Анализ организационной структуры организации

 

Введение

Россия столкнулась с серьезнейшими экономическими вызовами, порожденными мировым экономическим кризисом. Переход экономики Российской Федерации к устойчивому росту, который наблюдался ранее, в 1999-2007 гг., возможен только на основе превращения отечественных предприятий в эффективные, конкурентоспособные хозяйствующие субъекты, привлекательные для отечественных и иностранных инвесторов. Однако финансовое положение многих российских предприятий в настоящее время после мирового финансово-экономического кризиса 2008-2009 гг. является либо неустойчивым, либо кризисным.

Практически любое предприятие, испытывая агрессивное либо активное воздействие внешней среды, сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Такое изменение называют реструктуризацией. От умелого проведения этого болезненного процесса зависит ее успех.

Анализ причин рассогласования в системе показателей может вызвать изменения стратегии предприятия, что потребует привести оргструктуру и оргмеханизм в соответствие с целями управления, т.е. упорядочения системы (ее реорганизации). Несвоевременность или задержка организационных перестроек в управлении организацией снижает эффективность их функционирования и становится причиной тяжелых экономических последствий. В связи с их малой капиталоемкостью и потенциальной способностью быстро приносить отдачу организационные перестройки в переходный период приобретают особое значение и актуальность.

Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной перестройки. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение оргструктуры и оргмеханизма в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер. Выработанная концепция развития через систему целей позволяет не только управлять организационным развитием, но и предвидеть направление развития его организационной структуры управления.

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной темы дипломного проекта, которая звучит как: «Организационные структуры управления предприятием в рыночной экономике».

Цель преддипломной практики - закрепление практических аспектов совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике.

Исходя из поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·провести анализ организационной структуры организации;

·разработать проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Объектом исследований выступает Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Орску.

Предмет изучения - организационная структура организации.

1. Теоретические основы управления развитием предприятия в современных условиях

1.1 Предприятие как объект управления

Предприятие - это целостное образование, являющееся институциональным субъектом рыночной экономики, обладающее юридической и финансовой самостоятельностью и осуществляющее в рамках действующего законодательства производственно-коммерческую деятельность для удовлетворения общественных потребностей в определенных материальных и нематериальных благах. Координация хозяйственной деятельности между предприятиями осуществляется рынком и государственным регулированием, а координация действий работников внутри предприятия - его администрацией. Сущность предприятия заключается в организации производственной деятельности по преобразованию имеющихся ресурсов в готовый, востребованный потребителями, продукт (продукты) или услуги.

Роль и назначение предприятия определяется различными авторами по-разному. Некоторые исследователи считают, что предприятие - это, в первую очередь, источник дохода для собственников. По мнению других экономистов, главное назначение предприятия заключается в удовлетворении материальных и нематериальных общественных потребностей, так как деятельность предприятия возможна лишь при наличии покупательского спроса на производимую продукцию или оказываемые услуги. Отдельные авторы определяют предприятие как совокупность рабочих мест, а целью его создания считают обеспечение занятости населения. Ряд авторов, определяя предприятие как первичное звено экономики, подчеркивают его роль в росте ВВП. Современные экономисты часто исследуют предприятие как инструмент повышения уровня жизни, рассматривая его как саморазвивающуюся систему.

Таким образом, существует несколько концепций предприятия, которые рассматривают его с различных точек зрения. Наиболее распространенным в настоящее время является неоклассическое понимание предприятия, при котором оно является целостным объектом, преобразующим исходные ресурсы в готовую продукцию. Описание деятельности предприятия в рамках данного подхода производится с использованием понятия "черного ящика", в котором (в соответствии с характером производственной функции) происходит трансформация ресурсов в готовую продукцию. Функционирование предприятия определяется объемами и структурой привлекаемых ресурсов. Основная задача управления при этом состоит в выборе объемов и соотношения ресурсов, обеспечивающих максимальную прибыль. При таком подходе особое значение имеет оценка технологических параметров предприятия: предельных норм технологического замещения одного фактора другим, эластичности замещения ресурсов и др.

Различные разновидности данной концепции базируются, в первую очередь, на учете неценовой конкуренции. Кроме того, многие вопросы (механизмы принятия решений в условиях отделения прав собственности от управления, контроль их исполнения и др.) сторонники рассматриваемой концепции не исследуют вовсе. Необходимость решения указанных вопросов привела к появлению альтернативных теорий, объясняющих функционирование предприятия на основании других целевых установок. В частности разделение прав собственности и управления в 50-х годах XX века привело к возникновению менеджериальной теории фирмы (У.Дж. Баумол, О.И. Уильямсон). Данная теория основывается на базовом положении, согласно которому оперативное управление предприятием осуществляется профессиональными менеджерами, и поэтому важное значение имеет изучение мотивов их деятельности.

При исследовании различных вопросов, связанных с деятельностью предприятия, большое распространение наряду с неоклассической получила институциональная концепция. Сторонники данной концепции исследуют предприятие в условиях неопределенности внешней и внутренней среды, объясняющейся неполнотой и дороговизной информации, и анализируют его деятельность с учетом трансакционных затрат.

Предприятие в эволюционной концепции рассматривается как самостоятельный субъект экономической деятельности, функционирование которого зависит от взаимоотношений между его сотрудниками и собственниками, а также от существующих традиций и алгоритмов реагирования на воздействия внешней и изменения внутренней среды. При этом отличие одного предприятия от другого заключается, в том числе, и в различных механизмах принятия решений. Следовательно, эволюционная концепция в отличие от неоклассической признает, что не существует универсального критерия оптимальности для всех предприятий. Данный критерий имеет индивидуальный характер для каждого отдельного предприятия, зависит от предыдущего опыта его деятельности, традиций, потребностей сотрудников и собственников предприятия и может меняться во времени. Для эволюционной концепции характерно двойственное понимание предприятия: с одной стороны, предприятие рассматривается как часть деловой среды, в рамках которой оно развивается, с другой стороны, ему присущи собственные традиции в выборе направлений деятельности, постановке целей и способов их достижения.

В рамках предпринимательской концепции изучается взаимодействие предпринимателя и его бизнеса, а предприятие рассматривается как сфера приложения предпринимательской инициативы и доступных ресурсов. Функционирование предприятия, с точки зрения сторонников данной концепции, является результатом взаимодействия предпринимателей, работников и собственников (под предпринимателями при этом понимаются люди, организующие производственный процесс с целью удовлетворения имеющейся или новой, создаваемой с их же помощью потребности).

Перечисленные концепции позволяют исследовать предприятие, как правило, с какой либо одной точки зрения, не рассматривая другие аспекты. Поэтому важной задачей является создание единой, обобщенной теории предприятия. Для ее построения ряд исследователей (Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, P.M. Качалов и др.) разработали концепцию предприятия как своеобразного "системного интегратора", под которым понимается "целостный экономический субъект, объединяющий во времени и в пространстве разнообразные социально-экономические процессы и извлекающий эффект путем использования системных мультипликативных эффектов". Согласно данной концепции, "интеграционная" функция предприятия реализуется в виде накопления "производственной памяти" - закрепленной в традициях предприятия "суммы технологий" производственной, хозяйственной и управленческой деятельности, особенностях социального климата на предприятии и т.д. Указанная концепция рассматривает взаимодействие предприятия с внешней средой в двух аспектах: с точки зрения влияния на предприятие общеэкономической ситуации, а также с позиции его влияния на среду.

Предприятие при этом рассматривается как целостная, относительно устойчивая, самостоятельная социально-экономическая система, обеспечивающая интеграцию процессов производства продукции и воспроизводства ресурсов, на которую оказывают влияние различные факторы. Исследовать совместное влияние данных факторов на развитие предприятия необходимо на основе системного подхода.

Следует отметить, что отдельные положения интеграционной концепции, связанные с анализом долгосрочной перспективы развития предприятия, тесно взаимосвязаны с концепцией стратегического управления в менеджменте.

Методология системного подхода к анализу деятельности предприятия разработана классиками теории управления. При этом предприятие рассматривается как сложная динамическая система открытого типа, так как:

·деятельность предприятия многокритериальна (оно реализует большое число социально-экономических функций и удовлетворяет различные общественные потребности);

·предприятие включает различные структурные элементы, объединенные множеством связей;

·структура предприятия динамична и зависит во многом от условий хозяйствования.

Все субъекты экономических отношений с предприятием предъявляют к нему определенные требования. Так, акционеры заинтересованы в получении дивидендов; работники предприятия получении заработной платы и хороших условиях труда, а также в социальном обеспечении; поставщики, инвесторы и кредиторы - выполнении условий договоров; государственные институты - получении налоговых платежей и других отчислений; покупатели - удовлетворении определенных потребностей по приемлемой цене.

Следовательно, предприятие можно рассматривать как средство достижения различными людьми (группами людей) своих экономических и неэкономических целей. Все субъекты, вовлеченные в экономические отношения с предприятием, оценивают его деятельность с точки зрения соблюдения своих интересов, а их игнорирование приводит к появлению конфликтов и дестабилизирует деятельность предприятия. Следовательно, стратегия развития предприятия должна учитывать указанные выше интересы.

Стабильность интересов на определенном временном периоде автоматически способствует успешному развитию предприятия. Поэтому предприятие можно представлять независимо от групп заинтересованных лиц, учитывая при этом, что каждое действие предприятия возможно лишь в том случае, когда его допускает окружение.

Одной из самых главных черт предприятия является его взаимосвязь с внешней средой, откуда оно пополняет свои ресурсы и куда сбывает произведенные блага или оказывает услуги. Внешняя среда по отношению к предприятию представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри предприятия. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, техника и технология и множество других факторов.

Второй, очень важной чертой предприятия является разделение всей работы на составляющие компоненты по горизонтали. В очень маленьких предприятиях горизонтальное разделение труда не прослеживается. Как слагаемые различные виды работ могут выполняться попеременно немногочисленным штатом малого предприятия. На больших предприятиях при помощи горизонтального разделения создаются подразделения, за которыми закрепляются только им присущие задачи. Они носят название отделов или служб. Например, производственный отдел, бухгалтерия, финансовый отдел выполняют закрепленные за ними виды деятельности горизонтального разделения труда, от успешного выполнения которых зависит эффективность работы всего предприятия. Отделы и службы - это группы людей с направленной координацией деятельности для достижения общих целей. Сама же координация является следствием разделения труда по вертикали, что, по сути, представляет собою самоуправление.

Поэтому третьей чертой предприятия является управление. В малых предприятиях функция управления выделяется менее четко. Здесь координация деятельности предприятия осуществляется совместно, чередуясь с неуправленческими функциями. По мере укрупнения предприятия возрастает количество различных функций, что приводит к затруднению организации деятельности подчиненных. Поэтому на больших предприятиях работа по управлению четко отделена от неуправленческой работы. Таким образом, все предприятия имеют общие признаки, к которым относится: взаимосвязь с внешней средой, разделение труда и управление.

Устойчивая реализация производственных функций образует простейшую форму организации процесса производства, т.е. его первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выделению функций управления, формирующих организационную структуру. Таким образом, главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. Данные отношения обычно нормативно регулируются специальными инструкциями и другими нормативно-методическими документами. В данных документах четко определены права и обязанности всех участников трудового процесса, а также их права и обязанности в ходе выполнения своих функциональных обязанностей.

На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов. Налаживается обратная связь. Все это, и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления. Структура управления производством характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Наличие структуры управления является заключительным признаком системности предприятия.

Рассматривая влияние факторов внешней среды на предприятие, необходимо иметь в виду, что их воздействие чаще всего проявляется неодинаково. Поэтому для обеспечения эффективного управления важно уметь определять наиболее существенные факторы влияния внешней среды и вырабатывать действенные способы реагирования на это влияние. Во внешней среде анализу подвергаются экономические, рыночные, технологические, конкурентные и политические факторы. Состояние экономики во внешней среде при стратегическом планировании должно всегда учитываться, так как оно может оказывать положительное или отрицательное влияние на планируемые показатели. Постоянно оцениваются и учитываются темпы инфляции и дефляции, уровень занятости, международный платежный баланс, курс иностранных валют. На разные предприятия каждый из этих факторов может оказывать положительное или отрицательное влияние.

С точки зрения теории менеджмента, предприятие - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Концепция жизненного цикла предприятия подобна циклу жизни человека, а также времени существования любого предмета труда или услуги. Она имеет свои фазы и особенности развития. Согласно концепции жизненного цикла предприятия вся его деятельность проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации. Принято выделять пять основных фаз развития предприятия, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.

Фаза 1 - рождение предприятия. Для нее характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства (руководство одним лицом); основная задача - выход на рынок; организация труда - стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 - становление предприятия. Отличительные особенности этой фазы: главная цель - кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача - укрепление и захват своей части рынка; организация труда - планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.

Фаза 3 - зрелость предприятия: главная цель - систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство); основная задача - рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда - разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 - старение предприятия: главная цель в развитии предприятия - сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 - возрождение предприятия: главная цель на этой фазе развития состоит в обеспечении оживления по всем функциям; ее рост - за счет коллективизма; главная задача - омолаживание и смена ассортимента выпускаемой продукции; в области организации труда - внедрение научной организации труда, коллективное премирование [152].

Для достижения целей предприятия необходимо выполнить множество задач, которые вытекают из этих целей. Выполнение задач регулируется и координируется. Координация задач и вступающих в процессе их выполнения в формальные отношения людей осуществляется через функцию организации. Организация - это процесс создания структуры предприятия (как объекта), которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организационный процесс осуществляется в двух направлениях. Первое - создание подразделений, которые соответствуют целям предприятия. Второе - установление взаимоотношений, полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низовыми уровнями работающих. Через взаимоотношения полномочий задачи распределяются между работниками и координируются в процессе их выполнения. Каждый уровень управления наделен своими полномочиями. Взаимоотношения между уровнями устанавливаются путем делегирования полномочий.

Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия передаются от высших к низшим уровням управления предприятия, но они могут быть не приняты, если подчиненный не соглашается их взять на себя. Тогда передача полномочий не произойдет. Пределы передачи полномочий внутри предприятия определяются политикой, правилами, должностными инструкциями. Нарушать эти пределы никто не имеет права. Не разрешается делегировать полномочия, которые противоречат законам или моральным ценностям. Делегирование - это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение определенных задач. Посредством делегирования руководители распределяют множество задач, которые должны быть выполнены, между работниками, для достижения цели предприятия. Поскольку сущность менеджмента заключается в умении добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и интересы других людей, то именно делегирование превращает должностное лицо в руководителя.

Ответственность - это обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение, а обязательство - это выполнение должностным лицом своей функциональной работы, обусловленной контрактом найма. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым ответственность закреплена. Чем выше уровень занимаемой должности, тем больше объем ответственности.

Полномочия и власть часто отождествляются. Но это разные понятия. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы предприятия. Власть же - это реальная способность действовать или право влиять на обстоятельства. Ярким примером делегирования полномочий является демократически устроенное государство, где равноправные граждане делегируют свои полномочия решать проблемы управления страной на уровне местной, областной и государственной власти, избирая депутатов и президента страны. Между уровнями управления предприятием различают два типа полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются от вышестоящего начальника к нижестоящему и ниже по всей иерархической лестнице. Через эти полномочия руководитель вышестоящего ранга осуществляет свое целевое управление. В данном случае каждый руководитель действует в пределах предоставленных предприятием или законом ему прав без согласования своих действий с другими начальниками. Так, например, заместитель директора предприятия по кадрам (вице-президент фирмы) имеет полномочия решать самостоятельно, каких специалистов брать на работу. Именно через делегирование линейных полномочий создается иерархия уровней управления предприятием. Поскольку создание иерархии называется скалярным процессом, а полномочия распоряжаться людьми передаются посредством этого процесса, то сложившуюся иерархию называют скалярной цепью, или цепью команд. На цепи команд, созданной делегированием линейных полномочий, построены все системы управления.

Однако в современных условиях путем линейного управления весьма трудно обеспечить цели предприятия, особенно, если не предвидеть будущего развития, не планировать своих действий на перспективу. Но, поскольку и планировать и управлять абсолютно необходимо для достижения цели предприятия, то руководители делятся на тех, кто передает линейные полномочия и тех, кто входит в штабные подразделения предприятия - штабной аппарат, имеет штабные полномочия, т.е. составляет планы, проводит консультации, обрабатывает поступившую информацию. Появившись в промышленности в период становления капитализма, штабы многие годы играли второстепенные роли. Но бурное развитие капиталистического производства передвинуло штабы на первое место. Активное развитие технологий, научно-технического прогресса, усложнение и быстрое изменение внешней среды потребовали привлечения в производство специалистов различного профиля и высокой квалификации. Штабная деятельность начала играть значительную роль в деятельности предприятий. Это привело к расширению, модификации и многообразию штабов [145].

Полномочия на предприятии не распределяются автоматически. Они являются составной частью процесса управления. Поэтому очень важно, чтобы делегирование полномочий осуществлялось эффективно. Для этого необходимо строго разграничить линейную и функционально-штабную деятельность и организовать взаимоотношения между линейными и штабными полномочиями. В первую очередь, необходимо определить преимущественно какой, линейной или функционально-штабной, будет деятельность системы управления предприятием. Такое решение зависит от вклада того или иного вида деятельности в достижение общей цели предприятия. К линейной деятельности традиционно принято относить производственную, финансовую и сбытовую. Функционально-штабная деятельность выступает в качестве вспомогательной роли в выполнении основных функций управления. Отнесение деятельности к функционально-штабному виду зависит от стратегии и целей предприятия. Структура должна соответствовать стратегии. Сама же структура зависит от целей предприятия. Например, обучение рабочих обычно является аппаратной деятельностью или одной из обязанностей линейного руководителя. Являясь основным видом деятельности, финансы находятся в ведении линейных руководителей. Но бухгалтерский учет и финансовая документация - это вспомогательные средства для финансов и относятся к функционально-штабной деятельности.

Если функционально-штабная деятельность в основном закрепляется за подразделениями и носит постоянный характер, то линейные полномочия переменны, носят персональный характер. Цепь команд, возникающих в процессе делегирования линейных полномочий, играет главную роль в осуществлении функций управления. Для достижения успеха в выполнении поставленных задач важную роль играет слаженность работы руководителей и подчиненных. Но в практике управления возникает ряд причин, из-за которых руководители неохотно делегируют полномочия, а подчиненные стремятся уйти от ответственности.

Улучшение коммуникационного процесса, оказание большего доверия подчиненным, устранение необоснованной критики усиливает процесс делегирования. Особую роль в улучшении делегирования играет принцип соответствия. Он заключается в том, что руководство должно делегировать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностями их выполнения. Так, например, делегирование полномочий по увеличению объема выпуска продукции должно сопровождаться правом дополнительных закупок сырья и стимулирования труда работников.

Централизация управления заключается в сосредоточении управленческой деятельности, а, следовательно, и прав принятия решений, в едином центре - аппарате управления соответствующего предприятия. Децентрализация представляет собой процесс, обратный централизации. Эти понятия не исключают одно другое, они характеризуют противоположные стороны одного и того же процесса. Поэтому децентрализация существует лишь в определенном соотношении с централизацией и в этом проявляется диалектическое единство этих понятий. Имеющийся опыт централизации управления показывает, что уже на первых этапах ее внедрения возможно получение определенного экономического эффекта вследствие сокращения численности административно-управленческого персонала и затрат на управление.

Современный административный аппарат предприятия выполняет множество функций. По функциональному признаку его делят на консультативный, обслуживающий и личный, хотя в практике управления резкой границы между этими типами аппарата провести нельзя. Очень часто аппарат выполняет и консультативные и обслуживающие функции. Когда у линейного руководителя возникает необходимость в специальных знаниях, он обращается в консультативное подразделение штаба, где имеются специалисты необходимого профиля.

Планирование, финансирование, снабжение, сбыт и ряд других функций управления выполняют специалисты обслуживающего аппарата. Специальные функциональные подразделения готовят линейным руководителям необходимую информацию для принятия решений. В личный аппарат входят секретари и помощники руководителей. На предприятии они выполняют работу, которую поручает им руководитель. Не имея формальных полномочий, личный аппарат оказывает влияние на контакты руководителя с подчиненными, другими руководителями, внешней средой.

Каждый тип административного аппарата имеет широкий диапазон полномочий: рекомендательных, подлежащих обязательному согласованию; параллельных; функциональных и линейных внутри самого аппарата. Часто руководство предприятия выделяет ряд вопросов, которые обязательно должны согласовываться с аппаратом. В таких случаях линейные руководители должны данные вопросы в обязательном порядке обсуждать со штабным аппаратом (одна из форм - визирование документов).

Особая роль отводится полномочиям, которые находятся в компетенции конкретного органа, т.е. функциональным полномочиям. При принятии функциональных решений приоритет сохраняется за функциональным органом. Например, решения бухгалтерии, планового отдела, отдела заработной платы требуют особой компетентности и ответственности.

Если административный аппарат большой, он может иметь свою иерархическую структуру (сектора, группы внутри отдела), свои уровни управления. В этих случаях административный аппарат имеет свою линейную организацию с присущей ей цепью своих команд. Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конкретной ситуации. Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный имеет одного начальника, получает от него указания и отвечает только перед ним. Принцип предполагает подачу команд по цепи соподчинения и руководитель низового звена не может решать производственные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточных. Точно также руководитель высшего звена управления не может отдавать приказы низовым звеньям, минуя какие-нибудь промежуточные.

Путем делегирования линейных полномочий устанавливается также норма управляемости. Стремясь к наибольшему объему контроля, руководители пытаются сохранить за собою наибольшее количество подчиненных. Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации. Многие теоретики менеджмента стремились установить постоянную норму управляемости. Но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов. На нее оказывают влияние уровень управления, характер выполняемых задач, уровень общего развития и профессионализм подчиненных, управленческие качества руководителя. Общим является только то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Все предприятия отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций и процедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие характеристики.

. Ресурсы. Целью всякого предприятия является наличие и преобразование ресурсов, которые используются им для достижения его тактических и стратегических целей. Важнейшие ресурсы - это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и информация.

. Зависимость от внешней и внутренней среды. Это одна из самых значительных характеристик предприятия. Оно не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров, и поэтому во многом зависимо от внешней среды. Условия и факторы, возникают в окружающей среде независимо от деятельности предприятия, так или иначе воздействуют на него.

. Разделение труда. Главной целью разделения труда является специализация работников на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Горизонтальное разделение труда осуществляется по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам. Вертикальное разделение труда принято осуществлять по следующим направлениям: общее руководство, технологическое руководство, экономическое руководство, оперативное управление, управление персоналом.

. Подразделения. Это составные части предприятия, которые обеспечивают эффективное управление на основе разделения труда.

. Необходимость управления. Управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду. В широком понимании управление представляет собой процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать цели предприятия и обеспечить их достижение в установленные сроки.

Предприятие следует рассматривать как средство достижения целей. Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. Предприятие имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются предприятия, имеющие только одну цель. Предприятия, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными. На практике в процессе планирования руководство предприятия разрабатывает цели и сообщает их его работникам. Однако этот процесс не имеет односторонней направленности, так как в выработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива. Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой предприятия, так как в результате этого каждый его член знает, к чему он должен стремиться.

Структура предприятия - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь его целей. Задача - это предписанная работа или ее часть (операция, процедура), которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. В соответствии со структурой предприятия каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение его целей. Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии [154].

Люди (трудовые ресурсы) являются наиболее значимым элементом внутренней среды предприятия, цели которого достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджменте все внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга. Изменения одного из названных элементов будут в определенной мере влиять на все остальное.

.2 Виды организационных структур предприятия

Организационная структура - один из основных элементов управления предприятием. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками предприятия. По сути, организационная структура представляет собой форму разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Таким образом, под организационной структурой управления понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем предприятия. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между его отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления предприятием выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления. К звеньям управления относятся и менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления предприятием. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления предприятием.

Существуют и другие формы управления, отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации. Поэтому организационная структура предприятия и ее управление не являются чем-то застывшим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды. В зависимости от характера связей между подразделениями предприятия различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данного конкретного предприятия (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. При этом выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления предприятием делится, начиная со среднего уровня по функциональному, критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления. Функциональное управление существует наряду с линейным управлением, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки, которые приведены.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональной структурой. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи предприятия. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки. Она создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья предприятия. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с точки зрения достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы развития предприятия. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

Матричная структура управления обладает определенными достоинствами, но и имеет свои недостатки. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности предприятия: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня управления освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях управления повышается оперативность их деятельности и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с линейным руководителям и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Создание матричной организационной структуры управления предприятием считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии системы управления предприятием. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. В качестве положительных сторон матричной структуры управления можно отметить:

·повышение оперативности и качества управления за счет специализации управленческой деятельности;

·более эффективное использование кадрового потенциала предприятия за счет применения гибкой кадровой политики (ротация кадров по видам деятельности, специализация профессиональной деятельности, мотивация труда в зависимости от его результатов);

·сокращение численности и затрат на содержание управленческого персонала за счет исключения дублирующих функций структурных подразделений;

·повышение эффективности управления проектами за счет исключения промежуточных звеньев между объектом управления (проект) и управляющей подсистемой (дирекция проекта).

Организация системы управления по матричному принципу обусловливает необходимость соответствующей трансформации и организационной структуры предприятия. Эта новая структура предполагает, прежде всего, и новую организацию его финансово-хозяйственной деятельности.

.3 Методологические основы анализа организационной структуры предприятия

Структура предприятия закрепляется в соответствующих нормативных документах - приказах, должностных инструкциях, распоряжениях. Как правило, структура предприятия включает следующие основные части: персонал; способы организации труда персонала, выражаемые в должностных инструкциях и иных документах; материальные и финансовые ресурсы; оборудование, сооружения; технология управления. Структура предприятия имеет многофункциональный характер и обеспечивает решение задач оперативного управления; контроля деятельности; прогнозирования и управления его развитием. Структурные изменения на предприятии представляют собой сложную задачу, однако в целом ряде случаев этот путь повышения эффективности его деятельности является наиболее доступным и перспективным. Чаще всего структурные изменения на предприятии осуществляются путем:

·создания или ликвидации подразделений;

·изменения сферы их деятельности;

·изменения технологии обработки информации;

·сокращения или увеличения численности сотрудников;

·изменения должностных инструкций и полномочий персонала.

Современное предприятие необходимо рассматривать как сложную многофакторную систему, образующую целостное единство, направленное на достижение стоящих перед ним целей. При этом необходимо учитывать специфические свойства предприятия как экономической системы, влияющие на ее структуру. К ним относятся:

·динамика и инерционность развития предприятия;

·неполнота информации о настоящем, прошлом и будущем состояниях предприятия;

·многокритериальность принятия управленческих решений.

Процесс управления предприятием в общем случае сводится к информационному обмену между сотрудниками и подразделениями, а также принятию, реализации и контролю за выполнением управленческих решений. При построении оптимальной структуры предприятия важное значение имеет учет психологии персонала, представления сотрудников о целях производственного процесса, а также их способности эффективно и в срок выполнять поставленные задачи.

С точки зрения оптимального построения структуры предприятия наиболее перспективным представляется метод структуризации в соответствии с системой его целей, так как максимальную эффективность структуры предприятия можно обеспечить только в случае ее наибольшей ориентации на достижение стоящих перед ним конечных целей. В этом состоит основная задача, решаемая в процессе формирования организационной составляющей комплексной стратегии развития предприятия. Методы и подходы, используемые в практике структурной оптимизации, не предлагают, как правило, универсального алгоритма формирования оптимальной структуры предприятия. Существуют два основных подхода к совершенствованию структуры управления предприятием - "снизу вверх" и "сверху вниз". При разработке и реализации мероприятий организационной стратегии должен применяться подход "сверху вниз". Это определяется приоритетом целей более высокого иерархического уровня над целями более низкого уровня управления (актуальными для отдельных ее подразделений). В то же время, нельзя игнорировать и подход "снизу вверх", так как именно низовые структурные звенья управления предприятием заняты практической реализацией поставленных перед ним целей. В связи с этим их интересы должны достаточно полно учитываться при разработке организационной составляющей комплексной стратегии развития предприятия.

Для того, чтобы быть эффективной, организационная структура предприятия должна быть в максимальной степени ориентирована на достижение его основной цели. Анализ деятельности предприятия свидетельствует о том, что система побочных целей тем сильней, чем менее конкретна и понятна для сотрудников главная цель предприятия. Поэтому основной задачей повышения эффективности организационной структуры является конкретизация общей цели предприятия применительно к каждому сотруднику, создание механизма, позволяющего эффективно достигать поставленные перед ним цели, а также мотивация его труда.

Структурное построение большинства предприятий является достаточно сложным. Как правило, оно состоит из многих подразделений и дочерних компаний, конкретные задачи которых в организации производства на предприятии не всегда очевидны. Более того, при разрастании структуры предприятия персонал и руководство его отдельных подразделений легко может потерять видение своего места в процессе достижения главной цели предприятия. Для того чтобы этого не произошло, предприятию требуется формализованное представление о целях и задачах каждого подразделения в системе общих целей предприятия. Такая формализованная система может быть названа "деревом целей" структурного подразделения предприятия. С его помощью осуществляется конкретизация общей задачи предприятия на вторичные цели по различным уровням организационной иерархии предприятия. Оно также предназначено для деления вторичных задач на цели более низкого порядка - вплоть до уровня отдельного исполнителя. Дерево целей строится по иерархическому принципу, отражая реальное построение организационной структуры предприятия. При его разработке для предприятия необходимо использовать следующие основные принципы:

·соблюдение иерархии целей;

·адаптация общих целей предприятия к задачам, решаемым отдельными ее подразделениями;

·полнота описания задач и целей всех уровней;

·четкая направленность целей и задач;

·максимальная простота и логическая обоснованность всей системы целей.

Логическая и смысловая обособленность целей позволяет формировать на их основе оптимальное разделение труда на предприятии (по горизонтали и по вертикали). В этом заключается главное назначение организационной составляющей комплексной стратегии развития предприятия.

Разнородные операции обычно принято разделять между собой и поручать их выполнение разным сотрудникам, между которыми осуществляется обмен информацией в необходимых объемах. Такие информационные потоки на предприятии называются горизонтальными. Разделение единого информационного потока и последующая обработка полученных результатов представляют собой сложную задачу - дробление данных на блоки, подлежащие обработке с последующим синтезом обработанной информации и т.д. Информационные потоки, которые обеспечивают взаимодействие нижестоящих и вышестоящих сотрудников предприятия, называются вертикальными. В упрощенном виде они состоят из директив и указаний сотрудникам, а также данных о результатах их деятельности (восходящий поток).

Основной причиной роста численности аппарата управления предприятием по мере его развития является неспособность управленческого персонала справиться с растущим информационным потоком из-за ограниченности человеческих способностей по обработке информации. Для разрешения возникающего противоречия можно использовать следующие основные пути: сокращение информационного потока; деление структуры предприятия на автономные, относительно замкнутые подразделения со своими системами управления и со своими внутренними информационными потоками.

Первый путь нежелателен по той причине, что информационные потоки нельзя существенно ограничивать без опасности потерять его элементы, необходимые для принятия управленческих решений. Условием реализации этого варианта является высокая сознательность персонала предприятия или прогрессивная система мотивации его труда. В противном случае сохранить высокое качество труда в условиях ослабления контроля и управления не представляется возможным.

Второй путь предполагает деление структуры предприятия на относительно автономные подразделения, выполняющие определенные функции в общей деятельности предприятия, и создание условий для обмена информацией между ними. При этом информация, достаточная для принятия решений, не должна по объему превосходить возможность восприятия и обработки данных, характерную для человека, принимающего решения на соответствующих уровнях управления. Данный подход является универсальным и потому наиболее употребительным. Его отрицательной стороной является то обстоятельство, что при линейном увеличении информационных потоков размерность структуры аппарата управления предприятием будет расти в геометрической прогрессии. Особенностью данного подхода является наличие внутреннего обмена специфической информацией между подразделениями, отличающейся от той информации, которая циркулирует внутри подразделений. Организация такого информационного обмена, в первую очередь, необходима для обеспечения управления предприятием в целом. Потребителями этой информации является руководство предприятия, находящееся на более высоком иерархическом уровне структуры и осуществляющее управление подразделениями предприятия.

При наличии большого количества подразделений объем такой информации стремится к возрастанию. С течением времени он может выйти за грань возможности своевременного восприятия и качественной переработки информации. Это приводит к необходимости формирования очередного иерархического уровня управления в структуре предприятия. Процесс формирования промежуточных уровней управления бесконечен и зависит только от размерности структуры аппарата управления предприятием и его способности своевременно обрабатывать текущие информационные потоки. Его целью является сведение информационного потока, необходимого для принятия решений для предприятия в целом или по ее подсистеме, до размера, при котором этот поток может быть воспринят и обработан лицом или предприятием. Основным содержанием данной деятельности является сокращение размерности информационного потока, поднимающегося вверх по иерархической структуре системы управления предприятием.

В основе оценки текущего состояния предприятия лежит отождествление сильных и слабых сторон его деятельности с одним из возможных типовых состояний, к которым (в обобщенном виде) относятся "крах", "кризис", "относительная стабильность", "благополучие" [57]. Оценка текущего состояния предприятия позволяет получить прогноз его последующего развития, поскольку очевидно, что, например, из состояния "крах" оно не может непосредственно перейти к состоянию "благополучие". Соответственно, стратегия выживания в этом случае является единственно возможной стратегией для данного предприятия. На этом этапе вместе с представлением об общем характере стратегии также формируется предварительное представление о направлениях и механизмах ее последующей реализации, для чего выявляются основные внешние и внутренние причины, обусловившие текущее состояние предприятия. Главными итогами оценки текущего состояния предприятия является определение исходных условий для разработки стратегии его развития.

Выбор конкретной стратегии определяется приемами и методами ее разработки и результатами деятельности, осуществляемой предприятием в предшествующий период. Для определения типа стратегии предприятия нужно оценить основные аспекты его функционирования с целью получения необходимой информации об его текущем состоянии и потенциальных возможностях.

2. Анализ организационной структуры инспекции федеральной налоговой службы по городу Орску

.1 Организационно-экономическая характеристика Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

В январе 1990 года принято Постановление Совета Министров СССР № 76 «О государственной налоговой службе». Согласно этому постановлению исполнительный комитет Оренбургского областного Совета народных депутатов обязал финансовое управление облисполкома и горрайисполкомы создать до 1 июля 1990 года государственные налоговые инспекции по городам и районам области.

Местные органы власти поняли суть и значение новой службы и оказали немалую помощь в ее организации. Именно с их помощью и поддержкой в первом полугодии 1990 года, то есть в установленный срок, была создана налоговая инспекция в г. Орске.

В 1991 году началась налоговая реформа. Издан Закон РФ «О государственной налоговой службе Российской Федерации».

К началу 1992 года налоговые органы области уже окрепли, укомплектовались, получили профессиональные наработки.

Однако развитие налоговой службы продолжалось и продолжается.

Фактический адрес: 462411 г. Орск, ул. Станиславского, д. 49. Филиал инспекции: 462404 г. Орск, пр. Ленина, д.52

Инспекция Федеральной налоговой службы по г. Орску (далее - Инспекция) является территориальным органом Федеральной налоговой службы (далее - ФНС России) и входит в единую централизованную систему налоговых органов.

Инспекция находится в непосредственном подчинении ФНС России и ей подконтрольно.

Инспекция имеет сокращенное наименование: ИФНС России по г. Орску.

Инспекция является территориальным органом, осуществляющим функции по контролю и надзору за соблюдением законодательства о налогах и сборах, за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет налогов и сборов, в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет иных обязательных платежей, а также за производством и оборотом этилового спирта, спиртосодержащей, алкогольной и табачной продукции и за соблюдением валютного законодательства Российской Федерации в пределах компетенции налоговых органов.

Инспекция осуществляет государственную регистрацию юридических лиц, в отношении которых федеральными законами установлен специальный порядок регистрации, представляет в делах о банкротстве и в процедурах банкротства требования об уплате обязательных платежей и требования Российской Федерации по денежным обязательствам.

Инспекция в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, нормативными правовыми актами Министерства финансов Российской Федерации, правовыми актами ФНС России, нормативными правовыми актами органов власти Оренбургской области и органов местного самоуправления, принимаемыми в пределах их полномочий по вопросам налогов и сборов.

Инспекция осуществляет свою деятельность непосредственно и во взаимодействии с территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, органами исполнительной власти Оренбургской области, органами местного самоуправления и государственными внебюджетными фондами, общественными объединениями и иными организациями.

Инспекция осуществляет следующие полномочия в установленной сфере деятельности.

.Осуществляет контроль и надзор за:

·соблюдением законодательства о налогах и сборах, а также принятых в соответствии с ним нормативных правовых актов, правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения налогов и сборов, а в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, - за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет иных обязательных платежей;

·представлением деклараций об объемах производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции;

·выделением квот на закупку этилового спирта, а также использованием полученного по выделенным квотам спирта;

·фактическими объемами производства и реализации этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции;

·осуществлением валютных операций резидентами и нерезидентами, не являющимися кредитными организациями;

·проведением лотерей, в том числе за целевым использованием выручки от проведения лотерей;

.Выдает в установленном порядке:

·лицензии на закупку, хранение и поставки алкогольной и спиртосодержащей пищевой продукции; хранение алкогольной и спиртосодержащей пищевой продукции.

·свидетельства о регистрации лица, совершающего операции с нефтепродуктами, за исключением свидетельств, выдаваемых налогоплательщикам, состоящим на учете в межрегиональных инспекциях ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам;

.Осуществляет:

·государственную регистрацию юридических лиц, в отношении которых федеральными законами установлен специальный порядок регистрации;

·установку и пломбирование на предприятиях и в организациях, осуществляющих производство спирта, контрольных спиртоизмеряющих приборов, а в организациях, производящих алкогольную продукцию, - приборов учета объемов этой продукции;

.Ведет в установленном порядке:

·учет налогоплательщиков на территории Оренбургской области;

·реестры разрешений на учреждение акцизных складов;

·региональные разделы федеральных информационных ресурсов: Единого государственного реестра юридических лиц (ЕГРЮЛ), Единого государственного реестра индивидуальных предпринимателей (ЕГРИП) и Единого государственного реестра налогоплательщиков (ЕГРН);

·представляет сведения, содержащиеся в ЕГРЮЛ, ЕГРИП и ЕГРН, в соответствии с законодательством Российской Федерации;

·бесплатно информирует (в том числе в письменной форме) налогоплательщиков о действующих налогах и сборах, законодательстве о налогах и сборах и принятых в соответствии с ним нормативных правовых актах, порядке исчисления и уплаты налогов и сборов, правах и обязанностях налогоплательщиков, полномочиях налоговых органов и их должностных лиц, а также предоставляет формы налоговой отчетности и разъясняет порядок их заполнения;

·осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке возврат или зачет излишне уплаченных или излишне взысканных сумм налогов и сборов, а также пеней и штрафов;

·принимает в установленном законодательством Российской Федерации порядке решения об изменении сроков уплаты налогов, сборов и пеней;

·представляет в соответствии с законодательством Российской Федерации о несостоятельности (банкротстве) интересы Российской Федерации по обязательным платежам и (или) денежным обязательствам;

·осуществляет в установленном порядке проверку деятельности юридических и физических лиц в установленной сфере деятельности;

·осуществляет функции распорядителя и получателя средств федерального бюджета, предусмотренных на содержание Управления и реализацию возложенных на Инспекцию функций;

·обеспечивает в пределах своей компетенции защиту сведений, составляющих государственную и налоговую тайну;

·организует прием граждан, обеспечивает своевременное и полное рассмотрение обращений граждан, принимает по ним решения и направляет заявителям ответы в установленный законодательством Российской Федерации срок;

·осуществляет в соответствии с законодательством Российской Федерации работу по комплектованию, хранению, учету и использованию архивных документов, образовавшихся в ходе деятельности Инспекции;

·обеспечивает внедрение информационных систем, автоматизированных рабочих мест и других средств автоматизации и компьютеризации работы в налоговых органах;

·проводит в установленном порядке конкурсы и заключает государственные контракты на размещение заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд Инспекции.

Инспекция с целью реализации полномочий в установленной сфере деятельности имеет право:

·запрашивать и получать сведения, необходимые для принятия решений по вопросам, отнесенным к установленной сфере деятельности;

·привлекать в установленном порядке для проработки вопросов, отнесенных к установленной сфере деятельности, научные и иные организации, ученых и специалистов;

·давать юридическим и физическим лицам разъяснения по вопросам, отнесенным к установленной сфере деятельности;

·осуществлять контроль за деятельностью нижестоящих налоговых органов;

·применять предусмотренные законодательством Российской Федерации меры ограничительного, предупредительного и профилактического характера, а также санкции, направленные на недопущение и (или) ликвидацию последствий, вызванных нарушением юридическими и физическими лицами обязательных требований в установленной сфере деятельности, с целью пресечения фактов нарушения законодательства Российской Федерации;

Инспекцию возглавляет руководитель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Министром финансов Российской Федерации по представлению руководителя ФНС России.

Руководитель несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Инспекцию задач и функций.

Руководитель имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности руководителем ФНС России по представлению руководителя Инспекции.

Руководитель Инспекции:

·организует и осуществляет на принципах единоначалия общее руководство и контроль за деятельностью Инспекции;

·распределяет обязанности между своими заместителями;

·представляет на утверждение в ФНС России структуру Инспекции и смету доходов и расходов на её содержание;

·утверждает в пределах установленной численности и фонда оплаты труда штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные регламенты его работников;

·издает приказы, распоряжения и дает указания по вопросам деятельности Инспекции, обязательные для исполнения всеми работниками;

·назначает на должность и освобождает от должности в установленном порядке работников аппарата Инспекции;

·представляет в ФНС России проект ежегодного плана и прогнозные показатели деятельности Инспекции, а также отчеты об их исполнении;

·привлекает в соответствии с законодательством Российской Федерации к дисциплинарной ответственности работников за нарушения, допущенные ими в работе, если за эти нарушения не предусмотрена административная или уголовная ответственность.

Инспекция в соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права в рамках предоставленных ему полномочий, выступает истцом и ответчиком в суде.

Инспекция имеет смету доходов и расходов, утверждаемую ФНС России.

Финансирование расходов на содержание Инспекции осуществляется за счет средств, предусмотренных в федеральном бюджете.

Инспекция является юридическим лицом, имеет бланк и печать с изображением Государственного герба Российской Федерации со своим полным и сокращенным наименованием, иные печати, штампы и бланки установленного образца, счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации.

.2 Анализ деятельности Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

Доля федерального бюджета в поступлениях Оренбургской области составила 65,8% и увеличилась по сравнению с прошлым годом на 5,9 процентных пункта.

В 2011 году в федеральный бюджет в г.Орске мобилизовано налогов и неналоговых платежей в размере 93094 млн. рублей, что составляет 181,3% к уровню поступлений 2010 года.

Без учета нефтегазовых доходов поступления увеличились на 8262 млн. рублей или в 2,6 раза.

Таблица 2.1 - Поступление налогов в федеральный бюджет

Налоги2010 г.2011 г.ОтклонениеАбсолютноеОтносительноеНалог на добычу полезных ископаемых558177912923312147НДС287093126442300Налог на прибыль28593606747161Акцизы5891047458152Итого:621359309430959181,3

В структуре налоговых поступлений федерального бюджета (рис. 2.1) основную долю составляет налог на добычу полезных ископаемых (85,8%). Налог на добавленную стоимость обеспечил 10,3% от общего объема поступлений, налог на прибыль организаций - 2,2% и акцизы - 1,2 процента.

Рис. 2.1. Структура налоговых поступлений федерального бюджета

Наибольший рост поступлений в федеральный бюджет произошел по налогу на добычу полезных ископаемых (в 1,4 раза или на 23312 млн. рублей), что связано с ростом в 1,4 раза среднего уровня цен нефти сорта «Urals» за баррель и на 2,5% объема добычи нефти.

Поступления налога на добавленную стоимость по сравнению с 2010 годом выросли на 6442 млн. рублей или в 3 раза. Основными причинами являются снижение в 1,3 раза сумм возвратов налога из бюджета и увеличение оборота организаций по основному виду экономической деятельности за 2011 год на 25,9 процента.

Платежи по налогу на прибыль организаций в 2011 году увеличились в 1,6 раза или на 747 млн. рублей в результате роста в 1,4 раза сальдированного финансового результата организаций.

Наибольший рост поступлений по сравнению с 2010 годом отмечается по видам экономической деятельности «добыча полезных ископаемых» - на 652 млн. рублей или в 1,6 раза и «операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг» - на 50 млн. рублей или в 2,8 раза.

Поступление налогов и неналоговых платежей в областной бюджет в 2011 году обеспечено в размере 38530 млн. рублей, что на 6521 млн. рублей или на 20,4% выше прошлого года.

Основную часть доходов областного бюджета (рис.2.2) составляют поступления пяти налогов: налога на прибыль организаций (54,8%), налога на доходы физических лиц (23,4%), налога на имущество организаций (14%), акцизов (6,9%) и налога на добычу полезных ископаемых (0,8%).

Рис. 2.2. Структура доходов областного бюджета

Наибольшее увеличение поступлений на 5182 млн. рублей или в 1,3 раза произошло по налогу на прибыль организаций в результате роста в 2011 году сальдированного финансового результата организаций в 1,4 раза.

Значительный рост платежей по сравнению с 2010 годом обеспечен налогоплательщиками с видами экономической деятельности «добыча полезных ископаемых» - на 4073 млн. рублей или в 1,5 раза и «операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг» - на 1289 млн. рублей или в 1,6 раза.

Налога на доходы физических лиц поступило больше на 628 млн. рублей или 7,5% в связи с ростом на 11,6% среднемесячной заработной платы работников за 2011 год к прошлому году.

Налога на имущество организаций поступило на 406 млн. рублей или на 8,1% больше прошлого года в связи с увеличением налоговой базы крупнейших налогоплательщиков федерального и регионального уровней.

Установленный на 2011 год план доходов областного бюджета по администрируемым налогам и сборам в 2011 году выполнен на 100%. Дополнительно поступило 1193 млн. рублей.

В бюджет муниципального образования г. Орск в 2011 году поступило налогов и других обязательных платежей в размере 9789 млн. рублей, что на 709 млн. рублей или 7,8% выше поступлений 2010 года.

Доля бюджетов муниципального образования г. Орск в поступлениях Оренбургской области составила 6,9%, в консолидированном бюджете области - 20,3 процента.

Основную часть доходов бюджета муниципального образования составляют поступления пяти налогов: налога на доходы физических лиц (58,1%), земельного налога (13,4%), транспортного налога (8,9%), единого налога, взимаемого в связи с применением упрощенной системы налогообложения (10,1%) и единого налога на вмененный доход для отдельных видов деятельности (7,4%).

Поступление налога на доходы физических лиц увеличилось на 586 млн. рублей или на 11,5% в связи с ростом на 11,6% среднемесячной заработной платы работников за 2011 год, а также изменением с 1 января 2011 года нормативов отчислений в бюджеты муниципальных образований.

Налогов на имущество поступило меньше на 104 млн. рублей или 4,5 процента. Наибольшее снижение сложилось по налогу на имущество физических лиц на 73 млн. рублей или в 4,3 раза в результате изменения сроков уплаты налога за 2011 год.

Единого налога, взимаемого в связи с применением упрощенной системы налогообложения, в 2011 году поступило 989 млн. рублей, единого налога на вмененный доход для отдельных видов деятельности - 723 млн. рублей, что выше уровня поступлений 2010 года на 17,7% и 9,6% соответственно.

.2 Анализ деятельности Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

Структура Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

·Руководитель

·Заместители руководителя

·Отдел кадрового обеспечения <javascript:void(OpenDepart(3702947))>

·Отдел работы с налогоплательщиками <javascript:void(OpenDepart(3702948))>

·Отдел урегулирования задолженности <javascript:void(OpenDepart(3702949))>

·Отдел общего и хозяйственного обеспечения <javascript:void(OpenDepart(3702950))>

Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску характерна линейно-функциональная организационная структура с сильной степенью централизации функций, относящаяся к бюрократическому типу организационных структур. Данный вид организационной структуры направлен на повышение эффективности работы в заданных условиях и не подразумевают инновационность деятельности. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Линейно-функциональная структура стимулирует профессиональную специализацию. Снижает дублирование функций, потребление материальных ресурсов и улучшает координацию в функциональных колодцах. Однако, как правило, в этой структуре подразделения более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей всей компании; появляются «удельные княжества»; решение задач, находящихся на пересечении функций и требующих высокой степени согласованности действий, страдает. Цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной и «узкой», под каждым уровнем управления находится один, два подчиненных. Высокая ригидность приводит к тому, что запаздывают реакции на внешние изменения.

Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей организации, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.

Для оценки эффективности организационной структуры используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:

·степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем Ксс;

·степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем Ксв;

·степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем Кмц;

·степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем Кму.

(2.1)

Где Ксс - показатель эффективности состава системы;

Ксв - показатель эффективности структуры связей;

Кмц - показатель эффективности механизма целеполагания;

Кму - показатель эффективности механизма управления.

Расчет обобщающих показателей Ксс, Ксв, Кму производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле:

(2.2)

где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

- оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Показатель прогнозных возможностей системы Кмц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае Кмц определяется по формуле:

, (2.3)

где Р - результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период;

Ц - цель хозяйственной организации за рассматриваемый период; - количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы;

- оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения () соответствующей подсистемы),

; - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .

Значение Кмц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.

Показатель Кмц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.

Надежность организационной структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры:

(2.4)

Степень реализации внешних и внутренних возможностей - через комплексный показатель эффективности организационного механизма Ком:

(2.5)

где а1, а2, а3, а4 - коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а1 + а2 + а3 + а4) = 1.

Проведем анализ организационной структуры управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

В таблице 2.2 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.

Таблица 2.2 - Классификация нормативно-методических документов Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

Тип документовВиды документовНормативно-справочныеНалоговый кодекс; Гражданский кодекс; КЗоТ;Организационно-распорядительныеПоложение об Управлении Федеральной налоговой службы по Оренбургской области Правила внутреннего распорядка; Штатное расписаниеОрганизационно-регламентирующиеПоложение о подразделении; Должностная инструкция; Тарифно-квалификационная характеристикаОрганизационно-методическиеРекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение о системе оплаты труда; Инструкция по соблюдения правил техники безопасностиЭкономическиеПоложение о премировании работниковИз основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 2.2, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

В организационную структуру Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску помимо аппарата управления входит четыре структурных подразделения. Штатное расписание определяет состав структурных подразделений из должностей работников, а также формирует окладную часть фонда заработной платы работников.

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями. В Необходимо отметить, что для положений о подразделениях в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску характерна единая структура документа. В него входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. Видим, что в положениях о подразделениях в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями инспекции.

Еще одним структурообразующим документом является должностная инструкция. Она представляет собой документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащей требования к работнику, занимающему эту должность.

В Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов - тарифно-квалификационные характеристики.

Таким образом, Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Орску имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента в организации. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления

Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения.

Целью Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску является контроль за порядком исчисления и уплаты налогов физическими и юридическими лицами г.Орска.

С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.

Таблица 2.3 - Матрица соответствия основных направлений деятельности

Отдел кадрового обеспечения <javascript:void(OpenDepart(3702947))>Отдел работы с налогоплательщиками <javascript:void(OpenDepart(3702948))>Отдел урегулирования задолженности <javascript:void(OpenDepart(3702949))>Отдел общего и хозяйственного обеспечения <javascript:void(OpenDepart(3702950))>Отдел кадрового обеспечения <javascript:void(OpenDepart(3702947))>хНеразрывныНеразрывныНеразрывныОтдел работы с налогоплательщиками <javascript:void(OpenDepart(3702948))>НеразрывныхСоответствуютНеразрывныОтдел урегулирования задолженности <javascript:void(OpenDepart(3702949))>НеразрывныСоответствуютхНеразрывныОтдел общего и хозяйственного обеспечения <javascript:void(OpenDepart(3702950))>НеразрывныНеразрывныНеразрывных

Из таблицы 2.3 видим, что основные направления деятельности Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску не только соответствуют друг другу.

В таблице 2.4 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Таблица 2.4 - Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений

Структурное подразделениеОтдел кадрового обеспеченияОтдел работы с налогоплательщиками <javascript:void(OpenDepart(3702948))>Отдел урегулирования задолженности <javascript:void(OpenDepart(3702949))>Отдел общего и хозяйственного обеспечения <javascript:void(OpenDepart(3702950))>Отдел кадрового обеспечения++++Отдел работы с налогоплательщиками <javascript:void(OpenDepart(3702948))>++++Отдел урегулирования задолженности <javascript:void(OpenDepart(3702949))>++++Отдел общего и хозяйственного обеспечения <javascript:void(OpenDepart(3702950))>++++

Таким образом, Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Орску является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель анализа - оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Прежде всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску отсутствует. Определена только главная.

Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Проведем оценку механизма целеполагания в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску на основе формулы (2.3).

Так как в краткосрочном плане целью предприятия является повышение эффективности взимания налогов, возьмем в качестве результативного показателя - фактическую сумму взимания налогов за 2011 год, в качестве цели организации - плановую величину взимания налогов за 2011 год.

В соответствии с планом организации на 2011 год величина фактическую суммы взимания налогов составляла 256842 тыс. руб. Фактическая величина взимания налогов составляла 256364 тыс. руб. Соответственно, целевая эффективность Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску в 2011 году составила:

.

Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности. В таблице 2.9 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

Структурное подразделениеПоказатель эффективностиРезультативный показатель (результат - Рi) Целевой показатель (цель - Цi) Аi = Рi / ЦiКоэффициент весомости (qi) Ai* qiОтдел кадрового обеспеченияУровень текучести кадров, % (экспертная оценка от 1 до 10 баллов)8100,80,10,08Отдел работы с налогоплательщиками <javascript:void(OpenDepart(3702948))>Полнота поступления налогов и сборов в бюджет34400,850,20,17Отдел урегулирования задолженности <javascript:void(OpenDepart(3702949))>4,560,750,10,75Отдел общего и хозяйственного обеспечения <javascript:void(OpenDepart(3702950))>экспертная оценка от 1 до 10 баллов) 10100,10,10,1

Производим окончательный расчет коэффициента механизма целеполагания:

Таким образом, отклонение коэффициента от единицы свидетельствует о сбоях в системе целеполагания Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску, а также об проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли в отделе кадрового обеспечения и отделе урегулирования задолженности <javascript:void(OpenDepart(3702949))>. При этом в отделе работы с налогоплательщиками <javascript:void(OpenDepart(3702948))> наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры организации.

Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере налогообложения тормозит развитие организации.

Существующая организационная структура Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям в связи с недостаточной ее гибкостью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения в законодательстве.

Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей: одни подразделения, причем наиболее главные, не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого.

Этап 4. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму). Показатель Кму рассчитывается по формуле (2.2). Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

[0-3] - организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; [3-6] - организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6-8] - организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10] - организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности механизма управления Инспекцией Федеральной налоговой службы по городу Орску используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: начальник Инспекции, зам. начальника Инспекции, начальники отделов.

Таблица 2.6 - Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

ПоказательОценка в баллах (от 1 до 10) Начальник инспекцииЗам.начальника инспекцииНачальник отдела кадрового обеспеченияНачальник отдела работы с налогоплательщиками <javascript:void(OpenDepart(3702948))>Начальник отдела урегулирования задолженности <javascript:void(OpenDepart(3702949))>Непрерывность управленческого цикла87988,0Ритмичность управления76787,0Оперативность принимаемых решений56776,3Экономичность системы управления87877,5Уровень исполнительности аппарата управления87797,8Уровень качества подготовки управленческих решений88898,3Уровень использования рабочего времени999109,3

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Расчет коэффициента эффективности механизма управления

ПоказательКоэффициент весомости (qi)Оценка в баллах (Аi)Непрерывность управленческого цикла0,18,00,80Ритмичность управления0,137,00,91Оперативность принимаемых решений0,216,31,32Экономичность системы управления0,137,50,98Уровень исполнительности аппарата управления0,077,80,55Уровень качества подготовки управленческих решений0,168,31,33Уровень использования рабочего времени0,19,30,93Итого1-7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок.

Таким образом, производственная структура Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой продукции и информации между ними.

Этап 5. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку «состав системы» концептуальной модели, формализованной в виде показателя Ксс).

Для определения показателя Ксс воспользуемся формулой 2.2. В качестве частных показателей возьмем следующие:

а) коэффициент актуализации функций:

(2.6)

где Фо - количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы;

Фф - количество фактически выполняемых функций;

Каф >1 означает, что часть целевых функций не реализуется;

Каф< 1 свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций;

б) коэффициент концентрации функций:

(2.7)

где Фосн - количество основных функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми функциями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуются основные;

в) коэффициент накопления организационной структуры дисфункций:

, (2.8)

где Фс - количество свойственных звену управления функций;

Фф - количество фактически выполняемых им функций;

г) коэффициент концентрации элементов:

, (2.10)

где Nосн - количество носителей основных функций; о - общее количество элементов в системе;

д) сложность организационной структуры управления:

(2.11)

Где n - количество звеньев управления;

ч - число ступеней управления.

Определим частные показатели для каждого структурного подразделения предприятия (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Показатели эффективности состава структуры

Структурное подразделениеКафКкфКндКкэКслОтдел кадрового обеспечения0,900,701,150,651,00Отдел работы с налогоплательщиками <javascript:void(OpenDepart(3702948))>1,150,501,250,50Отдел урегулирования задолженности <javascript:void(OpenDepart(3702949))>0,850,600,851,00Отдел общего и хозяйственного обеспечения <javascript:void(OpenDepart(3702950))>0,900,801,101,00

Так, например, из основных и вспомогательных функций, перечисленных в Положении об отделе кадрового обеспечения, данный отдел фактически выполняет все, кроме функции подготовки, переподготовки, организации мероприятий по обучению персонала. Таким образом, из 14 функций отдел фактически выполняет 5. Коэффициент актуализации функций Каф для данного отдела составляет 0,9.

Основными функциями из перечисленных являются шесть: определение потребности в работниках, оформление всех необходимых документов по движению персонала, составление статистической отчетности, работа с резервом, изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала и организация мероприятий по обучению персонала. Следовательно, коэффициент концентрации функций Ккф для данного отдела составляет 0,5.

Для отдела кадрового обеспечения свойственны и другие функции, общее количество которых может возрастать до 15. Тогда коэффициент накопления организационной структуры дисфункций Кнд составляет 1,25.

Количество носителей основных функций в отделе - 2 (работника), общее количество элементов - 2. Следовательно, коэффициент концентрации элементов Ккэ равен 1.

Аналогично производится оценка других структурных подразделений.

Количество звеньев управления в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску - 4, число ступеней управления - 2, общее количество элементов в структуре - 6. Следовательно, коэффициент сложности организационной структуры равен 1.

Расчет Ксс приведен в таблице 2.9. В качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице 2.8.

Таблица 2.9 - Расчет коэффициента состава структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

ПоказательКоэффициент весомости (qi)Оценка в баллах (Аi)Коэффициент актуализации функций0, 201,000, 20Коэффициент концентрации функций0,150,640,10Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций0, 201,070,21Коэффициент концентрации элементов0, 200,850,17Сложность организационной структуры управления0,251,000,25Итого1,00-0,93

Таким образом, коэффициент состава структуры равен 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что уровень рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску несколько ниже нормального уровня, при котором оргструктура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску выявил следующие недостатки данной системы:

·несоответствие функций управления, обусловленных целями и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;

·решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

До 90% рабочего времени отдела кадрового обеспечения занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 10% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как обучение и развитие персонала, управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого подразделения и сотрудника (мотивация персонала), организационное развитие и разработка стратегии управления персоналом.

Этап 6. Выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая определяет способность оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию.

Для проведения анализа рассчитывается показатель структуры связей Ксв по формуле 2.2 В качестве частных показателей возьмем:

а) коэффициент актуализации связей:

(2.12)

Где Сп - количество полезных (функциональных) связей;

Со - общее количество связей в системе;

б) коэффициент функционального воплощения (концентрации связей):

(2.13)

где Свш - количество внешних связей;

Свн - внутренних связей;

в) коэффициент совместимости связей:

(2.14)

где Ск - количество связей, выполняющих функций согласования;

г) коэффициент централизации управленческих решений:

(2.15)

где Рв - количество принятых решений при выполнении основных функций управления на верхних уровнях управления;

Ро - общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления.

В рассматриваемой организации имеется три связи, выполняющие функции согласования. Следовательно, коэффициент совместимости связей равен:

.

Чем ближе коэффициент централизации управленческих решений к единице, тем централизованнее управленческий процесс. В нашем случае по оценке руководителей отделов коэффициент централизации управленческих решений достигает в среднем 0,5-0,6. Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости горизонтальных связей.

В таблице 2.10 приведен расчет показателя эффективности структуры связей в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску.

Таблица 2.10 - Расчет коэффициента структуры связей в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

ПоказательЗначение коэффициентаКоэффициент весомости (qi)Экспертная оценка в баллах (Аi), от 0 до 1Коэффициент актуализации функций1,620,250,40,10Коэффициент концентрации связей0,540,250,90,23Коэффициент совместимости связей0,770, 200,80,16Коэффициент централизации управленческих решений0,550,300,50,15Итого-1,00-0,64

Таким образом, показатель эффективности структуры связей в рассматриваемой организации (коэффициент структуры связей) равен 0,64 (нормальным считается значение около единицы). По этому показателю можно судить о том, что работоспособность организационной структуры управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды.

Управленческая система Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на начальника инспекции), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

В заключение анализа соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности сделаем следующие выводы.

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Орску является целостным объектом управления. Направления деятельности данной организации не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует одно линейное подразделение организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная.

Практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску отсутствует. Определена только главная цель как системы. В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Существующая организационная структура Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску включает наиболее актуальные направления основной деятельности. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение целей.

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Организационная структура Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды.

3. Моделирование организационной структуры управления инспекции федеральной налоговой службы по городу Орску с использованием sadt-методологии <garantF1://5543702.0>

.1 Недостатки настоящей организационной структуры

Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Орску - динамично развивающаяся организация. Действующая организационная структура Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску - линейно-функциональная. Она подходит для таких небольших организаций, как Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Орску, так как некоторые недостатки линейно-функциональных структур на небольших организациях отсутствуют. Например, наличие многоуровневой структуры управления. В малых организациях существует 1-2 уровня управления, в связи с чем скорость обмена информацией, принятия управленческих решений выше, чем в больших организациях с многоуровневой линейно-функциональной структурой управления. В этом случае в малых организациях она более эффективна.

Однако особенности Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску, заключающиеся в индивидуальном подходе к каждому клиенту, требуют большей гибкости.

Недостаточная эффективность линейно-функциональной оргструктуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску обусловлена наличием недостатков в данной системе, характерным для всех механистических структур.

Данная организационная структура обладает достаточно четкой системой взаимных связей функций и подразделений, в связи с чем принципиально состав подразделений и систему их взаимосвязей менять не следует. Также в данной организационной структуре существует четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Для обеспечения эффективности функционирования системы необходимо по возможности сохранять данное свойство имеющейся структуры. Еще одним преимуществом рассматриваемой структуры является быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания руководства.

Однако структура управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску имеет также и ряд недостатков, которые необходимо устранить.

Во-первых, в данной организационной структуре отсутствуют какие-либо звенья, занимающиеся вопросами стратегического планирования, в работе руководителей практически всех подразделений оперативные проблемы доминируют над стратегическими. Частично по данной причине в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску отсутствует Положение об организационной структуре, так как ее некому разработать. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Именно по причине отсутствия в организационной структуре департамента стратегии, то есть звена, отвечающего за стратегическое планирование, в положениях о подразделениях не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями. В том виде организационных структур, который существует в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску, а именно в линейно-функциональных структурах управления, тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности.

По этой же причине в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску отсутствует практика построения дерева целей с адекватной системой показателей. Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно.

Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Во-вторых, в механистической структуре существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Как показал анализ, практически любая проверка требует участия всех подразделений предприятия, а существующая организационная структура значительно усложняет процесс выполнения работ, так как работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения законодательства. Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску: одни подразделения, причем наиболее главные (отдел урегулирования задолженности <javascript:void(OpenDepart(3702949))> и отдел кадрового обеспечения), не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого (например, отдел работы с налогоплательщиками <javascript:void(OpenDepart(3702948))>).

Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок.

Таким образом, действующая в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

В-третьих, в механистической структуре существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной стороны, результаты работы организации с такой структурой зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что снижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на результатах работы.

В-четвертых, в организационной структуре Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, а также выявлены некоторые нереализуемые функции, например, функции отдела кадрового обеспечения.

Отдел кадрового обеспечения занимается в основном кадровым учетом, тогда как его функции намного шире. Так, отделом кадрового обеспечения не выполняются функции по обучению, развитию персонала, управлению его производительностью, развитию внутренних коммуникаций, управлению пакетом компенсаций для каждого подразделения и сотрудника, то есть системой мотивации, организационному развитию и разработке стратегии управления персоналом. Причиной этому является отсутствие хорошего руководителя отдела кадрового обеспечения. Данный отдел подчиняется непосредственно начальнику инспекции, который загружен повседневной работой и поэтому не может эффективно руководить отделом кадрового обеспечения. Отсюда вытекает еще один недостаток существующей организационной структуры - избыточная централизация.

Начальник инспекции зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений, а главное, организацией ключевых внешних связей.

Управленческая система Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на начальника инспекции), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

Работоспособность организационной структуры управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды. Следовательно, организационная структура управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску требует совершенствования.

.2 Проект совершенствования организационной структуры с использованием SADT-методологии

Одним из эффективных инструментов при проведении работ по совершенствованию системы управления является моделирование. Замена реально существующих процессов управления моделями, описывающими статистические и динамические свойства элементов системы управления, объективно необходима. Причем построение модели целесообразно использовать в той или иной степени и формах на всех этапах процесса проектирования.

В качестве инструмента организационного моделирования используется стандарт IDEF0, реализующий методологию структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique - SADT). Данная методология была разработана в 60-70-х гг. XX века Дугласом Т. Россом и основана на PLEX-теориях.

Методология IDEF0 представляет собой четко формализованный подход к созданию функциональных моделей и на этой основе построение организационной системы в соответствии с поставленными требованиями.

Основным достоинством моделирования по методологии IDEF0 является то, что этот метод позволяет комплексно спроектировать функциональную модель предприятия. В процессе моделирования и анализа функциональной модели возможно не только выявить основные проблемы и недостатки, но и разработать оптимальную функциональную модель организации, которая будет ориентиром для организационных изменений и основной для построения организационной структуры предприятия.

Учитывая общее содержание процесса формирования организационной структуры и особенности применяемого инструментария сформирован алгоритм моделирования организационной структуры с использованием IDEF0. Исходным моментом проектирования организационной структуры управления в стандарте IDEF0 является формулирование целей и разработка на этой основе дерева целей предприятия. Целесообразно выделять четыре главные цели на высшем уровне управления и на более низких уровнях и, соответственно, четыре класса подцелей, отражающих относительно самостоятельные аспекты деятельности хлебопекарного предприятия. Среди них цели: научно-технические, производственные, экономические и социальные. Все эти цели взаимосвязаны и имеют одинаковую важность с точки зрения конечных результатов предприятия.

Методология перехода от целей к организационной структуре основывается на цепочки последовательных шагов от целей к функциям, от последних к составу структурных единиц, к их подчиненности и установлению коммуникаций, то есть к структуре.

Совершенствование организационной структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:

·создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

·создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

·устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды.

Также можно выделить следующие основные пути повышения эффективности организаций, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию:

децентрализация структур управления;

вертикальная дезинтеграция;

Вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений.

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой.

Особое внимание обращается на деятельность персонала фирм в условиях компьютеризированной среды, связанной с революцией в информационных технологиях.

Организационное совершенствование, предполагающее либо локальные структурные изменения в подсистемах и элементах системы, либо перестройку организационной структуры в целом, должно происходить в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого организационного воздействия и процесса самоорганизации. При этом первый должен обеспечить создание условий для стимулирования целесообразных процессов второго. Эффект организационного совершенствования выражается не только в улучшении показателей эффективности системы, но и в повышении ее потенциальны возможностей для будущего развития.

Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

В нашем случае для Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.

Совершенствование структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.

Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Орску представляет собой небольшую организацию, с четырьмя структурными подразделениями и численностью персонала 52 человека. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую не представляется возможным (организация слишком мала). Кроме того, все направления деятельности тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску в качестве эксперимента.

Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Орску не может себе позволить.

Поэтому для Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества начальника инспекции, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру организации.

Замена организационной структуры управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску на органическую также обусловлена особенностями деятельности данной организации, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды.

Существуют разные виды адаптивных структур. Например, матричная (или кросс-функциональная) и проектная (бригадная) структура. Основой этих структур управления является организация работ по рабочим группам.

Основными принципами такой организации управления являются:

·автономная работа рабочих групп (бригад);

·самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

·замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

·привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее называют бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями организации.

В нашем случае для Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников - руководителей проектов, так как издержки и затраты значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты. Поэтому из работающих в организации руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей направлений. Руководители направлений и созданные группы работников основных направлений деятельности образуют проектную организационную структуру. Остальные - административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кросс-функциональную структуру, так как эти группы работников будут находиться в подчинении и руководителей проектов.

Как уже отмечалось, совершенствование организационной структуры неразрывно связано с реформированием предприятия, в частности, с устранением низкорентабельных структур.

В нашем случае таковым является отдел урегулирования задолженности <javascript:void(OpenDepart(3702949))>. Однако урегулирования задолженности <javascript:void(OpenDepart(3702949))> является сопутствующим направлением в работе с налогоплательщиками <javascript:void(OpenDepart(3702948))>. Необходимо удалить отдел урегулирования задолженности <javascript:void(OpenDepart(3702949))> как структурное подразделение, и подключить к направлению по работе с налогоплательщиками <javascript:void(OpenDepart(3702948))>.

Это мероприятие для Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску даст основной прирост эффективности, экспертно оцениваемый в 15%.

На должность руководителя направления по работе с налогоплательщиками необходимо подобрать отличного специалиста с хорошими организаторскими способностями. Для этого необходимо организовать тщательный подбор и отбор кандидатов на эту должность. Предпочтительно, чтобы это был новый человек для организации, с опытом работы, высоким уровнем профессиональных знаний, хорошими личными качествами, высоким уровнем мотивации. Однако это может быть работник и из самой организации (из другого подразделения). При отборе кандидатов на данную должность большое значение должно придаваться умению руководителя распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов.

В связи с назначением руководителей на должности руководителей проектов их функции расширятся. Теперь в их подчинении будут не только группы работников основной деятельности, которыми они руководили до этого (то есть в настоящее время), но и группы работников функциональных подразделений.

Руководители направлений также будут выполнять функции стратегического планирования. Таким образом, в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску появляется актуальный департамент стратегии. Благодаря этому новая организационная структура будет соответствовать одному из основных принципов построения организационных структур - формированию в структуре контуров не только оперативного и текущего, но и перспективного и стратегического управления.

Действительно, для стратегического планирования необходимо предусмотреть различные варианты структурного обеспечения стратегического управления. Ведь, в конечном счете, в процессе информирования всей организации о выбранном стратегическом направлении в каждом операционном подразделении вырабатывается стратегия. Каждое подразделение увязывает свою цель с общим стратегическим направлением. За эту увязку должен отвечать определенный человек.

Принятая стратегия развития организационно-производственной структуры обуславливает необходимость внесения соответствующих изменений в организационную структуру управления. Вместе с тем, четкого взаимного однозначного соответствия между этими двумя структурами нет, оргструктура управления представляет собой достаточно самостоятельный элемент хозяйственного механизма, а ее совершенствование - самостоятельную, сложную задачу.

Основными подразделениями Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску будут являться проектные группы.

Такое структурное положение функциональных подразделений обеспечит их более эффективную деятельность, чем при существующей механической организационной структуре.

Разработка Положения об организационной структуре, его внедрение и дальнейшее развитие в системе управления позволит построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и значительно облегчит процедуру выявления дефектов организационной структуры управления.

Для развития деятельности отдела кадрового обеспечения, не ограничивающейся кадровым учетом, в штат организации необходимо принять руководителя отдела.

Таким образом, проект по совершенствованию организационной структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску предполагает:

·глобальное организационное нововведение - адаптивную проектно-матричную организационную структуру управления;

·введение в штат новой должности - руководителя направления кадрового обеспечения;

·создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;

·сокращение должности начальника отдела урегулирования задолженности, перемещение данного отдела под руководство руководителя направления работы с налогоплательщиками;

Перечисленные мероприятия по организационному развитию предприятия отражают тактические действия соответственно стратегии диверсификации услуг.

Органический тип структуры управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он подразумевает высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентацию культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Гибкая организационная структура может стать для организации неэффективной, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. Поэтому в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску необходимо также пересмотреть систему контроля, необходимо создать новую систему стимулирования работников, их трудовой мотивации. Условия оплаты труда должны быть направлены, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в собираемости налогов. В группах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами.

В процессе работы в проектных группах и группах матричного управления адаптивной организационной структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску должны поощряться взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность. Менеджмент в группах должен носить характер консультаций и опираться на групповое решение проблем.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем организации. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений

Проект новой организационной структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску был предложен на рассмотрение руководителям структурных подразделений. Большинство отметило ее высокую эффективность и возможность выхода по средствам данной оргструктуры на новый качественный уровень.

В таблице 3.1 приведены результаты опроса руководителей на предмет возможности внедрения данной структуры на предприятии и эффекта от ее реализации.

Таблица 3.1 - Результаты экспертной оценки руководителями предприятия эффекта от внедрения проекта адаптивной организационной структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску.

ПоказательОценка руководителямиНаиболее вероятная оценкаНачальник инспекции Зам.начальника инспекцииСт.инспектор отдела кадрового обеспеченияВероятность успешной реализации проекта 95909593Рост производительности труда15151816Снижение коммерческих и управленческих расходов12101512

На основе этих прогнозируемых данных можно рассчитать основные показатели деятельности рассматриваемой организационной структуры по результатам внедрения проекта (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Показатели социально-экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

Наименование показателяЗначение до внедрения проектаЗначение после внедрения проектаАбсолютное отклонениеТемп роста, %Численность персонала, чел. 52531101,9Численность работников аппарата управления, чел. 550100,0Годовой фонд оплаты труда работников, тыс. руб. 7 2847 494210102,9Средняя заработная плата в целом по организации, руб. 11 67311 783110100,9Средняя заработная плата административно-управленческого персонала, руб. 27 37528 3751 000103,7Производительность труда, тыс. руб. /чел. 1 3731 593220116,0

Таким образом, из штатного расписания удаляются одна и добавляются две штатные единицы. В результате численность персонала увеличится на одного сотрудника и составит 53 человека.

Предполагаем, что оклад руководителя направления составит 31 тыс. руб., директора отдела кадрового обеспечения - 26 тыс. руб. На основе этих данных можно определить будущий фонд оплаты труда, среднюю заработную плату в организации.

Проект является также социально эффективным. Во-первых, в организации появится дополнительное вакантное место, а в последствии - может появиться несколько новых рабочих мест. Планируется снижение текучести кадров с 11,2 до 9,5%. Во-вторых, заработная плата работников в среднем по предприятию увеличится, хотя наибольший рост заработной платы - у работников административно-управленческого персонала. В целом рост материального вознаграждения персонала по предприятию незначителен: в категории административно-управленческого персонала - 103,7%, в работников функциональных подразделений - 100,2%.

Тем не менее положительный социальный эффект от реализации проекта совершенствования организационной структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску очевиден. Это обусловлено развитием деятельности отдела кадрового обеспечения. В его функциональную область помимо кадрового учета включены такие важные функции, как формирование и работа с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение); изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки, организация мероприятий по обучению персонала. Таким образом, у персонала открываются возможности самосовершенствования, карьерного развития.

В заключение хотелось бы отметить, что предложения по совершенствованию организационной структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску предложенные в рамках данного дипломного проекта могут быть использованы не только в рамках исследуемой организации на местном уровне, но и в инспекциях ФНС на федеральном уровне, как например, в областных учреждениях, так и в подчиненных им.

Кроме того, проект совершенствования организационной структуры в органическом, адаптивном виде предполагает привлечение все большего количества работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем организации.

Заключение

В дипломном проекте изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления предприятием, проведен анализ организационной структуры управления предприятием, а также разработан проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации - децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.

Анализ организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску.

Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности дал следующие результаты.

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента организации являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску является целостным объектом управления. Направления деятельности данной организации не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует одно, линейное подразделение организации.

Практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску отсутствует. Определена только главная цель организации как системы. В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Существующая организационная структура Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития контрольно-ревизионной деятельности из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения законодательства. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений организации и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок.

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций двумя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

В Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.

Организационная структура Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды.

Эффективность управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску снизилась. Об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления.

На основе результатов анализа выделены основные недостатки организационной структуры управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску:

·отсутствие департамента стратегии, занимающегося стратегическим планированием развития организации;

·слабость горизонтальных связей, обусловленная существующим механизмом управления, который недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок и, как следствие, слабая приспособляемость организации к изменяющимся условиям;

·неравномерное распределение нагрузки по управлению организацией на руководителей различных уровней;

·несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, наличие нереализуемых функций.

Перечисленные недостатки сказываются на работоспособности организационной структуры управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску, надежность которой является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды. Поэтому организационная структура управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску требует совершенствования.

В работе представлен проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Основное содержание проекта заключается в следующем:

Построение адаптивной проектно-матричной организационной структуры управления.

Введение в штат двух новых должностей.

Создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием.

Сокращение должности начальника отдела урегулирования задолженности, перемещение отдела урегулирования задолженности под руководство, руководителя отдела работы с налогоплательщиками.

Введение в штат организации должности начальника отдела кадрового обеспечения. Разработка Положения об организационной структуре управления. Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия.

Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску, что подтверждают результаты опроса руководителей в данной компании.

управление инспекция налоговый служба

Библиографический список

1.Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук - СПб: Союз, 2010. - 463с.

.Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. - М.: Международные отношения, 2009. - 416с.

.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ.С. Жильцова; под ред. Ю.Н. Каптуревского. М. и др. Питер, 2009.414с.

.Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2011. - 242с.

.Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. - 2-е изд., доп. - М.: ИПКгосслужбы, 2008.

.Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб: Питер, 2008. - 411с.

.Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2007. - 526с.

.Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. - М.: Инфра-М, 2009. - 256с.

.Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. - М.: Инфра-М, 2009. - 87с.

.Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман - М.: Дело, 2009. - 496с.

.Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. - М., 2009.

.Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н. И.; Под ред.А.А. Радугина. - М.: Центр, 2009. - 432с.: ил.

.Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2011. - 120с.

.Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2010. - XIV, 175с.

.Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2007. - 360с.

.Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2008.

.Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2011. - 591с.

.Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб: Бизнесс-пресса, 2007. - 422с.

.Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М.: Инфра-М, 2010. - 430с.

.Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: Инфра-М, 2008.

.Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики: Философско-методологический анализ. - М.: Высшая школа, 2007. - 248с.

.Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 2007.

.Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская - М.: Изд-во КОНСЭКО, 2008. - 176с.

.Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С.В. - М.: Европейский центр по качеству, 2011. - 48с.

.Реструктуризация производства, бизнеса и менеджмента. Сборник науч. Трудов под ред. Л.Ф. Манакова. - Новосибирск: НГАСУ и РААСН СО, 2007. - 173с.

.Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

.Семенов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. - Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2007. - 184с.

.Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / В. Краснова; Под ред. В. Красновой, А. Привалова. - 2-е изд. - М.: Журн. Эксперт, 2007. - 173с.

.Фатхутдинов В.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие / Р.А. Фатхутдинов. - 2-е изд. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. - 350с.

.Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2011. - 256с.

.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 208с.

.Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г. и др. Стратегическая гибкость: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005. - 381с.

.Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления - 2008. - №4. - С.113-119

.Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации // Корпоративный менеджмент. - http://www.cfin.ru

.Виссема Х. Управление бизнес-единицами: децентрализация управления // Менеджмент в России и за рубежом. - http://www.cfin.ru/press/management

.Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // http://www.mcpg.ru

.Гончарук В.А. Развитие предприятия // http://www.user. cityline.ru/ ~itbcons

.Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №11 // http://www.ptpu.ru

.Иванов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. - 2010. - №1.

.Кузнецов А.И. Организационная структура предприятия с позиций обеспечения выживания // http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31 /article_311/

.Кушнерова С. Типичные ошибки при реструктуризации бизнеса // http://www.valex.net/articles/restr.html

.Матвеев А. Нерациональная структура дорого обходится // Консультант. - 2005. - №7 // http://www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/ strategic_unions. shtml

.Мильнер Б.З. Управление будущего: предпосылки и тенденции // Экономист. - 1995. - №4. - С.23-32

.Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент. - http://www.cfin.ru/management/strategy/ orgstr/express_struct. shtml

.Ованесов А. Формула успеха: от системы жестких связей к модели внутреннего рынка // ПроИнвест Консалтинг - http://www.strategy.ru/ publish/48. doc

.Ованесов А. Структура компании - вопрос для бизнеса актуальный // ПроИнвест Консалтинг - http://www.strategy.ru/ publish/48. doc

.Орлов А.И. Организационные структуры и механизмы управления // Русский бизнес-клуб. - http://rbclub.ru

.Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятий нового типа // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №1.

.Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: тенденции XX века // Персонал-микс 23.01.2011. http://www.hrm.ru

.Щедровицкий П.Г. Организационное проектирование в системе управленческой деятельности // http://www.shkp.ru/lib/publications/23

Введение Россия столкнулась с серьезнейшими экономическими вызовами, порожденными мировым экономическим кризисом. Переход экономики Российской Федерации

Больше работ по теме: