для сотрудников) является большой проблемой для многих предприятий. Как бы ни старалось руководство предприятия сделать размеры окладов коммерческой тайной, они все равно станут известны персоналу. Лучше показать каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании и рассказать о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения заработной платы.

В ООО «УК «Жилкомфорт» целесообразно использовать информационную систему управления, сделать схему формирования оплаты труда доступной для ознакомления персонала. Сотрудники будут знать, сколько и за что они получают.

Для строительных и прочих производственных рабочих на предприятии установлена сдельно-премиальная оплата труда, для руководящего персонала - окладная система плюс премии. Одним из способов повышения материальной заинтересованности сотрудников управляющего звена может стать введение сдельно-премиальной оплаты труда - как процент от выполняемых проектов. Таким образом повысится заинтересованность сотрудников в расширении количества проектов, их своевременном завершении и качественном выполнении.

Как уже было отмечено, кроме зарплат, деньги выдаются в виде премий. Это хорошая мотивация, но при условии: премия должна быть правильно позиционирована в сознании работника. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят всегда, - в этом случае она воспринимается как часть заработной платы. В ООО «УК «Жилкомфорт» не разработана система премирования за определенные заслуги, определенный процент причисляется к заработной плате ежемесячно.

Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале. Если, результат работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны, премировать не обязательно. Они либо предоставляют стандартный результат, либо нет.

Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы - это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.

Категории могут быть следующие:категория: руководители, от которых зависит результат.категория: сотрудники, которые создают основной результат.категория: сотрудники, которые помогают сотрудникам II категории добиваться результатов.категория: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы предприятия (уборщики, охранник, водитель).

Чем ближе группа сотрудников к результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей диапазон премирования может быть установлена от 50 до 150% выполнения плана, у начальника цеха - от 80 до 120%, у рабочих - от 90 до 110%.

Бюджетирование премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана на 100% (получении запланированной прибыли), компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100% выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).

Премирование сотрудников I категории.

Руководители ключевых подразделений - сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всего предприятия. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.

Премирование сотрудников II и III категории.

Стимулирование основных профессионалов предприятия должно быть лучше, чем вспомогательных сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них должен быть уже, чем для ключевых сотрудников, и шире диапазона вспомогательного персонала.

Премирование сотрудников IV категории.

Премирование сотрудников данных подразделений не обязательно, но если предприятие принимает решение их премировать, диапазон премирования данной категории сотрудников должен быть минимальным. С премированием сотрудников вспомогательных подразделений связано некоторое количество сложностей, которые делают себестоимость их премирования неоправданно высокой: описание правильного поведения данной категории - достаточно трудоемкая задача, т.к. их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для предприятия и на определенном уровне развития предприятия начинают сдерживать ее дальнейший рост.

Системы премиального стимулирования включает в себя:

-Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости выполненных работ - для сотрудников, способных влиять на объем заказов (начальники отделов);

-Обозначить качества сотрудника, полезные для предприятия, и вознаграждать их проявление (например, инициативность и активность в работе, творческий подход к работе, привлечение новых клиентов, самообразование) за соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. Это заставит сотрудников профессионально развиваться и принесет пользу обоим сторонам;

-Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в работе, брака и ошибок;

-Надбавки за перевыполнение плана;

-Ежегодные выплаты за рациональные предложения;

-Выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего предприятия, с учетом изменения объема предоставленных услуг (чем выше прибыль, тем больше получает сотрудник).

На предприятии могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование текущей деятельности.

Для разных категорий сотрудников могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих - другая, для менеджмента - третья.

Чем ниже позиция, тем чаще начисляются премии. В то же время, например, выплаты начальнику отдела, высшим специалистам могут производиться и раз в год, стратегические цели не достигаются за месяц, значит, и платить бесполезно.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

Таким образом, разработанная система мотивации позволит предприятию ООО «УК «Жилкомфорт» содействовать созданию системы стимулирования персонала, которая бы наиболее доступным образом ориентировала сотрудников, как можно добиться высокого заработка, профессионального роста, уверенности в своем устойчивом положении в трудовом коллективе при условии выполнения служебных обязанностей.


3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий


В данном разделе в первую очередь приведем конкретный расчет экономической эффективности введения гибкой системы оплаты труда, описанной выше.

Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование «звезд», участие в собственности и пр.) оплата за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда) пользуются наибольшей популярностью.

Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании.

По некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников - на 3-30%.

Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но - только при достижении компанией высоких итоговых результатов, на которые он может повлиять и за которые несет ответственность.

Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Программы материального стимулирования в последние годы превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных.

Одна из них, вобравшая в себя все лучшее из известных методов стимулирования сегодня хорошо известна как «ЛаМа-Сопот».

Заработная плата (ЗП) определяется как:

-Оплата стоимости затраченного Труда - ЗПТ (повременный вклад);

-Оплата Итогов (результатов) труда - ЗПИ (сдельный вклад).

Исходя из этого, зарплата каждого работника планируется по четырем основным параметрам:

1.Ставка - плановая (договорная) заработная плата.

2.Соотношение двух частей Ставки: ЗПТ и ЗПИ.

.Переменные компоненты зарплаты, составляющие ЗПИ:

oЗПЛ - за выполнение личных планов;

oЗПО - за Итоги работы своего подразделения (Отдела);

oЗПС - за Итоги работы смежной службы или всей организации;

4.Минимум заработной платы - ЗП мин.

Например, в нашем случае, руководитель подразделения ООО «УК «Жилкомфорт», производящего услуги и работы: Часть ЗП (70-80%) зависит от результатов его Отдела (ЗПО), часть (20-30%) - от итогов работы всей фирмы или отдела, на итоги работы которого он влияет (ЗПС). Так обеспечивается обратная связь между подразделениями, что существенно влияет на повышение уровня корпоративной ответственности за результаты.


Рис. 3.2 Схема гибкой системы оплаты труда


Рабочие основных специальностей ООО «УК «Жилкомфорт»: Их зарплата, как правило, зависит от индивидуальных (личных) итогов (ЗПЛ). Однако целесообразным представляется установить зависимость части зарплаты (15-25%) от итогов отдела (бригады).

Далее представляется целесообразным определить отправную точку премирования. Оплата только за объем продаж (выполненные проекты в количественном выражении), казалось бы, не несет для работодателя никакого риска. С другой стороны, и руководителю, и рядовому рабочему легче и выгоднее работать только там, где может быть больший доход, а другие, иногда более важные, но менее прибыльные проекты, он просто игнорирует.

Для реализации этого основополагающего принципа стимулирования в гибких системах предусмотрена возможность запланировать руководителю или сотруднику не только несколько заданий, но и расставить приоритеты (коэффициенты значимости, удельные веса).

Теперь, даже перевыполнив план по сумме сделок, менеджер может потерять в зарплате из-за невыполнения других заданий, в том числе небольших, но важных для бизнеса проектов на новом рынке или выполнения государственных заказов, например.

Эффективность данной схемы стимулирования можно доказать на примере. План выполненных работ на месяц для ООО «УК «Жилкомфорт» составляет 400 000 руб. 400 000 руб. принимается как 100%. При итоге, равном 100%, заработная плата руководителя, ответственного за продвижение услуг компании ООО «УК «Жилкомфорт» на рынке будет составлять 35 000 руб.


Таблица 3.1 Расчет эффективности применения гибкой системы оплаты труда

Обычные продажи, тыс. руб.Новые продажи, тыс. руб.Обычные продажи, тыс. руб.Новые продажи, тыс. руб.планфактпланфактпланфактпланфакт40042012060400380120160Раньше: сумма продаж составила: 420+60=480 тыс. руб.; ЗПЛ = 35 000 руб. Раньше: сумма продаж составила: 380+160=540 тыс. руб.; ЗПЛ = 35 000 руб.Теперь: приоритеты установлены, но не учтеныТеперь: приоритеты установлены и учтеныК = 0,2К = 0,8К = 0,2К = 0,8И 1 = 120% х 0,2 = 24%И 2 = 50% х 0,8 = 40%И 1 = 95% х 0,2 = 19%И 2 = 133% х 0,8 = 106%Ик = 24% + 40% = 64% ЗПЛ = 22 400 руб. (-12 600 руб.)Ик = 19% + 106% = 125% ЗПЛ = 43 750 руб. (+8750 руб.)

Метод чрезвычайно эффективен как инструмент совершенствования деятельности и управления персоналом на всех его уровнях: от рядовых исполнителей до высшего руководства.

Так при определении планового уровня производительности были использованы рекомендации Роберта И. Нолана, президента одноименной компании:

-70%-ная производительность - минимально допустимый уровень, ниже которого платить зарплату работнику нецелесообразно. Работа с меньшим результатам для фирмы просто не выгодна: выплаченная зарплата, издержки на содержание рабочего места, потери от запланированного, но не выполненного и т. п. не компенсируются принесенным им доходом.

-100%-ная производительность взята за точку отсчета. «Средний работник» при соответствующей квалификации может без чрезмерного напряжения выполнять задания (т. е. «по Тейлору» - способен так работать постоянно). И за 100% результата получать, соответственно, 100% плановой зарплаты (Ставку).

-120%-ная производительность - тот уровень, на который ориентируется руководитель для материального поощрения. «Средний работник» может показывать такой результат с существенным напряжением своих сил. Практика показывает, что у нас такой уровень достигается в различных отраслях подавляющим большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы.

-135%-ная производительность достигается при максимальном напряжении и лишь очень хорошими специалистами.

Конечно, такая градация во многом носит приблизительный характер и варьируется от отрасли к отрасли - зависит от типа бизнеса, характера работ, качества планирования и т. д., однако тенденция остается неизменной.

В ООО «УК «Жилкомфорт» планируемый уровень повышения производительности определим как 122%.

Алгоритм начисления гарантирует рентабельность оплаты: темп роста производительности труда опережает темпы роста зарплаты. Это означает, что за пределами реального диапазона выполнения плана на 1 процент прироста Итога должно приходиться 0,5 - 0,8 процента прироста ЗП.

Есть ряд существенных причин, по которым гибкие системы оплаты достаточно редко применяются на предприятиях, основная из которых: разработка алгоритмов, программного обеспечения и сам процесс перехода от устаревших, но привычных схем оплаты к эффективным, но новым, требует больших знаний и умений. Для их реализации необходимы кадровые специалисты.

Рис. 3.3 Сдельно-премиальная форма оплаты при перевыполнении плана для стимулирования большого объема важных работ


Рис. 3.4 Различная динамика роста ЗП относительно итогов


Также ООО «УК «Жилкомфорт» были предложены следующие пути совершенствования системы подбора и профессионального роста персонала:

. Наряду с внешними источниками найма персонала использовать и внутренние.

. Наряду с подбором квалифицированных специалистов на управляющие позиции, привлекать студентов и выпускников ВУЗов на штатные позиции, с целью омоложения коллектива и развития кадрового планирования.

. Внедрить обеспечение высокой профессиональной подготовки персонала с целью выявления резерва на управляющие позиции и профессионального роста специалистов организации.

Проведем расчет эффективности предложенных мероприятий.

Для начала определим затраты на замещение одного работника с различным уровнем оплаты труда и занимаемой должности.

Так как в ООО «УК «Жилкомфорт» вскоре должны освободиться 4 позиции:

-1 заместитель директора (30 000 руб. в месяц);

-2 работника из числа основных рабочих (10 000 руб. и 5 000 руб. - минимальная заработная плата);

-1 бухгалтер (20 000 руб.).

Рассчитаем затраты организации по из замещению (См. Табл. 3.2).

Итак, расчеты таблицы 3.2 показали, что замена 4 работников при освобождении в скором времени 4 должностей потребуют затрат в размере 174850 рублей (16510+28430+52270+77610) при существующей системе подбора и отбора персонала. Рассчитаем далее затраты при предложенных мероприятиях.

. Использование внутренних источников подбора персонала.

Затраты на все должности:

-изготовление информационной доски - 2600 руб. (на все должности, соответственно на каждую затраты разделятся на 4 и составят по 650 руб.)

-объявление для 1 вакансии - 1,0 руб. (распечатка на принтере)

-автоматизированное анкетирование - 40 руб. (1 час специалиста службы персонала)

-отсутствие затрат на подачу объявления о вакансии в СМИ - (-320 руб.)

-отсутствие проверки рекомендаций со стороны - (- 600 руб.) (рекомендатель - сотрудник организации)

-снижение дополнительной нагрузки за счет введения в курс дела рекомендателя - (- 600 руб.) (требуется меньше времени, так как рекомендатель введет в курс работы и подскажет при необходимости)

-снижение производительности труда - (-6750 - 40500) (в среднем на уровне 45% от нормативной в течение 3 мес.)

Таблица 3.2 Расчет затрат на замещение работника

Элемент затратСтоимость, допущенияЗатраты (руб.)З/пл 5000 руб. 1 час = 30 р.З/пл 10000 руб. 1 час = 60 р.З/пл 20000 руб. 1 час = 120 р.З/пл 30000 руб. 1 час = 180 р.Увольнение Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению4 -дневное отсутствие9601920384057605%-ное снижение произв-ти в продолжение 3-х месяцев750150030006000Время, потерянное при обсуждении увольнения3 часа времени уволившегося, 3 часа других - в ср. 90 р/час360450630810Время на собеседование с уволившимся30 мин - руководитель отдела (60р/час)8011017023030 мин - специалист службы персонала (40 р/час)1 час уволившегосяДокументальное оформление увольнения3 часа уволившегося (подписание обходного листа)1802704506301 час - специалисты (в среднем - 50 р/час)1 час - инспектор ОК (40 р/час)Снижение трудовой морали5%-ное снижение производительности (в ср. 50 р/час)900900900900 ИТОГО32305150899014330Наем нового работника Подача объявление в СМИ1 раз в газете3203203203201 раз на местном телевиденииСобеседования5 часов - инспектор ОК(40 р/час)3203203203202 часа - руководитель отдела (60р/час)Анкетирование3 часа (тестирование и обработка результатов) - специалист службы персонала (40 р/час)120120120120Проверка рекомендацийОбзвон предыдущего места работы или рекомендатодателя25050010001500Оформление документов при приеме на работуВ среднем - 3 часа для всех специалистов (40 р/час)120120120120 ИТОГО1130138018802380Адаптация нового работника Обучение на рабочем месте руководителем20 мин в день, 60 дней, руководитель отдела (60р/час)1200120012001200Дополнительная нагрузка сослуживцам30 мин в день, 60 дней, сотрудник (40 р/час)1200120012001200Снижение производительности трудаВ среднем на уровне 65% от нормативной в течение 3 мес.9750195003900058500 ИТОГО12150219004140060900 ВСЕГО16510284305227077610

Представим скорректированный блок «Наем и адаптация нового работника» в таблице 3.3.


Таблица 3.3 Расчет затрат на замещение работника используя внутренние источники подбора персонала

Элемент затратСтоимость, допущенияЗатраты (руб.)З/пл 5000 руб.З/пл 10000 руб.З/пл 20000 руб.З/пл 30000 руб.Наем нового работника Изготовление информационной доскиЕдиноразовый заказ информационной доски650650650650Объявление на 1 вакансиюНа 1 объявление потребуется 1 лист бумаги формата А4 и распечатка текста1111Подача объявление о вакансии в СМИ1 раз в газете00001 раз на местном телевиденииСобеседования5 часов - инспектор ОК, (40 р/час)3203203203202 часа - руководитель отдела (60р/час)Анкетирование1 час (обработка результатов) - специалист службы персонала (40 р/час)40404040Проверка рекомендацийОбзвон предыдущего места работы или рекомендатодателя0000Оформление документов при приеме на работуВ среднем - 3 часа для всех специалистов (40 р/час)120120120120 ИТОГО1131113111311131Адаптация нового работника Обучение на рабочем месте руководителем10 мин в день, 30 дней, руководитель отдела (60р/час)600600600600Дополнительная нагрузка сослуживцам15 мин в день, 30 дней, сотрудник (40 р/час)600600600600Снижение производительности трудаВ среднем на уровне 45% от нормативной в течение 3 мес.6750135002700040500 ИТОГО7950147002820041700 ВСЕГО до мероприятий 1328023280 43280 63280 ВСЕГО после мероприятий9081158312933142831


То есть данное мероприятие принесет экономию денежных средств на подбор и отбор кадров в размере 46046 руб. ((13280-9081)+(23280-15831)+(43280-29331)+(63280-42831))

. Привлечение студентов и выпускников ВУЗов на штатные позиции, с целью омоложения коллектива и развития кадрового планирования.

Затраты только на младшие должности

-договор на сотрудничество с ВУЗами - 40 руб. (1 час специалиста службы персонала)

-установка информационной доски в ВУЗе - 1300 руб.

-объявление для 1 вакансии - 1,0 руб. (распечатка на принтере)

-отсутствие проверки рекомендаций - (-250-1500 руб.)

-снижение дополнительной нагрузки за счет закрепления 1 наставника - (- 600 руб.) (требуется меньше времени, так как только наставник занимается кандидатом, при этом сослуживцы не имеют дополнительной нагрузки)

-снижение производительности труда - (-2250) (в среднем на уровне 15% от нормативной в течение 3 мес.)

Представим скорректированный блок «Наем и адаптация нового работника» в таблице 3.4.



Таблица 3.4 Расчет затрат на замещение работника с привлечением студентов и выпускников ВУЗов на штатные позиции

Элемент затратСтоимость, допущенияЗатраты (руб.)З/пл 5000 руб.Наем нового работника Договор с ВУЗамиЗатраты специалиста по кадрам 1 часа раб. времени40Изготовление информ. доскиЕдиноразовый заказ информационной доски1300Объявление на 1 вакансиюНа 1 объявление потребуется 1 лист бумаги формата А4 и распечатка текста1Подача объявление о конкурсе в СМИ1 раз в газете01 раз на местном телевиденииСобеседования5 часов - инспектор ОК, (40 р/час)1402 часа - руководитель отдела (60р/час)Анкетирование1 часа (тестирование и обработка результатов) - специалист службы персонала (40 р/час)40Проверка рекомендацийОбзвон предыдущего места работы или рекомендатодателя0Оформление документов при приеме на работуВ среднем - 2 часа для всех специалистов (40 р/час)80 ИТОГО1601Адаптация нового работника Обучение на рабочем месте руководителем20 мин в день, 30 дней, наставником (40 р/час)400Дополнительная нагрузка сослуживцамнет0Снижение производительности трудаВ среднем на уровне 15% от нормативной в течение 3 мес.2250 ВСЕГО после мероприятий4251 ВСЕГО до мероприятий13280


То есть данное мероприятие принесет экономию денежных средств на подбор и отбор кадров в размере 9029 руб. ((13280-4251). Расчет проводился только по младшей должности, так как студентов или выпускников не возьмут сразу на руководящие должности и должности среднего звена.

. Профессиональная подготовка персонала ООО «УК «Жилкомфорт» путем повышения квалификации.

Затраты на все должности:

-направление на получение высшего образования - 41 руб. (1 час сотрудника отдела кадров на согласование и распечатка направления на обучение)

-затраты на дополнительный учебный отпуск - (оплачиваемый ежегодный дополнительный учебный отпуск 10000 - 40000)

-затраты на разработку программы повышения квалификации - 5400 руб. (методические материалы, видеоуроки, аудиозаписи…)

-время специалиста проводящего обучение - 800-1200 руб. (40-60 руб. в час в течение 2 недель по 2 часа)

-затраты на направление на семинар - 5041 руб. (1 час сотрудника отдела кадров на согласование и распечатка направления на обучение, стоимость семинара 5000 руб.)

-затраты на самообучение (с предоставлением эффективных вспомогательных средств: аудио- и видеокассеты, учебники, обучающие программы) - 0 руб. (так как затраты на изготовление материалов уже внесены в смету расходов)

-автоматизированное анкетирование - 40 руб. (1 час специалиста службы персонала)

Так как на данные должности не будут использоваться по направления одновременно, определяем эффективность 1 направления, наиболее интересного на мой взгляд, «программа повышения квалификации в самой организации», что является одним из эффективных методов (см. табл. 3.5).

Таблица 3.5 Расчет затрат на замещение работника используя профессиональную подготовку персонала внутри организации

Элемент затратСтоимость, допущенияЗатраты (руб.)З/пл 5000 руб.З/пл 10000 руб.З/пл 20000 руб.З/пл 30000 руб.Затраты на разработку программы повышения квалификацииметодические материалы, видеоуроки, аудиозаписи…720112014702090Время специалиста проводящего обучение 40-60 руб. в час в течении 2 недель по 2 часа80080012001200 ВСЕГО после мероприятий1520192026703290 ВСЕГО до мероприятий12150219004140060900

Так как данное мероприятие направлено больше на адаптацию персонала при переводе на более высокую должность, и не связано с наймом, сравнивать и оценивать эффективность будем по статьям «Адаптация персонала» наиболее четко показывающую разницу эффективности труда. Итак, эффективность данного мероприятия составит 133720 руб. ((1130+12150-1520)+(1380+21900-1920)+(1880+41400-2670)+(2380+60900-3290)).

Рассмотрев каждое предложенное мероприятие в отдельности, мы видим, что они эффективны. И если рассматривать все мероприятия по каждой вакантной позиции, то их эффективность может составить от 24581 руб. до 89061 руб. (см. табл. 3.6) Но данный расчет не может быть субъективным, так как при отборе не будет использоваться каждое из предложенных мероприятий одновременно и по всем вакансиям.


Таблица 3.6 Обобщенные результаты эффективности предложенных мероприятий (руб.)

МероприятиеМинимальный эффектМаксимальный эффектСсылка на источникСуммаРасчетСуммаРасчет1419913280-90812044963280-42831Табл. 3.32902913280-4251902913280-4251Табл. 3.431063012150-15205761060900-3290Табл. 3.5ИТОГО2363886868

Поэтому, для того, чтобы определить экономическую эффективность предложенных мероприятий более наглядно и корректно, проведем расчет затрат на замещение возможных в скором времени 4 вакантных должностей путем новых методик и сравним затраты на их осуществление с затратами при настоящей системе подбора и отбора.

Данные для сравнения (см. табл. 3.7):

. Заместитель директора - 30000 руб. в месяц:

Подбор и отбор с помощью: внутренний подбор, с обучением на семинаре по повышению квалификации.

. Ведущая должность - бухгалтерия - 20000 руб. в месяц:

Подбор и отбор с помощью: внутренний подбор, с прохождением профессионального повышения квалификации внутри организации.



Таблица 3.7 Расчет затрат на замещение работника

Элемент затратСтоимость, допущенияЗатраты (руб.)З/пл 5000 руб. 1 час = 30р.З/пл 10000 руб. 1 час = 60р.З/пл 20000 руб. 1 час = 120р.З/пл 30000 руб. 1 час = 180р.Увольнение Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению4 -дневное отсутствие9601920384057605%-ное снижение производительности в продолжение 3-х месяцев750150030006000Время, потерянное при обсуждении увольнения3 часа времени уволившегося, 3 часа других - в ср. 90 р/час360450630810Время на собеседование с уволившимся30 мин - руководитель отдела (60р/час)8011017023030 мин - специалист службы персонала (40 р/час)1 час уволившегосяДокументальное оформление увольнения3 часа уволившегося (подписание обходного листа)1802704506301 час - специалисты (в среднем - 50 р/час)1 час - инспектор ОК (40 р/час)Снижение трудовой морали5%-ное снижение производительности (в ср. 50 р/час)900900900900 ИТОГО32305150899014330Подбор и отбор работника Договор с ВУЗамиЗатраты специалиста по кадрам 1 часа рабочего времени40000Изготовление информационной доскиЕдиноразовый заказ информационной доски130006500Объявление на 1 вакансиюНа 1 объявление потребуется 1 лист бумаги формата А4 и распечатка текста1010Затраты на разработку программы повышения квалификацииМетодические материалы, видеоуроки, аудиозаписи…0014700СеминарНаправление и прохождение0005041Подача объявление о конкурсе в СМИ1 раз в газете0320001 раз на местном телевиденииСобеседования2 часа - инспектор ОК, (40 р/час)14014014001 час - руководитель отдела (60р/час)Тестирование и анкетирование1 час (тестирование без участия специалиста и обработка результатов) - специалист службы персонала (40 р/час)4040400Время специалиста проводящего обучение внутри организации40-60 руб. в час в течении 2 недель по 2 часа0012000Проверка рекомендацийОбзвон предыдущего места работы или рекомендатодателя050000Оформление документов при перевод на другую должность1 час (40 р/час)00040Оформление документов при приеме на работуВ среднем - 2 часа для всех специалистов (40 р/час)8080800 ИТОГО1601108035815081Адаптация нового работника Обучение на рабочем месте руководителем10-20 мин в день, 30 дней, руководителем отдела (60р/час)0600600600Дополнительная нагрузка сослуживцам15-20 мин в день, 30 дней, сотрудник / наставник (40 р/час)4006006000Снижение производительности трудаВ среднем на уровне 15-45% от нормативной в течение 3 мес.2250135002700013500 ИТОГО2650147002820031500 ВСЕГО после мероприятий 7481 20930 4077150911 ВСЕГО до мероприятий16510284305227077610Эффективность902975001149926699


. Старшая должность категории основных рабочих - 10000 руб. в месяц:

Подбор и отбор с помощью: новый сотрудник путем внешнего источника подбора, дополнение анкетирования и собеседования психологическими тестами.

. Младшая должность категории основных рабочих - 5000 руб. в месяц:

Подбор и отбор с помощью: новый сотрудник из ВУЗа по договоренности, дополнение анкетирования и собеседования психологическими тестами.

Итого, экономическая эффективность предложенных мероприятий применительно к 4 вакантным должностям составит: 54727 руб. (9029 + 7500 + 11499 + 26699), а соответственно, затраты на замещение работника сократятся с 174850 рублей до 120123 рублей или на 31,30% (См. Рис. 3.2).


Рис. 3.5 Экономическая эффективность всех предложенных мероприятий (руб.)


Если учесть, что в течении года численность персонала постоянно меняется, тем более, что организации было рекомендовано провести мероприятия по омоложению коллектива, так как средний возраст составляет 48 лет, что может привести еще к большей экономической эффективности, так как данный расчет был приведен на 4 возможные в скором времени вакансии.

Итак, рассмотрев каждое предложенное мероприятие в отдельности, мы видим, что они эффективны и рекомендованы к применению на исследуемом предприятии.


Заключение


Рассмотрев все вопросы, связанные с темой данного дипломного исследования, решив все поставленные задачи, можно подвести итоги и сделать выводы.

Под управлением персоналом понимается стратегическое и оперативное управление деятельностью предприятия, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации.

Для современной организации необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. При управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора персонала, а также из внутреннего резерва.

В данном дипломном исследовании отмечена исключительная важность внутренней ротации, карьерного и профессионального роста сотрудников, которые должны реализовываться, в том числе, и через профессиональное обучение.

Объект исследования в его практической части - ООО «УК «Жилкомфорт».

Был проведен анализ финансового состояния Управляющей компании. Итоговым результатом деятельности ООО «УК «Жилкомфорт» за анализируемый период стали убытки. В 2010 г. сумма полученных убытков составила 2325 тыс. руб. Положительной динамикой является снижение величины полученных убытков в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 1601 тыс. руб., что свидетельствует об улучшении финансового состояния Общества. Практически все показатели рентабельности Общества показали в анализируемом периоде положительную динамику. Подобная динамика показателей вызвана ростом выручки от продаж, опережающим рост себестоимости реализованной продукции, и уменьшением прочих расходов, приведших к росту чистой прибыли.

Несмотря на положительную динамику большинства показателей рентабельности ООО «УК «Жилкомфорт» в анализируемом периоде, финансовые результаты деятельности Общества можно расценивать как неудовлетворительные. Показатели рентабельности находятся на низком или отрицательном уровне, что говорит о слабой эффективности деятельности Общества.

Анализ выявления проблем системы профессионального роста персонала в ООО «УК «Жилкомфорт» показал, что первые шаги в этом направлении сделаны - с целью выявления внутренних источников подбора персонала и определения необходимости набора новых кадров в ООО «УК «Жилкомфорт» проводится ежегодная аттестация на соответствии работников, занимаемыми ими должностей. Проведенная аттестация показала, что 12% сотрудников не прошли аттестации, что говорит о необходимости поиска путей повышения квалификации.

При этом, анализируя более подробно источники привлечения сотрудников, был сделать вывод о том, что ООО «УК «Жилкомфорт» в основном использует внешние источники подбора кадров (66%). Приоритетным направлением является конкурсный отбор. Так же было отмечено, что в организации практически совсем не задействованы внутренняя ротация (7%), что не только уменьшает возможный подбор из опытного персонала, но и снижает мотивацию сотрудников, что негативно влияет на качество и продуктивность работы персонала.

На основе проведенного исследования был сделан вывод, что действующая система нуждается в дополнении, и были определены основные направления совершенствования системы подбора и профессионального роста персонала в ООО «УК «Жилкомфорт». А именно:

1.Наряду с внешними источниками найма персонала использовать и внутренние, проводить ротацию.

2.Сформулировать схему формирования карьеры.

.Ввести гибкую систему оплаты труда.

.Наряду с подбором квалифицированных специалистов на управляющие позиции, привлекать студентов и выпускников ВУЗов на штатные позиции, с целью омоложения коллектива и развития кадрового планирования. При этом можно заключать договора сотрудничества с профильными ВУЗами, приглашать студентов на прохождение практики с возможностью последующего трудоустройства.

.Внедрить обеспечение высокой профессиональной подготовки персонала ООО «УК «Жилкомфорт», с целью формирования резерва на управляющие позиции и профессионального роста специалистов организации. Данное мероприятие можно проводить сразу в нескольких направлениях, таких как: курсы повышения квалификации и семинары, направления на обучение в ВУЗы, использовать методику самообучения и др.

Для определения эффективности предложенных мероприятий был проведен расчет экономической эффективности. Для этого были определены затраты на замещение одного работника с различным уровнем оплаты труда и занимаемой должности (с учетом возможных в скором времени 4 вакансий). Экономическая эффективность предложенных мероприятий применительно к 4 вакантным должностям составит: 54727 руб., а соответственно, затраты на замещение работника сократятся с 174850 рублей до 120123 рублей или на 31,30%. Если учесть, что в течении года численность персонала постоянно меняется, тем более, что организации было рекомендовано провести мероприятия по омоложению коллектива, так как средний возраст составляет 48 лет, что может привести еще к большей экономической эффективности, так как данный расчет был приведен на 4 возможные в скором времени вакансии.

Что касается гибких систем оплаты труда, то такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании. По некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников - на 3-30%.

Но есть ряд существенных причин, по которым гибкие системы оплаты достаточно редко применяются на предприятиях, основная из которых: разработка алгоритмов, программного обеспечения и сам процесс перехода от устаревших, но привычных схем оплаты к эффективным, но новым, требует больших знаний и умений. Для их реализации необходимы кадровые специалисты.

Итак, цель работы достигнуты через решение ее задач.


Список использованных источников


1.Арутюнов В.В. Управление персоналом / В.В. Арутюнов, И.В. Волковысский. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 350 с.

2.Архипова Н.И. Теория и практика работы с кадрами / Н. И. Архипова, И. Н, Ермакова Н. В. Овчинникова - М.: Прогресс, 2007. - 350 с.

.Булка А. Современные психотехники: технология профессионально-психологического отбора кадров / А. Булка. - Ростов-на-Дону: Феникс. - 592 с.

.Власов В.И. Деятельность работодателя по профессиональному развитию персонала / В.И. Власов, О.М. Крапивин // Гражданин и право. - 2009. - №2. - С. 39.

.Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. / А.П. Волгин. - М.: финансы и статистика, 2009. - 500 с.

.Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект / И.В. Вотякова // Управление персоналом. - 2009. - №4. - С. 36.

.Горностаев, С. Точечный тренинг в профессиональном развитии персонала / С. Горностаев // Управление персоналом. - 2007. - №12. - С. 69.

.Граждан, В.Д. Социология управления: Учебник / В.Д. Граждан. М.: Кнорус, 2007. - 508 с.

.Джоржа, К. Проблемы управления. Пер с англ. / К. Джоржа. - М.: Дело, 2007. - 400 с.

10.Жуковский, И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы / И.В. Жуковский // Управление персоналом. - 2008. - №13. - С. 33.

11.Иванова, С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике / С.В. Иванова. - 2 изд. - М.: ЭКСМО, 2008. - 304 с.

.Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич. - М.: Дело, 2006. - 321 с.

.Каштанова, Е. Профессиональный рост и служебное продвижение. Технологии развития персонала / Е. Каштанова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2006. - №9. - С. 42.

.Кибанов, А.Я. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студ. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: Дело, 2008. - 560 с.

.Колосов, Р. Принципы обучения персонала предприятия. / Р. Колосов// Человеческие ресурсы Урала. - 2006. - №44. - С. 28

.Котляров, К. Производственное обучение: проблемы и потенциал / К. Котляров // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - №2. - С. 25.

.Кравченко, К.А. Как найти хорошего специалиста? / К.А. Кравченко // Управление персоналом. - 2008. - №5. - 18-24.

.Кравченко, К.А. Поиск и отбор персонала / К.А. Кравченко // Управление персоналом. - 2008. - №12. - С. 39-42.

.Крикунов, С. Формы и методы обучения персонала. / С. Крикунов. // Справочник кадровика. - 2008. - №7. - С. 10

.Кричевский, Р. Человеческий фактор и успех предприятия / Р. Кричевский // Современное управление. - 2008. - №5. - С. 35-50.

.Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура // Современное управление. - 2007. - №10. - С. 109-128.

.Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение: Учеб.-практ. Пособие / Л. Маллинз. - Мн.: Новое знание, 2008. - 976 с.

.Махов, Е.Н. Система оценки кадров и кадрового потенциала организации, учреждения / Е.Н. Махов. - М.: Изд-во РАГС. 2009. - 86 с.

.Михолап, А. Обучение персонала - как залог эффективности. / А. Михолап. // Информационно-аналитический журнал «Красноярские ярмарки». - 2007. - №12. - С. 4

.Одегов, Ю. Стимулирование развития персонала как фактор роста производительности труда. Методика и практика компаний / Ю. Одегов // Нормирование и оплата труда в строительстве. - 2011. - №2. - С. 54.

.Омаров, О.М. Управление и человек / О.М. Омаров. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 562 с.

.Петрова, С. Выбор оптимальной стратегии профессионального развития кадрового потенциала / С. Петрова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - №4. - С. 32.

.Петрова, С. Управление развитием кадрового потенциала в инновационной экономике / С. Петрова // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. - №2. - С. 45.

.Плеханов, А. Управление трудовым потенциалом предприятия / А. Плеханов, Г. Гагаринская, В. Плеханов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - №3. - С. 22.

.Погодина, Т. Как приблизить к эталону трудовой потенциал корпорации (химического холдинга) / Т. Погодина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - №2. - С. 32.

.Погодина, Т. Практика формирования и развития трудового потенциала крупной компании / Т. Погодина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - №8. - С. 32.

.Поляченкова, М. Разработка положения об обучении и развитии персонала / М. Поляченкова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2011. - №12. - С. 33.

.Попов, Р.А. Актуальные проблемы управления персоналом / Р. Попов // Управление персоналом. - №6 2006. - С. 15-22

.Рогожина, А. Снижение текучести кадров за счет внедрения системы адаптации и обучения производственного персонала / А. Рогожина // Кадровик.ру. - 2011. - №7. - С. 57.

.Самарина, Е. Профессиональное обучение - основа развития персонала / Е. Самарина // Кадровый менеджмент. - 2008. - №№1,2.

.Управление персоналом организации. // Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 750 с.

.Федосеев, В.Н. Методы управления персоналом. / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. // Справочник по управлению персоналом. - 2007. -№4, с. 24-30.

.Францева, М.Б. Профессиональное развитие и обучение персонала / М.Б. Францева // Отдел кадров коммерческой организации. - 2010. - №12. - С. 41.

.Хадасевич, Н. Развитие потенциала персонала организации / Н. Хадасевич // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - №1. - С. 84.


Приложение 1


Задачи оценки трудового потенциала: получить данные о возможностях в области использования трудовых ресурсов, что позволит:

- целенаправленно управлять их характеристиками;

прогнозировать дальнейшее развитие

определить направления оптимизации структуры трудового потенциала и пути его дальнейшего развития;

получить данные о степени использования трудовых ресурсов;

выявить неиспользованные резервы трудового потенциала.

Это дает руководству компании дополнительный трудовой ресурс, на включение которого в процесс производства требуется минимум затрат.


Приложение 2


Требования к методике оценки трудового потенциала



Приложение 3


Структурные квоты для проведения оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы


Приложение 4


Анкета «Трудовой потенциал организации»

Уважаемый коллега!

Просим вас принять участие в оценке трудового потенциала, цель которого - определить приоритетные направлений кадровой работы в вашей организации.

Ниже предлагаются таблицы с инструкциями по их заполнению, а также вопросы с вариантами ответов. Заполните, пожалуйста, таблицы в соответствии с инструкциями, и отметьте выбранный вами вариант ответа.

Исследование проводится анонимно, результаты будут представлены в обобщенном виде.

Заранее благодарим за участие в исследовании.

. Просим вас попарно сравнить предложенные элементы трудового потенциала вашей организации по степени важности для достижения стратегических целей.

Заполнение матрицы сравнений производится следующим образом. Элементы по очереди сравниваются друг с другом (сначала первый элемент со вторым, первый с третьим, первый с четвертым и т.д., затем второй элемент с третьим, второй с четвертым и т.д.).

Одному из пары элементов, который, на ваш взгляд, важнее другого, вы присваиваете 2 балла и проставляете их по горизонтали в ячейке с номером того элемента, с которым сравниваете.

Соответственно, другому элементу из пары вы проставляете 0 баллов по вертикали. Таким образом, при сравнении первого элемента с остальными у вас заполняется первая строка и первый столбец, второго - вторая строка и второй столбец и т.д.

Если вы затрудняетесь отдать предпочтение какому-либо одному элементу, то проставляете по 1 баллу каждому из них.


№«ЭлементыОценки элементов, получ. при сравн.1Образовательный (уровень образования, познавательные способности)1.2.3.4.5.6.2Профессионально-квалификационный (проф. навыки, опыт, стаж)1.2.3.4.5.6.3Поведенческий (модели поведения, профессиональная культура)1.2.3.4.5.6.4Инновационно-творческий (креативность, адаптивность, стремление к развитию, инновациям)1.2.3.4.5.6.5Ценностно-мотивационный (цели, потребности, мотивация, ценности)1.2.3.4.5.6.6Психофизиологический (пол, возраст, состояние здоровья, способности)1.2.3.4.5.6.

. Оцените, пожалуйста, насколько указанные в таблице характеристики трудового потенциала вашей организации соответствуют требованиям, необходимым для достижения стратегических целей. Для этого напротив каждой характеристики трудового потенциала проставьте процент соответствия необходимому уровню, таким образом, чтобы значение «не соответствует» было равно 0%, значение «полностью соответствует» равно 100%.

Если, на ваш взгляд, достигнутые значения каких-либо показателей превышают необходимые, присвойте им соответствующую оценку выше 100%.


Характеристики трудового потенциалаОценка (%)№Образовательные1.Базовое образование по специальности2.Дополнительное образование3.Повышение квалификацииПрофессионально-квалификационные4.Стаж работы5.Профессионализм6.Опыт7.Эффективность трудаПоведенческие8.Организованность, исполнительность9.Эффективное сотрудничество10.Отсутствие конфликтовИнновационно-творческие11.Творческий потенциал12.Активность13.Поддержка нововведений14.Предпринимательские способностиЦенностно-мотивационные15.Нравственность16.Ответственность17.Стремление к труду18.Удовлетворенность работой19.СимпатииПсихофизиологические20.Ресурсы рабочего времени21.Здоровье22.Возраст

. Какие направления работы с персоналом, по вашему мнению, необходимо улучшать вашей организации для обеспечения достижения стратегических целей? (отметьте те, которые нуждаются в совершенствовании).


№Направление работыНеобходимо улучшить1.Эффективное планирование потребности в персонале (необходимой квалификации и численности)2.Качественный отбор при приеме на работу3.Развитие программ адаптации персонала, введение системы наставничества4.Совершенствование системы премирования персонала5.Нематериальная мотивация труда сотрудников, обеспечение реализации интересов и потребностей6.Социальное развитие сотрудников7.Применение разнообразных форм обучения персонала8.Ротация, планирование карьеры9.Работа с кадровым резервом, формирование пула талантов10.Управление социально-психологическим климатом11.Организационные условия труда12.Оценка результатов деятельности персонала13.Оптимизация персонала14.Анализ эффективности управления персоналом15.Формирование и развитие корпоративной культуры

Сообщите, пожалуйста, общие сведения о себе:

. Пол:__________________________________________

. Возраст:______________________________________

. Образование:__________________________________

Спасибо за ваше сотрудничество!


Приложение 5


Оценка одного из претендующих специалистов Панина В.И. на повышение в должности начальника отдела кадров


№Критерий отбораОценка-характеристикаОценка (в баллах)1Качество работыПостоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя42Присутствие на работе (дисциплина)Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя43Уважительное отношение к организацииПозитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в организации44Профессиональные навыкиНаходятся на достаточно высоком уровне и отвечают всем предъявляемым требованиям5

Вывод: Панин В.И. имеет самые высокие баллы (20) и его кандидатура стоит на первом месте на повышение в должности начальника отдела кадров.


Приложение 6


Бланк при отборе персонала

Дата ___________

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

  1. Рейтинг (оценка)_______________________________________
  2. Комментарии _________________________________________
  3. Беседу проводил_______________________________________
  4. На вакантную должность _______________________________
  5. Фамилия, имя, отчество. Дата рождения
  6. Адрес, номер телефона
  7. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?
  8. Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная причинна - престиж, безопасность, заработок?)
  9. Опыт работы.

ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:

  1. Место работы
  2. Город.
  3. С____по____ (время работы)
  4. Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?)
  5. Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую зарплату Вам платили вначале?
  6. Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)
  7. Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?
  8. Начальник __________ Его должность __________ Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели (имеете)?
  9. Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер ли заявитель?)
  10. В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения? (активно ли кандидат искал ответственности?)

Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы организации профессионального развития персонала .1 Понятие кадрового потенциала .2 Методы ана

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ