Анализ развития и обучения персонала на ЗАО "ЭСТ"

 

Содержание

Введение

1. Теоретические основы развития и обучения персонала организации

1.1 Сущность и цели развития персонала организации

1.2 Управление процессом профессионального обучения

1.3 Методы и технологии обучения персонала

2. Анализ развития и обучения персонала на ЗАО «ЭСТ»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

2.2 Система управления персоналом на ЗАО «ЭСТ»

2.3 Развитие и обучение персонала ЗАО «ЭСТ»

. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса развития и обучения персонала ЗАО «ЭСТ»

3.1 Проблемы при управлении персоналом предприятия

3.2 Управление совершенствованием системы профессионального развития и обучения персонала

.3 Предложения по совершенствованию обучения персонала

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Эффективная деятельность любого предприятия напрямую зависит от эффективного использования человеческими ресурсами. Поэтому ключевым элементом управления организации является функция управления персоналом, которая должна быть непосредственно увязана с общей стратегической концепцией.

Сегодня рыночные отношения диктуют острую необходимость совершенствования процессов развития персонала на предприятиях, прежде всего, как важнейшего конкурентного преимущества, увеличивающего их рыночный потенциал не только в рамках национальной экономики, но и на мировом рынке. На современном этапе в условиях, когда у конкурентов имеются примерно равные по уровню затратности ресурсы, а также методика конкурентной борьбы схожи, развитие персонала выступает как возможность увеличить рентабельность функционирования за счет повышения его производительности труда.

Специалистам нужно постоянно развивать свое профессиональное мышление, креативность, искать новые направления бизнеса, пути оптимизации производственных процессов во взаимосвязи с заказчиками. Настоящие профессионалы сегодня - это люди комплексно-системного подхода к решению профессиональных задач.

Проблемам обучения и развития персонала в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно много внимания.

Цель курсовой работы - осветить состояние обучения и развития персонала, а также охарактеризовать основные направления развития персонала, процесс и методы профессионального обучения.

Задачи курсовой работы:

раскрыть теоретические аспекты развития и обучения персонала в организации;

провести анализ деятельности конкретной организации;

рассмотреть и проанализировать систему управления персоналом организации, организацию обучения персонала;

рассмотреть пути совершенствования развития и обучения персонала организации.

Объектом исследования является система развития и обучения персонала ЗАО «ЭСТ».

Предметом изучения в данной работе является система управления персонала организации, в части развития и обучения персонала.

Источниками информации служили учебная литература и материалы специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, бухгалтерская отчетность ЗАО «ЭСТ» за 2009 - 2011 годы.

Предмет направления совершенствования система развития и обучения персонала ЗАО «ЭСТ».

1. Теоретические основы развития и обучения персонала организации

.1Сущность и цели развития персонала организации

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников[13, с.64].

Речь идет, прежде всего, об информации о личном составе (профессиональной пригодности и склонности работников), об организационных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы), а также о рынках труда и образования.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.

Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития. Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

.Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство).

.Развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства.

.Изменение стратегии развития организации.

.Создание новой организационной структуры.

.Освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет[13, с.67].

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом «идеального» сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации. Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации, поведения и сознания работников.

Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется, прежде всего, на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным[14, с.206].

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов.

1.2 Управление процессом профессионального обучения

Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Обучение и подготовка персонала - это две стороны одного процесса - его развития.

Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе.

Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации.

Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов).

Подготовка персонала требуется в тех случаях, когда работник приходит на предприятие; когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; когда у работника не хватает навыков для выполнения своей работы, а также когда происходят серьезные изменения в экономике организации или во внешней среде[3, с.92].

При подготовке должны быть точно определены задачи, строго соответствующие целям организации в целом. Следовательно, подготовка персонала является важным элементом в системе управления как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. На коллективном уровне подготовка является неотъемлемой частью развития организации, на индивидуальном - развития карьеры.

Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально - квалификационным продвижением.

Среди основных принципов обучения обычно выделяют:

.Систематичность и последовательность, которая осуществляется строгим соблюдением системы по программе, постоянным переходом от известного материала к неизвестному.

.Доступность и посильность реализуются пропорциональностью материала, применением разнообразных методик обучения в соответствии с характером учебного плана.

.Прочность усвоения знаний и навыков - доходчивым и запоминающимся объяснением, показом, систематическим повторением, постепенным усложнением материала. Максимальной активностью и самостоятельностью.

Цели обучения могут существенно варьироваться в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и прочее.

Цели обучения так же могут изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов.

Целями профессионального развития являются:

Организация и формирование персонала управления.

Овладение умением определять, понимать и решать проблемы.

Воспроизводство персонала.

Интеграция персонала.

Гибкое формирование персонала.

Внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника, целями профессионального совершенствования могут быть:

.Поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации.

.Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности.

.Приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы.

.Развитие способностей в области планирования и организации производства.

Целостная система подготовки и переподготовки, обеспечивающая воспроизводство квалифицированного персонала в соответствии с потребностями рыночной экономики, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой жизни и опираться на цикличное развитие производства. Непрерывность образования есть принцип, на котором должна быть основана вся организация системы образования.

.3 Методы и технологии обучения персонала

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы[7, с.260].

Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте:

.Метод усложняющихся заданий.

.Смена рабочего места (ротация).

.Направленное приобретение опыта.

.Производственный инструктаж.

.Использование работников в качестве ассистентов.

.Метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и другие.

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу. После этого работник пытается выполнить работу самостоятельно. Такие отношения «тренер - обучаемый» продолжаются на основе «наблюдай и делай» до тех пор, пока работник не будет способен хорошо работать самостоятельно.

Инструктаж представляет собой систематический четырехступенчатый план. Инструктаж используется, в основном, для обучения ручному труду, но может применяться для обучения процессам и организационным системам.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, когда сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, то есть владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолеть стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. Ученичество и наставничество - это способ, при котором менеджеры могут систематически развивать способности и опыт своих подчиненных путем предоставления им тщательно спланированных заданий, подкрепленных оценкой и рекомендациями руководства. Это сравнительно недорогой метод совершенствования работы отдельных людей и эффективности подразделений.

Таким образом, преимущества обучения на рабочем месте состоят в том, что:

.Оно дешево, хотя учтите «стоимость» отвлечения инструктора от других задач;

.Может легко удовлетворить потребности обучаемого, инструктор может подстраиваться под ученика;

.Работник получает опыт «из рук в руки».

Однако этот метод обучения имеет недостатки:

.Вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии;

.Ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения;

.Вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично;

.Работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности;

.Работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги.

Необязательно проводить обучение под вашим наблюдением или в вашем собственном офисе. Существует много различных курсов, организуемых вузами или организациями, занимающимися бизнесом в области подготовки персонала.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы[1, с.151].

Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.

Лекция - это прямая беседа без участия группы. В виде лекции можно представить новую информацию, резюмировать какой-то дополнительный пункт инструкции, приводить примеры для обсуждения.

Лекция является непревзойдённым средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия и сделать определенные акценты. Эффективны и с экономической точки зрения (поскольку инструктор одновременно работает с несколькими десятками и сотнями человек).

Ролевые игры - это «форма обучения через действие» в ситуации, приближенной к реальной. Этот метод помогает обучаемым выявить свои сильные и слабые стороны, оценить позиции и реакции других людей, развить навык общения и обучиться новым методикам. Его можно использовать при обучении навыкам проведения собеседования при отборе персонала, его аттестации, проведения переговоров и многого другого. Подходит для группового обучения.

В последнее время активно используется метод рабочих групп, которые во время регулярных встреч (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и возможности ее улучшения.

Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:

.Занятия проводятся опытными экспертами.

.Используются современное оборудование и информация.

.Работники получают заряд свежих идей и информации.

Однако этот тип обучения имеет ограничения:

.Курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции.

.Чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе.

.Имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.

Таким образом, стоит обобщить, что не существует универсального метода обучения, ведь каждый имеет свои недостатки и достоинства.

Поэтому большинство современных программ развития, а значит обучения и подготовки персонала, сочетают в себе несколько различных приемов для подачи материала - лекции, видеофильмы, деловые игры, моделирование и многое другое. Таким образом, профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Профессиональное развитие, включающее в себе обучение и подготовку, также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. К основным комплексам технологий совершенствования персонала относят его развитие в рамках рабочего места и вне его.

. Анализ развития и обучения персонала на ЗАО «ЭСТ»

.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

ЗАО «ЭСТ» - динамично развивающееся предприятие, основным направлением деятельности которого является переработка рыбы.

Фирма образовалась в 1992г., прошла путь от небольшого предприятия до крупного производителя рыбной продукции, имеющего около 10000 м2 производственных и холодильных площадей и собственный автопарк.

В настоящее время ассортимент выпускаемой продукции составляет более 200 наименований превосходной по вкусовым качествам продукции: рыба соленая, рыба горячего копчения, рыба холодного копчения, вяленая рыба и др. Место нахождения ЗАО «Эст»: Российская Федерация, Курская область, г. Железногорск, Киевский пр., д.3.

Рассмотрим средства, которыми располагает предприятие (таблица 1).

Таблица 1- Производственный потенциал предприятия

Показатель2009201020112011 к 2009 в %2011 к 2010 в %1. Капитал в т.ч -внеоборотные активы, тыс.руб. 26797 29175 30228 112,8% 103,6%-оборотные средства, тыс. руб.2504451537122516489,2%237,7%2.Собств. капитал, тыс. руб.165971669316804101,2%100,6%3. Собственные оборотные средства, тыс. руб.-10200-12482-13424-131,6%107,5%4.Средняя численность работников108308333308%108,1%5. Среднегодовая стоимость Основных средств, тыс. руб.25333276882524199,6%91,16%6. Транспорт, тыс. руб.120618672034168,6%108,9%

На основании таблицы 1 можно сделать следующие выводы. Внеоборотные средства предприятия за период 2009-2011 г. увеличились на 12,8 % и составили на конец 2011 года 30228 тыс. руб.

Оборотные активы предприятия увеличились почти в 5 раз и составили на конец 2011 года 122516 тыс. руб.

Собственный капитал предприятия за исследуемый период увеличился на 1,2 %. На основании данных таблицы 1 можно сделать вывод об общем увеличении производственного потенциала предприятия.

Проведем анализ эффективности производственной деятельности ЗАО «Эст».

Таблица 2 - Показатели деятельности ЗАО «Эст»

Показатель2009 г.2010 г.2011 г.2011 к 2009 в %2011 к 2010 в %Выручка от продажи, тыс. руб. - выручка на одного работника, тыс. руб. - на 1 руб. материальных затрат45742 423,53 1,58283324 919,88 1,18440428 1322,6 1,12962 312,3 70,8155,4 143,8 94,9Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.42749275805416155973150,8Валовая прибыль, тыс. руб.2993751924273811322,8Чистая прибыль, тыс. руб.1929611157,8115,6

На основании таблицы 2 можно сделать следующие выводы. Выручка от продажи за 2009-2011 годы увеличилась на 862%.

Также увеличилась себестоимость проданных товаров на 873%. Валовая прибыль предприятия увеличилась на 711 % и составила в 2011 году 24273 тыс. руб.

Таким образом, на основании вышеприведенных данных можно сделать выводы об эффективности производственной деятельности ЗАО «Эст» Рассмотрим организацию управления на предприятии.

На ЗАО «ЭСТ» действует линейно - функциональная организационная структура управления.

Первому (линейному) руководителю в данной системе управления в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов).

Такие отделы проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

Роль функциональных отделов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом.

Функциональные отделы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально - технического обеспечения производства других вопросов.

Дальнейшее развитие предприятия во многом зависит от обновления материально-технической базы в целях роста объема производства и продаж, улучшения качества и освоения выпуска новых видов продукции. Поэтому в настоящее время деятельность предприятия характеризуется значительным вложением средств, которые принесут эффект в перспективе.

2.2 Система управления персоналом на ЗАО «ЭСТ»

Кадровая политика ЗАО «ЭСТ» строится на принципах ценности человеческих ресурсов, соблюдения норм трудового законодательства, стабильности трудовых отношений, понимания ответственности кадровой службы за функционирование всей системы, необходимости привлекать к работе только лучший персонал, эффективно его использовать, способствовать его развитию и профессиональному росту. Кадровая политика ЗАО «ЭСТ» имеет постоянно развивающуюся структуру по следующим основным направлениям: квалификационные требования, предъявляемые к персоналу; подбор, отбор и расстановка кадров; определение обязанностей, полномочий и мер ответственности работников на основе должностных инструкций (регламентов); организация адаптации работников; усовершенствование мотивационных механизмов; принципы развития персонала на основе системы непрерывного обучения, служебного продвижения работников, подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности, планирования карьеры; оценка деятельности и аттестация персонала и др.

На ЗАО «ЭСТ» существует служба персонала и отдел кадров, которые занимаются подбором персонала, планированием численности персонала организации, ведением личных дел всех сотрудников, анализом текучести кадров и т.д.

На предприятии работает более 350 человек. Возглавляет Службу персонала - Начальник отдела кадров, которому подчиняются работники кадровой службы.

Учет персонала ведется на предприятии ЗАО «ЭСТ» в программе 1 С «Управление производственным предприятием» 8.1. С помощью данной программы ведется учет персонала.

В таблице 3 приведена динамика персонала ЗАО «ЭСТ» по половому признаку.

Таблица 3 - Динамика персонала ЗАО «ЭСТ» по половому признаку за 2009 - 2011 гг., чел.

Пол Персонала2009 г.2010 г.2011 г.Отклонение, (+,-)Темп роста, %2010 г. К 2009 г.2011 г. К 2010 г.2010 г. К 2009 г.2011 г. К 2010 г.Мужчины362363377+ 1+ 14100,3104Женщины125123126- 2+ 398,4102Итого487486503- 1+ 1799,8103,5

Из данных таблицы можно сделать выводы, что в 2010 г. количество мужчин по сравнению с 2009 г. увеличилось на 1чел. В 2011 г. численность мужчин увеличилась на 14 чел, темп прироста составил 4%.

Численность женщин в 2010 г. составила 123 чел., что на 2 чел. меньше, чем в 2009 г., темп снижения составил 1,6%. А в 2011 г. численность женщин увеличилась на 3 чел. по сравнению с 2010 г., темп прироста составил 2%. Проанализировав данные таблицы 3 можно увидеть, что мужчин в управлении работает больше, чем женщин, каждый год количество мужчин превышает количество женщин почти в 3 раза. Более наглядно динамику структуры персонала ЗАО «ЭСТ» по полу можно рассмотреть по рисунку 1. Как видно из рисунка 1, удельный вес мужчин в 2009 г. составил 74,3% от общего количества работников, а удельный вес женщин составил, соответственно, 25,7%. За анализируемый период происходило постепенное увеличение удельного веса мужчин, и соответственно такое же уменьшение доли женщин в структуре персонала. В 2011 г. удельный вес женщин составляет 25%, а мужчин 75%. Значит, количество женщин составляет ¼ часть, а количество мужчин ¾ части от всей численности работников.

Рисунок 1 - Динамика структуры персонала ЗАО «ЭСТ» по полу, %

В таблице 4 приведена динамика состава персонала ЗАО «ЭСТ» по стажу работы в отрасли. Из таблицы 4 можно сделать следующие выводы. В 2011 г. по сравнению с 2009 г. численность работников со стажем работы менее 5 лет уменьшилась на 2 чел. Это произошло потому, что в 2009 г. 13 чел. работали пятый год, и на следующий год автоматически перешли в категорию работников со стажем от 5 до 10 лет. В 2011 г. численность менее опытных работников увеличилась по сравнению с 2010 г. на 11 человек, потому что были приняты новые работники.

Таблица 4 - Динамика состава персонала ЗАО «ЭСТ» по стажу работы в отрасли за 2009-2011 гг., чел.

Стаж работы персонала2009 г.2010 г.2011 г.Отклонение 2011 г. К 2009 г., (+,-)Темп роста 2011 г. К 2009 г., %до 5 лет10794105- 298,1от 5 до 10 лет156146146- 1093,6от 10 до 20 лет131141136+ 5103,8от 20 до 25 лет293940+ 11137,9Свыше 25 лет646676+ 12118,8Итого487486503+16103,3

Численность работников со стажем от 5 до 10 лет в 2010 г. по сравнению с 2009 г. уменьшилась на 10 чел., и в 2011 г. не изменилась.

Численность работников со стажем работы от 10 до 20 лет изменялась следующим образом: в 2010 г. численность таких работников увеличилась на 10 человек, а в 2011 г. снизилась на 5чел. Численность работников увеличилась из-за того, что прибавилось количество работников, отработавших более 10 лет.

Численность персонала со стажем работы от 20 до 25 лет в 2010 г. увеличилась на 10 чел, темп прироста составил 34,5%, по сравнению с 2009 г., а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. численность увеличилась на 1 работника. Темп прироста в 2011 г. к 2009 г. по данной категории составил 37,9%. Численность работников, чей стаж превышает 25 лет, в 2011 г. по сравнению с 2009 г. увеличилась на 12 человек, темп прироста составил 18,8%. Это связано с тем, что произошло естественное старение работников, а также приемом на работу работников путем перевода из системы отрасли.

В табл.5 приведена динамика персонала ЗАО «ЭСТ» по уровню образования. Данные табл.5 показывают, что в 2010 г. работников, имеющих высшее образование стало больше на 15чел. по сравнению с 2009 г., темп прироста составил 16%.

В 2011 г. численность работников, имеющих высшее образование, увеличилась на 22чел. по сравнению с 2010 г., темп прироста составил 20,2%. В среднем за анализируемый период численность работников с высшим образованием ежегодно возрастала на 18,1%.

Количество руководителей, имеющих высшее образование, в 2010 г. увеличилось на 1 человека, по сравнению с 2009г, темп прироста составил 8,3%. В 2011 г. по сравнению с 2010 г. количество руководителей с высшим образованием увеличилось на 2 чел., темп прироста составил 15,4%. В среднем за 2009-2011гг. количество руководителей, имеющих высшее образование, ежегодно возрастало на 11,8%.

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. численность работников, имеющих среднее специальное образование не изменилась и составила 350 чел. В 2011 г. произошло увеличение численности работников, имеющих среднее специальное образование на 11 чел., темп прироста составил 3,1%.

Таблица 5 - Динамика состава персонала ЗАО «ЭСТ» по уровню образования

Образование ПерсоналаЧисленность, чел.Темп роста, %2009 г.2010 г.2010 г.2010 г. К 2009 г.2011 г. К 2010 г.в среднем за 2009-2011 гг.Высшее в том числе: -руководители -специалисты94 12 15109 13 15131 15 18116 108,3 100,0120,2 115,4 120,0118,1 111,8 109,5Среднее специальное в том числе: -руководители -специалисты 350 20 60 350 20 59 361 19 59 100,0 100,0 98,0 103,1 95,0 100,0 101,5 97,5 99,0Без специального образования в том числе: -руководители -специалисты 43 3 13 27 3 14 11 2 6 62,8 100,0 107,7 40,7 66,7 42,8 50,6 81,7 67,9

Количество работников, которые не имеют специального образования и работают в управлении, в 2010 г. сократилось на 16чел., или на 37,2%. В 2011 г. численность «практиков» также уменьшилась на 16чел., наблюдалось снижение этой категории работников на 59,3%. Снижение численности работников этой категории объясняется тем, что часть работников без специального образования за анализируемый период получили образование, а некоторые доработали до пенсии.

Таким образом, из данных таблицы 5 можно сделать выводы, что получение образования для работников остается одной из главных целей.

В таблице 6 приведена динамика состава персонала ЗАО «ЭСТ» по возрасту за 2009 - 2011 гг.

Таблица 6 - Динамика состава персонала ЗАО «ЭСТ» по возрасту, чел.

Возраст персонала2009 г.2010 г.2011 г.Отклонение, (+, -)Темп роста, %2011 г. К 2009 г.2011 г. К 2009 г.до 30 лет686465- 395,630 - 50 лет336314302- 3489,950 лет и старше83108136+ 53163,9Итого487486503+ 16103,3

Проанализировав возрастную динамику персонала ЗАО «ЭСТ» можно увидеть, что на протяжении всего анализируемого периода преобладало количество работников, возраст которых составил 30-50 лет. В 2009 г. численность работников этого возраста составила 336 чел., в 2010 г. - 314 чел. Снижение численности работников этого возраста произошло по естественным причинам (переход на другую работу, переход в другую возрастную категорию). К 2011 г. численность работников этой категории составила 302 чел., по сравнению с 2009 г. снижение численности работников этой категории составило 10,1%.

Таблица 7 - Показатели текучести кадров ЗАО «ЭСТ» за 2009-2011 гг.

Показатели2009 г.2010 г.2011 г.Отклонения, чел., (+,- )Темп роста, %2010 г. К 2009 г.2011 г. К 2010 г.2010 г. К 2009 г.2011 г. К 2010 г.Среднесписочная численность персонала, чел.487486503-1+1799,7103,5Количество принятых, чел.52010+15-10400,050,0Постоянный состав работающих, чел.445444447-1+399,8100,7Количество уволенных всего, чел., в том числе: - по собственному желанию - за нарушение трудовой дисциплины - прочие 6 3 3 - 3 1 1 1 9 5 4 - -3 -2 -2 +1 +6 +4 +3 -1 50 33,3 33,3 - 300 500 400 -Коэффициенты: - оборота по приему - оборота по выбытию - текучести кадров - общего оборота 0,01 0,01 0,01 0,02 0,04 0,01 0,01 0,05 0,02 0,02 0,02 0,04 +0,03 - - +0,03 -0,02 +0,01 +0,01 -0,01 400 100 100 250 50 200 200 80

- коэффициент общего оборота в 2009 г. составил 0,02, в 2010 г. темп роста по сравнению с 2009 г. составил 250%, а в 2011 г. коэффициент общего оборота снизился и составил 80 % к уровню 2010 г. В целом можно сделать выводы о стабильности персонала ЗАО «ЭСТ».

В целом по системе ЗАО «ЭСТ» ситуация с количественным и качественным составом персонала складывается относительно благоприятная, имеющиеся кадровые проблемы оперативно и грамотно решаются на местах. Поэтому главными функциями кадрового менеджмента должны стать перспективное планирование и прогнозирование, переход на упреждающие и активные составляющие в кадровой работе, организационная интеграция путем включения руководителей всех уровней в кадровый менеджмент, внедрение новых технологий в работе с персоналом (в том числе обучающих), так как, чтобы выполнять сложные задачи завтра, нужно соответствовать повышенным требованиям уже сегодня.

2.3 Развитие и обучение персонала ЗАО «ЭСТ»

Деятельность отдела кадров ЗАО «ЭСТ» направлена на осуществление различных мероприятий по подбору и совершенствованию персоналу. Основными направлениями деятельности являются:

.Планирование и реализация учебных мероприятий по развитию персоналом.

.Подбор и развитие персоналом.

.Работа с внешними (сторонними) организациями.

В рамках направления деятельности планирования и реализации учебных мероприятий отдел по работе с персоналом выполняет следующие функции:

.Организация обучения новых рабочих, переподготовки рабочих, обучения рабочих вторым (совмещаемым) профессиям.

.Организация обучения повышения квалификации рабочих (производственно-технические курсы, курсы целевого назначения).

.Организация обучения повышения квалификации руководителей, специалистов, служащих (аттестация, курсы повышения квалификации, профессиональная сертификация).

.Контроль выполнения плана Учебных мероприятий по развитию персонала, правильности ведения установленной документации.

В рамках направления деятельности подбора и развития персонала отдел по работе с персоналом выполняет следующие функции:

.Реализация целевых программ «Стажер», «Рабочая смена», «Профессиональный старт» (оформление документов на прием работников по программам, контроль прохождения и исполнения программ).

.Организация производственной практики студентов и учащихся высшего, среднего и начального профессионального образования (определение количества студентов и учащихся по специальностям, соответствующим производственной деятельности треста, оформление организационных документов, контроль посещаемости).

.Организация работы по формированию и подготовке кадрового резерва, координация работы по повышению квалификации и развитию деловой карьеры руководителей и специалистов.

Основанием для проведения профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ЗАО «ЭСТ» являются утвержденный генеральным директором с учетом мнения профсоюзного комитета первичной профсоюзной организации ЗАО «ЭСТ» план профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ЗАО «ЭСТ» (далее - План), а также согласованный с главным экономистом и утвержденный генеральным директором бюджет расходов на развитие персонала на соответствующий период (календарный год).

Управление по работе с персоналом обобщает предложения, поступившие от подразделений, и с учетом задач, стоящих перед предприятием, формирует окончательную редакцию Плана и бюджета.

В 2011 году по сравнению с 2010 увеличилось как число обученных (рис. 2) средняя стоимость обучения на 1 человека явно сократилась: в прошлом году она составила 7172 руб., в этом - 4774 руб.

Рисунок 2 - Количество обученных в ЗАО «ЭСТ»

Так при анализе результатов за предыдущий год было выявлено, что компания воспользовалась услугами 9 структур, где работники компании проходили повышение квалификации. При таком разнообразии, не имея постоянных партнеров для сравнения результатов обучения, компании чрезвычайно сложно получить объективную картину и оценить эффективность вложенных средств.

ЗАО «ЭСТ» вкладывает немалые средства в обучение своего персонала во внешних структурах, предоставляя возможность обучаться второй профессии, посещать конференции и семинары. Работники получают право участия в том или ином мероприятии, узнают о новых тенденциях в сфере их профессиональной деятельности, обмениваются опытом с представителями других организаций, но при этом ни о какой гарантии качества предоставляемых в своей совокупности образовательных услуг речи не идет. В настоящее время, когда многообразие образовательных структур разрушает преемственность образовательных процессов и стройность системы образования и обучения, весьма сложно разработать механизм определения, насколько затраты на персонал в области обучения оправданы. Подразделение может выявить необходимость обучения сотрудника, дирекция может выделить на это обучение ресурсы, УРП в свою очередь займется его организацией. Но пока не представляется возможным получить объективную информацию о том, насколько результативно было участие в том или ином семинаре и будут ли использоваться полученные знания и навыки на практике. За всем этим стоят потери денежных средств, растрачивание ресурсов времени и сил.

Так же, на предприятиях компании широко развито наставничество, то есть обучение молодых работников их более опытными коллегами. Программа «Академия наставников» объединяет высококвалифицированных рабочих старшего возраста в постоянно действующий коллектив наставников. Посредством организационного и методического содействия их работе создаются условия для их эффективного взаимодействия с молодежью и передачи профессиональных знаний и производственных навыков.

С теми, кто будет руководить первыми шагами будущих специалистов на производстве, заключается договор, закрепляющий их взаимоотношения со стажером или учеником. По этому договору сотрудники, добросовестно выполняющие обязанности наставника, получают прибавку в зарплате и имеют преимущественное право на дополнительные социальные льготы.

Также используется система дистанционного тестирования, как на этапе приема сотрудников, так и в процессе профессионального обучения персонала. Разработано и в настоящее время используется более 30 тестов по различным областям знаний (трудовое законодательство, IT-технологии, основы производства цветных металлов, управление персоналом).

Традиционно большое значение в деятельности трудовых коллективов имеют производственное соревнование и регулярные конкурсы профессионального мастерства, победители которых награждаются ценными подарками и премиями.

Эффективность применяемых программ ежегодно подтверждается увеличивающимся числом желающих принять в них участие. Реализация данных программ рассчитана на долгую перспективу, что позволяет комплектовать подразделения компании перспективной молодежью в необходимом для производства количестве, а так же обучать других сотрудников компании. Таким образом, развитием и обучением персонала в организации ЗАО «ЭСТ» занимается отдел кадров. От эффективно спланированного процесса управления развитием и обучением персонала зависит не только производительность труда на ЗАО «ЭСТ», но и постоянное совершенствование работников путем повышения квалификации, обучения, переподготовки и т.д.

профессиональный обучение персонал

. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса развития и обучения персонала ЗАО «ЭСТ»

3.1 Проблемы при управлении персоналом предприятия

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в сфере управления персоналом.

Для достижения такой сбалансированности все мероприятия СУП (системы управления персоналом) по работе с людьми должны увязываться с развитием предприятия, с задачей повышения его эффективности. В этом случае, на наш взгляд, необходимо разработать такую политику управления персоналом, которая бы связывала между собой многочисленные аспекты управления людьми, являясь тем самым основой стратегии управления персоналом, а, следовательно, составной частью стратегии развития предприятия[11, с.167].

В ходе проведения исследования было выявлено, что на сегодняшний день ключевая роль в управлении персоналом отводится генеральному директору предприятия, вследствие чего характерной чертой СУП является низкая восприимчивость к нововведениям, так как высшее руководство не всегда считает целесообразным введение каких - либо новшеств в области управления персоналом.

Помимо этого, высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководителя сочетается с рядом специфических моментов: по - прежнему в системе управления основное внимание уделяется краткосрочным результатам, что подавляет разработку долгосрочной стратегии, а имеет место лишь высокая инерционность существующих моделей управления, которая сдерживает развитие программ политики управления персоналом. Сложившийся порядок принятия и реализации управленческих решений не систематизирован на ЗАО «ЭСТ» должным образом, специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления.

Кроме того, в настоящее время СУП ЗАО «ЭСТ» не оснащена в достаточной мере электронными средствами обработки информации по персоналу, что говорит о недооценке значимости информационных технологий при решении задач управления персоналом. Используемые компьютерные программы, как правило, связаны с оформлением документов в пенсионный фонд и налоговую службу, другие же программы немногочисленны и примитивны. Здесь особенно нужно учитывать фактор психологической неготовности самих работников к каким - либо позитивным изменениям в этой области.

Многие руководители и работники служб испытывают значительные трудности, связанные с серьезными противоречиями, которые имеются в отечественном законодательстве по вопросам регулирования социально-трудовых отношений. Основная проблема заключается в том, что многие нормативные правовые акты уже давно устарели, а некоторые современные законы и постановления не совсем продуманы.

Таким образом, СУП ЗАО «ЭСТ» не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром работы с персоналом.

Она структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Отсюда вытекает самая главная проблема СУП ЗАО «ЭСТ»: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании предприятия и принятии других важнейших решений, и тем самым не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом.

.2 Управление совершенствованием системы профессионального развития и обучения персонала

Как показывают исследования, эффективность профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся[15, с.118]. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию».

Поэтому служба управления персоналом должна уделить особое внимание мотивации сотрудников к обучению и созданию соответствующего отношения к нему.

Перечислим факторы, которые могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

желание получить повышение или занять другую должность;

заинтересованность в увеличении заработной платы;

интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

желание установить контакты с другими участниками программы.

В организациях, для которых профессиональное обучение является ценностью, вероятность проведения эффективного обучения гораздо выше, чем в компаниях, где этому аспекту не уделяют должного внимания. Причиной тому, прежде всего, отношение к обучению со стороны руководства и его сотрудников, заложенное в корпоративной культуре. Эти отношения имеют два аспекта:

Степень активной заинтересованности руководства в обучении, то есть его готовность прилагать собственные усилия, чтобы сделать обучение более эффективным;

Степень значимости обучения для участников-сотрудников организации, то есть восприятие тренинга как важного, значимого для собственного профессионального роста.

Эффективность профессионального обучения в значительной степени зависит от того, кто его осуществляет. В этом отношении организация может выбрать один из следующих вариантов:

.Способствовать организации самостоятельного обучения сотрудников.

.Осуществлять обучение на рабочих местах, используя в качестве преподавателей и тренеров наиболее опытных сотрудников компании.

.Использовать возможности собственного учебного центра.

.Прибегнуть к услугам специализированных тренинговых компаний.

.Использовать возможности системы дополнительного образования (как отечественного, так и зарубежного).

.Использовать несколько или все указанные варианты в комбинации.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все их условно можно разделить на три группы:

методы обучения, применяемые на рабочем месте;

методы обучения, применяемые вне рабочего места;

методы, которые в равной степени подходят для каждого из двух первых вариантов.

В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в ЗАО «Эст» предлагается:

. Увеличить затраты на обучение персонала в 2013 г. в среднем до 9000 руб. на одного человека;

. Заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;

. Рассмотреть вопрос о заключение договора с консалтинговой фирмой в большей степени удовлетворяющей потребностям организации;

4. Обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

В целях повышения эффективности кадровой политики в ЗАО «ЭСТ» необходимо:

1.Внедрение кадрового планирования. Необходимо ежеквартальное составление планов по движению численности персонала, количественным и качественным показателям. Составление планов должно быть возложено на отдел по работе с персоналом.

.Необходимо планирование кадрового резерва, так как текучесть кадров на ЗАО «ЭСТ» присутствует.

.В условиях современного развития кадровой политики в ЗАО «ЭСТ» представляется необходимым и внедрения методик адаптации персонала.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

.3 Предложения по совершенствованию обучения персонала

Основной целью оценки эффективности обучения является подтверждение целей обучения. Исходными данными для оценки результатов обучения являются заявки, которые поступают от подразделений. А выходная информация по оценке качества должна давать представление об эффективности обучения.

На данный момент в компании нет механизма определения, насколько затраты на персонал в области обучения оправданы. Подразделение может выявить необходимость обучения сотрудника, дирекция может выделить на это обучение ресурсы, управление по работе с персоналом в свою очередь займется его организацией. Но обратная связь с работником по окончании курса обучения отсутствует, и пока не представляется возможным получить объективную информацию о том, насколько результативно было участие в том или ином семинаре и будут ли использоваться полученные знания и навыки на практике.

В настоящее время оценка эффективности системы развития персонала сводится к достаточно формальному анализу показателей. При оценке качества внутрикорпоративного обучения сотрудники бюро развития прибегают к оценке опросных листов, которые заполняются работниками по окончании лекции. Все анкеты подвергаются обработке и на их основе делаются выводы, о том, насколько затронутая тематика была актуальна, интересна в представлении, а также какие предложения по улучшению процесса выдвигаются работниками. Такой анализ, безусловно, помогает собрать количественную информацию, сравнить показатели по годам. Но в целом работники подходят к процессу заполнения анкет весьма формально, открытые вопросы остаются без внимания, что не позволяет определить недостатки обучения. Следует отметить формальное отношение к заполнению анкет. Часто многие графы остаются незаполненными, что снижает возможность отражения объективной картины. Кроме того, из 230 опрошенных в 2011 году 80% при заполнении опросного листа не указали свои предложения по улучшению процесса обучения. При этом, судя по высказываниям за пределами лекционного зала, многие считают данного рода лекции пустой тратой времени.

Так, например, в отчете по анкетам руководителей за 2011 год были отражены результаты опросных листов на 58 работников вместо 151 обученного, при этом руководители не считали необходимым указывать на те проблемы, которые возникали до обучения и чего они ждут от него в будущем. Иными словами, на данный момент оценка эффективности обучения не проводится. Данный этап подразумевает сбор информация об общем уровне процесса обучения с точки зрения участников. Это наиболее простая форма оценки. Это весьма важно, поскольку замечено, что люди в большей степени склонны применять на практике полученные знания, если им понравились сами занятия.

Анкета, используемая в настоящее время при опросе работников, не подразумевает возможности оценить по балльной системе реакцию респондентов. Необходимо отметить, что на основе анализа анкет за первый квартал 2012 г. 45 человек из 200 не посчитали возможным для себя ответить на ряд вопросов (24%), а это не могло не отразиться на достоверности окончательных результатов.

В настоящее время в управление по работе с персоналом в квартал поступает порядка 120 анкет (заполняют их всего 70% слушателей), что требует кропотливой работы по занесению результатов в электронный вид для дальнейшего анализа. У респондентов на занесение ответов уходит около 10 мин. Обработка ответов «вручную» и подсчет результатов занимает 3 часа. Если же информация будет поступать в электронном виде, то это позволит работнику при ответе на вопросы сократить затраты времени до 5 мин., также позволит сократить документооборот, а сотруднику бюро развития, используя средства электронной почты и Microsoft Excel, минимизировать затраты времени по внесению результатов Информация не будет дублироваться, что упростит процесс анализа данных.

Таким образом, новый вариант использования улучшенной формы анкеты, согласно экспертным оценкам, позволит:

облегчить процесс заполнения анкеты 24% респондентов за счет снижения степени трудности формирования ответа;

увеличить достоверность предоставляемой информации за счет увеличения диапазона возможных вариантов; - снизить затраты времени респондентов в 2 раза и работника, составляющего отчеты, - на 3 часа; - увеличить возможность сравнения различных видов обучения по более широкому кругу критериев. В целом экономия за счет внедрения новой формы анкеты и способа ее заполнения в результате сокращения временных затрат составит, согласно экспертным оценкам, 5000 руб. в год. Для сбора информации о том, какие знания участники получили в процессе обучения, требуется дополнительная подготовка, но этот блок дает представление о том, насколько возрос объем знаний. Наилучший способ такой оценки - проведение «входного-выходного» тестирования.

Необходимо стремиться не только к тому, чтобы оценить, чему научились люди, как изменились их знания, но и к тому, чтобы выяснить, оказывает ли это положительное влияние на положение организации в целом, т.е. важно провести анализ: применяют ли работники полученные навыки и знания. Причем проводится такого рода анализ через несколько недель или месяцев после окончания обучения.

Часто представляется большой проблемой оценить именно экономический эффект, т.к. обучение может пройти, а вот для того, чтобы заметить качественный скачок в изменении поведения сотрудников, должно пройти время. Поэтому здесь речь идет скорее о развитии персонала, которое предполагает целенаправленный комплекс информационных, образовательных элементов, содействующих повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Предлагается выявить по каждому виду обучения ряд показателей, на которых в той или иной степени может отразиться результат обучения. При сравнении по периодам данной информации будет несложно определить экономический эффект от проведенного мероприятия.

Рассмотрим основные направления, в которых проводится развитие сотрудников компании, среди них: - обучение СМК, - обучение по охране труда, - лекции по адаптации новых сотрудников предприятия.

. Несмотря на то, что система менеджмента качества, начала функционировать на предприятии более 2 лет назад, определить экономический эффект весьма не просто. По опросам ответственных за СМК, безусловно, прослеживаются качественные изменения в поведении сотрудников: повышается организованность труда и дисциплина на рабочих местах. А это, в свою очередь, пусть и опосредованно, влияет на количество бракованной продукции, снижение уровня рекламаций, улучшение связи с потребителями продукции предприятия.

. В части обучения по охране труда, просчитать эффект несколько проще. Если сравнивать по периодам, то в 2009 году было 2 случая, связанных с производственным процессом, а в 2010 году - ни одного. В то же самое время количество обученных по данной тематике работников увеличилось с 40 до 85 человек, что также сопряжено с затратами.

,

Где, Сn - затраты предприятия на данный вид обучения в n-м году;

- средняя заработная плата данной категории работников; Фпол - полезный фонд времени 1 работника; Ч - численность обученных работников;

Р - затраты, которые понесло предприятие в связи с несчастным случаем на производстве.

, ,

Где, Э - экономия предприятия в связи с увеличением количества обученных работников.

Экономия в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма:

,

где Н1 и Н2 - потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дней. - средний дневной ущерб в связи с травматизмом или профзаболеванием (руб.), состоит из слагаемых:

Рн1 - выплата по временной нетрудоспособности,

Рн2 - затраты на медицинское оборудование и медикаменты,

Рн3 - затраты на санаторно-курортное лечение за счет фирмы,

Рнn - другие,

n - всего видов затрат.

В нашем конкретном случае выплата осуществлялась только по временной нетрудоспособности.

В части лекций по адаптации новых работников предприятия, прежде всего среди молодых кадров, работа ведется по нескольким направлениям. За счет сил управления по работе с персоналом проводится опрос данной категории сотрудников, в котором они могут отразить интересующие их моменты в деятельности предприятия. На данной ступени адаптации, исходя из пожеланий респондентов, проводятся лекции, разъясняющие то, какие возможности есть у молодого специалиста в плане карьерного роста, каков порядок удовлетворения потребности в обучении, каким образом осуществляется правовое регулирование их деятельности. Данные мероприятия направлены на повышение понимания процессов, протекающих в компании, на более детальное знакомство с фирмой, что в определенной степени делает предприятие ближе новому сотруднику и повышает его лояльность. Затраты на проведение такого типа лекций невелики: проводятся такие семинары начальником управления по работе с персоналом, в аренде помещения и приобретении техники необходимости нет. С другой стороны, анализ текучести среди новых работников дает возможность определить, дает ли эффект такая адаптация (рис. 3):

Рисунок 3 - Текучесть работников до и после адаптации

Где, С - затраты, связанные с уходом работника;

Z1 - затраты, связанные с поиском нового работника;

Z2 - затраты, связанные с адаптацией нового работника.

Естественно, не только обучение и развитие персонала определяет повышение эффективности, оно, скорее, опосредованно влияет на различные показатели, но в любом случае необходимо знать, имеется ли результат от обучения и не напрасно ли тратятся время и силы на проведение внутрикорпоративных лекций и семинаров. Введение новой должности в бюро развития персонала

На данный момент в УРП ЗАО «ЭСТ» имеется бюро по развитию персонала, где работают 2 человека, один из которых является стажером и совмещает функции менеджера по развитию с основными обязанностями, другой занимает должность специалиста по связям с общественностью. В настоящее время все силы уходят исключительно на ежедневную работу по организации обучения как внутри предприятия, так и за его пределами, и пока не представляется возможным проводить семинары-тренинги за счет потенциала собственных сотрудников бюро развития. А налаживание данного процесса могло бы поставить под вопрос необходимость обучения работников за пределами организации, а следовательно и позволило бы сократить затраты финансовых ресурсов и ресурсов времени. Но человек, обладающий навыками и умениями в области непосредственно обучения работников, отсутствует, несмотря на то, что многие виды обучения могли бы проводиться без привлечения внешних структур. В качестве возможного выхода из положения и одновременного получения выгоды предлагается ввести новую должность тренер-менеджера в управлении по работе с персоналом.

В ходе анализа эффективности обучения важно сравнить затраты на обучение за счет собственных ресурсов с альтернативными издержками.

Затраты, связанные с привлечением тренер-менеджера (табл. 8):

Таблица 8 - Затраты, связанные с приемом тренер-менеджера

Затраты1-й год2-й год- закрытие вакансии420 руб.- стажировка9100 руб.- заработная плата240000 руб.300000 руб.- обучение15000 руб.25000 руб.- потери от затрат времени работников226900 руб.325000 руб.Итого:491420 руб.586800 руб.

В отношении полученных выгод: при условии, что приглашенный тренер-менеджер будет систематически проводить занятия для работников предприятия по нескольким, актуальным для фирмы темам, количество обученных может быть рассчитано следующим образом:

где, Ч1 - численность группы;

З - количество занятий в неделю.

Определять потребность в том или ином семинаре целесообразно в конце года при составлении плана на следующий период.

Если в течение года будет возможность провести 3 семинара из 15 заявленных, но на обучении часть по тем или иным причинам не сможет присутствовать на обучении, тогда будем производить расчет из количества, равного 1000 человек.

Где С - затраты, связанные с наймом нового сотрудника;

Сч - часовая тарифная ставка специалиста по персоналу;

Фпол - полезный фонд времени;

Т1 - время, затрачиваемое специалистом на поиск нужного работника;

Т2 - длительность стажировки нового работника;

Рстеп - размер стипендии стажеру;

Рнаст - вознаграждение наставнику стажера;

ЗПтр - заработная плата тренер-менеджера; n - количество месяцев;

Собуч - стоимость участия в обучающих программах;

К - количество обучающих программ в год; ЗПраб - средняя з/п по предприятию;

Т - количество часов, затрачиваемых работником на обучение;

Ч - количество работников, обучающихся в год.

Если же мы будем действовать, не привлекая тренер-менеджера, то, во-первых, не сможем объективно в силу затрат обучить всех испытывающих потребность. Будем исходить из того, что обучение сможет пройти треть сотрудников из расчета, что средняя стоимость семинара составляет 4000 руб.:

Таким образом, при анализе затрат в обеих ситуациях можно отметить, что введение новой должности тренер-менеджера в бюро развития персонала весьма целесообразно и позволит снизить затраты в связи с обучением сотрудников компании за счет собственных ресурсов.

Учитывая то, что на данный момент в компании нет механизма определения, насколько затраты на персонал в области обучения оправданы, в качестве меры по совершенствованию системы в целом предлагается внедрение системы оценки развития и обучения работников предприятия. Предлагаемая схема состоит из нескольких этапов, которые позволяют:

. Измерить «впечатление от занятий» участников обучения, для чего была разработана форма опросного листа, которая, по сравнению с уже имеющейся, облегчает процесс заполнения анкеты, увеличивает достоверность предоставляемой информации, снижает затраты времени.

В целом экономия за счет внедрения новой формы анкеты и способа ее заполнения в результате сокращения временных затрат составит, согласно экспертным оценкам, 5000 руб. в год.

. Определить объем усвоенных знаний за счет проведения «входного-выходного» тестирования на основе разработанной анкеты. По динамике показателей можно определить степень усвоения материала, а от этого, в свою очередь, зависит возможность его применения в трудовой деятельности. В результате и сам работник, и преподаватель смогут получить информацию о том, насколько эффективным было обучение в плане усвоения новых знаний.

Таким образом, обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Заключение

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проделанная работа по изучению обучения и развития персонала позволила сделать следующие выводы:

Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным;

Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;

Существует огромное многообразие учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы: обучение вне рабочего места, обучения на рабочем месте.

Эффективное обучение персонала ЗАО «ЭСТ», помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации, а именно раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; укрепление преданности сотрудников организации; обеспечение преемственности в управлении; привлечение новых сотрудников.

Таким образом, одними из основных положений развития кадровой политики организации должны быть: моральные и материальные стимулы; необходимость повышения уровня подготовки кадров на уровне профессионального и высшего образования; создание новых принципов системы повышения квалификации кадров и др.

Список использованной литературы

1.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов ВУЗов по специальности «Менеджент». Москва, МГУ, 2011. -412с.

.Вольгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2011. - 261с.

.Грачев М.В. Супер-кадры управление персоналом и международные корпорации.- М.: Наука, 2011. - 214с.

.Драккер П. Управление, нацеленное на результаты/Пер, с англ.- М.: Технологическая школа, 2009. - 146с.

.Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии. М.: ГАУ, 2011. - 169с.

.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом.- М.: ГАУ, 2010. - 178с.

.Менеджмент организации: Учеб. пособие/Под. ред. З.П. Румянцевой-М.: ИНФРА - М., 2010. -316с.

.Михайлов Ф.Б. Управление персоналом классические концепции и новые подходы. - 2008. - 167с.

.Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. - Москва: Вершина, 2011. - 266с.

.Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом-М.: ГАУ, 2007. - 256с.

.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом:- М., 2011. - 311с.

.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под научн. ред. проф. Р. Марра.-М.: Изд - во МГУ, 2011. - 156с.

.Управление персоналом /Под ред. Базарова Т.Ю. -М., 2009. - 254с.

.Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.4-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 252с.

Содержание Введение 1. Теоретические основы развития и обучения персонала организации 1.1 Сущность и цели развития персонала организации 1.2 Упр

Больше работ по теме: