Анализ предметной области и разработка технического задания для разработки распределенной информационной системы "Магазин компьютерной техники"

 

Введение

С середины ХХ века методы работы с персоналом претерпели значительные изменения. Так, если в 50-60 гг. работа с персоналом в основном сводилась к организации найма и достижению договоренности об оплате труда, то к концу 60-х гг. появились идеи о создании такой системы работы с персоналом, которая обеспечивала бы экономическую эффективность. Новая система работы с персоналом предусматривала разработку нескольких вариантов работы и выбор наилучшего из них, при этом учитывалась роль доверительных отношений между сторонами в достижении объективности и справедливости.

В 80-х гг. появились новые требования: на первом месте должен быть человек, необходимо заинтересовать его участвовать в менеджменте. В 90-е гг. в работе с персоналом стали уделять особое внимание таким вопросам, как экология, эволюция семьи, положение женщин в обществе, гуманизация труда, расширение мер по охране труда и социальное страхование. То, что стало уделяться много внимания таким вопросам, несомненно, оказало влияние на отношение самих людей к работе и позволило добиться повышения уровня производительности на предприятиях.

Из всего этого можно сделать вывод, что на результаты труда существенное влияние оказывает желание самих работников выполнять работу. Отсюда важнейшей задачей становится создание стимулов и воздействие на мотивы поведения людей таким образом, чтобы это приносило пользу организации или предприятию. Следовательно, мотивация персонала представляется одним из важнейших факторов достижения организацией успеха в процессе ее деятельности.

Сейчас не вызывает сомнений тот факт, что людские ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные ресурсы, что работа с персоналом - одна из основных функций управления и предпринимательской политики фирмы. Для того, чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации людские ресурсы, необходимо создать для людей такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации. Для этого необходимо создать в организации систему побудительных мотивов, используя которые можно воздействовать на поведение и мотивы персонала организации, направляя поведение работников в нужном для организации направлении. Если выполняемая работа будет максимально удовлетворять потребности работников, то можно с полным правом рассчитывать на то, что они будут стремится выполнять эту работу как можно более качественно, делая, таким образом, свой вклад в успешное функционирование организации [2, с. 32].

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего разные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Для менеджмента является очень важным анализ сложного процесса мотивации и осознания того, что заставляет конкретных людей поступать так, а не иначе. Определив источники определенного поведения, менеджер сможет воздействовать на него путем удовлетворения различных потребностей и создания различного рода побудительных мотивов.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть мотивацию как функцию управления и ее практическую реализацию на примере конкретной организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Определить понятия «мотивация» и «стимулирование».

2.Рассмотреть различные теории мотивации.

.Проанализировать процесс создания побудительных мотивов.

.Рассмотреть процесс мотивации сотрудников на конкретном примере.

.Дать рекомендации по повышению результативности труда персонала при помощи совершенствования механизма мотивации.

Предметом исследования курсовой работы будет мотивационный процесс, воздействующий на человеческие потребности.

Объектом исследования курсовой работы будет ЗАО «Новгородский завод «ГАРО».

Цели и задачи курсовой работы определили ее структуру: раскрытие понятия «мотивации», рассмотрение различных взглядов на потребности людей и на процесс мотивации, а также анализ мотивации в конкретной организации.

1. Теоретические основы мотивации

.1 Мотивы человеческой деятельности и способы вознаграждения персонала

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [3].

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выясниться, что это: усилия; старания; настойчивость; добросовестность; направленность.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении определенных целей.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

1. Возникновение потребности
2. Поиск путей устранения потребности
3. Определение целей (направления) действий
4. Осуществление действия
5. Получение вознаграждения за осуществленные действия
6. Устранение потребности

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все основные теории мотивации могут быть разделены на две большие группы: теории содержания мотивации и теории процесса мотивации.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие.

Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое право» показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

-Хороший моральный климат в коллективе,

-Карьера,

-Хорошие условия труда,

-Оплата путевок,

-Социальные отпуска.

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются: [1]

1.Нарушение негласного контракта;

2.Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

.Игнорирование идей и инициативы;

.Отсутствие чувства причастности к компании;

.Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

.Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

.Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

1.2 Теории мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Теория иерархии потребностей Маслоу

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей.

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воздухе, воде, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать. Люди, которые работают для удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание, и рабочие условия не слишком отягощали жизнь.

Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находится в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности этого рода, оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе.

Потребности признания и самоуважения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. При управлении людьми данного рода надо стремится давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Основная задача этой теории состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенности динамике действия потребностей на мотивацию человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

Теория Альдерфера

Клейтон Альдерфер исходит в своей теории так же из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп потребностей существует три:

• потребности существования;
• потребности связи;
• потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя в себя две группы потребностей теории Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. К данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из теории Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности теории Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения теории Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Концепция МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находится в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами.

Потребность властвовать так же, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся получить власть ради того, чтобы добиваться решения групповых задач.

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой - способствовала развитию этой потребности.

Теория двух факторов Герцберга

Фредерик Герцберг провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обуславливающих их факторов, являются двумя различными процессами.

Процесс «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Обычно эти факторы называются мотивирующими, и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую можно назвать группой потребностей в росте.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием фактором, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы.

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После этого менеджер должен обратить внимание на приведение в действие мотивирующих факторов и пытаться добиться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности. [8]

Теории процесса мотивации

Теория ожидания

В самом общем виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить [8, с. 218].

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия; 2) исполнение; 3) результат. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

В соответствии с теорией ожидания, мотивация человека к исполнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него.

Теория постановки целей

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей. Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели.

Теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами: внутренним по отношению к человеку процессом и внешним. Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в основном связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения.

Теория равенства

Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как оценены его действия с тем, как оценены действия других. На основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен он своей оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают.

Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Важным выводом из теории равенства является тот, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения.

2. Характеристика системы мотивации и стимулирования труда в организации

.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Новгородский завод «ГАРО»

Строительство Новгородского завода гаражного оборудования, вошедшего в состав Министерства автомобильного транспорта Российской Федерации, началось в 1956 г., а уже в конце следующего года потребителям была отправлена первая продукция - устройства для очистки и проверки свечей автомобильных двигателей. Новгородский опытно-экспериментальный завод «ГАРО» был введен в эксплуатацию 11 января 1957 года. В 1970 г. настала очередь мотортестеров с осциллографами, а несколько позднее - роликовых тормозных стендов. В 1977 г. опытно-экспериментальный завод ГАРО был преобразован в Новгородское производственное объединение, куда также вошло предприятие «Автоспецоборудование». Совершенствование конструкции разрабатываемых приборов привело к появлению в 1990 г. мотортестеров, оснащенных микропроцессорными устройствами.

Вплоть до 1992 года предприятие было государственным, относилось к Министерству автомобильного транспорта СССР, специализируясь на разработке, производстве и продаже оборудования для диагностики автомобилей.

Осознавая необходимость перемен, Компания «Новгородский Завод ГАРО» организовало свое производство по принципу «традиции прошлого и технологии будущего». Воплощением этой политики стала организация совместного предприятия с немецкой фирмой CARTEC. Кооперация с немецким производителем намного расширила производственные возможности завода и позволила решать вопросы по выпуску, нетипичной для российского рынка, продукции - высокотехнологичного компьютерного оборудования для осуществления технического контроля за состоянием автотранспортных средств.

В период с 1997 по 1999 год в Компании были внедрены современные рыночные методы управления, что позволило ей занять одно из ведущих мест среди поставщиков продукции гаражного оборудования. В это же время в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 30 октября 1997 г. №1373 «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций» и Приказом Министерства экономики РФ от 01 октября 1997 г. №118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» происходила трансформация предприятия в соответствии с новыми рыночными условиями деятельности. В результате реформирования путем реструктуризации была организована Компания «Новгородский завод ГАРО», состоящая из 8 юридически самостоятельных хозрасчётных производственно-коммерческих предприятий, с единым планированием и с общим бюджетом.

Сегодня группа компаний «ГАРО» - это глубоко интегрированная промышленная группа предприятий, осуществляющая научно-производственную и коммерческую деятельность. В её состав входят:

·ЗАО «Компания «Новгородский завод ГАРО»;

·ЗАО «Производственно-коммерческая фирма завода ГАРО»;

·ЗАО «ГАРО-Трейд»;

·ООО «Центр инженерных услуг завода ГАРО»;

·ЗАО «НовГАРО»;

·ООО «Юридическое консультационное агентство завода ГАРО»;

·ЗАО «Новгородский завод ГАРО».

Миссия группы компаний «ГАРО» состоит в содействии техническому развитию автотранспортных предприятий, автосервисных центров и станций контроля, путем оснащения их диагностическим оборудованием высокого качества, разработки и производства продукции, оказания услуг в монтаже, обучении, обслуживании.

Свидетельством высокой степени внимания к качеству оборудования со стороны персонала и руководства является сертификация ЗАО «Новгородский Завод «ГАРО» по международному стандарту ИСО 9001:2000.

ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» продолжает стабильно развиваться». В 2003 году совместно со всемирно известной фирмой HOFMANN (Германия) организовано производство подъемников для легковых автомобилей, а также оборудован учебный центр полностью укомплектованный современным автосервисным оборудованием. В 2004 году интерес к Компании «Новгородский завод «ГАРО» как к перспективному долгосрочному партнеру проявила итальянская компания CEMB - лидер европейского рынка балансировочного оборудования. Совместный проект, нацеленный на производство целого спектра оборудования, начиная от линейки балансировочных станков и заканчивая сложными диагностическими приборами стал для новым шагом на пути выхода на европейский рынок.

Юридический адрес, по которому расположен центральный офис ЗАО «Новгородский завод «ГАРО»: 173000, Россия, г. Великий Новгород, Б. Санкт-Петербургская ул., 64.

К настоящему времени ЗАО «Новгородский Завод ГАРО» ведёт серийный выпуск более чем 30 наименований оборудования. В основном это тормозные стенды и линии на их основе и средства диагностического исследования автомобилей. Основными потребителями этого оборудования являются автопарки, крупные дорожно-строительные компании, автоперевозчики, крупные региональные предприятия, государственные и муниципальные структуры (ГИБДД, Спецтранс и др.).

Несмотря на конкуренцию целым рядом международных игроков, основными из которых являются: «MАНА» (Германия), «BOSCH» (Германия), «SUN» (США), активно продвигающих своё оборудование на рынок, продукции ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» удалось занять около 20% отечественного рынка гаражного оборудования. Основным конкурентным преимуществом перед иностранными игроками являются цены: меньшая себестоимость по сравнению с западными аналогами, получается, главным образом, за счёт сравнительно низкого уровня оплаты труда в России.

Что же касается оборудования, выпускаемого российскими конкурентами Компании «Новгородский завод «ГАРО», то по ряду позиций конкуренция на рынке со стороны российских производителей в настоящий момент просто отсутствует, а по остальным позициям, оборудование конкурентов имеет весьма значительные отличия от оборудования, выпускаемого заводом.

Особое внимание уделяется обеспечению высокого качества изготовления продукции. Вся продукция ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» проводится в соответствии с требованиями международных стандартов серии ИСО-9000 к системе качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании выпускаемой продукции.

Благодаря своей надежности и динамичности в развитии «Новгородский завод «ГАРО» имеет высокий рейтинг среди поставщиков оборудования для гостехосмотра, диагностирования и ремонта автомобилей.

О высокой конкурентоспособности оборудования, поставляемого на рынок ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» свидетельствуют данные объёмов его реализации (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), представленные в табл. 1, по которым предприятие демонстрирует устойчивый рост.

2.2 Характеристика системы вознаграждения персонала в организации

В настоящее время на ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» действует следующий порядок, связанный с экономическими аспектами мотивации персонала компании:

·Форма оплаты труда представляет собой двухуровневую систему, состоящую из постоянной (должностной оклад у служащих и тарифная ставка у рабочих) и переменной части, которая выплачивается по результатам работы за месяц и квартал.

·Также на ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» могут быть дополнительные выплаты: доплаты за увеличение объёма работ, совмещение профессий, надбавки за высокую квалификацию, доплаты за тяжелые условия труда, за работу в ночное время, праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск;

·В качестве бонусов применяются разовые выплаты, связанные со стажем работы на предприятии, очередным отпуском, либо значимым событиям в личной жизни работников;

·ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» осуществляет выплаты по временной нетрудоспособности работников в соответствии с ТК РФ;

·На предприятии действуют оздоровительные программы: предоставление путёвок в дома отдыха и санатории сотрудникам и членам их семей через органы социального страхования или с частичной оплатой через ЗАО «Новгородский завод «ГАРО»;

·Также на ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» действует программа внутрифирменного обучения сотрудников, направления их на выставки и семинары, российские и международные;

·Осуществляется покупка спецодежды для сотрудников компании рабочих специальностей.

В рамках исследования решено было провести анализ динамики фонда оплаты труда работников компании на основе бухгалтерской документации ЗАО «Новгородский завод «ГАРО». Результаты проведённого за период 2010-2012 гг. анализа сведены в аналитическую табл.

Анализ динамики фонда оплаты труда ЗАО «Новгородский завод «ГАРО»

№ п/пПоказатели20102011Отклонение 2011 от 20102012Отклонение 2012 от 20111Фонд оплаты труда, тыс. руб.95478,7128449,632970,8143740,815291,2в том числе:2Постоянная часть, тыс. руб.62388,991646,529257,6108592,016945,53Переменная часть, тыс. руб.33089,836803,13713,335148,8-1654,3

Анализ данных, приведённых в табл. 2.3 показывает, что фонд оплаты труда ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» за аналитический период устойчиво возрастал. В абсолютных величинах он увеличился с 2010 по 2012 год более чем в 1,5 раза. Вместе с тем, темпы роста фонда оплаты труда в аналитическом периоде значительно опережали темпы роста чистой прибыли и роста выручки от реализации продукции предприятия, что сложно назвать положительной тенденцией.

Анализ динамики изменения долей постоянной и переменной части в фонде оплаты труда ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» за последние три года выявил интересный факт: заработная плата работников предприятия значительно увеличилась в абсолютных величинах, но, в то же время, переменная часть фонда оплаты труда (которая непосредственно зависит от усилий работников), в 2012 году занимала меньшую долю, чем в 2011 году, а в 2010 году, в свою очередь, переменная часть фонда оплаты труда работников была существенно ниже, чем в 2010 году.

На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что на ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» мотивирующая функция заработной платы значительно снижена из-за просчётов в её структурировании.

Кроме того, в ходе интервьюирования выяснилось, что разрыв в доходах менеджеров и квалифицированных рабочих весьма высок. Проанализировать правдивость этого утверждения не удалось, так как данные об индивидуальной заработной плате работников, равно как и о заработной плате отдельных групп работников, считаются на предприятии закрытой финансовой информацией.

Менеджер, который участвовал в опросе подтвердил масштабность этого разрыва, но отказался назвать хотя бы его порядок.

Безусловно, что такая «несправедливая», на их взгляд, оплата труда сильнейшим образом демотивирует рабочих, особенно их высококвалифицированную часть.

2.3 Нематериальные способы мотивации персонала ЗАО «Новгородский завод «ГАРО»

Рассматривая психологические аспекты системы мотивации, действующей на ЗАО «Новгородский завод «ГАРО», следует принять во внимание, что строить эффективную систему нематериальных стимулов можно, только если работники зарабатывают свой необходимый минимум. Вместе с тем, достигая среднего по отрасли дохода, если при этом не удовлетворяются психологические факторы, сотрудник так или иначе будет прикладывать усилия для удовлетворения своих личных потребностей посредством поиска места работы, которое может удовлетворить эти желания, или неудовлетворенность будет компенсирована материально, т.е. повышением дохода. Но таким образом можно получить лишь временное, краткосрочное решение проблемы, так как ресурсы фонда заработной платы всё же ограничены, а неудовлетворенность сотрудника всё так же остаётся.

Акцент в проведённом исследовании был сделан на анализе групповых тенденций, как наиболее весомого фактора, влияющего, в конечном итоге, на эффективность работы компании.

Для анализа системы мотивации персонала в данной работе использовался метод анкетирования персонала. Форма анкеты для опроса представлена в Приложении Б.

Даная анкета призвана в первую очередь выявить степень удовлетворенности трудом, а также определить факторы, которые в наибольшей степени оказывают влияние на характер мотивации персонала.

В анкетировании принимало участие 105 человек.

Первый вопрос анкеты предназначен для выявления того, знаком ли персонал предприятия с целями и планами развития ЗАО «Новгородский завод «ГАРО», как долгосрочными, так и краткосрочными. большая часть сотрудников либо не знает о плане развития предприятия, либо считает что его нет. Это говорит о том, что на предприятии нет практики ознакомления персонала со стратегическими целями. Отсутствие грамотного информационного оповещения персонала может приводить к отрицательным последствиям, например к сопротивлению персонала при проведении организационных изменений, или отсутствии заинтересованности персонала в реализации целей компании.

Большинство сотрудников - 76,2% - полагают, что руководство предприятия только частично и эпизодически знакомит персонал с целями, которых предприятие стремится достичь. Это подтверждает результаты анализа ответов на первый вопрос о недостаточно эффективной информационной политике и системе оповещения персонала. Тот факт, что 18,1% персонала не имеют представление о целях компании может отрицательно влиять на эффективность работы предприятия, так как отсутствие информации о целях мешает сотрудникам выстраивать свою работу таким образом, чтобы способствовать достижению целей, а также вносить свои предложения по совершенствованию работы предприятия.

Ответы на четвертый вопрос показывают, насколько внимательно относится руководство предприятия к проблема персонала.

Мнение сотрудников ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» о необходимости внимания руководства к проблемам персонала

Подавляющее большинство сотрудников - 99% - считают, что руководство компании должно больше внимания уделять проблемам персонала. Это значит, что в настоящее время внимание руководства к проблемам персонала недостаточное. Между тем проявление интереса и помощь в разрешение проблем персонала - это один из важнейших элементов системы мотивации персонала. С одной стороны, персонал считает, что руководство компании забоится о них, с другой, по их мнению, эта забота является недостаточной. Отсюда вытекает необходимость ля руководства ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» проводить исследования и изучать, какие проблемы в настоящее время волнуют персонал и мешают эффективному выполнению трудовых обязанностей.

Больше половины сотрудников считают интенсивность труда в ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» слишком высокой, от чего они очень устают. Так ответили 55,4% опрошенных сотрудников. Такой ответ характерен для рабочих, преимущественно для тех, кто сравнительно недавно работает на предприятии. Чуть меньше половины не считают интенсивность труда большой. Так ответило большинство специалистов, а также опытные рабочие предприятия.

Оценка социально-психологического климата ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» представлена ответами на десятый вопрос.

Большая часть сотрудников отметили, что среди персонала предприятия нет скандалов и дрязг, уровень сплетен достаточно низкий. Это хороший показатель социально-психологического климата.

Только 17,9% отметили, что в ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег. Поскольку подавляющее большинство не согласились с данным утверждением, можно считать, что придирки коллег отметили люди с высоким уровнем конфликтности.

Большинство сотрудников достаточно комфортно чувствуют в коллективе ЗАО «Новгородский завод «ГАРО». Это говорит о дружеских отношениях между сотрудниками различных подразделений предприятия. Это также является хорошим показателем социально-психологического климата.

Большинство сотрудников достаточно комфортно чувствуют в коллективе ЗАО «Новгородский завод «ГАРО». Это говорит о дружеских отношениях между сотрудниками различных подразделений предприятия. Это также является хорошим показателем социально-психологического климата.

Несмотря на положительную оценку уровня комфортности и психологической обстановки, большая часть персонала оценило отношение сотрудников друг к другу как безразличное. Это говорит о том, что сотрудники стараются поддерживать дружеские отношения в рамках выполняемых обязанностей, но не склонны дружить с коллегами вне работы, и что в ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» не развита практика поддержки сотрудниками друг друга.

Общая оценка социально-психологического климата представлена на рисунке.

Общая оценка социально-психологического климата в ЗАО «Новгородский завод «ГАРО»

Как видно из рисунка, большая часть персонала ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» оценивает социально-психологический климат как хороший, который положительно влияет на их работу. Однако наличие тех, кто считает социально-психологический климат предприятия плохим, вызывающим проблемы, снижает эффективность работы данных сотрудников, и говорит о том, что их мотивация осуществляется недостаточно эффективно.

На рисунке 3 представлена оценка того, что заставляет сотрудников ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» работать на данном предприятии.

Факторы, из-за которых сотрудники работают в ЗАО «Новгородский завод «ГАРО»

Как видно из рисунка, сотрудники склонны были отмечать важность приведенных факторов для их работы. Самым популярным фактом работы является заработная плата. Наименее значимым фактором оказалась возможность карьеры - только 59,2% связывают свою карьеру с ЗАО «Новгородский завод «ГАРО», остальные сотрудники считают что им не построить карьеру в данной организации.

Двенадцатый вопрос анкеты является открытым. Сотрудникам предлагалось отметить, что должно сделать руководство компании для того, чтобы сотрудник остался в ней работать. Основные пожелания сотрудников оказались следующими:

своевременная выплата заработной платы;

обеспечение стабильности работы производства;

равномерное распределение объема труда;

улучшение рабочих мест;

установить вентиляцию на разборке банок;

установка нового оборудования (автоклав, закатка банок);

учет мнения коллег;

Основные пожелания, как можно увидеть, касаются совершенствования условий труда, в основном рабочих, а также совершенствования системы оплаты труда.

Ответы на тринадцатый вопрос призваны выявить основные мотивационные факторы в трудовой деятельности персонала ЗАО «Новгородский завод «ГАРО».

Оценка важности свободы деятельности и ответственности

Для подавляющего большинства сотрудников ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» важна свобода в деятельности и ответственности. Эти сотрудники считают, что излишний контроль и ограничения работы отрицательно сказываются на эффективности их работы.

Таким образом, в ходе проведенного исследования были выявлены доминирующие факторы в мотивации персонала ЗАО «Новгородский завод «ГАРО». Также проведенное исследование позволило определить те проблемы, которые в настоящее время существуют в мотивационной системе ЗАО «Новгородский завод «ГАРО».

Наиболее значимые психологические элементы мотивации и демотивации персонала в ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» были выявлены в ходе интервью, а частота их упоминания опрашиваемыми позволило ранжировать их по степени значимости. Для большей наглядности результаты исследования представлены на рис.

Значимые психологические элементы мотивации и демотивации персонала на ЗАО «Новгородский завод «ГАРО»

В результате анализа приведённых на рис. 5 данных, полученных в ходе интервьюирования, можно сделать вывод, что доминирующую роль в системе мотивации среди нематериальных мотивов играет желание спокойно (без излишнего со стороны руководства контроля) работать, уважение со стороны товарищей и удовлетворённость от хорошо выполненной работы.

Основным фактором демотивации персонала в ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» является отсутствие признания и несправедливая критика со стороны руководства. Это в значительной степени подрывает одну из таких важных мотивационных составляющих, как «доверие к администрации». А ведь именно этот компонент мотивационной системы - жизненно необходимое условие для эффективной работы любой организации и проведения любых преобразований в ней.

Проведённое исследование системы мотивации ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» показало, что система построена скорее на «интуитивном понимании» менеджерами предприятия основных движущих мотивов и стимулов его работников, нежели на чёткой и непротиворечивой концепции. И если пока предприятие демонстрирует положительную динамику в своём развитии, то вскоре такая картина вполне может смениться на прямо противоположную, так как негативные внутренние тенденции, вызванные игнорированием системы мотивации как важнейшего элемента повышения эффективности бизнеса, набирают силу.

2.4 Повышение результативности труда персонала на основе совершенствования механизма мотивации

Очевидно, что основной проблемой, в настоящее время стоящей перед ЗАО «Новгородский завод «ГАРО», касающейся оплаты труда, является отсутствие прямой связи уровня оплаты труда и вложенных работниками усилий. Поэтому совершенствование системы оплаты труда заключается в том, чтобы повысить связь между уровнем заработной платы и индивидуальными усилиями специалистов и руководителей при решении определенных задач.

В связи с этим можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию оплаты труда.

Большинство специалистов работают в отделах. Это значит, что в процессе своей работы они решают задачи, которые стоят перед отделом в целом.

В начале каждого месяца руководитель подразделения определяет план работ на предстоящий месяц. Этот план включает в себя достижение определенных результатов.

Каждый работник отдела получает индивидуальное задание с учетом сферы своей работы. В течение месяца руководитель оценивает труд своих подчиненных и их индивидуальный вклад в достижение целей, стоящих перед отделом. В конце месяца руководитель, согласуясь с собственными наблюдениями, выставляет каждому из подчиненных ему работников определенный коэффициент, отражающий его личный вклад в общую работу - коэффициент трудового участия. При этом общий результат работы отдела принимается равным 1, а индивидуальные вклады сотрудников отдела в сумме должны составить эту единицу.

В дополнение к должностным окладам, на каждый отдел должна выделяться ежемесячная сумма, которой работники будут поощряться за свою работу. Руководители подразделений будут распределять эту сумму между сотрудниками отдела в соответствии с личными коэффициентами трудового участия.

Такая система оценки труда специалистов, во-первых, позволит им реально оценить свой вклад в достижение общих результатов, во-вторых, повысит ответственность работников за их работу, так как теперь часть оплаты их труда будет непосредственно связана с затрачиваемыми усилиями, и в-третьих, сделает оценку труда специалистов более справедливой. Недостатком такой системы, однако, является возможное необъективное отношения руководителя к работникам вследствие личной привязанности или антипатии к кому-либо из подчиненных. Это может исказить результаты оценки, так как руководитель является единственным, кто оценивает степень индивидуального вклада.

Для устранения этого недостатка можно попытаться разработать систему, при которой сотрудники также оценивают свою работу и работу своих коллег вместе с руководителем.

Работа руководителей должна оцениваться в зависимости от того, насколько руководителю удалось достичь поставленных перед ним или перед его отделом целей за определенный период.

Для этого при разработке плана работы предприятия должны разрабатываться показатели, количественные и качественные, которых должен достичь тот или иной линейный или функциональный руководитель или подчиненное ему подразделение.

В зависимости от того, насколько фактические показатели соответствуют плановым, должностной оклад руководителя дифференцируется в процентном отношении по сравнению с процентом выполнения плана. Если плановые показатели работы достигнуты на 100%, то руководитель получает оклад в полном объеме. За превышение показателей или за достижение высоких результатов работы руководителям начисляется премия, размер которой пропорционален результатам работы руководителя - за превышение плановых показателей на 3% - премия в размере 3% от оклада.

Такая система позволит повысить ответственность руководителей за деятельность подчиненных им сотрудников, отделов и подразделений. Ведь руководители за это и получают заработную плату, чтобы координировать своих подчиненных и организовывать их работу наилучшим образом.

Недостатком такой системы оценки является то, что в работу отдела или отдельных исполнителей могут вмешаться внешние факторы, которые не зависят от деятельности руководителя, и на которые он не может влиять.

Заключение

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

В настоящее время система оплаты труда руководителей и специалистов ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» является не слишком эффективной. В ней отсутствует прямая связь между личным вкладом работника и достигнутыми результатами с уровнем оплаты труда. Поэтому совершенствование системы оплаты труда должно заключаться в установлении более тесной взаимосвязи вкладываемых усилий и уровня оплаты труда.

Предлагаемая для ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» система оплаты труда специалистов основана на использовании коэффициентов трудового участия, которые устанавливаются в зависимости от личного вклада каждого сотрудника в достижение целей, стоящих перед всем отделом. Такая система является эффективной для специалистов, которые работают в коллективе. Оценку индивидуальных вкладов в этом случае производит руководитель, либо единолично, либо при участии всех сотрудников отдела. Такая система требует объективности от руководителя и хороших отношений между членами коллектива отдела.

Что касается руководителей, то их работа должна оцениваться в зависимости от достижения подчиненными им отделами плановых показателей, разработанных в процессе стратегического планирования деятельности компании. Такая система позволит повысить ответственность руководителей за деятельность подчиненных им сотрудников, отделов и подразделений.

Внедряемые мероприятия должны снизить текучесть кадров среди специалистов и руководителей вследствие того, что система оплаты труда стала более справедливой и повысить эффективность труда специалистов и руководителей, так как появляется личная заинтересованность работников ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» в их результатах.

Список литературы

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 624 стр.
2. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом - №1 - 2009 - С. 38-41
3. Малыхина М.А. Эффективное сочетание методов материального и нематериального стимулирования персонала. Мотивация и карьера // Справочник по управлению персоналом - №8 - 2009 стр. 40-47
4. Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом/ №6 / 2010/ стр. 20
5. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 212 с.
6. #"justify">#"justify">http://infomanagement.ru/lekciya/Teorii_motivacii

Введение С середины ХХ века методы работы с персоналом претерпели значительные изменения. Так, если в 50-60 гг. работа с персоналом в основном сводилась

Больше работ по теме: