Анализ мотивационного механизма и управления им в ООО "Дагестан Стекло Тара"
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования мотивационного механизма в управлении организацией
.1 Сущность и значение мотивационного механизма, и управление им в организации
.2 Виды мотивационного механизма
.3 Современные достижения использования мотивационного механизма в управлении организацией
Глава 2. Анализ мотивационного механизма и управления им в ООО «Дагестан Стекло Тара»
.1 Общая характеристика деятельности ООО «Дагестан Стекло Тара»
.2 Анализ кадрового потенциала ООО «Дагестан Стекло Тара»
.3 Исследование мотивационного механизма в ООО «Дагестан Стекло Тара»
Глава 3. Совершенствование мотивационного механизма в ООО «Дагестан Стекло Тара»
.1 Пути повышения эффективности управления мотивационным механизмом на предприятии
.2 Использование информационных технологий в формировании мотивационного механизма в ООО «Дагестан Стекло Тара»
Заключение
Литература
Приложения
Введение
Рыночные отношения требуют особого подхода к управлению персоналом. Сегодня, когда происходит процесс переосмысления многих теоретических и практических аспектов организации управления на предприятии, персонал является важнейшим ресурсным потенциалом, обеспечивающим эффективность предприятия, его конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Но для этого необходимо создать определенные условия внешней и внутренней среды, которые вызывали бы у работников определенные побуждения к творческому, плодотворному труду, что возможно, если управление их поведением осуществляется с помощью управления мотивами.
Общим основополагающим элементом рыночной экономики является мотивация деятельности, основанная на сочетании различных форм собственности, что сопровождается усилением свободы выбора каждой личностью рода и типа занятий. Свобода выбора является основой личной свободы людей, фундаментом раскрытия личностного потенциала.
Для формирования механизма трудовой мотивации необходимо опираться не только на сугубо экономические и организационные факторы материального стимулирования труда, но и на социально-психологические, которые предопределяют в значительной мере сам ход трудового процесса, его целенаправленность и результативность. Именно человек должен находиться в центре преобразования всех рыночных взаимоотношений как главный носитель современных экономических и социальных интересов. Формирование определенного отношения к труду, создание предметной и социальной среды, ориентированной на положительную мотивацию в труде, и составляет важнейшую проблему сегодняшнего дня.
Отношение к труду определяется совокупностью психологических установок, которыми руководствуется работник. Оно основывается на сложном психологическом механизме взаимодействия человека с производственной и социальной средой. Материальное стимулирование формируется в процессе самой организации и оплаты труда. Являясь основой удовлетворения потребностей человека материального характера, оплата труда имеет целый ряд и социально-психологических аспектов. Психологическая предрасположенность работников к труду является важнейшим фактором повышения производительности труда и самовыражения личности. Практическое решение этой проблемы предполагает такую организацию и оплату труда, при которой человек не только располагал бы всеми необходимыми условиями труда, но и имел бы большое желание плодотворно работать.
Оплата труда позволяет формировать основные побудительные мотивы трудовой деятельности. Для работников это основной путь получения его личного дохода, путь улучшения показателей своей трудовой деятельности с целью увеличения и размера вознаграждения. Это особенно важно в рыночных условиях, когда центр тяжести всех экономических и социальных преобразований смещен в сторону самой организации, предприятия (фирмы), и вопросы материального стимулирования в этой связи являются определяющими на пути формирования современного мотивационного механизма управления персоналом.
Таким образом, актуальность темы развития мотивационного механизма на предприятии заключается в том, что мотивационный механизм формирует взаимосвязь между целями организации и целями работников посредством формирования различных мотивов к производительному труду для достижения конкурентоспособности и эффективности организации.
Объектом исследования в данной работе является ООО «Дагестан Стекло Тара», а предметом исследования является мотивационный механизм ООО «Дагестан Стекло Тара».
Целью данной работы является исследование мотивационного механизма в ООО «Дагестан Стекло Тара» для разработки направлений его совершенствования.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
) рассмотреть теоретические основы формирования мотивационного механизма на предприятии;
) исследовать мотивационный механизм в ООО «Дагестан Стекло Тара»;
) разработать мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «Дагестан Стекло Тара».
Цель и поставленные задачи определили структуру данной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. В первой главе изучены теоретические основы формирования мотивационного механизма на предприятии. Во второй главе рассмотрено формирование мотивационного механизма в ООО «Дагестан Стекло Тара». В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «Дагестан Стекло Тара».
Глава 1. Теоретические основы формирования мотивационного механизма в управлении организацией
1.1 Сущность и значение мотивационного механизма, и управление им в организации
Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации (Рис. 1.1.1).
Этот механизм включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д.
Рис. 1.1.1. Механизм мотивации [9, c.231]
Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.
Потребности служат мотивом к действию. Потребности делят на первичные и вторичные. Первичные потребности, как правило, врожденные. К ним относятся физиологические потребности организма в пище, воде, сне, дыхании и т.д. Вторичные потребности по своей природе являются психологическими: потребности в уважении, успехе, привязанностях, богатстве, во власти и т.д. Потребности человека определяют его поведение. Собственно, потребности суть мотивы поведения человека.
Когда человек начинает ощущать какую-либо потребность, у него возникает устремленность на достижение определенной цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность. Когда человек достигает поставленной цели, потребность его может быть удовлетворена полностью или частично [23, c.87].
Поведенческим проявлением потребности, сконцентрированном на достижение цели, является побуждение.
Побуждение - в мотивационном механизме - это проявленное стремление к удовлетворению осознанных потребностей, т.е. мотивы целенаправленной деятельности. Побуждения человека или коллектива проявляются в мотивационном поведении, т.е. поведении, направленном на реализацию осознанных и принятых мотивов.
Стремление к достижению цели становится стимулом всей деятельности сотрудника или коллектива.
Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.
Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.
Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, выше прежнего, будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая же зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Соответственно, нет ничего более демотивирующего, чем низкая заработная плата [8, c.9].
Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.
Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.
Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования не актуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят или может быть отторгнут субъектом.
Стимул в мотивационном механизме - это внешняя причина, побуждающая человека к действию, направленному на достижение цели, результата.
Оценка достижения этого результата человеком ощущается через получаемое вознаграждение.
Вознаграждение - это материальная или моральная (психологическая) оценка результата удовлетворения потребности, т.е. всего процесса мотивации. Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. При этом у каждого человека свои представления о шкале ценностей.
Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние вознаграждения. Внутреннее вознаграждение, как считают, дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы [10, c.321].
Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, символы служебного статуса и др.
Организационные схемы построения мотивационного механизма в организациях отличаются большим разнообразием, зависят от конкретных условий и характера выполняемых работ.
Принципиальное значение для формирования системы стимулирования на предприятии имеют следующие признаки:
принятая концепция мотивации участников,
характер применяемых вознаграждений,
форма стимулирования труда,
типы используемых вознаграждений.
Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности.
Понятие мотивации означает всю совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение у людей побуждений к достижению жизненно необходимых целей. Такое стремление предполагает активность в изменчивой среде и требует ситуативной реакции. В процессе ситуативного развития мотивации оценивается возможность и определяется способ достижения необходимого результата. Таким образом, мотивационный механизм следует рассматривать как упорядоченную совокупность мотивов достижения сложной цели (результативная мотивация).
Комплексный механизм представляет собой многоуровневую многоцелевую систему, включающую ряд конкретных механизмов. Поскольку дерево структуры любой сложной системы многовариантно, при его построении всегда встает вопрос о выборе рационального варианта композиции или декомпозиции системы.
Поэтому формирование комплексного механизма целесообразно осуществлять, придерживаясь ряда системных принципов. Рассмотрим эти принципы на примере мотивационного механизма [20, c.234].
1.Дерево мотивационного механизма должно находиться во взаимном соответствии с деревом целей общества (а значит, и сфер деятельности), то есть каждой цели на всех уровнях системы целей должен соответствовать определенный мотивационный комплекс (элемент мотивационного механизма или его подсистема), обеспечивающий достижение этой цели. Следовательно, исходным для определения структуры мотивационного механизма считается выявление структуры мотивационно значимой системы целей (от цели - к средству ее достижения). Этот процесс носит итеративный характер, поскольку мотивы выступают средством достижения целей. И если нельзя на том или ином этапе общественного развития сформировать достаточный для достижения той или иной цели мотивационный комплекс, цель должна быть пересмотрена и приведена в соответствие с реальными возможностями мотивации (от средства - к цели). Например, если в условиях деградации производства вследствие неправильно нацеленной и плохо организованной экономической реформы нельзя установить уровень заработной платы, обеспечивающий достаточную степень мотивации высококачественного производительного труда, следует соразмерить темпы подъема производства и повышения конкурентоспособности продукции (уровень цели) с реальным уровнем мотивации труда. Положение, однако, можно поправить, если удастся усилить внутренние мотивы труда работников (мотивы удовлетворения трудом и ожидания успеха).
2.Обычно при решении проблемы ограничиваются постановкой целей и изысканием ресурсов их достижения, полагая, что существующий в обществе мотивационный механизм использования ресурсов эффективен для достижения всего множества целей развития общества. Практика показывает, что это далеко не так. Реальное разнообразие условий деятельности и людей, занятых ею, приводит к необходимости при решении любой проблемы формировать специфический мотивационный механизм.
3.Мотивационный механизм, как и любая система, должен обладать свойством рациональной целостности и обособленности его элементов. Это означает, что в нем многие элементы взаимосвязаны между собой и изменение одного из этих элементов потребует тех или иных изменений других элементов. Так, взаимосвязаны между собой оплата труда, восприятие нововведений в производство и качество труда. Изменение содержания одного из этих элементов неминуемо приводит к необходимости изменения содержания других элементов. В противном случае мотивационный механизм становится малоэффективным. В то же время необходима определенная степень обособленности элементов с тем, чтобы изменение содержания того или иного элемента в известной мере компенсировалось другими элементами мотивационного механизма, иначе его эффективность не будет надежной. Такими элементами могут быть, например, условия труда и дифференциация его оплаты в зависимости от условий.
.Мотивационный механизм должен включать элементы с различной длительностью их жизненного цикла: с длительным, в том числе "вечным", то есть изменяющимся только с изменением природы человека (традиции общества), кратким, то есть изменяющимся с изменением социально-экономической или производственной ситуации, и промежуточным между длительным и кратким жизненным циклом. Такой состав мотивационного механизма обеспечит его устойчивость и динамичность развития путем замены наиболее подвижных элементов.
В трудах о психологических механизмах мотивации показано, что некоторые цели человека становятся его намерениями, фиксируются и приобретают черты потребности.
Дальние намерения определяют дальние жизненные планы человека. Образ, на основе которого формируются намерения, представляет собой сложное мотивационное поле со множеством отражаемых на нем ценностей. Намерения рассматриваются как итог активности субъекта, взвешивающего эти ценности и определяющего возможность и оправданность их достижения.
Из этих соображений следует сделать вывод, что предпринимателю мало сформировать систему целей деятельности. Необходимо, чтобы достижение этих целей стало ближайшими и (или) отдаленными намерениями менеджеров, специалистов, трудовых коллективов и каждого работника, вовлекаемого в процесс достижения целей. Только в этом случае становится возможным "сдвиг мотивов на цель" [23, c.81].
Мотивационный механизм производственно-хозяйственной деятельности можно представить в составе трех взаимодействующих мотивационных комплексов: мотивационного механизма научно-технического развития производства, в том числе инженерного творчества (ММ1), мотивационного механизма высококачественного производительного труда (ММ2) и мотивационного механизма предпринимательства и хозяйствования (ММ3). Эти механизмы имеют ряд общих элементов и взаимно дополняют один другого.
Заметим, что объединение механизма предпринимательства и механизма хозяйствования в единое множество (единый механизм предпринимательства и хозяйствования) может иметь место только в случае, когда они имеют общую целенаправленность. Как правило, следует различать эти механизмы.
Множество элементов мотивационного механизма должно охватывать все цели производственного процесса предприятия предпринимательского типа, средством достижения которых в этом случае он является. На достижение наиболее важных целей направлены подмножества мотивов А, В, С, то есть взаимодействующие элементы двух механизмов. Важнейшие цели (подмножество Д) достигаются, если взаимодействуют элементы всех трех механизмов (к таким целям, например, относят выпуск продукции, конкурентоспособной на мировом рынке). Подмножества мотивов Е1, E2, E3, образованные одним из механизмов, направлены на достижение целей обычной значимости. Цели Ц1, Ц,2, Ц3 не могут быть достигнуты, так как не имеют мотивационной значимости, поэтому они могут рассматриваться лишь как ориентиры, которые станут целями, если приобретут мотивационную значимость целенаправленным формированием адекватного им мотивационного механизма или "сдвигом мотивов на цель" на основе восприятия новых ценностных ориентации. В аналогичных отношениях находятся мотивационный, экономический и организационный механизмы в составе комплексного механизма.
Структурно на уровне общества (государства) управление внутрифирменным механизмом мотивации труда может быть представлено следующей схемой (рис. 1.1.2).
Рис. 1.1.2. Управленческая модель мотивации деятельности фирмы
Предложенная схема позволяет увидеть взаимосвязь общественных целей (выраженных в общенациональной идее) с интересами фирмы, потребностями общества, стимулами и мотивами деятельности фирм (предприятий). Из приведенной схемы видно, что общественная цель, если она есть и правильно оформлена (т.е. воспринята большинством субъектов хозяйствования), может потенциально влиять на формирование потребностей общества.
Между целями общества и стимулами связь прямая и реальная: через стимулы государство формирует мотивы деятельности фирм. Кроме того, государство может так же опосредованно влиять на мотивы деятельности фирм, но уже через интересы последних [20, c.234].
Интересы фирм, в свою очередь, оказывают обратное воздействие на общественную цель, а вот мотивы их деятельности прямо формируют общественные потребности, ибо находятся в состоянии взаимозависимости и обусловливают друг друга. Кроме того, интересы предприятий оказывают влияние как на формирование общественных потребностей (как их составная часть), так и на стимулы (потенциально и с определенным временным лагом, учитывая возможное несовпадение интересов предприятий с целями общества).
Схема дает нам представление лишь об условиях формирования управленческой модели внутрифирменного механизма мотивации труда, а не его сути. Последняя может быть представлена в виде следующей схемы (рис.1.1.3.).
Рис. 1.1.3. Сущность управленческой модели внутрифирменного механизма мотивации труда.
Эта схема показывает, что стимулирование на всех его уровнях может действовать одновременно на все потребности и интересы (в том числе к деятельности). Сама же потребность в деятельности, как потребность внутренняя, глубоко осознанная, как мотив, - формируется на уровне индивида. Если она есть, перед нами трудовой ресурс особого качества, который будет иметь более высокую цену на рынке труда. Наличие такого ресурса на рынке еще не означает его реализацию на уровне отдельных фирм: для этого и необходим внутрифирменный механизм мотивации труда, во взаимодействии звеньев которого рождается потребность в труде (деятельности) именно в данной фирме.
Сам механизм мотивации труда внутри фирмы представляет собой сложную систему социально-экономических отношений между работниками (по вертикали и горизонтали), совокупность подсистем, определяемых их интересами (потребностями), соответствием оных интересам фирмы.
Такие подсистемы могут выступать самостоятельными звеньями мотивационного механизма и одновременно формировать его. Важнейшими среди них являются:
·Отношения собственности (и порождаемые ими отношения владения, распоряжения, использования, ответственности, самостоятельности, экономического роста и т.д.);
·отношения распределения (и соответствующие им трудовые отношения, определяющие меру трудового вклада работника в деятельность фирмы);
·отношения планомерной организации производства внутри фирмы (планирование затрат и издержек, стратегическое планирование, маркетинг, менеджмент и т.д.);
·отношения конкуренции между отдельными структурными подразделениями фирмы (предприятия), между ее работниками - субъектами хозяйствования.
Отношения конкуренции, кроме внутреннего проявления, имеют и внешний аспект: отношения конкуренции с другими фирмами также могут быть встроены в механизм мотивации труда.
Следует отметить, что объектом мотивации является труд работников, хотя, разумеется, на уровне индивида - у самого работника - масса других потребностей, которые трансформируются в мотивы их деятельности.
Цель создания механизма мотивации внутри фирмы - высокопроизводительный труд работников. Причем все звенья механизма мотивации (подсистемы) должны быть устроены таким образом, чтобы потребность в труде превалировала над остальными потребностями индивида, формировалась на основе совпадения интересов фирмы и работника. Такое совпадение интересов достигается только у собственника, отношения собственности являются основными в мотивационном механизме. На приведенной ниже схеме (рис. 1.1.4.) это выглядит следующим образом.
Рис. 1.1.4. Взаимосвязь звеньев в мотивационном процессе
В схеме представлена роль одного из ведущих звеньев - собственности, которая сама по себе выступает как мотив, направленный на осуществление действий по ее сохранению, использованию и развитию. Эти действия порождают результат хозяйствования субъекта. Он может быть положительным (или отрицательным), но в любом случае, он умножает знания и способности индивида, дает ему возможность накопить опыт и адаптироваться во внешней среде [20, c.21].
Мотивация - это долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным критериям существующей структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования мотивационного ядра, и, тем самым, развития трудового потенциала работника.
Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических для индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда.
Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды человека. На формирование мотивационных механизмов оказывают влияние заложенные природой особенности индивида, этнические либо национальные образы труда, образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к избранному роду деятельности.
Механизм функционирования мотивации раскрывает процесс развертывания и актуализации потребностей в ходе взаимодействия работников со средой и состоит, по крайней мере, из четырех компонентов.
Первый компонент - включенность или не включенность в трудовую деятельность. Именно с включенности в трудовую деятельность начинается развертывание потребностей; включенность в труд предопределяет структуру трудовых ценностей, их соотносительную значимость.
Второй и наиболее важный компонент механизма функционирования мотивации - мотивационное ядро, в котором выделяется три слоя: ценности труда, практические требования к работе и оценка вероятностей реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.
Ценности - это представление человека о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах достижения этих целей. Среди ценностей различают ценности-цели (терминальные) и ценности-средства (инструментальные). Терминальные ценности отражают стратегические цели существования человека - здоровье, интересная работа, любовь, общение, материальная обеспеченность.
Практические требования к работе характеризуют индивида применительно к той конкретной среде, в которой он функционирует. Здесь мы имеем дело с неудовлетворенными актуализированными потребностями, которые, по мнению работника, он мог бы удовлетворить посредством трудовой деятельности.
Третий слой мотивационного ядра - оценка работником вероятности удовлетворения практических требований к работе в конкретной производственной ситуации.
Мотив как реальная побудительная сила возникает только тогда, когда высока вероятность присвоения желаемых благ посредством собственной активности.
На этой стадии регулируется сила мотивации, осуществляется выбор между мотивацией достижения либо сохранения. При нулевой или очень маленькой вероятности реализации потребностей посредством трудовой деятельности индивид ищет иные способы и средства их удовлетворения. Мотивы труда не формируются.
Результатом взаимодействия различных элементов мотивационного ядра является установка на труд - готовность удовлетворять актуализированные потребности посредством трудовой деятельности. Установка реализуется непосредственно в трудовых действиях.
Третий компонент мотивационного механизма - удовлетворенность трудом представляет собой оценку качества трудовой деятельности по критериям удовлетворения значимых и актуальных потребностей работника, которая формируется путем соотнесения ожиданий работника (сформировавшихся при оценке вероятности удовлетворения требований) с реальными личностными результатами труда (теми благами, которые работник присваивает посредством своей трудовой деятельности).
Последний компонент механизма функционирования мотивации труда - трудовое поведение - превращение внутреннего состояния человека в действие по отношение к социально значимым объектам. Оно определяется рядом факторов: трудовыми функциями рабочего места, психофизиологическим и профессионально-квалификационным потенциалом работника и, конечно, мотивационным ядром.
Именно это и позволяет рассматривать трудовое поведение как финальный этап функционирования мотивации труда.
.2 Виды мотивационного механизма
Формирование сознательно-волевого уровня мотивации состоит, во-первых, в образовании иерархической регуляции; во-вторых, в противопоставлении высшего уровня этой регуляции стихийно формирующимся, импульсивным влечениям, потребностям, интересам, которые начинают выступать уже не как внутренние по отношению к личности человека, а скорее как внешние, хотя и принадлежащие ей.
Формирование мотивации имеет два механизма [24].
Первый из них заключается в том, что стихийно сложившиеся или специально организованные воспитателем условия учебной и трудовой деятельности и взаимоотношений избирательно актуализируют отдельные ситуативные побуждения, которые при систематической актуализации постепенно переходят в устойчивые мотивационные образования. Это механизм формирования «снизу вверх».
Второй процесс (механизм «сверху вниз») заключается в усвоении воспитуемым предъявляемых ему в готовой форме побуждений, целей, идеалов, содержания направленности личности, которые по замыслу воспитателя должны у него сформироваться и которые сам воспитуемый должен постепенно превратить из внешне понимаемых во внутренне принятые и реально действующие.
Полноценное формирование мотивационной системы личности должно включать в себя оба механизма.
На вопрос, почему на предприятии происходят те или иные адаптивные процессы, как ответная реакция на изменение факторов внешней среды или как опережающее действие, основанное на прогнозе их изменения, нет однозначного ответа. Исследования показывают, что можно выделить, в зависимости от природы побуждающих к инновациям мотивов, четыре вида инициатив:
) инициатива сверху - от первого руководителя;
) инициатива сверху, в виде решений специальных подразделений;
) инициатива на разных уровнях управления как следствие действующего регламента системы управления и норм поведения;
) инициатива на всех уровнях управления как следствие воздействия внутренних факторов мотивации и стремления к развитию личности.
Природа побудительных мотивов и протекание процессов адаптации в организации являются принципиально разными. Рассмотрим различные модели динамики побудительных мотивов.
. Модель "Сопротивление" характерна для ситуации инициативы сверху. Главным побудителем адаптации является приказ, реже должностная обязанность. Объект адаптации оказывает сопротивление и противодействие изменениям. Успешность и быстрота адаптационных процессов зависят от профессионально-лидерских качеств первого руководителя и команды высшего руководства. Проблемами при применении данной модели являются возможность запаздывания адаптивной реакции, неверный путь изменений, а иногда, вследствие бюрократии, отсутствие реакции на изменение внешней среды. В случае ориентации на "должностную обязанность" часто в организации наблюдаются безынициативность и боязнь изменений. Данная модель хорошо работает в относительно стабильной внешней среде, когда требуется небольшое количество изменений для удержания конкурентных преимуществ, во главе организации стоит сильный профессионал-организатор, в ряде случаев лидер.
. В модели "Движение" инициатива адаптации также является внешней по отношению к объекту. Но природа побудительных мотивов и реакция объекта на процесс изменений носят иной характер. Во-первых, адаптация является следствием экономических интересов, поэтому возникновение изменений менее зависит от бюрократии и подвержено влиянию объективных факторов. Во-вторых, объект адаптации оказывает значительно меньшее противодействие изменениям в силу экономической заинтересованности участников процесса изменений. Эта модель значительно реже встречается на практике, так как требует сочетания эффективной системы мотивации, ориентированной на результат, и построения структуры управления с высокой степенью финансовой самостоятельности подразделений. Это объясняется также стойкими традициями жесткого централизованного управления и стремлением к полной концентрации и контролю всех финансовых потоков предприятия.
. Инициатива изменений в модели "Лавина" исходит от самого объекта адаптации. Он сам распознает изменения во внешней среде и под воздействием факторов внутренней мотивации своевременно меняет свою конфигурацию. Процесс изменений напоминает управляемую лавину. Все элементы организации находятся в непрерывном движении, причем вектор движения ориентирован на достижение конкурентных преимуществ в условиях постоянно меняющегося рынка. Сопротивление изменениям сменяется активностью в собственном развитии с целью ускорения процесса изменения. При этом наблюдается эффект синергии за счет развития качеств группы и всей организации. Сам по себе процесс адаптации в модели "Лавина" становится долгосрочным конкурентным преимуществом и выражает суть саморазвития.
Данная модель в настоящее время в большей мере является теоретической. Лишь отдельные ее фрагменты встречаются на практике. Сама идеология построения такой модели близка к "теории самообучающихся организаций" (П. Сенге, М. Педлер, Д. Гарвин и др.). Сложность заключается в совершенно другой культуре организации, когда стремление к саморазвитию и обучению в соответствии с изменением внешней среды становится внутренней необходимостью и нормой поведения каждого отдельного человека, группы и всей организации. Пока еще только ищутся подходы к практическому построению такого типа организации, и весьма вероятно, что в чистом виде она так и не будет реализована, как в свое время не была реализована идеальная фабрика, построенная на применении теории человеческих отношений.
. Модель "Сопротивление - Движение - Лавина" описывает трехэтапный процесс построения адаптивной саморазвивающейся организации.
На первом этапе руководство предприятия, преодолевая сопротивление членов организации и в большей мере - свою психологию руководителей-автократов, изменяет принципы построения самой организации (за счет управления подразделениями, основанного на внутреннем предпринимательстве (Х. Виссема)). По мере возрастания квалификации руководителей подразделений им передается все большая финансовая самостоятельность и ответственность. Одновременно отрабатываются нормативы финансовых отношений внутри организации, баланс интересов центра и подразделений.
На втором этапе идет привыкание к работе в условиях положительной обратной связи.
Постепенно меняется культура предприятия. Нормой становится соблюдение основных принципов эффективной мотивации: ориентация на разнообразие потребностей и целей человека, использование комплекса внешних и внутренних факторов, учет индивидуальных ожиданий, оценок и притязаний, дифференцированный подход к распределению благ, создание возможностей для развития способностей и др. В результате основное внимание индивида и группы концентрируется на результате, а вознаграждение, как само собой разумеющееся, отходит на второй план. Приходит понимание, что результата можно добиться только через собственное развитие и развитие группы, что команда может сделать значительно больше, чем просто сумма отдельных людей.
Сигналом перехода организации на третий этап является самоотождествление персонала с результатами своей работы. Результат в психологии индивидуума становится его собственностью. Он соизмеряет свой личностный успех с результатами работы на предприятии. Развитие становится естественной потребностью и диктуется изменениями внешней среды. Векторы интересов индивидуума, группы и организации совпадают. Внутренние нормы и правила поведения становятся законом для всех и подчинены непрерывному процессу развития и изменения с целью удержания и получения долгосрочных конкурентных преимуществ.
На всех трех этапах велика роль первого лица - руководителя. На первом этапе он является главным инициатором изменения системы управления и человеком, который "продавливает" эти изменения, преодолевая все сопротивления. На втором этапе руководитель - гарант необратимости изменений и соблюдения установленных "правил игры". Одновременно он играет роль арбитра в конфликтных ситуациях, возникающих при необходимости изменения правил "игры". На третьем этапе первое лицо является лидером процессов развития и гарантом стабильности устройства организации. При этом инициатива изменений, как правило, исходит от членов организации. Первое же лицо лишь указывает факт инициативы, придавая ей статус ценной и значимой для всей организации [20, c.24].
Инициатором адаптивного изменения является, безусловно, человек. То есть поиск причины появления адаптивной реакции организации сводится к исследованию причин того или иного поведения людей в процессе трудовой деятельности.
1.3 Современные достижения использования мотивационного механизма в управлении организацией
Для формирования мотивационного механизма на предприятии необходимо формирование обучающего лидерства. Обучающие лидеры являются разработчиками, учителями и администраторами. Эти роли требуют новых умений: способности создать разделяемую другими точку зрения, вынести на поверхность и оспаривать преобладающие ментальные модели и поощрять более системные образцы мышления [7].
Таким образом, во-первых, обучающее лидерство является необходимым условием создания нового типа организации, в которой возможно функционирование мотивационного механизма адаптивности и саморазвития, а во-вторых, обучающее лидерство может само являться мощным мотиватором формирования внутренних факторов, побуждающих желание эффективно работать.
Обучающее лидерство формирует новую модель отношений "руководитель - подчиненный", а именно "учитель - последователь". Такие отношения строятся, прежде всего, на авторитете и уважении руководителя, который сознательно, творчески участвует в формировании и реализации совместных планов. В результате создаются предпосылки, и формируется среда по "выращиванию" лидеров на всех уровнях управления. То есть обучающее лидерство создает внутреннюю мотивацию саморазвития и стремление творческого эффективного выполнения работы. Введение обучающего лидерства - это, прежде всего, вопрос изменения философии бизнеса и культуры организации [46, c.34].
Обучающее лидерство базируется на многовековом понятии одной из самых эффективных форм внутренней мотивации соучастием, однако психологически и профессионально очень сложно собственнику или директору предприятия взять на себя роль и постепенно стать обучающим лидером. Перед тем как менять организацию, управляющий должен, прежде всего, изменить себя. Обучающее лидерство является необходимым условием формирования мотивационного механизма саморазвития и одновременно является мотиватором формирования внутренних факторов, побуждающих желание эффективно работать.
Мотивационный механизм должен основываться на том, что сама структура построения организации должна выступать активным мотивационным фактором, порождающим изменения с целью адаптации к внешней среде. Причем инициатива изменений рождается как "сверху", так, и, внутри организации. Может наблюдаться эффект саморазмножения или самоликвидации подразделений как за счет внутренних, так и внешних ресурсов. Как известно, наиболее инициативные и творческие специалисты в случае отсутствия перспективы роста выталкиваются административными системами и притягиваются организациями, в которых действуют принципы саморазвития. Поэтому в таких структурах помимо эффекта внутреннего развития может наблюдаться эффект внешнего перераспределения наиболее активного кадрового потенциала от административных организаций к адаптивным саморазвивающимся организациям.
Такого типа организациям относятся структуры с функционально законченной ответственностью по конечному результату в рамках одного подразделения. Например, дивизиональные продуктовые структуры, проектные структуры, структуры, организованные по принципу центров прибылей, центров инвестиций, хозяйственных предпринимательских единиц. Переход на структуры такого типа еще не означает автоматического создания адаптивной саморазвивающейся организации. Он лишь создает предпосылки перехода к организации нового типа. Одной из таких предпосылок является концентрация всех жизненно важных функций для получения конечного продаваемого результата в рамках одного подразделения. Концентрация всех работ для получения конечного продукта с одновременным делегированием этому подразделению ответственности и прав за реализацию этого продукта и его обновление создает благоприятную среду для развития инициативы и зарождения у организации свойств саморазвития и адаптации. Эти предпосылки выражаются в том, что можно измерить полезный продаваемый результат труда и соотнести его с вкладом конкретных людей.
Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала [36, c.12]. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал - это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, так же как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем. Теория человеческого капитала получила широкое распространение в развитых зарубежных странах, таких, как США, Великобритания и другие. Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается методическими трудностями, связанных, прежде всего, с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы - это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость). Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде. Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии. На сегодняшний день руководители отечественных предприятий вкладывают в развитие трудового потенциала меньше средств, чем в развитых зарубежных странах. Так, например, в США предприниматели совокупно расходуют на подготовку персонала более $238 млрд. в год, а общие затраты на общественное образование составляют $310 млрд. в год. На каждый доллар, вложенный в развитие производства в США, приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. В России на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 копеек, направленных на развитие рабочей силы. Разница очевидна [19, c.84].
Мотивационный механизм, основанный на системе МВО, позволяет определить зависимость между премиями и результатами труда. Поэтому в настоящее время для усиления мотивационной роли оплаты труда необходимо внедрение системы стимулирования на основе МВО («Managementby-Objectives», далее - MBO) или «управление по целям» («управление посредством установки целей», «управление через постановку задач»). Формулировок сейчас достаточно много, так как данная методика не так давно пришла в русскоязычную среду (хотя найдутся те, кто увидит аналогию с методами программно-целевого управления в СССР) [17, c.262].
Необходимость внедрения МВО связана с возможностью решения следующих проблем функционирования организации.
1.Отсутствие у работника какой-либо мотивации для повышения эффективности его собственной работы и работы фирмы в целом. Собственно, фиксированный оклад не является хорошим средством мотивации. Если человек, работая чуть больше или чуть меньше, будет получать одни и те же деньги, то он будет работать меньше. Элементы субъективного премирования (раз в квартал/год по оценке непосредственного руководителя), не работают так хорошо, как хотелось бы. Системы штрафов, присутствующие в некоторых организациях, скорее демотивируют сотрудника, призывая его формально удовлетворять некоторые критерии. Если заранее известно, что критерии труднодостижимы, то об эффективной работе коллектива можно забыть.
2.Незнание сотрудником тех задач, которые требуется ему решить. Как правило, это происходит в ситуации, когда цели самой организации непрозрачны для всех сотрудников. Если есть проблемы в топ-менеджменте, то это скажется на работе всей компании. Задумайтесь о том, знаете ли вы задачи своей компании, своего подразделения и свои личные. На квартал, на год. Как они связаны? Наличие должностных инструкций - это только формальная часть, она описывает общий круг обязанностей, но не может включать в себя поддержку развития организации.
.Инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели организации, рядовой сотрудник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении. Продолжать двигать за собой отдел. Иногда, это движение - в совершенно противоположном направлении.
.Закрытость коммуникаций между отделами. Организация должна работать, как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим отделам. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.
Сложность анализа результатов. Если стоит общий план, и он не выполняется, то найти «узкое» место может быть сложно. Когда виноватых больше одного - виноватых нет. Но это только одна сторона медали. Когда же план выполняется, то найти «узкие» места и повысить эффективность еще сложнее [43, c.89].
Нельзя сказать, что эти проблемы можно решить все сразу и быстро. Как правило, люди не любят перемены (особенно если все идет «нормально»). И изменения, которые требуются для MBO, не пройдут безболезненно. Вначале действия данного метода мотивации люди могут относиться к нему с недоверием. Но это пройдет сразу, же после первого периода. Кому-то это может не понравиться, но новые требования поймут все.
Фактором стимулирования должностного роста работников является грейдинг. Грейдинг - группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификации и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. Это понятно, ведь деньги - мерило ценности, в нашем случае - способ определить ценность данной должности для предприятия. По сути, грейдинг - это способ тарификации.
Анализ работы позволяет, помимо написания должностной инструкции, решать практически все задачи в области управления персоналом. Другими словами, оплата труда на данной должности определяется ее ценностью или «весомостью» для компании. Часто организации не имеют средств регулировать значимость должностей, кроме как присваивая им «красивые названия».
Действительно, должность эксперт департамента корпоративных программ звучит «тяжелее», весомее названия работы специалист отдела корпоративных продаж. Поэтому нередко можно встретить организации, где существуют пышные названия работ, чтобы как-то объяснить окружающим сотрудникам разницу в окладах. Это означает, что для выполнения этой работы требуется больше знаний, навыков, ответственности, чем на другой. Или просто считается, что одна должность выше другой по значимости для бизнеса или по каким-то «идеологическим» соображениям.
Итак, первый шаг в грейдинге - сравнение должностей в одной системе координат, оцененных по определенным параметрам (компенсируемым факторам), или ранжирование работ по значимости для организации. Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должности, то это дает возможность «привязать» к разным грейдам разные уровни дополнительной материальной и нематериальной (немонетарной) мотивации: различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников и пр. Таким образом, третья задача, решаемая грейдингом, - мотивация [41, c.16].
Описанная и измеренная должность дает нам информацию и о том, что должен знать и уметь сотрудник для занятия более высокой ступеньки (будь то грейд или должность). Он может нацелиться на это, подготовиться, пройти аттестацию, чтобы продвинуться в карьере.
Отсюда и четвертая задача грейдинга: формулирование требований к подготовке и критериев для аттестации сотрудников.
Однажды зафиксированная, система грейдов становится затем основой корпоративной политики компенсаций и льгот. Поэтому к ее внедрению нужно готовиться серьезно. Компания, решившая принять такую систему, должна исходить из того, что внедрение грейдов - это революционное изменение, требующее значительных затрат, какой бы прогрессивной она ни была. Организация должна быть внутренне готова к подобным реформам, а руководство убеждено в том, что именно грейдинг позволит оптимизировать затраты на персонал
Указанная схема призвана создать основу для принятия справедливых решений об окладах. В дальнейшем, исходя из принадлежности должности к определенному грейду, определяется социальный пакет каждого сотрудника. Кроме того, с учетом грейда в подавляющем большинстве случаев определяется размер премиальных выплат.
Таким образом, создав эффективную систему грейдов, работодатель получает инструмент влияния как минимум на три составляющие затрат на персонал: оклады, социальный пакет, премии" а также грейд позволяет определять уровень результативности работника путем установления его вклада в общий результат деятельности предприятия.
Глава 2. Анализ мотивационного механизма и управления им в ООО «Дагестан Стекло Тара»
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Дагестан Стекло Тара»
ООО «Дагестан Стекло Тара» старейшее предприятие стекольной промышленности России, основанное в 1926 году предприятие было ориентировано на выпуск листового стекла, в последующие годы был освоен выпуск стеклотары, хрусталя, керамических изделий и изоляторов. Объективными причинами возникновения стекольного завода явились близость больших запасов кварцевых песков - основного сырья для производства стекла, источник природного газа. На базе предприятия образовался рабочий поселок, ныне получивший статус города - завод стал градообразующим.
Завод являлся флагманом стекольной промышленности СССР. Переход к рыночным отношениям выявил отсутствие готовности завода к работе в новых условиях. Основная продукция завода (строительное стекло) оказалась не конкурентоспособной на внутреннем рынке, как по качеству, так и по стоимости по сравнению с завозимой из-за пределов республики. Сыграло свою роль и то, что производственные мощности предприятия, не обновлявшиеся несколько десятилетий, устарели физически и морально. У предприятия накопились значительные задолженности в бюджеты разных уровней, внебюджетные фонды, росли долги по оплате за энергоносители, сырья. Остановка производства привело к разрушению стекловарных печей, разукомплектованию и порче оборудования, предприятие осталось без специалистов.
Ситуация кардинально изменилась в 2002 году с приходом на завод новых собственников и взятого ими курса на восстановление и модернизацию предприятия. Отправленные в бессрочные отпуска и уволенные по сокращению рабочие десятками и сотнями были возвращены в производственные цеха.
В настоящее время стекольный завод, а ныне ООО «Дагестан Стекло Тара» специализируется на выпуске консервной стеклотары, стекло бутылок и банок для пищевых продуктов. Ассортимент выпускаемой продукции - более 25 видов стеклотары емкостью от 0,25 до 3 л.
На заводе работают 573 человека, это самый крупный не государственный работодатель и производитель промышленной продукции в городе Дагестанские Огни. На предприятии эксплуатируются три стекловаренные печи и семь машинолиний.
С 2008 года сохраняется устойчивый рост объема производства промышленной продукции. В том же году, предприятие вложило на модернизацию своего производства более 80 млн. рублей и 16 февраля 2009 года ввела в эксплуатацию стекловаренную печь с применением самых передовых энергосберегающих технологий. Это дало возможность одновременно эксплуатировать 5-машинолиний (вместо 4-ех ранее), что увеличило выпуск промышленной продукции на 20 %, и позволило создать более 60 новых рабочих мест.
В 2011 году в ООО «Дагестан Стекло тара» начата реализация нового инвестиционного проекта «Строительство нового цеха производства высококачественной стеклотары». В мае 2012 года строительство было полностью завершено и получена первая высококачественная стеклотара. В новом цехе были построены: «U»-образная пламенная печь с регенеративным подогревом воздуха горения в однотяговых камерах обратного хода с применением передовых энергосберегающих технологий, плавильной мощностью 160 тонн стекломассы в сутки; установлены две 8-секционных стеклоформующих машин производства чешской компании «Sklostroj Turnov» общей производительностью 134 млн. штук в год.
Реализация этого проекта позволило предприятию выпускать бутылки и банки стандартного и оригинального исполнения, емкостью от 0,25 до 1,5 литра, облегченную стеклотару со сниженной на 30% массой при одновременном увеличении её прочностных свойств, увеличить выпуск стеклотары до 300 млн. шт. изделий в год (т.е. в 3 раза), увеличить рентабельность выпускаемой продукции до 30% за счет снижения затрат на энергоносители и сырье, создать более 200 новых рабочих мест.
На сегодняшний день гибкая ценовая политика и индивидуальный подход к каждому потребителю - основное правило работы с клиентами. Выгодное географическое расположение завода, наличие развитой логистической системы создаёт все предпосылки для того, чтобы стать основным поставщиком стеклянной тары на юге России. Крепнут связи с производителями консервной продукции, как в России, так и в зарубежье. Соседний с Дагестаном Азербайджан закупает большое количество стеклотары для своей пищевой и консервной промышленности.
Достигнутые предприятием рубежи не стали окончательным решением вопроса дальнейшего развития. Планируется реализовать следующие инвестиционные проекты: «Модернизация действующего цеха производства узкогорловой тары»; «Строительство фабрики по производству бумаги, картона и гофротары»; «Приобретению в лизинг генерирующее оборудования - когенерационной установки JMS420B309 GS-N.L фирмы GE Jenbacher (Австрия)»; «Создание тепличного хозяйства на базе ООО «Дагестан Стекло Тара».
Стабильный рост заработной платы и развитие социальной сферы делает завод привлекательным для молодых специалистов, а наращивание производственных мощностей способствует организации дополнительных рабочих мест, что крайне важно для нашего региона.
Высшим органом управления ООО «Дагестан Стекло Тара» является генеральный директор. В его компетенции находятся вопросы определения главных направлений предпринимательской деятельности, рассмотрение и утверждение смет, отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределения прибыли и определение порядка покрытия убытков и др.
Исполнительным органом ООО «Дагестан Стекло Тара» является директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью фирмы, распоряжение имуществом, найм и увольнение персонала.
Устав ООО «Дагестан Стекло Тара» разработан в соответствии с положениями Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального Закона Российской Федерации №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Уставный капитал Общества составляет 180640 рублей и определяет минимальный размер его имущества. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.
Организационная структура управления предприятием - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления предприятием и должностных лиц. Организационная структура определяется набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению ко всем подразделениям. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала. Организационная структура ООО «Дагестан Стекло Тара» представлена в Приложении 1.
Экономическая целесообразность функционирования предприятия в условиях рыночной экономики определяется получением дохода. Система показателей доходности состоит, прежде всего, из абсолютных показателей, представленных в таблице 2.1.1.
Таблица 2.1.1. Динамика абсолютных показателей финансовых результатов ООО «Дагестан Стекло Тара» за 2012-2013 гг.
Наименование показателя2012 г.2013 г.Изменениясумма, тыс. рублейсумма, тыс. рублейв тыс. рублейв %Доход от реализации953601261803082032,3Себестоимость 52410742402183041,6Валовая прибыль4295051940899020,9Управленческие расходы----Прибыль от продаж421404409019504,6Прибыль до налогообложения12750240101126088,3Чистая прибыль отчетного года9270192089938107
Показатели таблицы свидетельствуют о положительной динамике в формировании дохода компании, а именно: доходы от продаж увеличились на 32,3 процента в сравнении с 2012 годом, а чистая прибыль увеличилась на 107 процента. Именно прибыль обеспечивает экономическую устойчивость фирмы и ее финансовую независимость.
Важнейшим показателем эффективности коммерческой деятельности является рентабельность.[11] Рентабельность реализации (оборота, продаж) определяется отношением величины годовой балансовой прибыли предприятия к величине годовой выручки от продажи продукции, выраженным в процентах:
(2.1.1)
где: Пб - величина годовой балансовой прибыли предприятия (руб./год.);
В - годовая выручка от продажи продукции (руб./год);
г. Рпродаж(оборота) = 42950 / 95360 * 100% =45,1%
г. Рпродаж(оборота) = 51940 / 126180 * 100% = 41,2%
Данный показатель характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с 1 рубля продаж, выполненных работ, оказанных услуг. Из данных расчетов видно, что уровень рентабельности наиболее высокий в 2012 г.
В целом, компания по основным показателям имеет положительную тенденцию финансовых возможностей развития и демонстрирует позитивные результаты.
2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «Дагестан Стекло Тара»
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям. Анализ обеспеченности персоналом приведен в (см. таблицу 2.2.1).
Таблица 2.2.1. Анализ обеспеченности ООО «Дагестан Стекло Тара»
Категория персоналаЧисленность за 2012Численность за 2013 годПланФактПроцент обеспеченностиПланФактПроцент обеспеченностиВсего работающих на предприятии64060494620573921. Административно-управленч-ий персонал всего, в том числе специалисты, служащие.120160 160 11999120107892. Рабочий персонал44741292420396943. Вспомогательный (обслуживающий) персонал.7373100807087
В таблице 2.2.1 приведен анализ данных о движении работников ООО «Дагестан Стекло Тара».
По табличным данным можно сделать вывод, что предприятию требуются как специалисты, так и рабочие. Обеспеченность предприятия персоналом в 2013 году по сравнению с 2012 уменьшилось на 2%, что связано с автоматизацией производственного процесса.
Основные показатели движения кадров на предприятии ООО «Дагестан Стекло Тара» за последние два года рассчитаны по нижеприведенным формулам.
Кт = Ч выб / Чпост, (2.1.2)
Квыб = Чвыб / Чср, (2.1.3)
Кпр = Чпр / Чср, (2.1.4)
Кпост = Чпост / Чсп. (2.1.5)
Частные коэффициенты оборота кадров - отношение количества принятых (оборот по приему - Кпр) или количества уволенных (оборот по увольнению - Квыб) за год к среднесписочной численности работающих.
Коэффициент текучести кадров (Кт) - отношение количества рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул либо другие нарушения трудовой дисциплины к численности работников, состоявших в списочном составе в течение всего года.
Коэффициент постоянства кадров (Кпост) - отношение количества лиц, состоявших в списочном составе предприятия в течение всего календарного года, к среднесписочной численности работников.
Анализ движения работников предприятия ООО «Дагестан Стекло Тара» приведен в (см.таблицу 2.2.2).
Таблица 2.2.2. Анализ движения работников предприятия ООО «Дагестан Стекло Тара»
Показатели2012 год2013 годАбсолютное отклонение1. Численность персонала на начала года582571-112. Выбыло персонала, в том числе: по собственному желанию. уволены за нарушение трудовой дисциплины.10298-43. Принято персонала 124100-244. Среднесписочная численность персонала604573-315. Численность работников, состоявших в списочном составе в течение всего года, человек480473-76. Коэффициент оборота по выбытию0,160,17+0,017. Коэффициент текучести0,210,20-0,018. Коэффициент оборота по приему0,200,17-0,0310. Коэффициент постоянства состава персонала0,790,82+0,03
По результатам анализа коэффициент по приему персонала с каждым годом уменьшается: в 2012 г. он составлял 0,20; в 2011 г.- 0,17. Т.о., коэффициент по приему персонала 2013 г. уменьшился на 0,03, что связано с автоматизацией производственного процесса.
В 2012 г. было принято 124 человека, уволено 102 человека в 2013 г. принято 100 человек, уволено 98 человек. Это говорит о том, что коэффициент по приему персонала превышает коэффициент по выбытию персонала.
Коэффициент текучести кадров с 2012 г. по 2013 г. уменьшился на 0,01, что свидетельствует о положительной динамике.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам. Для этого проанализируем отдельно структуру персонала по полу, возрасту, уровню образования и стажу работы.
Рассмотрим данные структуры персонала по полу в таблице (см. таблица 2.2.3).
Общая численность персонала, работающего ООО «Дагестан Стекло Тара» в 2013 г.: женщины - 64%; мужчины - 36%.
Таблица 2.2.3. Структура персонала ООО «Дагестан Стекло Тара» по полу.
Пол2012 год2013 год Отклонение 2012 года к 2013 годуКол-вов % к итогоКол-вов % к итогоЖенский, чел 3125236564+53Мужской, чел.2924820836-84Итого, чел.:604100573100-31
В следующих таблицах показана структура персонала по возрасту, уровню образования и стажу работы за два года.
Таблица 2.2.4. Структура персонала ООО «Дагестан Стекло Тара» по возрасту
Возраст, летЧисленность работающихОтклонение2012 г.2013 г. 2012 г. к 2013 г.Кол-во чел.Уд.вес, %Кол-во чел.Уд.вес, %Кол-во чел.Уд.вес, %до 2029530 5 +1 0от 20 до 3015225145 25 -7 0от 30 до 4018831164 29 -24 -2от 40 до 5014224158 28 +16 +4 от 50 до 60631053 9 -10 -1 свыше 6030523 4 -7 -1Итого:604100573 100 -31
Из таблицы 2.2.4 следует, что в организации с 2012 г. по 2013 г. большинство работников в возрасте от 30 лет до 40 лет. В категории от 20 до 30 лет количество персонала с каждым годом уменьшается. На втором месте персонал в возрасте от 40 до 50 лет их количество с каждым годом увеличивается.
Таблица 2.2.5. Структура персонала ООО «Дагестан Стекло Тара» по уровню образования
ОбразованиеЧисленность работающихОтклонение2012 г.2013 г.2012 г. к 2013 г.К-во чел.Уд.вес, %Кол-во чел.Уд.вес, %Кол-во чел.Уд.вес, %незаконченное среднее6812458-23-4среднее, среднее специальное3365534260+65высшее2003318632 -14-1Итого:604100573100-31
Таблица 2.2.6. Структура персонала ООО «Дагестан Стекло Тара» по стажу работы персонала
Стаж работы, летЧисленность работающихОтклонение2012 г.2013 г.2012 г. к 2013 г.Кол-во чел.Уд.вес, %Кол-во чел.Уд.вес, %Кол-во чел.Уд.вес, %до 5386427+4+1от 5 до 101432420335+60+11от 10 до 152123520035-120от 15 до 20102177313-29-4свыше 20109185510-54-8Итого:604100573100-31
Из таблицы 2.2.6 мы видим, что в 2013 г. самый большой стаж работы от 5 до 10 лет. Это связано с тем, что на предприятии ведется политика о привлечении молодых специалистов, так как молодежь более продуктивна, работоспособна, более активна.
Анализ найма персонала на ООО «Дагестан Стекло Тара» приведено в таблице 2.2.7.
Таблица 2.2.7. Анализ найма персонала на ООО «Дагестан Стекло Тара»
Наименование источника найма2012 год2013 годОтклонение 2013 года к 2012 году+/-%Объявления и реклама80100+20 25По распределению из института23+1 5Интернет сайт компании11 - -Кадровые агентства34+1 3Знакомые и родственники1617+1 6
Из анализа найма компании видно, что наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: Объявления в газете «Вакансии» и реклама на уличных стендах 25%, знакомые и родственники 6%, по распределению института 5%, кадровые агентства 3%.
В компании ООО «Дагестан Стекло Тара» осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя компании:
разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения должности;
широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
проверка претендентов использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы в компании ООО «Дагестан Стекло Тара» укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы.
Непосредственный руководитель, иногда более широкий круг руководителей, участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.
Отбор кандидатов на вакантную должность в компании ООО «Дагестан Стекло Тара» осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью методов оценки кандидатов. При этом используются методы, представленные в таблице 2.2.8.
Таблица 2.2.8. Анализ метода отбора персонала на предприятии ООО «Дагестан Стекло Тара»
Название метода2012 год2013 годОтклонение 2013 года к 2012 году+/-%Источниковедческий (биографический)3550+1542Собеседование3550+1542Анкетирование----Тестирование----Критический инцидент----Медицинские показания3550+1542
Из анализа метода оценки персонала видно, что главными методами оценки персонала на предприятии являются: Источниковедческий (биографический) 42%, Собеседование 42% и по медицинским показаниям 42%;.
Отбор кадров в компании ООО «Дагестан Стекло Тара» осуществляют работники отдела кадров.
Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в компании работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому руководство компании ООО «Дагестан Стекло Тара» предпочитает наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.
В компании ООО «Дагестан Стекло Тара» существуют некоторые виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств. С этой целью сотрудники кадровой службы выявляют физические и медицинские характеристики преуспевающих работников компании и используют эти данные как критерии. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.
Таким образом, анализ кадрового потенциала показало, что на предприятии существует высокая текучесть кадров за счет того, что в целом существует неудовлетворенность работников своим трудом, хотя в целом обеспеченность предприятия персоналом в 2013 году по сравнению с 2012 годом уменьшилось 2%, что вполне приемлемо для эффективной работы. Таким образом, в подборе и расстановке работников не существует необходимости кардинальных изменений. На предприятии наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: Объявления в газете «Вакансии» и реклама на уличных стендах 25%, знакомые и родственники 6%, по распределению института 5%, кадровые агентства 3%. Из анализа метода оценки персонала видно, что главными методами оценки персонала на предприятии являются: Источниковедческий (биографический) 42%, собеседование 42% и по медицинским показаниям 42%.
2.3 Исследование мотивационного механизма в ООО «Дагестан Стекло Тара»
Для анализа существующей системы мотивации персонала в ООО «Дагестан Стекло Тара» все формы стимулирования можно разделить на две группы: материальное вознаграждение и дополнительные стимулы:
·к материальным вознаграждениям относятся: заработная плата; премии по результатам финансово-хозяйственной деятельности (квартал, год);
·дополнительные стимулы: оказывают материальную помощь на приобретение лекарств работникам предприятия, находящимся на стационарном лечении; при рождении у работника ребенка, в случае свадьбы работника, в случае смерти близкого родственника - пособие в размере 4 минимальных размеров оплаты труда; в случае смерти работника предприятие выплачивает семье не менее 10-кратного минимального размера оплаты труда; в честь юбилейных дат рождения (50 лет, 60 лет) выплачивается юбиляру среднемесячный оклад.
Для оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов мотивации внутри ООО «Дагестан Стекло Тара» используется метод экспертной оценки и методика построения мотивационных профилей.
Для определения удовлетворенности трудом и работой подчиненных, а также состояния мотивации предполагается ввести следующие критерии: производительность труда; достаточное финансирование; психологический комфорт; материальная удовлетворенность; перспектива развития; условия труда; безопасность; творческий уровень. Весовая значимость критериев определена экспертным путем, для балльной оценки нынешнего состояния данных критериев использована десятибалльная шкала. В качестве экспертов были выбраны руководители подразделений компании. Результаты экспертной оценки и построенные мотивационные профили представлены на рис. 2.3.1.
Рис. 2.3.1. Мотивационные профили
Из построенных профилей видно, что в ООО «Дагестан Стекло Тара» высокая производительность труда, но достаточно низкий психологический комфорт, высокая перспектива развития предприятия, но вместе с тем высокая текучесть кадров.
Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации:
,15 * 8 + 0,05 * 7 + 0,1 * 5 + 0,2 * 7 + 0,1 * 8 + 0,1 * 6 + 0,05 * 6 + 0,1 * 9 + 0,1 * 5 + 0,05 * 7 = 6,9.
Как видно из результатов оценки, состояние мотивации на предприятии ООО «Дагестан Стекло Тара» оценивается достаточно высоко, она составляет 6,9.
Построенные мотивационные профили дают возможность определить основные направления для совершенствования мотивации. Это повышение финансирования предприятий, повышение материальной удовлетворенности рабочих, снижение текучести кадров и улучшение условий труда.
ООО «Дагестан Стекло Тара» использует традиционные приемы экономической мотивации персонала. В рассматриваемой организации применяются основные формы оплаты труда рабочих в производстве: сдельная и повременная. На их базе созданы и применяются другие системы оплаты труда: сдельно-премиальная, повременно-премиальная.
Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре предприятия. В ней можно выделить следующие основные уровни:
·руководство;
·начальники отделов;
·главный инженер;
·специалисты всех направлений;
·линейный персонал;
·служащие.
Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.
Сумма премии, получаемая каждым работником, определяется как некоторый процент от ее максимального размера. Размер общей прибыли, полученной предприятием, практически не оказывает влияния на размер премии, получаемой работником. Это объясняется тем, что если прибыль не была получена не по причине недочетов в деятельности данного работника, то он не может быть лишен премии.
Наряду с премиями в компании существует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров из-за разного рода нарушений трудовой дисциплины, правил техники безопасности.
Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в ООО «Дагестан Стекло Тара» применяются некоторые менее традиционные формы. Так, например: руководство компании не забывает о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника и т. п.), так и государственных и профессиональных праздниках (Новый год, 23 февраля, 8 Марта). Каждый сотрудник компании ценит не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство ООО «Дагестан Стекло Тара» сочетает экономические стимулы с нематериальными стимулами. В основном это личная благодарность работникам, выносимая начальниками, постоянная забота о здоровье, улучшение социально-бытовых условий работников компании.
Для изучения используемой мотивационной системы в ООО «Дагестан Стекло Тара» было проведено тестирование семи рядовых работников. Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики системы мотивации работников компании. Полученные результаты приведены в Приложении 2.
Рассчитав по формуле (2.3.1) общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности, получаем уровень удовлетворенности работников этой характеристики в отдельности и затем по формуле (2.3.2) определяем общую удовлетворенность работников:
E=Wi * bcp, (2.3.1)
где Е- общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности;
Wi- важность каждой характеристики;
bcp - средний балл, полученный каждой характеристикой.
S=E / ?Wi (2.3.2)
где S- общая удовлетворенность работников.
В результате анализа данных Приложения 3 можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, которые применяются в компании, также работников компании устраивает информированность о положении дел в компании и перспективах развития, что для каждого работника немаловажно, и высока степень влияния каждого сотрудника на цели ООО «Дагестан Стекло Тара». Что же касается общей удовлетворенности работников, она составила примерно 5,99, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 - низкий, от 3 до 6 - средний, от 6 до 9 - высокий уровень).
Действующим трудовым законодательством установлено, что при оплате труда рабочих могут применяться тарифные ставки, оклады, а также бестарифная система, если предприятие сочтет такую систему наиболее целесообразной. Тарифные ставки выражают цену рабочей силы при нормальных условиях ее использования. Вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, и иных поощрительных выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала предприятие определяет самостоятельно, и фиксируют их в коллективных договорах, иных нормативных актах.
Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производятся, как правило, на основе должностных окладов. Должностные оклады устанавливаются предприятием в соответствии с должностью и квалификацией работника. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться надбавки и премии.
Доплаты и компенсации учитывают повышенные затраты труда, а надбавки и премии предназначаются для стимулирования личных достижений работников.
В компании ООО «Дагестан Стекло Тара» и ее подразделениях существуют системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения. При определении размера средств на премирование работников компания руководствуется разъяснениями Минтруда РФ. Премирование работников из фонда оплаты труда за текущие результаты работы, носящие систематичный характер, осуществляется по действующим в организации положениям.
Размеры индивидуальных премий работникам устанавливаются по положениям, разрабатываемым при участии или с учетом мнений всех членов коллектива организации. «Положение о премировании» утверждено руководством организации по согласованию с профсоюзным органом, отражающим интересы наемных работников.
В «Положениях о целевом премировании и о премировании за результаты производственно-хозяйственной деятельности» организации определены все основные составляющие любой премиальной системы.
К ним относятся:
·показатели премирования, за выполнение которых выплачивается премия, и размеры ее увеличения или уменьшения соответственно изменениям этих показателей;
·условия премирования, при несоблюдении которых премия не выплачивается (обязательные условие) или размер ее уменьшается (дополнительные условия);
·круг премируемых работников, которые своей деятельностью оказывают влияние на достижение установленных показателей премирования;
·размер премии за выполнение основного показателя и ее повышение или понижение за перевыполнение или невыполнение этого показателя;
·период премирования и частота выплаты премий (ежемесячные, ежеквартальные, годовые и разовые);
·источники средств на премирование, за счет которых выплачивается конкретная премия.
Для анализа личных потребностей каждого работника проведем опрос по иерархии потребностей А. Маслоу (Приложение 2).
В ходе проведенного опроса можно составить таблицу 2.3.1, в которой записаны результаты опроса семи сотрудников компании (представители от каждого из отделов компании).
Таблица 2.3.1. Результаты тестирования по модели А. Маслоу
Группы потребностей РаботникиСамореализацияСамоуважение, признаниеСоциальные/ причастностьБезопасностьФизиологические1712899211101171035811812410811685765118610872117682212
По данным опроса видно, что для первого работника самым важным является самоуважение и признание, а безопасность и физиологические потребности стоят на втором месте по значимости. Для второго работника из пяти имеющихся групп потребностей наименьшей по важности является безопасность, а самореализация и социальные/причастность равны по своей значимости, как и самоуважение, и физиологические потребности. Для третьего работника наивысшими из потребностей являются физиологические, затем по степени важности следуют социальные/причастность, а самоуважение, признание и безопасность стоят на третьем месте. Для четвертого работника наивысшими из потребностей являются социальные/причастность, менее значимым является самореализация, а на третьем месте - самоуважение, признание и физиологические потребности. Для пятого сотрудника наивысшим является безопасность, таким образом - для этого работника нужно создать такие условия труда, в которых он будет себя чувствовать в безопасности, остальные четыре потребности являются меньшими по степени важности. Для шестого сотрудника компании физиологические потребности являются наивысшими, затем идет самореализация. Для седьмого сотрудника из опрошенных наивысшей потребностью являются физиологические потребности, на втором месте по степени важности самоуважение, признание, все остальные потребности менее важны.
Из семи опрошенных только для первого сотрудника из предложенных факторов самоуважение, признание является высшей потребностью, только для второго участника самореализация является наивысшей потребностью, для третьего и седьмого сотрудников наивысшим по данным опроса являются физиологические потребности. Зная приоритеты, можно разрабатывать для данных сотрудников индивидуальные формы мотивации, в первую очередь, нематериальную.
Исследования, проведенные в ООО «Дагестан Стекло Тара» по вопросу мотивации сотрудников определили следующие факторы:
§причастность к общему делу
§материальное стимулирование
§продвижение по службе.
Необходимо отметить, что наличие доброжелательного психологического климата в коллективе повлияло в некоторой степени в определении мотиваций у сотрудников. Так основным нематериальным фактором был выбран - «причастность к общему делу», что характеризует методы управления предприятием как верные. Естественно, что такой мотивационный стимул, как «материальное стимулирование» не мог быть забыт - большинство сотрудников предприятия - семейные люди с 2-мя и более детьми в семье.
Материальное стимулирование (оплата труда) сотрудников организации состоит из:
·повременной - руководство, бухгалтерия, отдел логистики;
·сдельной - сотрудники производственного отдела - оплата труда рассчитывается в зависимости от определенных количественных критериев работы.
·все сотрудники получают премии к основному заработку по результатам: квартала, полугодия, года - в зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Управление персоналом - это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии со стратегическими задачами организации.
При проведении исследования были выявлены определенные проблемы:
·низкая оперативность работников отдела сбыта (количество потенциальных клиентов по отношению к определившимся в пользу наших услуг - 3 к 1);
·пассивность покупателей-заказчиков;
·недобросовестность поставщиков;
·текучесть кадров;
·недостаток квалифицированных специалистов по узким профилям;
·недостаточная компетентность некоторых сотрудников.
Основываясь на проведенном исследовании, можно говорить, что для усиления воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения. Из всех мотивационных характеристик, включенных в оценку, особое внимание следует обратить на степень взаимодействия стимулов друг с другом и понимания их сотрудниками.
Глава 3. Совершенствование мотивационного механизма в ООО «Дагестан Стекло Тара»
3.1 Пути повышения эффективности управления мотивационным механизмом на предприятии
Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач (рис. 3.1.1).
Рассмотрим более подробно приведенный алгоритм:
1.Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.
2.Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.
.Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.
.Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.
.Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.
.Выработка принципиальных функций данного комплекса.
.Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).
На рис. 3.1.1 приведена предлагаемая технология создания мотивационного механизма на ООО «Дагестан Стекло Тара».
Первый этап заключается в выявлении факторов, оказывающих влияние на мотивационный механизм организации.
Рис. 3.1.1. Предлагаемая технология создания мотивационного механизма на ООО «Дагестан Стекло Тара»
Для анализа воздействия на трудовую мотивацию нас более всего интересуют такие элементы внутренней среды, как персонал фирмы и организация управления.
Основные задачи совершенствования управления мотивацией персонала на основе влияния различных факторов приведены в таблице 3.1.1.
Таблица 3.1.1. Задачи совершенствования управления мотивацией персонала на основе влияния различных факторов
ФакторКонкретизация влияния на мотивациюРекомендация - воздействиеСтруктура персонала по уровню образования, полу и квалификацииПобуждение работников к труду, потребность в обучении и повышение квалификацииРаз в полгода проводить оценку персонала на соответствие квалификации и в случае несоответствия направлять на курсы повышения квалификацииКоличественный состав работников предприятияВ первую очередь повышать мотивацию сотрудников отдела сбыта и логистики, так как от их работы зависит объем работСоздать зависимость между объемом заключенных договоров и уровнем премии сотрудниковПроизводительность трудаВлияние на удовлетворенность трудомСистематически изучать удовлетворенность трудом работников предприятияТекучесть кадровВысокая текучесть кадров свидетельствует о неэффективном мотивационном механизмеПроводить опросы работников, уволенных по собственному желаниюЗаработная платаМатериальный мотив к трудуИзучать удовлетворенность работников заработной платойИнтересы и потребности работниковФормируют стимулы к трудуЕжемесячно изучать основные мотивационные установкиОрганизационная структура управленияВ организации отсутствует менеджер по управлению персоналомВвести должность менеджера по управлению персоналомОрганизационная культура управленияУдовлетворение потребности в уваженииСоздание корпоративного кодексаКоммуникации между уровнями управленияПотребность в общении, обеспечение обратной связи между уровнями управленияПроведения собрания участников трудового коллектива, возможность открытого и анонимного высказывания мненияСостояние экономикиПотребность в безопасностиНе проводить увольнение работников в период кризисаГосударственное регулированиеСистема мотивации должна соответствовать действующим законамПроводить постоянное изучение действующих норм и правил на предприятия на соответствие законуНТППотребность в уваженииПоощрять инновационные идеи сотрудников
Выявленные факторы описаны в таблице в столбце 1.
Конкретизация факторов, то есть второй этап приведена в столбце 2 таблицы.
Рекомендации по воздействию, то есть третий этап приведен в таблице в третьем столбце.
Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.
Рассмотрим отдельно каждый вид методов управления мотивацией труда и рекомендации по их применению на ООО «Дагестан Стекло Тара» в таблице 3.1.2.
Таблица 3.1.2. Методы управления мотивацией труда и рекомендации по их применению на ООО «Дагестан Стекло Тара»
Методы управления мотивацией трудаИнструментРекомендации по их применению1. Административные методы1.1. Организационно-стабилизирующие методыфедеральные законы, указы, уставы, правила, Госстандарты и др.Постоянный контроль за соблюдением1.2. Методы организационного воздействиярегламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование трудаПостоянный контроль за соблюдением1.3. Дисциплинарные методыУстановление и реализация ответственностиУстановление объема ответственности для каждого работника2. Экономические методыЗаработная плата, премии, надбавкиУстановление зависимости премии от вклада работника3. Социально-психологические методы3.1. Социальные методыбесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд.Регулярное проведение профилактических осмотров, выдача талонов на питание, выдача компенсации на проезд3.2. Духовно-нравственные методыКорпоративный кодекс, корпоративные праздникиРазработка корпоративного кодекса для работников предприятия
Выбор соотношения между обозначенными методами должно быть основано на том, что рассматриваемое предприятие является коммерческим, поэтому основными формами мотивации должны быть экономические формы мотивации, которые должны быть дополнены административными и социально-психологическими методами.
Структура управления мотивацией персонала на предприятии практически совпадает со структурой управления персоналом, тем более что менеджеры по персоналу как раз и занимаются обеспечением эффективной мотивации на предприятиях.
Для этого на предприятии необходимо ввести должность менеджера по управлению персонала, который будет формировать штатное расписание на предприятии, графики работы подразделений, учебные программы по обучению персонала, графики очередности отпусков, инструкции по технике безопасности, акты по расследованию несчастных случаев, а также обеспечение объективной оценки результатов деятельности каждого работника для создания эффективной системы мотивации и стимулирования его труда, формирование корпоративной культуры в организации, проведение социологических опросов, планирование и использование средств фонда социального страхования, организация фонда материальной помощи, оформление пенсионных дел, обеспечение работающих медицинским и другими видами страхования, организация выплат ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортного лечения, обеспечение социальной защиты молодежи, организация общественных мероприятий для работников организации. При этом менеджер по персоналу должен не только отслеживать потребности и интересы работников путем проведения опросов и их анализа, но и создавать мотивы и стимулы, согласованные с топ-менеджерами организации. Должна быть налажена надежная коммуникативная связь (включая обратную связь) между работниками, менеджерами по персоналу и руководством, принимающим окончательные решения по управлению мотивационной политикой.
Предлагаемая модель мотивационного механизма приведена на Рис. 3.1.2.
Рис. 3.1.2. Схема процесса мотивации посредством постановки целей
Таким образом, предлагаемый мотивационный механизм воздействия на сотрудников организации будет включать изучение восприятия индивида и его эмоционального состояния, установление целей, осуществление действий и определение удовлетворенности результатом действий.
3.2 Использование информационных технологий в формировании мотивационного механизма в ООО «Дагестан Стекло Тара»
В данной организации, чтобы заинтересовать работника в результатах его труда, на предприятии используется система премирования, различные варианты которой отображены на рис. 3.2.1.
Рис. 3.2.1. Варианты реализации системы премирования
То есть сотрудник может получать различные бонусы исходя из оборота, количества продаж или количества заказов. Его премиальные могут увеличиваться с ростом объема, уменьшаться или оставаться неизменными. Таким образом, чтобы премиальные сотрудника считались автоматически, необходима связь между документами, например, «продажи» и документами «начисления заработной платы», а следовательно, необходима единая информационная система на предприятии (например, «1с: Управление производственным предприятием 8») или взаимосвязь нескольких систем. В качестве универсальной программы для реализации мотивационных схем мы предлагаем продукт «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8».
Использоваться эта программа может различными способами:
·«1С: Зарплата и Управление Персоналом 8» используется как программа, в которую выгружаются уже рассчитанные данные из другой программы. Здесь остается только начислить заработную плату сотрудникам.
·Этот вариант не раскрывает полностью все возможности программы. Такое использование программы может возникнуть, когда на предприятии давно используется другая информационная система (возможно, программный продукт фирмы «1с», дописанный или написанный с нуля).
·«1С: Зарплата и Управление Персоналом 8» используется как программа, в которую выгружаются показатели, по которым в программе выполняются расчеты. Данные могут не только выгружаться из других систем, но и заносится вручную с бумажных носителей.
1. Реализация мотивационных схем вне программы «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8».
Рассмотрим следующий пример. На практике компания часто встречается с автоматизацией программного обеспечения поставщиков. Такие компании в силу специфики своего бизнеса требует создания для них собственных информационных систем. Собственное решение компании-поставщика ООО «Дагестан Стекло Тара» - конфигурация «1с: Компания 8» - один из лидеров на рынке программных продуктов в этой области. Большинство таких компаний используют схемы мотивации для ключевых должностей. Необходимо было реализовать схемы мотивации для каждой должности, учитывая следующие параметры:
) заказ покупателя, с которым работал человек;
) отзыв клиента об этом заказе;
) наличие рекламации по этому заказу, где виновным выступает менеджер заказа или сотрудник цеха;
) дополнительные работы по этому заказу;
) решение руководства о присвоении работнику премии или возложении штрафа и другие.
В конфигурацию «1с: компания 8» был встроен написанный блок, позволяющий подтягивать различные показатели для расчета премиальных и наложения штрафов. На схеме представлен простой вариант реализации связи между одним из показателей и блоком расчета заработной платы.
Рис. 3.2.2. Вариант реализации связи между одним из показателей и блоком расчета заработной платы
К примеру, параметры «Оклад» + «Процент от заказов» в системе считаются путем связывания первичного документа (Заказ покупателя, Заявка и другие) и документа расчета заработной платы. В итоге в блоке расчета заработной платы был реализован механизм, рассчитывающий заработную плату сотрудникам учитывая не только процент с продаж, но и существующие рекламации по заказу, дополнительные работы по нему и другие параметры. Впоследствии рассчитанная заработная плата, включая все надбавки и штрафы, попадает в программу «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8», где и происходит начисление заработной платы сотрудникам.
Рис. 3.2.3. Интерфейс блока расчета заработной платы
. Реализация мотивационных схем в программе «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8».
В программе «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8» существует встроенный механизм схем мотиваций. Это целый блок, позволяющий без особых усилий отобразить в системе практически любую схему мотивации.
В этот блок входят:
·универсальный набор способов расчета (формул для расчета);
·справочник показателей схем мотивации;
·план видов расчета, позволяющие создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации;
·интерфейс для пошаговой разработки / изменения схем мотивации.
С помощью этого механизма управления мотивацией можно формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством поощрений и взысканий, вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения/взыскания от результатов работы, а также вводить привычные названия для результатов работы.
Важно отметить, что в программе этот блок носит консультационный характер и напоминает менеджеру, начисляющему заработную плату о рекомендованных сотрудникам видах начислений. Решение же принимает сам человек, основываясь на совете программы. То есть достаточно один раз настроить и вносить изменения в схемы мотивации для того чтобы в разы облегчить работу персонала, начисляющего заработную плату. Этот механизм реализации расчета заработной платы можно задавать:
Рис. 3.2.4. Варианты реализации схем мотивации
Выглядит этот механизм следующим образом. Ниже представлена форма работы со схемами мотивации по подразделениям.
Рис. 3.2.5. Форма работы со схемами мотивации по подразделениям
А так выглядит форма работы с финансовой мотивацией персонала по структуре юридических лиц:
Рис. 3.2.6. Форма работы с финансовой мотивацией персонала по структуре юридических лиц.
Создаваться схемы мотивации по рабочим местам могут в соответствии со структурой юридических лиц предприятия или в соответствии со структурой центров ответственности. Выбор этого варианта формирования схем доступен пользователю. Кроме того, поддерживается возможность использования нескольких схем мотивации, например, основной и временных.
Помимо того, что с использованием этого инструмента в системе отображается яркая картина схем мотивации на предприятии, одним из главных плюсов для менеджеров по персоналу является удобство. Допустим, должности инструктор полагается надбавка за классность. Тогда даже при приеме нового сотрудника на работу в документе «Прием на работу в организацию» будут выведены все предполагаемые надбавки и бонусы. Причем менеджер может согласиться с предложенными надбавками, изменить их (процент оплаты), либо отклонить.
Рис. 3.2.7. Прием на работу в организацию.
Подытожив, можно сказать, что использование вышеперечисленных вариантов зависит от специфики деятельности компании. Можно разрабатывать схемы мотивации вне программы «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8», либо настраивать существующий в ней механизм, либо совмещать эти 2 способа. На рассматриваемом предприятии предлагается совмещать два способа, так как он позволит предприятию использовать достоинства обоих методов.
Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, позволяет построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда. Все это позволяет повысить эффективность бизнеса, и уменьшить издержи, а в условиях мирового экономического кризиса это немаловажно.
Заключение
Изучение теоретических основ формирования мотивационного механизма на предприятии и решение первой задачи дипломной работы позволило сделать следующие выводы.
. Понятие мотивации означает всю совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение у людей побуждений к достижению жизненно необходимых целей, механизм включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д. Формирование мотивации имеет два механизма. Первый из них заключается в том, что стихийно сложившиеся или специально организованные воспитателем условия учебной и трудовой деятельности и взаимоотношений избирательно актуализируют отдельные ситуативные побуждения, которые при систематической актуализации постепенно переходят в устойчивые мотивационные образования. Это механизм формирования «снизу вверх». Второй процесс (механизм «сверху вниз») заключается в усвоении воспитуемым предъявляемых ему в готовой форме побуждений, целей, идеалов, содержания направленности личности, которые по замыслу воспитателя должны у него сформироваться и которые сам воспитуемый должен постепенно превратить из внешне понимаемых во внутренне принятые и реально действующие.
. Современные достижения в области формирования мотивационного механизма показали, что для формирования мотивационного механизма на предприятии необходимо:
) формирование обучающего лидерства;
) мотивационный механизм должен основываться на том, что сама структура построения организации должна выступать активным мотивационным фактором, порождающим изменения с целью адаптации к внешней среде;
) мотивационный механизм должен предусматривать инвестиции в человеческий капитал, то есть любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда;
4) мотивационный механизм, основанный на системе МВО, позволяет определить зависимость между премиями и результатами труда;
5) фактором, мотивирующим работников, является должностной роста, который можно осуществить с помощью внедрения грейдинга.
Анализ мотивационного механизма в ООО «Дагестан Стекло Тара» и решение второй задачи дипломной работы позволило сделать следующие выводы.
При проведении исследования мотивационного механизма ООО «Дагестан Стекло Тара» были выявлены определенные проблемы:
·низкая оперативность работников сбытового отдела пассивность покупателей-заказчиков;
·недобросовестность поставщиков;
·недостаток квалифицированных специалистов по узким профилям;
·недостаточная компетентность некоторых сотрудников.
Анализ кадрового потенциала показало, что на предприятии существует высокая текучесть кадров за счет того, что в целом существует неудовлетворенность работников своим трудом, хотя в целом обеспеченность предприятия персоналом в 2013 году по сравнению с 2012 годом уменьшилась на 2%, что вполне приемлемо для эффективной работы. Таким образом, в подборе и расстановке работников не существует необходимости кардинальных изменений. На предприятии наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: Объявления в газете «Вакансии» и реклама на уличных стендах 25%, знакомые и родственники 6%, по распределению института 5%, кадровые агентства 3%. Из анализа метода оценки персонала видно, что главными методами оценки персонала на предприятии являются: Источниковедческий (биографический) 42%, собеседование 42% и по медицинским показаниям 42%. Основываясь на проведенном исследовании, можно говорить, что для усиления воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения. Из всех мотивационных характеристик, включенных в оценку, особое внимание следует обратить на степень взаимодействия стимулов друг с другом и понимания их сотрудниками.
Выработка рекомендаций по совершенствованию формирования мотивационного механизма ООО «Дагестан Стекло Тара» и разработка на их основе мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма позволило решить третью задачу дипломной работы.
Для развития мотивационного механизма в ООО «Дагестан Стекло Тара» было сделано следующее.
) разработана технология формирования мотивационного механизма в ООО «Дагестан Стекло Тара»;
) определены методы и инструменты воздействия на мотивационных механизм работников предприятия;
) разработана модель мотивационного механизма ООО «Дагестан Стекло Тара».
Для внедрения предложенных рекомендаций на предприятии предлагается осуществить следующие мероприятия:
) принять менеджера по управлению персоналом;
) разработать зависимость премии от целей;
) внедрить компенсационную систему на предприятии;
) провести обучение персонала предприятия;
) провести аттестацию и опрос работников предприятия.
Таким образом, решение поставленных задач позволило достигнуть цели дипломной работы.
Литература
мотивационный управление кадровый
1.Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Издательско-консультационная компания "Статус-Кво 97", 2013. - 224с.
2.Абакумова Н.Н. Подовалова Р. Политика доходов и заработной платы: Учебное пособие. - Новосибирск: НГУ, 2012. - 334с.
3.Акбердин Р.З., Кибанов АЛ. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2008. - 442 с.
4.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. //Управление персоналом. - 2010. - № 1. - С. 50-52.
5.Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. - Издательство: " Генезис"- 2008. - 242 с.
6.Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов //Управление персоналом. - 2007. - №10.
7.Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала. //Управление персоналом. - 2007. - № 4.- 8-10 с.
8.Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.-432с.
.Базаров Т.Ю. Еремин Б.Л. Управление персоналом- М.: ЮНИТИ, 2009.-560с.
.Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. - М.: Высшая школа, 2008. - 376 с.
11.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2009. - 496с.
12.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению и спец. "менеджмент". -М.: Изд-во МГУ, 2008. -252 с.
13.Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива //Секрет фирмы. - 2008. - №14.
.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП "Сувенир", 2007. - 542 с.
15.Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2006.
16.Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2006. - 412 с.
.Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Из-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2008. - 318 с.
18.Иванцкевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2009. - 398с.
19.Ильин Е. П. <#"justify">Приложение 1
Удовлетворенность работников характеристиками ассоциации
Респонденты Характеристики1234567bcpWiЕ1. Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации56463644,8419,22. Удовлетворенность способом их использования68553655,45273. Отношение сотрудника к ним78694977,1856,84. Степень их взаимодействия руг с другом55653554,8419,25. Уровень сознательности работников76767776,7746,96. Удовлетворенность сотрудников работой735858669547. Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития57579566,25318. Взаимодействие работников в организации65688876,8747,69. Мера влияния каждого сотрудника на цели организации4549776674210. Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений63675755,563311. Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации76568886,8747,612. Уровень децентрализации в организации53437644,5522,513. Уровень участия работников в процессе принятия решений54546765,2631,214. Удовлетворенность отношениями руководителя с подчиненными67476776,2743,4Сумма-------8287521,4
Приложение 2
Вопросник для определения иерархии потребностей по А. Маслоу
Полностью согласенСогласенСкорее согласенНе знаюСкорее не согласенНе согласенАбсолютно не согласен+3+2+10-1-2-31. Зарплата повышается тому, кто очень хорошо выполняет работу+3+2+10-1-2-32. Работнику лучше дать более детальное описание выполняемой работы, тогда он точнее знает, что от него ожидается+3+2+10-1-2-33. Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит конкурентоспособность компании+3+2+10-1-2-34. Руководитель должен уделять большое внимание сохранению физического состояния работников+3+2+10-1-2-35. Руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной дружеской производственной атмосферы среди работников+3+2+10-1-2-36. Индивидуальная способность к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работника+3+2+10-1-2-37. Обезличенный контроль слабо воспринимается работником+3+2+10-1-2-38. Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в работе+3+2+10-1-2-39. Для закрепления работников на предприятии важными факторами являются выплаты выходного пособия при увольнении и страховые программы+3+2+10-1-2-310. Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интересной+3+2+10-1-2-311. Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают+3+2+10-1-2-312. Менеджер может продемонстрировать большую заинтересованность в делах сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы +3+2+10-1-2-313. Гордость за работу - лучшее вознаграждение+3+2+10-1-2-314. Работники хотят считать себя лучшими в том, что касается выполняемой ими работы+3+2+10-1-2-3Полностью согласенСогласенСкорее согласенНе знаюСкорее не согласенНе согласенАбсолютно не согласен15. Взаимоотношения в неформальных группах - необходимое условие хорошей работоспособности коллектива+3+2+10-1-2-316. Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы+3+2+10-1-2-317. Возможность общаться с высшим руководством важна для работника+3+2+10-1-2-318. Работники заинтересованы в минимальном контроле при составлении программы работы и при решении проблем+3+2+10-1-2-319. Безопасность работы важна для работника+3+2+10-1-2-320. По мнению работника, наличие хорошего оборудования - необходимое условие успешной работы+3+2+10-1-2-3
Больше работ по теме:
Диплом
Анализ системы мотивации на предприятии ООО "ДЛМ-Системс"
Диплом
Анализ управления индустрией гостеприимства на примере ТОО "Туристическая фирма "Феникс"
Диплом
Анализ управления организационной культурой в управлении персоналом на примере ОАО "Оренбургские авиалинии"
Диплом
Анализ эффективности использования основных производственных фондов ЗАО "Чебоксарский электроаппаратный завод"
Диплом
Предмет: Менеджмент
Тип работы: Диплом
Новости образования
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19
КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]
Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ