Анализ организационной структуры ООО "Оренбургский Радиатор"

 

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты формирования организационной структуры предприятия

1.1Понятие и принципы построения организационных структур

1.2Виды организационных структур предприятия

2.Анализ организационной структуры ООО «Оренбургский Радиатор»

2.1Организационно-экономическая характеристика ООО «Оренбургский Радиатор»

2.2Организационная структура управления ООО «Оренбургский Радиатор»

.3Оценка эффективности действующей системы управления на предприятии

3.Оптимизация организационной структуры ООО «Оренбургский Радиатор»

3.1Показатели и критерии эффективности организационной структуры предприятия

3.2Направления оптимизации организационной структуры

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений, - одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

В настоящее время, несмотря на начавшийся экономический рост после затянувшегося на десятилетие кризиса, в стране до сих пор осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становится либо совершенствование организационной структуры управления предприятием, либо реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

За последние годы в нашей стране произошли глубокие экономические преобразования: существенно изменились отношения собственности, а вместе с ними - цели деятельности организаций, механизмы их взаимодействия. На смену административно-командной системе управления пришли рыночные механизмы. В этих условиях существенно возросла и роль управляющих структур - менеджмента.

В преддверии XXI века появились признаки нового прорыва. В условиях стремительного развития техники и технологии производства, динамичных изменений потребительских свойств продуктов и услуг, беспрецедентного роста коммуникаций и взаимозависимостей в управлении принципиальную важность приобретает стремление к организационным переменам и инновациям как к возможности препятствовать застою и обеспечивать эффективное использование всех имеющихся ресурсов. Главным источником всех этих возможностей становятся управление, деятельность, компетентность и предприимчивость руководителей. Создавать условия для этого должна рационально построенная современная организация.

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Действительно, без структуры привлеченные к работе люди были бы просто неуправляемой толпой или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик организации независимо от того, будь это теннисный клуб или благотворительное общество, рабочий кооператив или транснациональная корпорация. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их чипов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Питер Друкер, один из крупнейших специалистов в области менеджмента, как-то сказал, что самой лучшей организационной структурой является простейшая структура, которая будет работать. Чем она проще, тем меньше проблем с ее функционированием. Конечно, идеальной модели управления не существует: любое явление имеет свои плюсы и минусы. Поэтому основная цель руководителя - создать такую структуру управления, которая наилучшим образом обеспечит решение стратегических задач, стоящих перед компанией. При неудачном построении структуры рабочее время сотрудников может интенсивно растрачиваться, появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик организации и наверняка станут источником стрессов для сотрудников в организации.

Поэтому очень важно выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Цель же настоящей работы - раскрыть сущность организационной структуры управления, изучить сё типы и виды, а также показать на примере конкретного предприятия - ООО «Оренбургский Радиатор»- структурные проблемы одного из видов ОСУ и разработать рекомендации по совершенствованию данной оргструктуры в рамках современной тенденции изменения организационных структур. Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы. Они выпускали различные виды продукции, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, и теперь осваивают новые виды гражданской продукции.

1. Теоретические аспекты формирования организационной структуры предприятия

.1 Понятие и принципы построения организационных структур

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации.

. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровняхПрямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

организационная структура оптимизация

1.2 Виды организационных структур предприятия

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Главные понятия бюрократического типа организационных структур - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести: сокращение звеньев согласования; уменьшение дублирования работ; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. К недостаткам: неоднозначное распределение ответственности; затруднённая коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут: ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства); находиться в нескольких уровнях управления; образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Преимуществами линейно-функциональной структуры можно назвать: возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников; точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров); способствует стандартизации, формализации и программированию процесса. Недостатки: затрудняет горизонтальное согласование; с трудом реагирует на изменение.

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия.

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент - распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами.. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления -рациональность, ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Другой тип организации структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

К такому типу относится матричная структура- это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов; линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели.

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм - это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации.

2. Анализ организационной структуры ООО «Оренбургский Радиатор»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Оренбургский Радиатор"

Завод "Оренбургский Радиатор" основан в начале войны в 1941 г. на базе эвакуированного из г. Одессы завода "Автозапчасть" Наркомата среднего машиностроения, изготавливающего и реставрирующего запчасти для автомобилей и тракторов.

В начале 1942 г. завод получил новое задание - освоить производство запасных частей для тракторного парка МТС. Новый цех был смонтирован и сдан в эксплуатацию за 16 дней, и 20 апреля 1942 года были выпущены первые 5 сердцевин радиаторов.

В 1946 году произошла полная переориентация завода на выпуск запасных частей к тракторам и комбайнам, а в июне 1947 года предприятие было переведено из Наркомата среднего машиностроения в Министерство тракторной и автомобильной промышленности.

В ноябре 1963 г. из двух заводов - "Автозапчасть" и "Автотрактородеталь им. С.М. Кирова" был создан завод "Тракторозапчасть". В период с 1958-го по 1970-е гг. был освоен выпуск радиаторов к тракторам "Беларусь", Т150, комбайнам - "Нива", "Колос" и др.

В связи со специализацией производства только на радиаторную продукцию, завод переименован в "Радиатор" и в 1974 году на его базе образовано производственное объединение "Радиатор". ПО "Радиатор" являлось единственным в стране производителем радиаторов для тракторов, комбайнов, другой сельскохозяйственной и специальной техники.

В 1992 году государственное производственное объединение "Радиатор" было преобразовано в акционерное общество, а входящие в его состав предприятия стали осуществлять самостоятельную производственную и финансовую деятельность.

В январе 2000 года АООТ "Радиатор" вошло в состав Уральской горнометаллургической компании (УГМК). С сентября 2001 года завод "Радиатор" существует в форме закрытого акционерного общества, реализуя свою продукцию через торговый дом - фирму ООО "Союз-Радиатор"

В феврале 2003 года по решению общего собрания участников ООО "Союз-Радиатор" переименован в ООО "Оренбургский Радиатор".

ООО "Оренбургский Радиатор" специализируется на выпуске радиаторов для тракторов, сельскохозяйственных, дорожно-строительных и специальных машин, автобусов, экскаваторов, автопогрузчиков, передвижных электростанций и насосных установок, грузовых и легковых автомобилей, которые могут эксплуатироваться в районах с умеренным, холодным и тропическим климатом.

Основными видами деятельности ООО "Оренбургский Радиатор", кроме производства частей и принадлежностей автомобилей, тракторов, комбайнов и их двигателей, являются: оказание услуг по сборке радиаторной продукции; оказание услуг по ремонту радиаторов; продажа отходов, цветного и черного металла, полученного в ходе хозяйственной деятельности; переработка давальческого сырья; научные исследования и разработки в области естественных и технических наук.

Номенклатура выпускаемых изделий ООО "Оренбургский Радиатор" насчитывает более 150 наименований. Основными видами продукции являются:

) радиаторы водяные автомобильные;

) радиаторы водяные для сельскохозяйственной техники;

) сердцевины радиаторов;

) блоки радиаторов;

) теплообменники;

) радиаторы масляные;

) радиаторы отопительные,

) медно-латунные радиаторы для сельскохозяйственной техники и автомобилей.

Поставщиками сырья, материалов и комплектующих для производства радиаторной продукции являются: ОАО "КЗОЦМ" (г. Киров) - лента медная, ленту латунная, трубка медная; ООО "Милат" - трубки плоскоовальные; Пермский завод экспериментальных качественных сплавов - припой; ЗАО "Русское олово" - прутки-шестигранники, трубки; Ревденский завод по обработке цветных металлов - цветные металлы; ООО "РТИ" - комплектующие изделия и др.

Рассмотрим финансовое состояние предприятия.

Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции.

Анализ финансового состояния начинается с изучения имущественного состояния предприятия. Оно определяется производственным потенциалом.

Коэффициент обновления показывает, какая часть производственного потенциала обновилась за отчетный год, а коэффициент выбытия - какая часть была изъята из процесса производства за тот же период. Коэффициент обновления на 01.01.03 г. составил 0,16%. Это говорит о процессе накопления основных средств на предприятии.

Коэффициент выбытия за 2003 г. имеет значение 2%. За этот период была реализована часть основных средств, не используемых больше в производстве. Часть оборудования и станков выставлена на продажу, но пока не реализована, т.е. возможен рост коэффициента выбытия в следующем году.

Коэффициент годности (0,83) показывает, какая часть основных средств находится в режиме эксплуатации.

Сравним величины запасов и затрат с источниками их финансирования.

Таблица 1 - Сравнение величины запасов и затрат с источниками их финансирования

Показатели01.01.0201.01.03% к 2002 г. Тыс. руб. Излишек к/недост атокТыс. руб. Излишек /недостат. токВеличина запасов и затрат30302X27615X91,13Собственные оборотные средства4403513733750-268651,7Функционирующий капитал4403513733750-268651,7Все источники финансирования8175451452468021918757,25

На начало 2002 года финансовое положение характеризовалось абсолютной финансовой устойчивостью (недостатка в финансировании запасов и затрат за счет любого из названных источников у предприятия не было). На 01.03 положение изменилось. Финансовое состояние стало неустойчивым. Оно сопряжено с нарушением платежеспособности, но при этом сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения реального собственного капитала и увеличения собственных оборотных средств, а также за счет дополнительного привлечения долгосрочных кредитов и заемных средств.

Для характеристики финансовой устойчивости используют относительные показатели, которые показывают отношение собственных и заемных средств.

Таблица 2 - Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия

ПоказательНормативное значение01.01.02 01.01.03 Коэффициент капитализации<=10,250,31Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования>=0,6-0,8 0,54 0,02 Коэффициент финансовой независимости>=0,53,983,27Коэффициент финансовой устойчивости>=0,80,80,77Коэффициент финансовой устойчивости в части формирования запасов<11,630,04

В 2002 г. на каждый рубль собственных средств было привлечено 25 коп. заемных средств, а на 1.01.03 - 31 коп. норматив по данному коэффициенту за рассмотренный период был выдержан, однако увеличение доли заемных средств на рубль собственных говорит о росте зависимости предприятия от внешних источников.

В 2002 г. за счет собственных средств финансировались лишь 54% оборотных активов, а в 2003 г. - 2%.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает способность предприятия рассчитываться по всем своим обязательствам за счет собственного капитала и резервов. Предприятие достаточно обеспечено перманентным капиталом.

В целом финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать как неустойчивое.

Гомельский комбайновый завод; ОАО "Алтайдизель" (г. Барнаул);

ОАО "Брянский арсенал" (г. Брянск); Волгоградский тракторный завод; Липецкий тракторный завод; Онежский тракторный завод; Ростовский комбайновый завод;

Красноярский комбайновый завод; Промтрактор (Чебоксары); ВАЗ (Тольятти);

ГАЗ (Нижний Новгород); Ижмаш-Авто (Ижевск) и др.

Радиаторная продукция ООО "Оренбургский Радиатор" поставляется не только на российский рынок, но и ведется работа по освоению внешнего рынка. Экспорт продукции в первом полугодии 2003 года, по сравнению с аналогичным периодом 2002 года, увеличился в четыре раза и составил два миллиона долларов.

Предприятие тесно сотрудничает со странами СНГ. Потребителями выпускаемой заводом продукции являются Минский тракторный завод, Ташкентский тракторный завод, Гомсельмаш и др.

ООО "Оренбургский Радиатор" ведет целенаправленную работу по освоению рынков сбыта в Европе - на сегодняшний день постоянным партнером является Венгрия, ведутся переговоры на размещение заказа с Польской фирмой.

Наряду с наращиванием экспорта на традиционных рынках (Венгрия, Украина, Узбекистан, Казахстан) география поставок Оренбургских радиаторов постоянно расширяется.

Активно ведется работа по освоению азиатского рынка. Предприятие осуществляет поставки продукции сельскохозяйственного назначения во Вьетнам, Пакистан.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО "Оренбургский Радиатор" представим в таблице 3.

Как видно из таблицы, наибольший удельный вес в производстве занимают радиаторы для автомобилей. В 2001 году темп роста производства автомобильных радиаторов составил 140,16%, то в 2002 году -119,76%, а в 2003 году-116,56.

Таблица 3 - Основные показатели деятельности ООО «Оренбургский Радиатор»

ПоказателиЕд. изм.2000 год2001 год2002 год2003 годПроизводство продукции в натуральном выражении:Радиаторы водяные, отопители, блоки для сельхозмашинТыс. шт.56,350,932,847,8Радиаторы водяные, отопители для а/м машинТыс. шт.180,5253,0303,0353,2Радиаторы масляные для с/х машинТыс. шт.7,27,46,09,97Сердцевины, баки для сельхозмашинТыс. шт.39,654,634,367,8Товарная продукцияТыс. руб.307524278452377683456530Себестоимость товарной продукцииТыс.руб.263241240860317253392615Прибыль от товарной продукцииТыс. руб.44283375926043063915Рентабельность товарной продукции%16,815,620.,216,3Затраты на 1 рубль товарной продукцииКопеек85,686,583,985,9Реализация готовой продукцииТыс.руб.315733284135387512470353Фонд заработной платыТыс.руб.48404,951387,15362765504,7ССЧПЧел.1224121711411189В т.ч. ППП1205119811241172Производительность трудаРуб/чел.255206228802336017389531

Увеличение затрат на 1 руб. готовой продукции в 2001 году вызвано тем, что сократился выпуск радиаторов, сердцевин и баков для сельскохозяйственных машин вследствие уменьшения заявок на них Минского и Волгоградского тракторных заводов. При этом происходит перераспределение постоянных издержек производства на меньший объем выпускаемой продукции, что приводит к росту себестоимости. И хотя в 2002 году производство данной продукции снизилось в большем объеме, уровень затрат немного уменьшился в связи с выпуском автомобильных радиаторов.

В 2001 году уровень товарной продукции снизился почти на 10%. Это связано с тем, что завод перешел на давальческое сырье. Это позволило перераспределить затраты между большим объемом произведенной продукции и поэтому затраты на 1 руб. готовой продукции увеличились только на 1,05%.

Рентабельность товарной продукции имеет тенденцию к росту. Ее уменьшение в 2003 году вызвано внедрением в производство нового 4-го потока по производству автомобильных радиаторов и связанными с этим высокими затратами.

Производительность труда снизилась в 2001 году на 10,34% (переход на давальческое сырье), а в 2002 году увеличилась на 46,8%, а в 2003 году - на 15,9%. При этом за три года среднесписочная численность всего персонала снизилась на 35 человек.

Наибольший удельный вес в среднесписочной численности работников в 2002 году составили рабочие - 71,3%, наименьший - служащие (0,8%). Доля руководителей и специалистов составила соответственно 13% и 13,4%. Такое соотношение категорий работников предприятия практически не изменилось с 2000 года (табл. 4). Наибольшую долю в среднесписочной численности персонала составляют мужчины - 66,2%.

Таблица 4 - Состав среднесписочной численности по категориям работников

Категории работников2000 год2001 год2002 год2003 годЧел.Доля вССЧЧел.Доля вССЧЧел.Доля вССЧЧел.Доля ССЧсечСреднесписочная численность всего персонала1224100121710011411001189100в т.ч. ППП120598,4119898,4112498,5117298,6из них: рабочие83668,382567,881371,382369,2руководители17314,117314,21481316313,7специалисты18114,818415,115413,417614,8служащие151,2161,390,8100,9Непромышленный персонал191,6191,6171,5171,4

Самый длительный стаж работы (более 20 лет) имеют 254 работника или 21% от ССЧ; стаж работы от 11 до 20 лет - 21,1%; от 4 до 10 лет - 17%; от 1 до 3 лет - 25,3%. У остальных работников (15,6%) стаж работы составляет менее года.

.2 Организационная структура управления ООО «Оренбургский Радиатор»

ООО "Оренбургский Радиатор" имеет линейно-функциональную структуру управления (Приложение А1). Ее основу составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Сильными сторонами данной структуры являются сохранение принципа единоначалия и эффективное разделение труда.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Недостаток линейно-функциональной структуры управления состоит в утрате гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя и его заместителей.

Производственная структура предприятия представлена основными и вспомогательными цехами и обслуживающими хозяйствами. К основным цехам ООО "Оренбургский Радиатор" относятся прессовый цех и радиаторное производство, к вспомогательным - производство инструмента и технологической оснастки оборудования, энергосиловой цех и ремонтный цех. Транспортный цех и склады производственного отдела и управления материально-техническим снабжением составляют обслуживающие хозяйства.

Планирование, учет, диспетчирование и регулирование хода производственного процесса осуществляется производственным отделом совместно с ПДБ основных производственных подразделений.

Основными задачами производственного отдела являются:

обеспечение выполнения производственного плана в точном соответствии с заданной номенклатурой, техническими условиями и сроками поставки продукции;

организация ритмичной работы производств, цехов, участков на базе систематического совершенствования оперативно-производственного планирования, диспетчирования и оперативного учета.

Отдел включает работников, выполняющих планирование производства и работников, обеспечивающих выполнение данного плана.

Управление персоналом осуществляется управлением по кадрам, труду и социальным вопросам. Основными задачами отдела являются:

Организация работы по обеспечению подбора, расстановки и использования рабочих кадров и специалистов соответствии с квалификационными требованиями к профессиям, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним, организация и совершенствование системы учета кадров;

Организация и учебно-методическая руководство производственным обучением и повышением квалификации работников;

Организация и контроль за достоверным ведением учета рабочего времени подразделениями предприятия;

Разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, соблюдению правил внутреннего распорядка, совершенствованию культурно-воспитательной работы в коллективе;

Совершенствование нормирования труда на основе применения прогрессивных отраслевых и межотраслевых норм, нормативов;

Внедрение эффективных форм и систем организации оплаты труда и материального стимулирования работников и др.

К финансово-экономическим службам на предприятии относятся планово-экономический отдел и финансовый отдел. Планово-экономический отдел осуществляет: организацию и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов в соответствии с прямыми заказами потребителей; контроль за выполнением производствами, цехами и службами годовых, квартальных и месячных плановых заданий, осуществляет учет затрат по элементам в себестоимости; производит сбор данных со всех подразделений предприятия; составляет техпромфинплан и др.

Финансовый отдел осуществляет: составление финансового плана, баланса доходов и расходов, производит расчет и анализ финансовых показателей деятельности предприятия; анализирует механизмы формирования, распределения и использования прибыли, а также резервы увеличения прибыли и рентабельности, ведет учет расхода денежных средств на производство и реализацию продукции, на внереализационные мероприятия и др.

Управление маркетинговой деятельностью осуществляет отдел маркетинга. Основными задачами данного отдела являются: организация сбыта продукции предприятия; разработка маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры; проведение исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса продукции на предприятии; проведение исследований соотношения спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции; формирование положительного имиджа продукции Общества путем проведения рекламных мероприятий и др.

Цели и функции отделов предприятия представлены в приложении А2.

.3 Оценка эффективности действующей системы управления на предприятии

Организационная структура управления ООО «Оренбургский Радиатор» представляет собой линейно-функциональную структуру (Приложение А1 и Приложение А2).

К недостаткам такой структуры относят:

. При увеличении объема функциональной деятельности и расширении масштабов управления штабы могут перерастать в параллельную структуру и как следствие, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блока системы управления. 2. На горизонтальном уровне производственные подразделения практически не взаимодействуют между собой, отсутствуют тесные взаимосвязи между ними.

. Отсутствие четкого представления об ответственности, так как готовящий решение не участвует в его реализации. 4. Наличие авторитарного типа управления и как следствие - стремление к чрезмерной централизации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия.

На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности предприятия.

Миссия ООО «Оренбургский Радиатор» - производство высококачественной относительно не дорогой продукции (теплообменников) с целью удовлетворения потребностей потребителей как внутри страны, так и за её пределами.

Целями предприятия являются - получение стабильной прибыли, выход на первое или ведущее места по производству теплообменников среди своих конкурентов, формирование сплоченного коллектива, вся деятельность которого направлена на достижение вышеперечисленных целей.

Содержание управление как процессом раскрывается в его функциях. Исходной информации для мониторинга функций подразделений является структура организации. Наложением на организационную структуру - функциональной структуры достигается: конкретизация функций подразделений; корректировка взаимосвязей отделов по реализации отдельных функций; выявление проблем функционирования подразделений (в частности - устранение дублирования), в целом улучшение деятельности организации; установление причин проблемных ситуаций; выработка реальных мер совершенствования организационной структуры организации и ее деятельности.

Анализ функций менеджмента осуществляется в организации, опирается на процедуры определения зон ответственности организационных звеньев за реализацию видов деятельности, отдельных работ. Такие технологии известны под названием метода проекции. В ходе реализации метода сопоставляется и приводится в соответствие виды деятельности и функции отдельных подразделений. Технически это реализуется посредством использования матриц типа А-1 (Перечень основных направлений деятельности и бизнес-проектов компании); А-2 (Перечень основных функций обеспечения направлений деятельности компании); А-3 (Перечень основных функций менеджмента компании); А-4 (Перечень структурных звеньев компании).

Наибольшее влияние на функционирование организационной структуры ООО «Оренбургский Радиатор» оказывают следующие факторы: Информационно-технологические:

а) соответствие целям и задачам предприятия: организационная структура предприятия, как и каждое структурное подразделение в отдельности должны соответствовать целям и задачам предприятия;

б) профессиональная подготовка работников: хорошая профессиональная подготовка работника способствует росту производительности труда, создает предпосылки для наращивания темпов производства;

в) оснащенность организационной и вычислительной техникой: высокая оснащенность организационной и вычислительной техникой способствует снижению доли ручного труда, повышению производительности труда работников и соответственно производству более качественной продукции.

Структурны:

а) численность и состав работников: оптимальные численность и состав работников способствуют рациональному использованию фонда оплаты труда, фондов времени;

б) количество структурных подразделений: большое количество структурных подразделений повышает вероятность дублирования ими функций друг друга.

Поведенческие:

а) материальное и моральное стимулирование: материальное и моральное поощрение мотивирует работников на более производительный труд, тем более, если учесть невысокий уровень средней заработной платы.

Необходимость формирования структурного подразделения должна быть всесторонне обоснована. При этом важнейшим критерием являются численный и квалификационный состав работников данного подразделения и характер выполняемой работы. Очевидно, что при прочих равных условиях выбор той или иной структурной единицы должен производиться в зависимости от численности ее работников, объема и сложности фактически выполняемой работы, а так же объема внешних связей.

Основным структурным подразделением в аппарате управления предприятий является отдел. В отделах сосредоточено около 3/4 всех инженерно-технических работников, служащих и технических исполнителей заводоуправления. Поэтому, прежде всего, следует учитывать те организационные условия, при которых целесообразно создание отдела, и лишь затем устанавливать его внутреннюю структуру. Согласно межотраслевым методическим рекомендациям одним из таких условий является минимальная численность его работников, требуемая для выполнения необходимого объема работ. Так, для отдела минимальная численность (как правило) составляет 10 человек, для бюро - 7 человек, для конструкторских и технологических подразделений - в отделе 21, а в бюро - 16 человек. При меньшей численности работников самостоятельные структурные подразделения не создаются, рекомендуется назначить старших специалистов и специалистов.

Основная масса достоинств данной структуры управления проявляется при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, то есть высшего эшелона управления. Анализ девствующей организационной структуры показал, что предприятие является способным в получении нормы прибыли, так же за счет мероприятий НТП, возможно, ее повышение. Способность реагировать на изменения в спросе на продукцию предприятия имеется, хотя может быть не с такой скоростью как хотелось бы. Отдел маркетинга на ООО «Оренбургский Радиатор» существует, занимается изучением конкурентов, потребителей, позиции продуктов на рынке, так же определением номенклатуры выпускаемой продукции и направлений ее развития, разработкой товарной марки, оценкой и выбором каналов сбыта и торговых посредников. Но полноценная маркетинговая деятельность представляет собой управление спросом, т.е. на основе анализа рыночных возможностей, разработки и применения маркетинговых комплексов (ценовая политика, коммуникационная политика, диффузия продукта). За период 1990-2002 годы, на отечественных предприятиях наработан уже самостоятельный опыт в реорганизации и совершенствовании организационных структур управления предприятием. Но это в свою очередь требует более детального подхода. Изменение организационной структуры - процесс сложный и небезболезненный. Непременным условием его осуществления является воля и прямое участие высшего руководства предприятия. С точки зрения руководителя, вполне логично продолжать в том же направлении, где предприятие долбилось заметных успехов и завоевала авторитет, т.е. заниматься совершенствованием выпускаемой продукции.

Но в тоже время, любая организационная структура должна периодически пересматриваться для изменения сложившихся формальных и неформальных отношениях в линиях подчинения, из-за изменений используемых технологий, в связи с прогрессом науки и техники. Еще одним фактором, влияющим на изменение структуры управления, является подвижность внешней среды предприятия (факторов внешнего окружения), т.е. ориентация предприятия на стратегическое управление.

3. Оптимизация организационной структуры ООО «Оренбургский Радиатор»

.1 Показатели и критерии эффективности организационной структуры предприятия

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

а) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

б) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления; аппарат управления; функции управления; хозяйственная деятельность.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческий решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов. Некоторые коэффициенты для расчета эффективности организационных структур приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Расчет основных показателей оценки эффективности организационной структуры

Наименование показателя и формула расчетаРасшифровка используемых обозначений12Степень специализации управления- объем специализированных работ, выполняемых в отдельных подразделениях - общий объем их деятельности, измеряемый в общих затратах трудаУровень нормативного обеспечения функций управления- трудоемкость работ, выполняемых по регламентам - общая трудоемкость работУровень обеспечения регламентационными документами персонала ОСУ- число работников, работающих по регламентам и должностным инструкциям- общее число работниковУровень управляемости Ку=Уф/УнУн- норма управляемости, Уф- фактический уровеньСтепень централизации функций Кц=Рфу/РфРфу- количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления Рф- общее количество принятых решений при выполнении данной функции на всех уровнях управленияСтепень формализации труда работников Кф=АУПн/АУПАУПн- численность работников, труд которых организован на основе нормативной документацииАУП- общее количество работников в ОСУКоэффициент уровня нормирования управленческих работ-число нормируемых управленческих работ-общее количество управленческих работУровень механизации и автоматизации труда работников Км.а=Тм.а/АУПТм.а- количество управленческой техники и оргтехники (в стоимостном выражении)Коэффициент рациональности структурыКр.с=1-Аф/АнАф, ан- количество подразделений в аппарате управления фактически и по основной структуреЧф, Чн- численность работников ОСУ фактически и по типовой структуреЗанятость персонала в аппарате управления Кз=АУП/ПППППП- численность промышленно-производственного персоналаСоотношение численности линейного и функционального персонала Кс=АУПл/АУПфАУПл- численность руководителей среднего звена в ОСУ АУПф- численность работников всех функциональных службЭффективность труда в ОСУ Пауп=В/АУПВ- объем реализованной продукции (в стоимостном выражении)Экономичность труда в ОСУ Эауп=Сауп/СобщСауп- общая сумма затрат на управление Собщ- общая сумма затрат на производство продукцииКоэффициент дублирования функцийКд=Коз/КнКоз- количество работ, закрепленных за несколькими подразделениямиКн- количество работ по утвержденным положениямКоэффициент звенности Кзв = Пзв.ф / Пзв.оПзв.ф- количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв.о- оптимальное количество звеньев оргструктурыКоэффициент эффективности организационной структуры управленияКэ= Рп/ЗуРп- конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;Зу-затраты на управлениеЭффективность управленияЭу=Эс/Эп=(Ау/Д)/(Вч.п./Ст)Эс- экономичность управления, выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов;Эп-эффективности производства, выражается в количестве произведенной продукции на человека;Ау- затраты на управление;Д-совокупная стоимость основных и вспомогательных фондов;Вч.п.- объем условно чистой продукции;Ст-численность промышленно-производственного персонала.

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

3.2Направления совершенствования организационной структуры ООО «Оренбургский Радиатор»

В условиях рыночной экономики каждое предприятие ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления. Учитывая выявленные недостатки существующей структуры управления можно определить следующие приоритетные направления совершенствования и развития предприятия: необходимо внести четкую систему контроля и учета финансовых ресурсов; сдать в аренду неиспользуемые площади и оборудование; дать административную и экономическую самостоятельность некоторым звеньям. Можно выделить следующие приоритетные направления вложения финансов: в развитии НИОКР; маркетинга; на приобретение оборудования; в разработку стратегии; в реструктуризацию; в развитие персонала.

Однако процессу совершенствования систему управления должен предшествовать социологический опрос всех сотрудников предприятия. Анализ результатов такого опроса позволит получить наиболее полную информацию о недостатках сложившейся оргструктуры; о кризисном состоянии на предприятия и его причинах; о существующих возможностях и угрозах; о том, что необходимо сделать для повышения конкурентоспособность предприятия и т.д. Для обоснованного выбора того или иного варианта внутренней структуры необходимо проанализировать в соответствие организационно-технических условий - количество структурных единиц, входящих в его состав. Для этих целей был использован метод, разработанный Институтом экономики АН УССР, с помощью которого получены следующие зависимости:

(1) Yi=0.60+0.0206X;

(2) Y2= 0.06+0.0925Х;

(3) Y3=-0.26+0.2567X;

1. Y4=-1.66+0.6272X;

где, Yi -число заместителей начальника; ~ количество бюро в отделе; численность исполнителей; - численность служащих отдела.

На основании данного метода была рассчитана нормативная численность должностных категорий по подразделениям используя данные таблицы «Штатное расписание» (Приложение Е), а затем было проведено сравнение ее с фактической численностью по всем структурным подразделениям (Приложения Ж,З).

Из таблицы «Сравнение расчетной и фактической численности НТР и служащих» (Приложение Ж) видно, что расчетная численность старших исполнителей превышает фактическую на 16 человек, а фактическая численность исполнителей превышает расчетную на 17 человек. Однако в целом для предприятию эти отклонения не являются негативными, так как они имеют место в основном цехе, где непосредственно осуществляется производство радиаторов. Производство радиаторов требует высокой квалификации лишь на начальных, самых ответственных стадиях производственного процесса. На конечных же стадиях высококвалифицированный труд не требуется, поэтому старшие исполнители, работники со средним техническим и высшим образованием могут быть замещены на менее квалифицированных работников - исполнителей.

Люди играют особую роль в развитии организации. С одной стороны они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. Место и роль службы управления персоналом в организационной структуре предприятия определяется: местом и ролью каждого специализированного подразделения службы управления персоналом; организационным статусом его непосредственного руководителя (этот статус подтверждается набором полномочий и ответственности, которыми этот руководитель обладает).

Устаревшая система управления персоналом ООО «Оренбургский Радиатор» и стимулирования труда требует проведения ряда мероприятий по улучшению её функционирования. На предприятии отсутствует организация повышения квалификации работников - нет своей профессиональной базы подготовки. Нет обмена опытом работы по подготовке и переподготовки кадров. Высокая текучесть среди наиболее квалифицированной и работоспособной части персонала. Вследствие этих и других причин - низкая квалификация работников. На предприятии не разрабатываются нормативы численности работников в отделах и бюро. Бывает даже, что занимаемое работником место не соответствует его квалификации. На ООО «Оренбургский Радиатор» используется устаревшая система аттестации работников. Недостаточный контроль за расстановкой кадров, отсутствует анализ изучения движения кадров, причин текучести. Предприятие имеет постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных работников. Руководство должно также проводить программы системного обеспечения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей. Следует отметить также, что на мотивацию и производительность работника влияют не только материальные стимулы, а также условия в которых он осуществляет свою деятельность, оборудование, коллектив в котором он работает, оказывают влияние и такие факторы как, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения, руководить людьми и т.д. Итак, подводя итог сказанному, следует выделить основные проблемы на предприятии в сфере управления персоналом: отсутствует организация повышения квалификации работников предприятия, нет своей профессионально - подготовительной базы, отсюда низкая квалификация работников предприятия; не разрабатываются нормативы численности работников в отделах и бюро. Ниже рассмотрены процессы решения этих проблем.

В рамках предложенных действий по совершенствованию оргструктуры управления ООО «Оренбургский Радиатор» лежат следующие задачи:

1. первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления должно быть определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если ранее к такой сфере относилось только производство, то в рыночных условиях это маркетинг, финансы, персонал и производство. Производственный блок с его техническим обеспечением, оставшийся от плановой экономики, был достаточно хорошо развит и требует, скорее, качественного преобразования, но другие блоки необходимо создавать практически заново, так как перед ними ставятся принципиально новые задачи и цели.
2. Вторая задача формирования оргструктуры состоит в том, чтобы прейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Этим в первую очередь занимается генеральный директор предприятия. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах и персонале. В тоже время, следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения. Следующая задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменение внешней среды.

НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Генеральный директор издаёт указ «О создании на предприятии отдела подготовки кадров». Определяется перечень функций возлагаемых на отдел подготовки кадров так, чтобы не было их дублирования. Отдел кадров планирует потребности в персонале, организует их набор и расстановку в отделе:

) 2чел-штатные сотрудники отдела кадров (командировка в Москву)

) остальные- 15 чел. внештатные сотрудники предприятия.

Планируется помещение для отдела, его оборудование с использованием оргтехники и учебного инвентаря. Его закупка.

Ведение всех форм учёта и отчётности на всех стадиях создания отдела.

ИТОГ

Создан отдел подготовки кадров. В результате чего осуществляется подготовка и переподготовка кадров, обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своего предприятия достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей предприятия. На отдел возложены

следующие функции:

Комплектование служб и отделов учебных групп по обучению кадров, подбор преподавателей и инструкторов производственного

обучения из состава специалистов и квалифицированных рабочих предприятий.

) Организация работы по направлению работников предприятия на учебу в Вузы, техникумы и курсы повышения квалификации.

) Разработка предложений и принятие мер по созданию и расширению учебно-материальной базы для теоретического и производственного обучения.

) Обеспечение оснащения кабинетов необходимым учебным оборудованием, инвентарем, наглядными пособиями.

) Организация обмена опытом работы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров на производстве.

ПРОБЛЕМА №2

Не разрабатываются нормативы

численности работников в отделах и бюро.

ИТОГ

Разработаны нормативы численности работников в отделах и бюро. Результатом проведённых мероприятий будет являться баланс между расчётной и фактической численностью работников предприятия по подразделениям при минимальных затратах.

УЧАСТНИКИ

Для решения этой проблемы задействованы:

отдел кадров отдел подготовки кадров генеральный директор - юридический отдел

НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Генеральный директор поручает зам. ген. директору по

персоналу и отделу кадров определить состав должностных категорий аппарата управления предприятия. Затем сопоставить минимальную численность в отделах и бюро с фактическими данными. Проанализировав все расчёты отдел кадров совместно с отделом подготовки кадров осуществляет рациональную расстановку кадров предприятия путём подготовки, переподготовки работников, а также частичного перевода их на более высокую должность.

Таблица 6 - Стоимость вложений по всем мероприятиям

№ОписаниеПоказательПроверкаВнешний факторУлучшение показателей работы предприятия за счёт улучшения функционирования системы управления персоналомСпецифические цели:1Создание отдела подготовки кадровПриобретение 1 5 компьютеров, оргтехники, необходимой литературы и прочий учебный инвентарьНаличие отделаВозможны финансовые трудности2Повышение квалификации персоналаПовышение квалификации 6% персонала предприятияНаличие удостоверений о повышении квалификации3Разработка нормативов численности работников в отделе и бюроСотрудники отдела кадров и отдела подготовки кадров разработали нормативы численности работников и провели их анализ, сравнив с факт, численностью, учитывая при этом отраслевую принадлежность пр.Наличие документов, отчётовДеятельностьРазличные вложенияСтоимость всех вложений в руб.1.1Создание ОПК2-штат. сотрудника предприятия(командировка в Москву)10000Финансовые трудности1.2Разработка планов формирования кадрового персонала3 специалист (1 неделя)10001.3Найм работников3 специалиста(1 месяц)45001.4Трансакционные издержкиОформление документов5001.5Закупка и установка оргтехники и учебной литературы1 5 компьютеров и прочий учебный инвентарь и литература260000Возможны финансовые трудности2.1Разработка плана повышения квалификации2 сотрудника отдела кадров (1 неделя)8002.2Обучение и аттестация персонала50 чел. - обучено на своей профессионально-подготовительной базе55000Возможны финансовые трудности3.1Разработка планов2 специалиста(1 неделя)8003.2Разработка нормативов численности работников. Анализ и предложенияСотрудники отдела кадров при участии отдела подготовки кадров5000ИТОГО337600

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и развития стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроизменяющимся рыночным условиям.

На ООО «Оренбургский Радиатор», как и на многих других российских предприятиях, пока не уделяли особого внимания созданию системы внутреннего аудита, хотя такая система могла бы облегчить проведение аудиторских проверок и снизить риск. Внутренний аудит предназначен для улучшения оперативного учета, обеспечения достоверности документов, сохранности ценностей и повышения эффективности проводимых мероприятий.

Для решения этой проблемы в блок директора по экономике вводится отдел внутреннего аудита. Этот отдел поможет предприятию более эффективно осуществлять контроль за состоянием активов, в его функции входит подтверждение точности информации, используемой руководством для принятия управленческих решений; подтверждение качественного выполнения внутрисменных контрольных процедур; анализ эффективности функционирования системы внутреннего контроля и обработки информации.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Определение степени эффективности организационной структуры предприятия позволяет принять решение о необходимости совершенствования структуры или отказа от него. И в случае неэффективности организационной структуры умение правильно подойти к процессу совершенствования с целью достижения оптимальности структуры.

Кроме предложенных выше мер, маркетинговому отделу добавить целый ряд функций для реализации: определение необходимости выпуска того или иного вида изделия, необходимость производства того или иного вида работ, изучение интересов и привычек покупателей; психофизиологическую реакцию покупателя на новый продукт; реакцию поведения покупателя на инновацию; степень удовлетворения потребностей покупателя.. Чтобы выполнять такие условия, необходимо расширить поле деятельности отдела маркетинга, пересмотрев его права и обязанности, основные функции и цели. В отделе можно создать бюро маркетинговых исследований, рекламы, разработки новых товаров и стратегического планирования.

Широкой реструктуризации была подвергнута важная сфера работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке директора по персоналу, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняются сам характер работы службы управления персоналом, ее функции, задачи, цели. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Такой подход сказывается даже в названиях отдельных подразделений кадрового блока: вместо отдела кадров теперь будет отдел развития человеческих ресурсов (ОРЧР). Важным фактором становится создание блока управления заработной платой, т.к. он охватывает важнейшие мотивационные механизмы труда.

В реструктуризированной организационной структуре управления предприятием необходима новая система распределения полномочий, которая обеспечивает распределение и координацию задач. Положения о подразделениях и должностные инструкции должны обеспечивать гибкость системы распределения полномочий и адаптацию к изменяющейся стратегии фирмы, ее внутренней и внешней среде. По мере развития организации система распределения функций неизбежно меняется, и это нормально. Ненормально другое - когда эти изменения не фиксируются в организационных положениях. На ООО «Оренбургский радиатор» эти положения и должностные инструкции годами не менялись. А причина в том, что в систему распределения полномочий не заложен механизм развития.

В этой ситуации и сама структура, как бы эффективна она ни была, не отражает реального положения вещей, а менеджеры вынуждены управлять традиционными способами: как получится, по интуиции. Такая технология принятия решений значительно увеличивает сроки и затраты. Если же организация большая, а система сложная, то необходимых ресурсов для решения проблем не хватает, и появляется проблема неуправляемости организации.

Для создания стратегически эффективной организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ, например, функционально-стоимостному анализу, процессам автоматизации и компьютеризации, анализу, прогнозированию.

В отчетах подразделений следует отражать лишь новые, перспективные работы. Текущая и оперативная работа должна контролироваться системно -сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной тонкой для следующего этапа работ.

Кроме того, выделение аналитических и перспективных работ позволяет определить уровень участия и значимость подразделения в развитии предприятия, в создании потенциала прибыльности, то есть в стратегическом управлении фирмой. Стимулирование целесообразно направлять именно на такие виды работ.

Также, необходимо уделить внимание рассмотрению инновационной политики на предприятии, которая объединяет цели технической политики и политики капиталовложений. Для чего можно привлекать областную и городскую администрации; ВУЗы и средние специальные учебные заведения; маркетинговые, рекламные агентства и фирмы, а также средства массовой информации; статистический центр и центр опроса общественного мнения; предприятия и организации.

Существует возможность также использовать услуги инжиниринговых фирм, которые занимаются разработкой инновационной продукции, начиная с формирования идеи инновационного продукта, заканчивая продвижением продукта на рынок. Инжиниринг инноваций ставит своей задачей получение наилучшего экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение будущих направлений деятельности предприятия. Инжиниринговые услуги оказывают фирмы, созданные на базе ВУЗов, технопарков.

Предлагаемая организационная структура управления представлена в приложении А3.

Заключение

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических отношений, Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления.

Организации приобретают все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организации в достижении ее целей.

В данной курсовой работе мы провели анализ организационной структуры управления на предприятии ООО «Оренбургский Радиатор». Организационная структура управления представляет собой линейно-функциональную структуру.

Основная цель предприятия - миссия ООО «Оренбургский Радиатор» - производство высококачественной относительно недорогой продукции (теплообменников) с целью удовлетворения потребностей потребителей как внутри страны, так и за её пределами.

В последние годы предприятие начало получать прибыль, которая постоянно растет. Это стало возможным за счет налаживания устойчивых договорных связей с предприятиями-потребителями и увеличения объемов производства. Исходя из расчетной потребности в радиаторной продукции ООО "Оренбургский Радиатор" для автомобилей в перспективе свыше 500 тыс. штук в год (расчет составлен на основе заявок и предложений по сотрудничеству), с учетом потребности радиаторов в качестве запасных частей, завод имеет резервы для увеличения объемов производства в 2 раза по сравнению с сегодняшним днем.

В третьей главе данной курсовой работы я предлагаю ряд мероприятий по ликвидации выявленных мною в результате анализа проблем (Приложение А3).

Так я предлагаю: увеличить штат сотрудников отдела охраны труда, так как отдел не справляется с выполнением своих функций из-за нехватки работников. Создать внутри отдела кадров службы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Нанять дополнительных квалифицированных сотрудников в отдел организации труда и заработной платы.

Воспользоваться услугами инжиниринговых фирм, как один из тактических инструментов при реализации стратегии предприятия.

Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Современные условия требуют качественно изменить подход к организациям, к пониманию и регулированию протекающих в них процессов и в конечном счете - к их адаптации к условиям рыночных отношений.

Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.

Список использованных источников

1. Акопов B.C.,Борисов Д.А. Некоторые вопросы управления организациями типа "холдинг".// Менеджмент в России и за рубежом - 2002 -№ 1
2. Валдайцев С. В. Оценка бизнес и инноваций. -М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997.
3. Веснин В. Менеджмент для всех. М., 1999.
4. Волокова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика», 2002
5. Грузинов В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., 2000.
6. Грушенко В И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса
7. Данилов-Данильян В. Современный менеджмент: принципы и правила. М.; Н.Новгород, 1999.

8. Е. Скриптунова, Е. Голованова Правила спевки в "матричной опере" БОСС 2002,5

9. Одинцов М.В, Ежкин Л.В.Корпоратизация и реструктуризация как две стороны реформирования предприятия

1. Организационная структура предприятия д.э.н.В.А. Гага;
2. Методические рекомендации по разработке инновационной политики предприятия. Утверждены приказом Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г. №118.- Экономики и жизнь.-1997.-№51

12. Методы разработки организационных структур управления пр-р В.П. Кокорев

. Данилов-Данильян В. Современный менеджмент: принципы и правила. М.; Н.Новгород, 1999.

. Евенко Л. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. М., 2000.

. Иванов Н. Внутрифирменная подготовка в экономически развитых странах // Проблемы теории и практики управления- 2001- N 6.

. Ирибан Ф. Управление предприятием: влияние национальных традиций // Общественные науки за рубежом. -2002- N1.

. Кокорев В. Оргструктуры, управление и маркетинг на предприятиях. Барнаул, 2000.

. Ламакин Г. Н. Об организационных структурах управления энергосбережением.// Промышленная энергетика.-1999.-№ 11

. Масютин С. А. Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможности.// ЭКО.- 1999- № 2

. Менеджмент и организация изобретательской деятельности: Конспект лекций/ Под ред. Ю.П. Конова, М.: НПО «Поиск», 1993.

. Новые формы связи науки с производством. М.: Наука, 1992.

. Положение по реализации продукции через дилерские структуры ООО «Оренбургский Радиатор»

. Положение об отделах ООО «Оренбургский Радиатор»

. Попов С. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной.// Проблемы теории и практики управления 1997- № 6

. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции./ под ред. Волкова К. А.- М.: Экономика, 1997

. Реструктуризация: совершенствование оргструктуры и системы распределения полномочий /Авт. Катков В.М. //ЭКО, 1999-№12

. Сивова С. Нуждается ли самоорганизация в управленческом обеспечении? (анализ актуальных направлений развития организационный структур)// Проблемы теории и практики управления 1999- № 3

. Системные основы менеджмента/ Под ред. Глущенко, М.-1996.

. Справочник директора предприятия./ Под ред. М. Г. Лапусты.- М.: ИНФРА-М, 1998

. Стандарт предприятия «Планирование и обеспечение ритмичности производства»

. Теория организации/ Под ред. Мильнер Б.З. - М.: Дело, 1998.

. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

. Управление организацией/ Под ред. Поршнева, Румянцевой З.П., Саламатина М.А.-М.: Дело, 2000 г.

. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент М.: Экос, 1998

. Франчук В, Построения организационных систем. М., 1999.

. Шайбакова Л.Ф., Лебедев Ю.А. Инновационный процесс в регионе: Орг. Эконом. Аспект. Екатерипнбург: Издат: Урал.гос.эконом. института,1995.

. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов. 2-е изд., доп. и перераб. яростов-на-Дону: издат ценр «Март», 2001.

. Эволюция оргструктур/ Авт. Попов С. // Проблемы теориии и практики управления, 1997- №6

. Эрих Фрезе Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства.// Проблемы теории и практики управления 1996- № 4

. Янг С. Системное управление организацией. М., 1992.

Приложение Б

Перечень основных направлений деятельности и бизнес-проектов ООО «Оренбургский Радиатор»

Таблица 1 - Анкета 1

Код названияНаправлениеКод бизнесаБизнес-проект1Производство1.1Производство радиаторов2Реализация2.1Реализация радиаторов

Приложение В

Перечень основных функций обеспечения направлений деятельности ООО «Оренбургский Радиатор»

Таблица 2 - Анкета 2

Код функционального направленияФункциональное направлениеКодфункцииФункция1Организация закупок2.1.12.1.22.1.22.1.3Поиск поставщиковЗаказ товаровЗаключение контрактов Ценовая политика по закупкам2Организация сбыта2.2.12.2.22.2.32.2.4Поиск потребителей Заключение договоров на поставку Ценовая политика по продажам Отпуск товаров3Организация хранения2.3.1Обеспечение работы склада4Организация транспортной доставки2.4.1Обеспечение деятельности группы компаний транспортом, хозяйственными и инженерными услугами5Техническое обеспечение2.5.12.5.2Обеспечение оргтехникой Компьютеризация и развитие сети6Аудиторское обеспечение2.6.12.6.2Оценка финансового состояния фирмы Контроль и консультирование бухгалтерии фирмы

Приложение Г

Перечень основных функций менеджмента ООО «Оренбургский Радиатор»

Таблица 1 - Анкета 3

Код компонента менеджмента Компоненты менеджмента Код функции Функции менеджмента 1 Структура 3.1.1 3.1.2Организационная структура Финансовая структура2 Финансы 3.2.1 3.2.2 3.2.3Ведение операционных бюджетов Ведение бюджетов в движение денежных средств Ведение бюджета доходов и расходов3 Учет 3.3.1 3.3.2Ведение бухгалтерского учета Ведение учета реализации бизнес-плана4Маркетинг3.4.1Проведение маркетинговых исследований5Экономика3.5.1Управление затратами6Бизнес-планирование3.6.1 Разработка бизнес-плана 7Персонал3.7.1Подбор и управление персоналом

Приложение Д

Перечень структурных звеньев ООО «Оренбургский Радиатор»

Код группыГруппа орг. звеньевКод орг. звена Название1Коммерческая деятельность4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5Руководство коммерческой службы Отдел материально-технического снабжения Транспортное хозяйство Цех по переработке и хранению материалов Отдел маркетинга Отдел реализации2Финансово-экономическая служба4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4Руководство финансово-экономической службы Отдел бухгалтерского учета Планово-экономический отдел Финансовый отдел ООТиЗ3Исполнительная дирекция 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3Руководство исполнительной дирекции Канцелярия Отдел экономической защиты и охраны Отдел кадров4Производственная служба4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4.7 4.4.8 4.4.9 4.4.10 4.4.11 4.4.12 4.4.13Руководство производственной службы Производственно-диспетчерский отдел Основной цех Ремонтный цех Энергосиловой цех Отдел гл.технолога Отдел гл. энергетика Отдел гл. механика Центральная заводская лаборатория Проектно-конструкторский отдел Отдел охраны труда Научно- технический отдел Инструментальное хозяйство Отдел технического контроля

Приложение Е

Таблица 1 - Штатное расписание ООО «Оренбургский Радиатор»

№ п/пНаименование подразделенийВсегочел.1Канцелярия152Отдел бухгалтерского учета233Отдел экономической защиты и охраны644Отдел технического контроля315Отдел реализации126Отдел маркетинга167Отдел договорно-правовой работыИ8Финансовый отдел219Планово-экономический отдел1610Отдел организации труда и заработной платы1111Отдел кадров1212Хозяйственный отдел2113Центральная заводская лаборатория1214Отдел главного энергетика2715Отдел главного механика2916Ремонтный цех6517Энергосиловой цех11118Проектно-конструкторский отдел2319Отдел охраны труда1120Научно-технический центр5721Отдел главного технолога3422Инструментальное хозяйство6523Участок нестандартизированного оборудования2824Производственно-диспетчерский отдел1625Основной цех31826Отдел материально-технического снабжения1627Транспортное хозяйство6028Цех по переработке и хранению материалов63Всего:1188

Приложение Ж

Таблица 1- Сравнение расчетной и фактической численности ИТР и служащих

№п/пНаименование должностныхкатегорийОбщая численностьОтклонениярасчетнаяфактиче-+-ская1Руководители подразделений2828--2Заместители руководителей42431-3Начальники бюро (групп)112110-24Старшие исполнители301285-165Исполнители70572217-Итого:118811881818

Приложение З

Таблица 1 - Расчетная и фактическая численность должностных категорий подразделений ООО «Оренбургский Радиатор» (без руководителей) на 01.01.2004 г.

№ п/пПодразделенияФакт. ЧисленностьВ том числеЗам. нач.Нач. БюроСт.исполн.Исполнителинор ма-тивФактич.нор ма-тивФактич.нор ма-тивФак тич.нор ма-тивфакт1Канцелярия14111143892ОБУ2211226513143ОЭЗиО632365161739384ОТК3011338618205Отд. Реализац.11111134656Отд. марк.ет.15112244887ОДПР10111134548Финанс. отд.2011115513139ПЭО151122448810ООТиЗ101121325611ОК111111336612ХО20112255131213ЦЗЛ111111336614ОГЭ26123378151315ОГМ28113276171916Рем. цех6422661615404117Эн. цех1103310102831686618ПКО22112266131319ООТ101111345420НТЦ5621561411343821ОГТ331133810201922ИХ6422671612404323УНО27123385161724ПДО151123458625Осн. цех317762926826919921626ОМТС1511224587Всего:11604243112110301285705722

Содержание Введение . Теоретические аспекты формирования организационной структуры предприятия 1.1Понятие и принципы построения организационных стр

Больше работ по теме: