Анализ компании и формирование стратегии на примере ОАО "Аэрофлот"

 

Министерство образования и науки Российской Федерации

Новосибирский государственный университет

Экономический факультет

Аналитическая записка:

Анализ компании и формирование стратегии на примере ОАО «Аэрофлот»

Новосибирск 2013

Оглавление

Введение

1. Характеристика организации

2. Анализ макроокружения и микроокружения

2.1 PEST - анализ внешней среды

2.2. 5 сил конкуренции Портера

2.3 Карта стратегических групп

3. Анализ внутренней среды

3.1 SWOT-анализ

3.2 SNW-анализ

3.3 Цепочка ценностей М.Портера

4. Портфельный анализ

4.1 Матрица БКГ

4.2 Матрица Игоря Ансоффа

4.3 Матрица McKinsey0

5. Описание миссии и целей организации через 4 перспективы

6. Карта стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Любое предприятие в настоящее время должно эффективно использовать имеющуюся у него информацию, чтобы принимать решения и направлять свою деятельность в правильное направление. Ведь важно не только определить стратегию развития, а важно, чтобы это направление было верным.

Для формирования стратегии предприятия необходимо провести предварительный анализ по всем направлениям, чтобы определить факторы внешней и внутренней среды, которые будут влиять на организацию в процессе ее деятельности.

Актуальность работы состоит в том, чтобы на примере компании показать, какие факторы и как могут оказать воздействие на формирование стратегии и какие действия организация может предпринимать, чтобы усилить свои позиции. Проведенные анализы позволяют правильно поставить цели и наметить верные пути их достижения.

Объектом исследования выбрана компания «Аэрофлот», и на базе собранной о ней информации будут проведены различные виды анализа (внешней и внутренней среды, портфельный) и сформирована стратегия дальнейшего существования.

Анализ для такого рода компании занимает значительную часть деятельности, и от успешности его выполнения напрямую зависит успешное развитие фирмы.

1. Характеристика организации

Открытое акционерное общество «Аэрофлот» - это крупнейшая российская авиакомпания, которая была основана 9 февраля <#"justify">2. Анализ макроокружения и микроокружения

.1 PEST-анализ внешней среды

Таблица 2.1

PEST-анализ для ОАО «Аэрофлот»

РПолитикаЕЭкономика1Законодательство РФ1Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) в стране, отрасли, смежных отраслях2Реализация федеральных и региональных программ и проектов2Прогнозируемый уровень инфляции3Государственное влияние в отрасли, включая долю государственной собственности3Динамика курса российского рубля к доллару США и евро4Государственное регулирование конкуренции в отрасли4Экспортно-импортная политика в отрасли5Государственное влияние в отрасли, включая долю гос. собственности5Динамика ВВП6Регулирование экспортно-импортной деятельности и зарубежных инвестиций6Изменение основных издержек организации (затраты на энергоносители, услуги связи, коммунальные услуги, затраты на сырье и материалы и т.д.)7Антимонопольное регулирование7Уровень безработицы8Наличие групп давления (лобби)8Инвестиционная активность9Система контрольных цен и их регулированиеКурс валютSСоциумТТехнология1Изменения в базовых ценностях, в уровне и стиле жизни1Государственная технологическая политика2Экологический фактор2Значимые тенденции в области НИОКР3Отношение к работе и отдыху3Новые патенты, тенденции в трансферте технологии4Структура занятости4Технологические изменения в отрасли, оценка скорости изменения и адаптации новых технологий5Изменение структуры доходов5Новые продукты, темпы их разработки6Общественное отношение к бизнесу6Государственные и негосударственные расходы на науку и техникуДемографические изменения

Политика:

Сфера воздушных перевозок регулируется государством через ряд основных законодательных актов, таких как Воздушный кодекс РФ от 19 марта 1997 г. №60-ФЗ, Федеральный закон от 8 января 1998 г. №10-ФЗ "О государственном регулировании развития авиации" (с изменениями от 29 апреля 2008 г.), постановления Правительства РФ.

Согласно ФЗ "О государственном регулировании развития авиации" Правительство Российской Федерации в целях обеспечения проведения единой государственной политики в области развития авиации: разрабатывает федеральные целевые программы развития авиации; реализует меры по развитию авиации в интересах обороны и безопасности РФ, реализации внешней и внутренней политики РФ; координирует международное сотрудничество РФ в области развития авиации и осуществляет контроль за разработкой и реализацией международных авиационных проектов с участием РФ и осуществляет иные полномочия в области развития авиации, возложенные на него федеральными законами и указами Президента РФ.

Деятельность Правительства нацелена на содействие экономическому развитию РФ, расширение международного сотрудничества РФ, удовлетворение нужд физических и юридических лиц в воздушных перевозках и защита их прав, совершенствование и модернизацию научно-технического потенциала авиации и обеспечение ее конкурентоспособности.

Регулирование этих вопросов носит прямой характер, и все организации в отрасли обязаны подчиняться установленным законодательством правилам.

В 2013 году были подписаны Основные направления деятельности Правительства РФ, в которых большая роль уделяется показателям транспортной подвижности населения. Сформулированы среднесрочные планы по увеличению этого показателя на 40%. И большая роль в этом вопросе принадлежит авиаперевозкам.

В 2013 году в федеральном бюджете предусмотрено 3,5 млрд рублей для обеспечения авиасообщения между Дальним Востоком и Сибирью и европейской частью страны. Около 500 млн. рублей выделяется на субсидирование авиасообщения с Калининградом. Кроме того, на базе ряда аэропортов Крайнего Севера и других удалённых территорий созданы федеральные казённые предприятия, и на их субсидирование направляется около 3 млрд. рублей. Также более 2 млрд. предназначено для обновления парка региональных самолётов. Использование этих средств предусматривает формирование и улучшение востребованной сети маршрутов, обеспечение регулярности рейсов, а также регулирование стоимости билетов.

Также согласно постановлению Правительства РФ от 5 декабря 2001 г. №848 "О федеральной целевой программе "Развитие транспортной системы России (2010-2015 годы)" в РФ предусмотрена реализация мероприятий (до 2015 года) по развитию объектов инфраструктуры воздушного транспорта, что обеспечит формирование опорной сети аэропортов, строительство и реконструкцию взлетно-посадочных полос. Благодаря реализации этой программы планируется увеличить количество перевозимых пассажиров, а также существенно обновить парк самолетов.

Таким образом, посредством законодательных актов происходит регулирование сферы авиаперевозок государством, контролируются направления в развитии компаний в этой отрасли так, чтобы они соответствовали общему развитию страны, а также содействовали международному сотрудничеству с другими странами. Все компании должны отслеживать изменения в законодательных актах и соблюдать установленные законами стандарты.

Экономика:

Мировой финансовый кризис повлиял на сферу авиаперевозок и даже вызвал уход с рынка некоторых компаний, например, «Дальавиа», «Омскавиа», «Сибавиатранс» и некоторых другие. Государственная помощь в данном случае заключалась в проведении мер по уменьшению долгового бремени таких фирм, а финансовая помощь оказывалась только крупным авиакомпаниям. Но статистика показывает, что все крупные авиакомпании, несмотря на падение спроса, затем вновь вернулись к нормальным показателям работы.

Экономическая ситуация в России после кризиса 2008 года стабилизировалась, многие сектора экономики демонстрируют признаки роста, это также и касается сферы авиаперевозок - в 2010 году российская авиатранспортная отрасль вернулась на траекторию роста. За последние 3 года темпы роста авиаперевозок в стране увеличивались на 15-17%. На рынке по-прежнему сохраняются несколько крупных лидеров, которые контролируют отрасль.

Немаловажным фактом является вступление России в ВТО. Вступление повысит уровень конкуренции на рынке региональных авиаперевозок, повлечет приход иностранных компаний, а также повлияет на изменения тарифов на авиаперевозки, в частности должно привести к удешевлению авиаперевозок на Дальнем Востоке, а также между этим регионом и остальной территорией страны.

Также стоит отметить, что динамика пассажиропотока имеет тесную связь с динамикой реального ВВП и доходами населения. Чем ниже темп роста реального ВВП, тем ниже будет уровень пассажиропотока в отрасли.

Крупнейшая составляющая издержек фирм этой отрасли - топливные расходы. Несмотря на рост цен на топливо, компаниям удается увеличивать эффективность перевозок. Это достигается за счет повышения эффективности эксплуатации парка, а также оптимизации маршрутной сети. Также крупными статьями расходов являются расходы по обслуживанию судов и по оплате труда. Здесь компании находят различные способы, чтобы сэкономить на этих показателях, прибегая к модернизации парка, формированию расписаний, а также изменениям в кадровом составе.

Инновационная деятельность в сфере авиаперевозок сейчас очень актуальна, она включает разработку, представление <#"justify">В настоящее время большую актуальность приобрели исследования воздействия авиационного транспорта на окружающую среду. Поэтому в целях соблюдения стандартов в отрасли, любая авиакомпания должна следовать ряду норм, чтобы снизить свое негативное воздействие на окружающую среду. К таким стандартам относятся:

·модернизация и обновление самолетного парка,

·внедрение передовых и совершенствование существующих технологий и материалов, обеспечивающих наиболее экологически безопасное техническое обслуживание воздушных судов,

·замена устаревших энергоемких типов воздушных средств на топливоэффективные,

·сокращение энергоемкости операционной деятельности путем внедрения ресурсосберегающих процессов и технологий,

·оптимизация маршрутной сети и применение новых технологий пилотирования, способствующих снижению шума и выбросов загрязняющих веществ от двигателей воздушных судов в атмосферу,

·управление отходами с целью минимизации их воздействия на окружающую среду с акцентом на вторичную переработку сырья.

Все эти меры призваны определить те компании, которые соответствуют современным представлениям о качественных, безопасных и экологически чистых полетах. И каждая авиакомпания постоянно должна работать над их улучшением и контролировать передовые для отрасли стандарты в области защиты окружающей среды, принимаемые на Международной ассоциации воздушных перевозчиков (ИАТА).

То есть отслеживание социальных изменений, предпочтений потребителей, уровня их дохода влияет на формирование стратегии, и в случае правильного прогнозирования, компания увеличивает свою клиентскую базу, а вместе с тем повышает доходность.

Технология:

Отрасль авиаперевозок зависима от изменений в технологиях. Именно внедрение новых программ и методов обслуживания позволяет успешно конкурировать компаниям на этом рынке. Среди основных изменений в технологиях можно выделить недавно введенные электронные билеты, посадочные талоны со штрих - кодом, стойки самостоятельной регистрации пассажиров, которые сделали более удобным и упрощенным процесс путешествия для людей.

Представление таких технологий происходит на Международных пассажирских симпозиумах (WPS). В 2012 году один из них прошел при участии 600 мировых лидеров, представляющих всех основных участников цепочки туриндустрии, включая авиакомпании и аэропорты, технологические компании и турагентства. Здесь рассматривались различные технологии, которые упрощают все процессы для клиентов, что является основной целью авиакомпаний.

Фирмы для поддержания своей конкурентоспособности должны следовать тенденциям в изменениях технологий в сфере авиаперевозок. Своевременное введение автоматизированных методов обслуживания повышает качество оказываемых услуг, а также конкурентоспособность компании, что является неотъемлемым фактором успешного существования фирмы.

Таким образом, отрасль авиакомпаний подвержена влиянию со стороны государства, внешнеэкономических и внутриэкономических факторов, изменений в научной и технологической среде, изменений в обществе и каждая компания должна учитывать эти многочисленные факторы для поддержания своей конкурентоспособности и дальнейшего развития.

.2 5 сил конкуренции Портера

Анализ внешней среды можно также провести с использованием модели М. Портера (рис. 2.1), которая включает в себя 5 основных элементов, которые необходимо контролировать при формировании дальнейших действий.

Рис. 2.1 Модель пяти сил конкуренции М. Портера для ОАО «Аэрофлот»

Каждый из факторов следует рассматривать отдельно.

Конкуренция в отрасли:

Конкуренция в отрасли наблюдается в основном между пятью крупными компаниями, которые борются за пассажиров, стараясь привлекать их более качественным сервисом, комфортными полетами и ценой авиабилетов.

Конкуренция между крупными участниками рынка возрастает, так как каждая компания использует ряд мер по улучшению своего положения на рынке, которые заставляют конкурентов также вводить изменения. К таким мерам относятся: ценовая политика, более высокий уровень обслуживания потребителей, специальные способы продажи билетов, регистрации и приема багажа.

В этом случае компания «Аэрофлот» должна прогнозировать действия конкурентов и своими действиями опережать их в развитии, увеличивая свою долю на рынке. При этом такия конкуренты с незначительной долей рынка угрозы для «Аэрофлота» не представляют.

Угроза появления продуктов-заменителей

В данном случае товарами - заменителями будут являться другие способы передвижения на транспорте: автомобильный транспорт, железнодорожный, водный, автобусный и т.д. Они будут удовлетворять одну и ту же потребность людей - потребность в перемещении. Наличие большого количества возможных заменителей усиливает конкуренцию. В этом случае фирма должна влиять на качество услуг, разнообразие направлений, цену билетов, способы их покупки, время перевозок, комфортабельность для клиентов, чтобы потребители отдавали предпочтение именно воздушным перевозкам. Здесь преимуществом авиатранспорта будет являться более короткое время перемещения.

Наибольшее влияние следует уделять железнодорожному транспорту и подчеркивать преимущества воздушного транспорта перед ним (в частности меньшее время, затрачиваемое на перемещение, лучший сервис и т.д.)

Угроза появления конкурентов:

Для компании «Аэрофлот» угроза появления новых конкурентов незначительна, так как для входа на это рынок требуются большие стартовые издержки, крупнейшие из которых связаны с формированием парка судов и в дальнейшем нужны крупные капиталовложения. Также весьма дорогими оказываются технологии, касающиеся регистрации, получения багажа, обслуживания аэропортов и воздушных судов.

Помимо этого все воздушные направления уже эксплуатируются российскими авиакомпаниями, и необходимости в новых фирмах нет.

Кроме того название «Аэрофлот» для потребителя является синонимом надежных и качественных авиаперевозок, долгого и успешного существования на рынке, поэтому потребители отдают предпочтение именно этой компании.

Также благодаря большому количеству авианаправлений и большому парку современных судов, компания экономит на масштабах, т.е. имееет возможность снижать удельные издержки. Ведь большое количество рейсов помогает авиационной компании заполнять каждый рейс, используя все возможные варианты перемещения пассажиров. Деятельность местных аэропортов также демонстрирует возрастающий эффект масштаба. Площадь билетных касс, агенты по продаже билетов, оборудование, обеспечивающее резервирование мест, сдачу, получение и транспортировку багажа, посадку пассажиров, наземные службы - все эти ресурсы используются более эффективно при высоком, а не при низком масштабе деятельности. (Так как работники аэропортов, обслуживая всего лишь несколько рейсов в день, большую часть времени просто свободны) Более того, все операции по обслуживанию, составлению расписания и другие операции по материально-производственному обеспечению полетов более эффективно решаются в более крупных масштабах.

Рыночная власть поставщиков:

Основными поставщиками здесь являются аэропорты, они принимают самолеты, предоставляют взлетно-посадочные полосы, осуществляют стыковку рейсов и т.д. Именно от эффективной работы с ними авиаперевозчиков зависит формирование сети авиаперевозок без сбоев.

Также авиакомпании зависят от поставщиков топлива, на которое приходится около трети всех затрат на перевозку. Как только цены на топливо повышаются, компании вынуждены искать пути снижения затрат на перевозку или повышать цены на авиабилеты.

Рыночная власть потребителей:

Потребителями услуг российских авиакомпаний являются различные группы населения, различающиеся по целям поездок, доходам и структуре потребительских приоритетов.

Наиболее общая сегментация рынка позволяет разделить его на рынок деловых пассажиров и путешествующих людей. Для анализа конкурентоспособности компании очень важно оценивать клиентскую базу, так как для пассажиров в целом услуга является стандартизованной и в общем виде представляет собой перемещение из пункта А в пункт Б, поэтому при выборе клиент ориентируется на особый ряд показателей. К ним относятся: цена поездки, длительность поездки, качество предоставляемой услуги, расписание, безопасность, комфортность условий во время поездки.

Если не учитывать эти показатели, то потребитель может легко переключиться на услуги другой компании, так как информированность его в этой отрасли, как правило, высока, и при необходимости, найдя ценовое или сервисное преимущество у компании - конкурента, потребитель станет пользоваться его услугами. А для каждой авиакомпании увеличение числа пассажиров должно быть основной целью.

В целом на авиакомпании наибольшее влияние оказывают поставщики (аэропорты). Так как без слаженной работы с ними существование авиакомпаний невозможно, например, они могут не принять самолет по причине несоответствия экологическим стандартам или размерам воздушного судна возможностям аэропорта, размерам коридора, также они осуществляют обслуживание прилетевших самолетов - дозаправку, разгрузку - загрузку багажа и прочие.

.3 Карта стратегических групп

Построение карты стратегических групп позволяет проанализировать положение на рынке конкурентов, сравнить их позиции, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов, на которых нужно в первую очередь обращать внимание. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Сильнее всего конкурируют между собой фирмы, находящиеся в одной стратегической группе, следующие по значимости конкуренты - компании из ближайших групп.

Для построения карты стратегических групп среди авиакомпаний рассмотрим 140 фирм, которые распределим по двум критериям: отношение цены и качества и масштаб деятельности.

Отношение цены и качества

.Низкая/низкое

2.Низкая/среднее

.Высокая/среднее

.Высокая/высокое

Масштаб деятельности:.Региональная

b.Национальная.Международная

Результаты распределения представлены в таблице.

Таблица 2.2

Распределение авиакомпаний по выбранным критериям

Adria Airways2bRoyal Jordanian4bAegea№Airlines1aS7 Airlines (Сибирь)4cAir Arabia3bScandinavia№Airlines System4cAir Astana1aSingapore Airlines2bAir Baltic2bSpanair3bAir Berlin4cSwiss Intarnational Air Lines4cAir China2cTAP Portugal3bAir Europa Líneas Aéreas, S.A.U.4cThai Airways International3cAir Finland4cTurkish Airlines3bAir France4cTurkmenista№Airlines2bAir Malta3bUzbekista№Airways2bAir Moldova2bVietnam Airlines3bAir Seychelles2bVueling3bAlitalia4cWind Jet3cAmericanAirlines4cАвианова1aAtlantic Airlines3cАЛРОСА3bAustria№Airlines3bАмурские Авиалинии2aBlue Panorama Airlines2bАнгара3aBluebird Airways2bАрмавиа2bBritish Airways4bАэроСвит3bBritish Midland Airways3bАэростар3bBrussels Airlines3bАэрофлот4cBulgaria Air3bБелавиа2bCathay Pacific2bБурятские авиалинии1aChina Easter№Airlines2aВИМ-Авиа2bAdria Airways2aВладивосток Авиа2aAegea№Airlines3bВолга-Днепр3aAir Arabia3bГазпромавиа3cAir Astana3cГлобус1aAir Baltic3bДаурия3bAir Berlin3cДнеправиа2aAir China3cДонавиа3bChina Souther№Airlines2aДонбассаэро2aCyprus Airways4cИжавиа2aCzech Airlines1bИрАэро2aDelta Airlines3bИркутскАвиа2aEgypt Air4cКавминводыавиа1aEL AL Israel Airlines3aКамчатские авиалинии1aEmirates2bКубань2aEtihad Airways1bЛьвовские авиалинии2aFinnair2bМеждународные авиалинии Украины3bGaruda3bМосковия1aGermania Fluggesellschaft4cНордавиа2aGermanwings3cОренбургские авиалинии3aHaina№Airlines Company Limited1aПолёт2bHeli Air Monaco2cПолярные авиалинии1bIberia2bРегион-Авиа1aIcelandair1aРоссия2aIsrair Airlines3bРусЛайн1bJapa№Airlines International4cСаратовские авиалинии2aJAT Airways2bСахалинские авиатрассы2aKarthago Airlines1bТатарстан2aKLM3bТомск Авиа2aKorea№Air2aТрансаэро4cLauda Air3bУральские авиалинии3bLOT Polish Airlines3cХабаровские авиалинии2aLUFTHANSA3bЧукотавиа2aMalaysia Airlines1bЮТэйр4cMIAT Mongolia№Airlines1bЯкутия2aMontenegro Airlines2bЯмал1aNiki2bRoyal Jordanian4bNordStar Airlines1aS7 Airlines (Сибирь)4cNordwind Airlines3bScandinavia№Airlines System4cNorwegia№Air1aSingapore Airlines2bNouvelair Tunisia2bSpanair3bQatar Airways4cSwiss Intarnational Air Lines4cRed Wings Airlines2cTAP Portugal3bChina Souther№Airlines4cThai Airways International3cCyprus Airways4cTurkish Airlines3bCzech Airlines4cTurkmenista№Airlines2b

Далее сгруппируем авиакомпании, всего выделим 7 групп:

стратегический политика аэрофлот

Таблица 2.3

Группировка авиакомпаний по критериям

Количество, шт.Процентная доля,%международные компании с высоким качеством и высокой ценой1613,33международные компании со средним качеством и высокой ценой108,33Национальные компании со средним качеством и высокой ценой2621,67Национальные компании со средним качеством и низкой ценой1915,83региональные компании со средним качеством и низкой ценой2117,5Национальные компании с низким качеством и низкой ценой75,83Региональные компании с низким качеством и низкой ценой1310,83

Представим результаты на графике, где каждый круг представляет собой группу, а размер круга означает долю группы на рынке авиаперевозок.

По вертикали находится отношение цены к качеству, а по горизонтали масштаб деятельности.

Рис 2.2 Карта стратегических групп авиационных компаний

Компания «Аэрофлот» входит в группу 1, соответственно больше всего конкурировать она будет с представителями этой группы (международные компании с высоким качествам и высокой ценой), а также с ближайшими конкурентами - группой 3 (национальные компании со средним качеством и высокой ценой), так как эти компании могут диверсифицировать свою деятельность, расширить масштаб своей деятельности до международной и переместиться в ту же группу, что и «Аэрофлот», а также группой 2 (международные компании с высокой ценой и средним качеством), которые, повысив качество своих услуг через серию определенных мер, могут тоже стать ближайшими конкурентами.

К основным движущим силам отрасли авиаперевозок можно отнести следующие:

·Технолонические изменения

Все чаще потребители стал покупать билеты на самолет, используя различные технологические ресурсы. Это означает, что авиакомпании должны усовершенствовать и изменять способы продаж, чтобы удовлетворить каждого портебителя. Для этого в последнее время были введены покупка билетов через Интернет, получение электронных билетов, усовершенствованы способы безналичного расчета.

·Изменения в социальной сфере, демографической обстановке и стиле жизни населения

Отрасль авиаперевозок зависима от платежеспособного состояния населения. Так как потребитель в случае негативного изменения материального состояния, может легко переключиться на другой вид транспорта, который будет дешевле (например, поезд, автобус и т.д.) Поэтому изменения в уровне дохода населения необходимо отслеживать, чтобы корректировать свою ценовую политику.

Кроме того, сейчас люди стали больше ценить свое время, поэтому они предпочитают более быстрые способы передвижения. Здесь лидирующие позиции занимают авиаперевозчики. А так как чаще всего быстрые и частые перелеты нужны деловым людям, то авиакомпании должны вносить изменения в расписание полетов, основываясь именно на анализе таких пассажиров, подбирая им удобное время.

Помимо этого, сейчас стали популярными для отдыха опредделенные направления в определенное время года (например, зимой Таиланд, Индия, а летом европейские страны), поэтому авиакомпании должны этим следовать тенденциям, чтобы осуществлять работу более эффективно.

·Наличие в отрасли крупных фирм

В целом рынок контролируется несколькими крупными фирмами, и более мелкие вынуждены ориентироваться на них и корректировать свою деятельность в соответствии с ними.

Также очень важно то, что вход на рынок наравне с такими конкурентами очень затруднен, и кроме того, требуются очень большие капиталовложения для организации бизнеса в этой сфере.

3. Анализ внутренней среды

.1 SWOT-анализ

Таблица 2.4

SWOT-анализ для ОАО «Аэрофлот»

Возможности Возможность покупки авиаактивов Ростехнологий. Есть возможность развивать новые хабы в Санкт-Петербурге и Владивостоке. Возможность активнее развивать деятельность на туристических направлениях. Возможность заключения новых соглашений с другими авиакомпаниями.Угрозы Интеграция с авиаактивами Ростехнологий, специализирующихся на региональных авиаперевозках, может не достигнуть цели по получению синергетического эффекта. Высокая долговая нагрузка авиаактивов Ростехнологий. Усиленная конкуренция со стороны других авиакомпаний Предписания ФАССильные стороны Большая доля рынка как в сегменте пассажирских авиаперевозок, где доля Аэрофлота составляет более 25%, так и в сегменте грузовых авиаперевозок, где доля компании достигает 20%. Авиапарк Аэрофлота является самым молодым в России. Высокая топливная экономичность авиапарка Компании. Возможность привлекать дешёвые долговые ресурсы. Наличие собственного терминала. Получение роялти за транссибирские перелёты позволяет Аэрофлоту получать дополнительные доходы.Покупка активов позволит компании значительно увеличить пассажирооборот, что усилит рыночную власть компании. Появление новых хабов позволит осуществлять более эффективные стыковки рейсов и увеличит транзитный пассажиропоток. Возможности авиапарка, а также собственный терминал позволяют повысить качество авиаперевозок и увеличить доходы, при этом снизить удельные издержки вследствие топливной экономичности, что положительно скажется на рентабельности фирмы. Возможности можно использовать для дальнейшего развития (увеличение количества рейсов, появление новых направлений, повышение занятости кресел и т.д.)Покупка авиаактивов Росстехнологий может и негативно сказаться на финансовой стабильности компании. Конкуренция и сниженные цены других авиакомпаний могут повлиять на уровень цен компании Аэрофлот, заставляя их снижать, но это можно использовать как фактором для создания социально-ориентированных рейсов. Давление со стороны ФАС может негативно сказаться на прибыли, поэтому нужно активнее использовать другие источники доходов.Слабые стороны Контрольный пакет акций находится в руках государства. Аэрофлот осуществляет перевозки по ряду социально значимых маршрутов, где устанавливаются специальные цены. Низкая доля чартерных перевозок в выручке, занятость пассажирских кресел на которых составляет более 90%.Наличие контрольного пакета акций у государства может привести к конфликту интересов, что может привести к невыгодным для других акционеров решениям. Социально значимые маршруты могут быть организованы на ряде туристических направлений, привлекая новых клиентов и увеличивая пассажиропоток. Возможности по развитию хабов и новых направлений должны включать также разработку чартерных рейсов, чтобы формировать новые направления перевозок.Решается вопрос о передачи пакета акций, принадлежащего государству, в частные руки, чтобы новый собственник предлагал новые решения, в том числе по вопросам конкуренции с другими авиакомпаниями и методам соответствия предписаниям ФАС, но без потери дохода со стороны авиакомпании.

3.2 SNW - анализ

Это анализ внутренней среды, которы позволяет увидеть, какие критерии у компании «Аэрофлот» при сопоставлении с конкурентами (компаниями S7, Трансаэро, ЮТэйр) являются ее сильными сторонами, какие - слабыми, а по каким факторам «Аэрофлот» не отличается от своих конкурентов.

Таблица 2.5

SNW-анализ для ОАО «Аэрофлот»

№Качественная оценкап/пНаименование стратегической позицииS СильнаяN НейтральнаяW Слабая1Стратегия организации+2Бизнес - стратегии в том числе:+Пассажирские перевозки+Грузовые авиаперевозки+3Организационная структура+4Общее финансовое положение, в том числе+4.1состояние баланса+4.2уровень бухгалтерского учета+4.3структура финансов+4.4доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)+4.5уровень финансового менеджмента+5Конкурентоспособность продукции (в целом), в том числе:+Пассажирские перевозки+Грузовые перевозки+6Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:+Пассажирские перевозки+Грузовые перевозки+7Эффективность системы реализации продукта (в целом), в том числе:+7.1Как материальная структура+7.2Как умение торговать+8Использование информационных технологий+9Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов+10Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)+11Уровень оказания услуг (в целом), в том числе:+11.1Качество материальной базы+11.2Профессионализм ключевых специалистов+11.3Профессионализм персонала основной сферы деятельности+12Уровень маркетинга+13Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)+14Известность товарного знака, политика брэндирования+15Качество персонала (в целом)+16Репутация на рынке+17Репутация как работодателя+18Отношения с органами власти+19Отношения с профсоюзами+20Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)+21Инновации как исследования и разработки+22Степень вертикальной интегрированности+23Корпоративная культура+24Стратегические альянсы+

В данном случае, «Аэрофлот» отличается от своих конкурентов в худшую сторону по показателям, связанным с качеством персонала, так как многие авиакомпании проводят постоянные тренинги и повышения квалификации своих сотрудников прямо внутри компании, а «Аэрофлот», не имея своей учебной базы, вынужден искать готовых специалистов или проводить обучение на стороне с большими издержками.

Поэтому авиакомпании необходимо предпринимать действия в области персонала, оказывать большее влияние квалификации, например, открывая учебные центры и тем самым повышать свою репутацию как работодателя.

3.3 Цепочка ценностей М. Портера

Создание «цепочки ценностей» позволяет проследить все издержки, которые включаются в себестоимость предоставляемой услуги, в данном случае - авиаперелета.

Издержки, из которых складывается стоимость авиабилета:

·Топливный сбор

·Затраты аэропорта по обслуживанию (ленты приема багажа, доставка пассажиров до самолета и прочее)

·Затраты на обслуживание самолета (собственный он или арендованный)

·оплата труда экипажа самолета и аэропорта

·стоимость обслуживания пассажиров (питание, напитки)

Деятельность предприятия подразделяется на 2 типа: основная и вспомогательная. В данном случае к основным видам деятельности относятся заработная плата экипажа, затраты аэропорта и затраты на обслуживание самолета, а к вспомогательным топливный сбор и стоимость обслуживания пассажиров.

Цель создения цепочки в том, чтобы на основе сравнения с конкурентом определить, за счет чего мы можем снизить себестоимость, то есть какие издержки можно уменьшить.

Сравним стоимость авиабилета Москва - Новосибирск двух авиакомпаний и составляющие ее издержки.

Для полетов рейсом Москва - Новосибирск у компании «Аэрофлот» предусмотрен самолет Airbus A320 вместимостью 140-180 человек и расходом топлива 2700 л в час. А у компании «Трансаэро» для полетов этим рейсом предусмотрены самолеты Boeing 737-800 вместимостью 162-189 человек и расходом топлива 2800 л в час. При этом время на полет у обеих компаний составляет 4 часа. Стоимость топлива составляет 40 рублей за литр.

Тогда можно рассчитать расход топлива, приходящийся на одного пассажира).

Остальные данные взяты из статистики компаний

Таблица 2.6

Издержки, входящие в стоимость авиабилета по двум авиакомпаниям

АэрофлотТрансаэроТопливо, руб.24002370Зар. плата, руб.30001520Затраты аэропорта, руб.25002500Техническое обслуживание, руб.45003100Обслуживание пассажиров, руб.21001310Итого стоимость, руб.1450010800Средняя вместимость самолета, чел.160175Средняя занятость кресел, %6575

Видно, что затраты на предоставление той же услуги у компании «Аэрофлот» выше, в частности за счет технического обслуживания самолета (он находится у компании в собственности, поэтому все расходы несет она сама), заработной платы (самолет с большей вместимостью требует большее число членов экипажа, а также другого обслуживающего персонала), а также затрат аэропорта (за то, чтобы принять самолет большого размера, аэропорт взымает дополнительную стоимость).

Компания может снизить стоимость билета за счет смены самолета на меньший по размеру, так как количество занятых пасадочных мест на рейсе в среднем составляет 65%. А применение меньшего по размеру самолета позволит снизить затраты на техническое обслуживание самолета, затраты аэропорта и (из - за меньшего количества требуемого персонала) на заработную плату.

4. Портфельный анализ

4.1 Матрица БКГ

Этот метод анализа используем для того, чтобы увидеть какие виды услуг занимают большую долю в портфеле, а также для того, чтобы проследить темп роста этих услуг.

Для анализа возьмем результаты о количестве городов, обслуживаемых по пяти направлениям и посчитаем их относительную долю от основного конкурента - компании «Трансаэро».

Таблица 2.7

Данные для расчета относительной доли рынка по двум авиакомпаниям

направленияЧисло городов по направлению, обслуживаемых АэрофлотомЧисло городов по направлению, обслуживаемых СибирьюДоля рынка АэрофлотаДоля рынка СибириОтносительная доля рынка от основного конкурента1Россия и СНГ705655,5644,441,2502Европа906159,6040,401,4753Азия195127,1472,860,3734Америка291664,4435,561,8135Ближний Восток и Африка151648,3951,610,938

За последние 5 лет российский рынок авиаперевозок увеличился в полтора раза, показывая высокие среднегодовые темпы роста. За период с 2007 по 2011 г. рынок в среднем рос на 12% в год.

Темп роста по направлениям рассчитаем исходя из количества пассажиров, которые летели в это направление в 2010 и 2011 годах. При этом темп роста по направлениям (отношение) составил.

Таблица 2.8

Темп роста количества проданных билетов по направлениям в компании «Аэрофлот»

направленияКоличество пассажиров в 2010 г., тыс. чел.Количество пассажиров 2011 г., тыс. чел.Темп роста1Россия и СНГ485051806,82Европа223024359,23Азия2100240314,44Америка900102213,55Ближний Восток и Африка1220137812,9

На основании этих данных построим матрицу.

По вертикали: темп роста, при этом среднее значение принимаем за средний темп роста рынка - 12%, по горизонтали: доля рынка относительно основного конкурента, измеряемая от 0 до 2.

Рис. 2.3 Матрица БКГ для ОАО «Аэрофлот»

Роль каждого направления определяется по его месту в матрице.

По результатам анализа видно, что направления 1 (Россия и страны СНГ) и 2 (Европа) занимают наибольшую долю и относятся к группе так называемых «дойных коров». Это означает, что компания «Аэрофлот» получает основной доход именно от них, а также их развитие не требует больших вложений. Направления 3 (Азия) и 4 (Америка) относятся к группе «Звезд». Эти направления занимают достаточную долю, но чтобы получать от них достаточный доход, необходимы большие вложения. Поэтому эти направления нужно развивать, оказывая финансовую поддержку, а также через использование активного маркетинга.

Направление 5 (Ближний Восток и Африка) попадают в разряд «трудные дети», т.е. потребность в таком направлении среди пассажиров растет, но для его расширения и захвата значительной доли рынка требуются значительные средства. Компания должна развивать это направление, а средства на развитие могут быть получены за счет «дойных коров».

Таким образом, мы выделили основные направления авиаперевозок, которые являются наиболее прибыльными для фирмы, т.е. оновные источники финансовых ресурсов, а также выявили те направления, развитие которых требует определенных мер (финансовых вложений).

4.2 Матрица Игоря Ансоффа

Это аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Суть матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Матрицу можно представить следующим образом.

Таблица 2.9

Матрица И. Ансоффа

РынкиСтарыеНовыеПродуктыСтарыеСтратегия «улучшай то, что делаешь»Стратегия развития рынкаНовыеСтратегия разработки новых продуктовСтратегия диверсификацииДля компании «Аэрофлот» стабильность положения во многом достигается за счет того, что она 51% акций принадлежит государству. Если компанию передадут в частные руки, то ее конкурентоспособность может упасть, поэтому для компании важно находить дополнительные ниши, например, как перспектива, открытие гостиниц в аэропортах, т.е использовать стратегию диверсификации. Тогда у компании не будет зависимости от одного вида деятельности. Естественно, данный вид стратегии рискованный, но он позволит расширить деятельность компании и будет являться дополняющим к основному виду деятельности.

Также для компании «Аэрофлот» необходимо придерживаться стратегии «улучшай то, что делаешь», так как рынок авиаперевозок развивается, и компания должна стремиться расширить сферу деятельности. Этого можно добиться через расширение (ввести новые маршруты, направления, дополнительные рейсы, новые способы обслуживания), через интенсивную рекламу, а также через установление конкурентоспособных цен.

.3 Матрица McKinsey

Где по шкале привлекательности рынка от 1 до 6, 1 означает наименьшую привлекательность, 6-наибольшую привлекательность, а по шкале конкурентной позиции от 1 до 6, 1 равна наименее слабой позиции, 6-наиболее сильной позиции.

Таблица 2.10

Показатели по направлениям

№НаправленияПривлекательность рынкаКонкурентная позиция компании на рынкепроцентное отношение к суммарному оборотуПроцент от общей выручки1.Россия и СНГ6642,92472.Европа6419,73233.Азия5218,58164.Америка537,96115.Ближний Восток и Африка4410,813

Привлекательность фактора оценивается по шкале от 1 до 6, где 1-наименьшее значение фактора, 6-наибольшее значение фактора.

Таблица 2.11

Расчет привлекательности рынка авиаперевозок

№Факторы привлекательности рынкаАВСОтносительный вес фактора в процентахВеличина фактора привлекательностиАбсолютная оценка фактора привлекательности1.Темп роста рынка1550,752.Уровень конкуренции1210,123.Барьеры входа2920,584.Чувствительность к товарам-заменителям2440,965.Приверженность потребителей торговой марке830,246.Покупательная способность потребителей1260,72Итого:100 %Величина привлекательности рынка3,37

Конкурентная позиция оценивается по шкале от 1 до 6, где 1-наименьшее значение фактора, 6-наибольшее значение фактора.

Таблица 2.12

Расчет конкурентной позиции компании Аэрофлот на рынке

№Факторы конкурентоспособности компанииАВСОтносительный вес фактора в процентахВеличина фактора конкурентоспособностиАбсолютная оценка фактора конкурентоспособности,1.Доля рынка2661,562.Известность компании1920,383.Качество обслуживания1440,564.Издержки производства830,245.Уровень безопасности полетов1750,856.Современный парк судов1610,16Итого:100 %Величина конкурентной позиции компании на рынке3,75

Рис. 2.4 - Матрица McKinsey для ОАО «Аэрофлот»

По горизонтали - привлекательность рынка

По вертикали - конкурентная позиция на рынке

Направление авиаперевозок по России и странам СНГ (1) являются сильными бизнес - единицами, они приносят высокий доход, и это направление является очень привлекательным. Поэтому в целях сохранения лидерства, компания должна инвестировать в это направление для упрочнения своих позиций.

Авиаперевозки европейского"(2) и американского (4) направления являются очень привлекательными областями, но сила компании здесь невелика. Поэтому для усиления своих сильных сторон, Аэрофлот должен инвестировать в эти направления, чтобы поддерживать их рост.

Авиаперевозки азиатского направления (3) являются весьма привлекательными, но усилить позиции по этим направлениям компания сможет только в случае активного инвестирования.

Направление Ближнего Востока и Африки (5) требует выборочного инвестирования, оно занимает среднее положение по всем параметрам, поэтому нужно предпринимать действия по созданию барьеров для конкурентов и минимизации издержек.

В целом у компании есть прибыльные направления, инвестирования в которые позволит ей удерживать лидерские позиции и продолжать рост среди прочих авиаперевозчиков.

5. Описание миссии и целей организации через 4 перспективы: персонал, внутренние бизнес-процессы; рынок и клиенты; финансы

Миссия Аэрофлота заключается в наиболее полном и безопасном обеспечении одной из фундаментальных свобод человека - свободы передвижения, то есть главное для компании - помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты - эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города.

Основная стратегия "Аэрофлота" - развитие необходимых компетенций для создания компании, где приоритетной задачей является наращивание рыночного присутствия и усиление позиций на основных целевых рынках.

Предполагается достижение следующих целей:

·достижение ведущих позиций по объему перевозок;

·наличие эффективной системы транспортных узлов, включая крупный конкурентоспособный хаб в аэропорту "Шереметьево";

·доминирование на внутреннем рынке;

·наличие развитой дальнемагистральной сети;

·лидирующие позиции по качеству продукта и безопасности.

Большое внимание при движении к достижению целей играет инновационная деятельность, которая рассчитана на 10 лет. Инновационная деятельность обеспечит достижение стратегических целей высокопродуктивными средствами, способствующими:

·повышению уровня энергоэффективности, ресурсосбережения, авиационной и полетной безопасности, экологичности, качества сервиса и технических услуг;

·снижению себестоимости продукции и потребления топлива;

·оптимизации бизнес-процессов и корпоративной структуры;

·формированию инновационной активности и профессионального превосходства сотрудников и специалистов Компании.

В рамках реализации программы инновационного развития компания ставит перед собою задачу увеличить перевозку пассажиров в 3,5-4 раза, занять до 40% рынка авиаперевозок.

Компания ставит целью повышение уровня капитализации более чем в 3 раза, рост своей доли на российском рынке авиаперевозок в 1,6 раза.

Центральным элементом программы являются мероприятия по внедрению технологических инноваций. Такие мероприятия предусмотрены для всех основных процессов, связанных с производственной деятельностью, а именно - для производства полетов и обслуживания пассажиров.

Большое внимание уделено мероприятиям в области экологической эффективности, энергоэффективности и ресурсосбережения. Определены конкретные направления инновационного развития, необходимые затраты на их реализацию, в также ожидаемые эффекты.

Ключевым направлением инновационного развития Аэрофлот считает повышение безопасности полетов, а также создание комплексной системы безопасности и противодействия терроризму. Реализация предложенных в программе мер позволит существенно (до 40%) снизить количество чрезвычайных ситуаций, а также уменьшить уровень аварийности.

Ряд инноваций в деятельности Аэрофлота связан с внедрением информационных технологий. Для повышения эффективности перевозок предусмотрено создание централизованной системы управления производственными и организационными процессами. Это обеспечит автоматизацию деятельности всех подразделений компании. Получат дальнейшее развитие системы обслуживания пассажиров в режиме он-лайн.

Компания будет делать акцент для потребителей на том, что авиаперелеты с этой компанией наиболее комфортные, безопасные и доступные.

Среди ключевых факторов успеха ОАО "Аэрофлот", которые компания планирует достичь можно выделить:

·фокусирование на поточных направлениях;

·больше усилий по удержанию существующих пассажиров;

·привлечение большего числа высокодоходных пассажиров;

·самый высокий уровень безопасности полетов в России;

·полноценный ХАБ в аэропорту "Шереметьево", эффективные стыковки и пропускная способность;

·лидирующее положение по доле рынка гражданской авиации России;

·экономически эффективный и адекватный сети парк воздушных судов;

·дополнительная потребительская ценность за счет продукта и бренда.

Формирование глобального перевозчика предполагает последовательное движение компании к новым стратегическим ориентирам:

·повышение рейтинга среди мировых компаний по величине пассажиропотока (вхождение в число ведущих европейских авиагрупп и авиакомпаний);

·формирование одного из крупнейших хабов, сопоставимого по объемам и качеству услуг с хабами ведущих европейских авиаперевозчиков;

·укрепление позиций на внутреннем рынке;

·формирование стратегической дальнемагистральной международной сети;

·рост позиций по качеству продуктового предложения на борту и земле до уровня ведущих мировых авиаперевозчиков.

Достижение целей можно представить в разрезе четырех составляющих:

.Финансы: для того, чтобы занимать лидирующие позиции на рынке авиаперевозок необходимо снижать издержки (через использование топливно-эффективных самолетов), повышать рентабельность активов, т.е. повышать отдачу от использования активов организации (это может достигаться через оптимизацию маршрутов, оптимальное распределение трудовых ресурсов и т.д.), расширять возможности получения доходов, увеличивать чистую прибыль.

2.Клиенты: услуги по авиаперевозкам должны соответствовать всем требованиям пассажиров, в частности это касается цены, качества обслуживания, удобства расписания, предоставления дополнительных услуг, удобства заказа и покупки билетов, безопасности полетов. Таким образом, клиент должен получать качественные услуги по доступным для него ценам, отдавая предпочтения именно нашей компании, чтобы фирма наращивала свою клиентскую базу, повышала пассажиропоток, от которого напрямую зависит доходность фирмы.

.Внутренние бизнес-процессы: увеличение доли на рынке будет достигаться за счет рациональной организации всех процессов в организации, к ним можно отнести оптимизацию сети маршрутов по направлениям, расширение географии маршрутов, создание удобного расписания и частоты рейсов, правильное использование и обслуживание имеющегося парка судов, эффективную работу с аэропортами по приему и обслуживанию, более эффективное сотрудничество с партнерами, повышение стыкуемости сети, концентрацию на наиболее популярных направлениях, обеспечение безопасности и комфортности полетов, сохранности багажа. Нужно достигать того, чтобы не было сбоев в работе. Все эти процессы составляют деятельность компании, которая будет направлена на развитие, повышение эффективности и достижение основной цели.

.Обучение и рост: оказание всех услуг (продажа билетов, обслуживание в аэропорту и на борту самолета, получение багажа, сам перелет) осуществляется за счет работы квалифицированного персонала, который должен быть готов удовлетворить потребности любого пассажира, обеспечить его информированность. Персонал должен быть компетентен, должен стремиться к тому, чтобы пассажиры оценивали качественное конкурентоспособное оказание услуг по перелету и обслуживанию. Для этого необходимо проводить специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, вносить значительные изменения в методы общения и предоставления сервиса, расширять ассортимент программ на борту, повышать систему мотивации персонала, направленную на оптимизацию операционной деятельности и экономию расходов.

6. Карта стратегии

Все представленные перспективы можно представить в карте стратегии, где отражены их взаимосвязи, влияние каждой группы факторов на другие и то, как они влияют на конечный результат - достижение целей.

Рис. 2.4 Карта стратегии ОАО «Аэрофлот»

Заключение

Сфера пассажирских авиаперевозок занимает большую часть в развитии страны как на национальном, так и на международном уровне. Выбор в качестве объекта исследования такой организации как «Аэрофлот» позволило шире увидеть отрасль, проследить протекающие в ней процессы, которые касаются правильного формирования целей в области конкуренции, маркетинга, стратегического управления и попытаться наглядно представить эти процессы в различных методах анализа.

В работе были использованы методы анализа внешней и внутренней среды, которые широко используются организациями как в России, так и за рубежом. Они являются важным звеном при анализе любой компании, так как именно на них опирается формирование стратегии и постановка целей в организации.

Данная работа позволила увидеть значимость проведения анализа в организации, показала, как результаты по разным видам анализа могут повлиять на принимаемые решения, а также подчеркнула значимость детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения в формировании стратегии организации

Список использованной литературы:

5.Р.С. Каплан Д.П. Нортон Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию «Олимп-Бизнес», Москва, 2003

6.Ансофф И. <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BD%D1%81%D0%BE%D1%84%D1%84,_%D0%98%D0%B3%D0%BE%D1%80%D1%8C> Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

.Виханский О.С <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%B8%D1%85%D0%B0%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9,_%D0%9E%D0%BB%D0%B5%D0%B3_%D0%A1%D0%B0%D0%BC%D1%83%D0%B8%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87>. Стратегическое управление.- М.: Экономист, 2006. - 293 с

.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие <http://www.aup.ru/books/m89/>. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 94 с.

.Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

.Воздушный кодекс РФ от 19 марта 1997 г. №60-ФЗ

.Федеральный закон от 8 января 1998 г. №10-ФЗ "О государственном регулировании развития авиации" (с изменениями от 29 апреля 2008 г.)

.А. Вакуленко, А. Юхин. Аэропорты: зона особого внимания / Мир и безопасность №3, 2006

.Аврин С. Системы комплексного обслуживания: аспект бизнес-процессов (на примере зарубежных систем бронирования авиаперевозок) // Журнал «Директор» №34 от 2.2007

.Ашфорд Н. и др. Функционирование аэропорта. М., 2003

.Аэродром-Аэропорт-Авиакомпании 2006 Справочник. Изд. Аэронавигационное консалтинговое агентство.,2006 г.,604 с.

.Официальный сайт Росавиация

.Деловой авиационный портал

.Официальный сайт ОАО «Аэрофлот»

.Содружество авиационных экспертов

.Стратегическое управление и планирование

.Информационный портал

.Официальный сайт Службы госстатистики

Министерство образования и науки Российской Федерации Новосибирский государственный университет Экономический факультет

Больше работ по теме: