Анализ кадрового потенциала фирмы ЗАО "Тарки-Тау"

 

содержание

введение

Глава 1. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ содержание кадрового потенциала предприятия

1.1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования на предприятии

.2 Система стратегического управления кадровым потенциалом

.3 Взаимосвязь стратегии управления кадровым потенциалом и развития конкурентоспособности фирмы

ГЛАВА 2. анализ кадрового потенциала фирмы ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

2.1 Характеристика основных параметров функционирования ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

.3 Факторы конкурентоспособности ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

.4 Оценка кадрового потенциала ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

Глава 3. перспективные направления повышения кадрового потенциала ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

3.1 Совершенствование профессионального уровня кадрового потенциала на ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

.2 Управление нововведениями в кадровой системе ЗАО «ТАРКИ-ТАУ» как фактор роста конкурентоспособности фирмы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

В соответствии с теорией производственных факторов в каче6стве основных структурных элементов механизма развития конкуренции выступают труд, земля, капитал и система управления. В этой связи следует отметить, что с переходом к рыночным отношениям в России радикально изменились условия функционирования хозяйствующих субъектов: значительно усложнилась внешняя среда функционирования предприятий, все в большей степени ощущается влияние конкурентов на условия их работы. В современных условиях обостряется проблема обеспечения конкурентоспособности отдельных товаров и предприятий независимо от формы собственности и отраслевой принадлежности. В условиях недостаточности отдельных производственных факторов (капитала, земли) усиление конкурентных преимуществ предприятия следует искать сфере управления и повышения его кадрового потенциала.

Как комплексный управленческий процесс управление кадрами включает ряд частных процессов: планирование, организация, регулирование, контроль, учет. Основную роль в управлении персоналом играет кадровая служба фирмы, основные функции которой включают реализацию стратегических и тактических целей фирмы; прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе; систематический анализ кадрового потенциала и планирование его развития; содействия адаптации нововведениям и др.

Дипломное исследование затрагивает наиболее важные стороны производственной конкуренции предприятий региона, испытывающего проблемы трудоизбыточности. Поэтому цель и задачи, поставленные в дипломной работе, обусловливают его особую актуальность и значимость.

Целью работы является изучение вопросов эффективности управления кадровым потенциалом фирмы для повышения ее конкурентных преимуществ в рыночных условиях, а также разработка направлений его совершенствования. В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:

-изучение сущности кадрового планирования на предприятии.

-система стратегического управления кадровым потенциалом

-взаимосвязь стратегии управления кадровым потенциалом и конкурентоспособности фирмы.

-анализ и оценка кадрового потенциала ЗАО «ТАРКИ-ТАУ».

-совершенствование профессионального уровня персонала в организации.

-управление нововведениями в кадровой системе как фактор роста конкурентоспособности фирмы

В процессе выполнения работы были использованы труды отечественных и зарубежных специалистов по управлению персоналом в организациях, материалы периодической печати, данные Госкомстата РД, а также фактический материал Министерства экономики РД.

ГЛАВА 1. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования на предприятии

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. 1 показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой в организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Рис. 1. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким способом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования можно укрупнено представить в виде схемы, представленной на рис. 2.

Рис. 2. Цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в определенном плане работы с персоналом.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

-сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

-данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, рабочих, служащих и т.д.);

-текучесть кадров;

-потери времени в результате простоев, по болезни;

-данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

-заработная плата рабочих (е структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифов);

-данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные службы, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, что бы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы, изображенной на рис. 4.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис 3.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

-простоты - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

-наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия;

Рис.3. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

-однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

-сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

-преемственность - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

-актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без опозданий.

Рис. 4. Информация о персонале

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале проводится на рис 5.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников (см. рис. 6).

Преимущество и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

Первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в денном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

Вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное знание в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей.

.2 Система стратегического управления кадровым потенциалом

Организационное проектирование системы управления кадровым потенциалом.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений.

Рис. 5. Схема планирования потребности в персонале

Рис. 6. Источники привлечения персонала

Выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п.

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктуры и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование, организационного общего проекта, организационного рабочего проекта.

Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии: материально - техническая подготовка, профессиональная подготовка управленческих работников, социально-психологическая подготовка работников организации, разработка системы стимулирования внедрения проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведение приемосдаточных работ.

Материально-техническая подготовка к внедрению проекта начинается на этапе общего проектирования и заключается в подготовке к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтаже и наладке технических средств управления предусмотренных проектом.

Профессиональная подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления для работ в новых условиях функционирования системы управления организацией.

Социально-психологическая подготовка работников управления состоит в проведении бесед и лекций среди управленческого и производственного персонала организации для разъяснения необходимости эффективности намеченной перестройки производственной системы управления организацией.

Разработка системы стимулирования внедрения проекта заключается в подготовке на период внедрения социальных положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции и прибыль.

Контроль за ходом внедрения осуществляют руководство организации, а также исполнители со стороны заказчика и исполнитель по отдельным подсистемам системы управления.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно- коммерческие и социальные.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель - обеспечение заданного научно - технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Система целей для управления персоналом может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом (рис. 1.2.1):

Удовлетворение социальных потребностей работника в условиях производства¯ ¯

Нормальные условия трудаМотивация труда¯ ¯

Соблюдение психофизиологических и эргономических норм условий труда.Оплата труда (как минимум адекватная трудовым затратам).Обеспеченность социальной инфраструктуры.Стимулирование творчества.Техническая вооруженность труда в соответствии с последними достижениями науки и техники.Возможность самореализации.Здоровый социально-психологический климат в коллективе.Поддержка стремление сделать карьеру.Правовая защищенность.Возможность реализации личных целей.Рис. 1.2.1 Система целей позволяющая реализовать социальные потребности с точки зрения персонала организации

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование» или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

До недавнего времени в отечественной литературе отсутствовало изложение целостной концепции и методологии функционального разделения труда в области управления персоналом. Не умаляя заслуг отечественных авторов, работающих над отдельными проблемами кадрового управления, следует признать, что целостная концепция управления персоналом как функциональной подсистемы организации и как учебной дисциплины существовала лишь в разработках зарубежных авторов.

Характерный подход к формированию общей концепции и структуризации разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам И. Хентзе - одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях. Состав этих блоков показан в табл. 1.2.1.

Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Таблица 1.2.1

Функциональные блоки структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях

Функциональный блокСодержание задач в функциональном блокеОпределение потребности в персоналеПланирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.Обеспечение персоналомПолучение и анализ маркетинговой информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.Развитие персоналаПланирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.Использование персоналаОпределение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.Мотивация результатов труда и поведения персонала.Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналомПравовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

-способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

-мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

-свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Служба управления персоналом может выполнить свои задачи следующими способами:

-через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;

-через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

-через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (главным образом в области персонал - маркетинга).

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в таблице 1.2.1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения.

-К такого рода задачам относятся:

-охрана труда и техники безопасности;

-расчет и выплата заработной платы;

-оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% от общей численности коллектива.

Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.

В развитие функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

-выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

-широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

-делегирование полномочий и ответственности по выполнению функции управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

-интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Подразделения - носители функций управления персонала - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организации определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархические рамки во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени развития и особенности организации структурное место положения кадровой службы может быть различным.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

-структуризация целей системы управления персоналом;

-определение состава функции управления, позволяющих реализовать цели системы;

-формирование состава подсистемы оргструктуры;

-установление связей между подсистемами оргструктуры;

-определение прав и ответственности подсистем;

-расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

-построение конфигурации оргструктуры.

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель по средствам выполнения функций управления.

Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменения оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Обследование показало, что в 80-х годах в кадровых службах (в основном в отделе кадров и отделе технического обучения) было занято от 0,3 до 0,8% общего числа работающих в отраслях промышленности и строительства. Непосредственно в службах управления кадрами организаций было занято около 1 млн. человек, что примерно соответствует 0,7% работающих в этих отраслях. Для сравнения отметим, что в зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 4 до 1,2% общей численности работников.

Качественная характеристика кадровиков тех лет представляла весьма удручающую картину. Прежде всего следует указать на чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области менеджмента персонала, недостаточным количеством социологов, психологов. Отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения, где преобладали бывшие офицеры, филологи, техники разных специальностей, математики и т. д. Следствие такого низкого профессионального уровня - некомпетентность в принятии решений по управлению персоналом.

Далее - низкий уровень образования: лишь каждый четвертый имел диплом о высшем образовании и почти каждый третий - только школьный аттестат. Примерно каждый третий - четвертый имел среднее специальное образование. Кадровые службы попадали, как правило, совершенно случайные люди без специального образования, да этому делу нигде и не учили.

Отметим неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности приближался к пенсионному возрасту или уже был пенсионером.

Еще один отличительный признак: низкая оплата труда кадровиков - на уровне работников общего отдела. И как следствие этого - высокая текучесть кадров.

Если мы обратимся к развитым зарубежным странам, то увидим, что здесь службы управления персоналом занимает важное место в системе управления организациями. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб.

Так, в США в 70-80-х гг. качественный состав служб управления персоналом существенно изменился, что связанно во многом с насыщением этих служб компьютерной техникой при росте объема работ. При этом численность работников практически осталась прежней. Но если в прошлом преобладал конторский персонал, то к настоящему времени соотношение изменилось в пользу специалистов.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей. По данным на 1989г., 43% начальников кадровых служб американских фирм занимали посты вице - президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 70-х годов соответствующие показатели были на уровне 27 и 33%. В Японии пост вице - президента фирмы или компании занимает 51% руководителей кадровых служб, а в Италии - только 20%.

1.3 Взаимосвязь стратегии управления кадровым потенциалом и развития конкурентоспособности фирмы

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами.

Главное, что отличает новое понятие - определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты).

Миссия организацииКультура и управление организацией Внешний диагноз Внутренний диагноз Анализ окружающей среды Анализ внутренних факторовФормулирование целейСпецифические цели для управления персоналом разработка стратегических вариантов прогнозирование персонала выбор возможностей прогнозирование и стратегии стимулирование оценка возможностейВыработка плана реализации (план приобретения, стимулирования и развития компетенции)Выполнение разработанного плана проведение социального аудита стратегии контроль и оценка действийРис. 1.3.1 Этапы стратегического управления персонала (человеческими ресурсами).

Основные этапы стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами в соответствии с раннее предложенной схемой стратегического управления фирмой представлены на рис. 1.3.1.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.

Для реализации названной стратегии организации требуются персонал - новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течении всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильности. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное - привлечь высоко компетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет не себя обязательства по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменение специальности.

Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста, - это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятии «полезности» для своих потребителей - клиентов.

Использование такого подхода демонстрирует фирма ВОЛЬВО, которая работает над изменением своих стратегических ориентиров с середины 90-х годов. В 1993 году ВОЛЬВО изменила основные положения управления фирмой и стала уделять первостепенное внимание следующим вопросам:

·максимальное удовлетворение запросов клиента;

·основное богатство фирмы - ее персонал;

·на все внутренние операции фирмы - международные стандарты качества;

·у всех сотрудников - чувство гордости за свое предприятие.

Это достаточно общие положения, но они получили прямое отражение в построении системы управления персоналом фирмы, в модификации подбора и обучения кадров, в прогнозировании будущих потребностей в работниках.

Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом, что представлено на рисунке 1.3.2.

внешние факторы

стратегическое управление персоналом

внутренние факторы

Рис. 1.3.2 Взаимосвязь понятий «стратегия - персонал»

В данном случае под внешними факторами подразумевается влияние экономико-социальной среды на организацию, а под внутренними - культура организации, размер фирмы, уровень компетенции персонала.

Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования.

При выработке перспективных целей малых организаций влияния фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим; цели адаптируются под ресурсы:

Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.

Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливым, но, как показывает практика функционирования значительного количества преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышая трех лет.

Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость.

Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на 5 - 10 лет определяют перспективу работы с персоналом:

Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 3-10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании.

В целом реализация взаимосвязи стратегии осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм. Исследования, проведенные на ряде крупных французских фирм, показали, что 80% их руководителей считают такое участие целесообразным и даже обязательным.

Вместе с тем в действительности только 50% руководителей служб французских фирм принимают активное участие в разработке перспективных решений, участие остальных носит формальный характер.

Аналогичные исследования российских организаций показывают, что удельный вес заместителей директоров фирм и организаций по кадрам, которые играют активную роль в выработке перспективных решений, еще ниже - 10 %.

При описании вариантов стратегического развития организация достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал - стратегии.

Приобретение компетенции. В рамках этой задачи социальное управление обеспечивает организацию компетенции, которые необходимы для реализации ее стратегии.

Выявление потребностей организации соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет).

Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна:

·располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач;

·определить необходимый состав компетенции под каждую из должностей;

·провести анализ взаимосвязей между должностями по составляющим компетенции (особенно данное предложение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии «прибыли», «ликвидации»).

Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью).

Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции.

Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегий.

Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального образования.

Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов организации и управления позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.

Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

.1 Характеристика основных параметров функционирования ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

Закрытое акционерное Общество «ТАРКИ-ТАУ», именуемое в дальнейшем «Общество» создано путем преобразования коллективного предприятия «ТАРКИ-ТАУ» в акционерное общество закрытого типа «ТАРКИ-ТАУ» на основании Закона Республики Дагестан «О предприятиях и предпринимательской деятельности» и Постановления Совета Министров РСФСР от 25.12.1990 г. № 25 «Об утверждении положения об акционерных обществах» и в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 24.11.95г. является коммерческой организацией и создано для осуществления производства и реализации продукции и услуг, отвечающих интересам потребителей. Целью деятельности Общества является извлечение прибыли и её использование в интересах акционеров, развития производства и решения социальных задач.

Учредителями Общества выступают физические лица (граждане), являющиеся совладельцами имущества коллективного предприятия «ТАРКИ-ТАУ».

Организационно-правовой формой Общества является закрытое акционерное общество. Наименование Общества - «ТАРКИ-ТАУ», сокращенное название Общества ЗАО «ТАРКИ-ТАУ». Местонахождение Общества - Республика Дагестан, г. Махачкала, ул. Бейбулатова, 53.

Общество создано без ограничений срока, может иметь свои филиалы представительства. Оно является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права.

Общество создано по решению акционеров - учредителей, принято на учредительном собрании от 6.05.92г. Устав Общества является учредителем документом Общества. Для обеспечения деятельности Общества за счет вкладов акционеров - учредителей создан уставной капитал, который состоит из номинальной стоимости акций Общества, приобретенных акционерами. Уставной капитал Общества составляет 126949000 рублей, разделенных на 126949 простых именных голосующих акций. Акции Общества номинальной стоимостью 1000 руб. каждая распределены среди акционеров - учредителей в соответствии их вкладам в уставной капитал. Уставной капитал Общества определяет минимальный раздел имущества, гарантирующий интересы кредиторов.

В Общества создается в размере не менее 15% от его уставного капитала, который предназначен для покрытия убытков, а также для погашения облигаций Общества и выкупа акций Общества в случае отсутствия иных средств. Стоимость чистых активов Общества оценивается по данным бухгалтерского учета, устанавливаемом Министерством финансов РФ и Федеральной комиссией по ценным бумагам и фондовому рынку при правительстве РФ.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. (рис. 2.1.) Годовое общее собрание акционеров проводится не ранее, чем через 2 месяца и не позднее, чем через 6 месяцев после окончания финансового года. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет единоличный исполнительный орган Общества - Президент Общества, избираемый на 5 лет наблюдательным советом Общества и являющийся членом наблюдательного совета Общества на срок своего избрания. Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества общим собранием акционеров в соответствии с уставом Общества избирается ревизионная комиссия Общества. Ежегодно на общем собрании акционеров утверждает аудитора (аудиторскую фирму и размер оплаты его услуг).

Рис. 2.1 Организационная структура ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

Общество обязано вести бухгалтерский учет и представлять финансовую отчетность в порядке, установленным Федеральным законом «Об акционерных обществах» и иными правовыми актами РФ.

Ответственность за организацию, состояния и достоверность бухгалтерского учета в Обществе, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений, представляемых акционерам, кредиторам и в средства массовой информации в соответствии с Законом, несет Президент Общества.

ЗАО «ТАРКИ-ТАУ» занимается производством кондитерских и макаронных изделий в ассортименте (план производства прилагается в приложении).

Общее собрание акционеров позволяет реализовать право управления членов АО, владеющих простыми акциями. Количество принадлежащих акционеру простых акций определяет и количество голосов на общем собрании. Собрание правомочно решать такие вопросы, как определение генеральной линии развития общества, изменение устава, создание филиалов и дочерних предприятий, утверждение результатов деятельности АО, избрание правления, определение размера дивидендов на каждую акцию.

Правомочность общего собрания определяется в различных странах по-разному, но, как правило, простым большинством: 50% голосов плюс 1 акционер. Наиболее важные решения могут приниматься не простым большинством голосов, а, например, 3/4 голосов. Обычно собрание акционеров созывается не реже одного раза в год.

Правление (совет директоров, административный совет) осуществляет руководство текущей деятельностью общества и его представительство во внешних организациях. В компетенцию правления входят:

-заключение сделок;

-счетоводство, оперативное управление деятельностью;

-подготовка и реализация мероприятий по финансированию и кредитованию;

-составление отчетов.

Для административного руководства правлением выбирается, один или несколько председателей (директоров), полномочия которых могут быть достаточно широкими.

Наблюдательный совет является органом, контролирующим деятельность правления. В отдельных странах он выполняет часть функций, возложенных на общее собрание. Член наблюдательного совета не может одновременно быть членом правления. На наблюдательный совет могут возлагаться функции назначения и смещения членов правления.

Контроль за деятельностью исполнительной дирекции (директора) осуществляется ревизионной комиссией, создаваемой собранием акционеров. Члены дирекции или директор не могут быть членами ревизионной комиссии. Ревизионная комиссия проводит ревизии по поручению правления, по собственной инициативе либо по требованию акционеров, составляя заключения по годовым отчетам и балансам. Без заключения ревизионной комиссии баланс общества утверждению собранием акционеров не подлежит.

Внешняя проверка финансовой и хозяйственной деятельности общества в целом осуществляется финансовыми органами, аудиторскими службами, а в случае необходимости и другими государственными органами в пределах их компетенции.

Прекращение деятельности общества происходит путем его реорганизации (слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования) или ликвидации. При реорганизации общества вносятся необходимые изменения в учредительные документы и реестр государственной регистрации, а при ликвидации вносится соответствующая запись в реестр. Реорганизация общества влечет переход прав и обязанностей, принадлежащих обществу, к его правопреемникам.

При ликвидации общества назначается ликвидационная комиссия, к которой переходят полномочия по управлению делами общества. Имеющиеся у общества денежные средства, включая выручку от продажи его имущества при ликвидации, направляются для:

-расчетов с бюджетом;

-оплаты труда работников общества;

-выплат кредиторам;

-выполнения обязательств перед держателями облигаций, выпущенных обществом.

Остальная часть денежных средств распределяется ликвидационной комиссией между участниками общества в порядке, предусмотренном законодательными актами и учредительными документами. Имущество, переданное обществу участниками в пользование, возвращается в прежней форме.

Управление персоналом на предприятии - это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии.

Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Опыт показал, что в состав службы управления персоналом большинства предприятий входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел оценки персонала и оплаты труда, отдел социальной защиты, отдел охраны труда и техники безопасности. лаборатория социологии.

На пищевых предприятиях организуется контроль за соблюдением требований, предъявляемых к технологическому процессу и материальным ресурсам стандартами и техническими условиями. Завершающей стадией этой работы является контроль качества готовой продукции. Вся совокупность контрольных функций составляет содержание технико-химического контроля.

В зависимости от объектов контроля ЗАО «ТАРКИ-ТАУ» проводит следующие виды контроля:

-входной контроль;

-контроль хода технологического процесса;

-контроль режимов работы оборудования;

-контроль качества готовой продукции.

Задачи входного контроля-установить качество поступающего сырья, полуфабрикатов, основных, вспомогательных и других материалов и тары. При осуществлении этого контроля определяется соответствие фактических показателей материалов тем данным, которым они должны отвечать в консервном производстве. Например, при контроле качества стеклянной тары важно определить, соответствуют ли ее линейные размеры ГОСТу. Если, к примеру, стеклянные банки 1-82-500 будут иметь наружный диаметр больше, чем по стандарту, на 1-2 мм, на них нельзя будет одеть металлическую крышку с резиновым кольцом, а значит, невозможно будет использовать в производстве.

При организации входного контроля первостепенное значение имеет определение качества поступающего сырья. Виды сырья, перерабатываемого консервными предприятиями, весьма разнообразны, в связи с чем их качество оценивается различными показателями.

Качественные показатели сырья каждого вида указаны в ГОСТах, РТУ и т. п. После поступления сырья на заводе осуществляется контроль условий его хранения, а также очередности поступления на переработку.

Контроль хода технологического процесса предусматривает проверку выполнения технологических инструкций по производству каждого вида консервов на каждом рабочем месте, соблюдение инструкции по предотвращению попадания посторонних предметов в пищевую продукцию, а также «Инструкции о порядке санитарно-технического контроля консервов», «Инструкции по санитарной обработке оборудования и инвентаря».

Различают текущий и летучий контроль хода технологического процесса. Текущий контроль проводится постоянно в каждой смене непосредственно ее персоналом. Летучий контроль дополняет текущий. Он проводится специально назначенной комиссией не реже двух раз в неделю по заранее утвержденному графику. При летучем контроле проверяется соблюдение параметров технологического процесса производства каждого вида продукции, наличие в смене нормативно-технологических инструкций для использования рабочими, мастерами, лаборантами, санитарное состояние рабочих мест, технологических линий и цеха в в целом, выполнение мероприятий по качеству продукции.

В задачи контроля режимов работы оборудования входит следить за точным соблюдением задаваемых технических параметров работы технологического оборудования, строгим соответствием их технологическим инструкциям по выработке каждого вида продукции. В частности, осуществляется контроль соблюдения температурных режимов, создаваемых оборудованием, давления, скорости выполняемых операций, точности дозирования и т. п.

Многие параметры работы оборудования фиксируются автоматически специальными приборами. По сделанным ими записям на диаграммы можно судить о том, в каком режиме работает оборудование.

Для осуществления контроля качества сырья, материалов, хода технологического процесса, санитарно-гигиенического состояния производства и готовой продукции используются физический, химический, физико-химический, технический, микробиологический, органолептический и статистический методы.

При организации технико-химического контроля заразнее для каждого технологического процесса производства различных видов консервов определяют, после выполнения каких операций необходимо проводить контроль перерабатываемого сырья, полуфабриката, технологические параметры хода выполнения операции, действия оборудования. Иными словами, заранее устанавливают так называемые точки контроля, показатели, которые должны определяться, периодичность контроля. Входной контроль качества сырья предусматривает определение механической загрязненности и повреждения плодов, содержания сухих веществ.

Для соблюдения технологических инструкций производства продукции большое значение имеет соблюдение необходимых режимов работы технологического и других видов оборудования.

По каждому виду оборудования в соответствии с целью и содержанием выполняемых технологических операций устанавливаются технические параметры эксплуатации. В процессе труда необходимо контролировать их соблюдение. Эти функции выполняют рабочие, инженеры, непосредственно работающие на оборудовании, а также дежурный персонал (электрики, слесари, наладчики, механики и т. д.).

Все контрольные функции производства, в конечном счете, заканчиваются контролем качества готовой продукции. Он проводится центральной заводской лабораторией, которая, применяя названные выше методы, определяет соответствие показателей готовой продукции требованиям стандартов и устанавливает ее сортность.

Целью такого контроля является предупреждение выпуска недоброкачественной продукции, выявление случаев брака.

При отгрузке с завода готовой продукции на каждую отправляемую партию составляется сертификат, в котором показывается наименование продукции, количество коробок или килограммов, вид транспортной тары, сорт продукции. К сертификату прилагается документ (химический анализ), который дает исчерпывающую характеристику состава продукции согласно требованиям ГОСТа. В документе указываются: наименование продукта и дата выработки, расфасовка, вид упаковки, качество упаковки, количество ящиков (коробок), количество банок (бутылок), вес нетто, соотношение компонентов (плодов, сиропа), кислотность, содержание сухих веществ, сернистого газа, меди, инвентарного сахара, соли, спирта, удельный вес, внешний вид, цвет, вкус, консистенция, сорт. Таким образом, по своему содержанию этот документ представляет качественное удостоверение продукции. Контрольные функции исполняет практически каждый работник. Вместе с тем на предприятии есть должностные лица и подразделения, в обязанности которых входит контроль всего производства. Эту работу на ЗАО «ТАРКИ-ТАУ» возглавляет заводская центральная лаборатория, к состав которой входят зав. лабораторией, инженер-технолог, лаборанты-микробиологи.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.

Если платежеспособность - это внешнее проявление финансового состояния предприятия, то финансовая устойчивость - внутренняя его сторона, отражающая сбалансированность денежных и товарных потоков, доходов и расходов, средств и источников их формирования.

Финансовая устойчивость предприятия - это способность предприятия функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующее его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска.

Анализ финансовой устойчивости включает:

1. Анализ состава и размещения активов предприятия.

Таблица 2.2.1

Анализ состава и размещения активов ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

АктивыНа 1.01.02.1.01.03.Изм.тыс. руб.тыс. руб.тыс. руб.Нематериальные активы--Основные средства84157459-956-1,6Капитальные вложения151141-10Долгосрочные финансовые вложения---Прочие внеоборотные активы--Оборотные средства22756484+4209ИТОГО1082114084+3263

Анализ структуры источников финансовых ресурсов проводится по данным таблицы 2.2.2. Из данных видно, что сумма всех источников финансовых ресурсов снизилась на 1428 т.р., в том числе собственные средства остались на прежнем уровне, а привлеченные средства снизились на 423 т.р.

За отчетный год изменился состав источников средств, повысила на 28%, что положительно характеризует работу предприятия. Спад заемных средств на 29,2% ведет к уменьшению долга ЗАО «ТАРКИ-ТАУ» перед дебиторами.

Для оценки финансовой устойчивости предприятия используются коэффициенты автономии и финансовой устойчивости.

Коэффициент автономии, характеризующий независимость финансового состояния от заемных источников показывает долю собственных средств в общей сумме источников:

;

где Ка - коэффициент автономии;

åН - общая сумма источников;

М - собственные средства.

Минимальное значение коэффициента автономии принимается на уровне 0,6.

Ка³0,6 означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами.

На начало года:

Канг =

Какг=

Уменьшение величины данного коэффициента свидетельствует об увеличении зависимости предприятия от заемных источников средств.

Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой соотношение собственных и заемных средств:

;

где М - собственные средства;

К - заемные средства;

З - кредиторская задолженность.

Кунг=

Кукг=

Таблица 2.2.2

Анализ динамики и структуры источников финансовых ресурсов ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

Виды источников финансовых ресурсовНа начало годаНа конец годаИзменение1234567Тыс. руб.%Тыс. руб.%Т. руб.%Собственные средства1.Уставный капитал127-127---2. Резервный------3. Добавочный10046100464.Фонды соц.сферы142142ИТОГО1031510315Земные средства1.Долгосрочные займы------2.Краткосрочные займы1413-413-100029,23.Краткосрочные кредиты банков------ИТОГО1413-413--100029,2Привлеченные средства1.Расчеты с кредиторами933510-42354,62.Авансы полученные------3.Доходы будущих периодов------4.Резервы предстоящих расходов------5.Резервы по сомнительным долгам--5000---ИТОГО9335510-423156ВСЕГО1266616238-1428128

Таким образом, предприятие не является финансово устойчивым, хотя за отчетный год коэффициент финансовой устойчивости повысился с 0,1 до 0,2.

2. Анализ наличия и движения собственных средств (оборотных).

Данный анализ предполагает определение фактического размера средств и факторов, влияющих на их динамику (табл. 2.2.3.).

Материал таблицы 2.2.3. показывает, что за год собственные оборотные средства остались на том же уровне 10173 т. р.

Таблица 2.2.3

Анализ наличия и движения собственных оборотных средств ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

ПоказателиНа начало годаНа конец годаИзменение1. Уставный капитал127127-2. Резервный капитал---3. Добавочный капитал1004610046-4.Целевые поступления---5. Нераспределенная прибыль (убыток)- пр.год-1105-1105 -314-6. Фонды соц.сферы142142-ИТОГО источников собственных средств92108896-314Исключаются1. Нематериальные активы---2.Основные средства84157459-9563.Незавершенное строительство151141-104.Долгосрочные финансовые вложения715715-5.Прочие необоротные активы---6.Оборотные средства.22756484+4209ИТОГО оборотных средств22756484+4209Исключаются---

. Увеличение суммы оборотных средств на 4209 т.р.

. Увеличение суммы и оборотных средств свидетельствует о том, что предприятие хоть и сохранило имеющиеся средства, но и понесло убытки от коммерческой деятельности.

3. Анализ наличия и структуры оборотных средств.

Анализ оборотных средств проводится в направлении изучения динамики и состава оборотных средств на начало и конец отчетного периода и выявляются законность и целесообразность отвлечения средств из оборота (табл.2.2.4.)

кадровый планирование конкурентоспособность

Таблица 2.2.4

Анализ динамики оборотных средств предприятия

Виды оборотных средствНа начало года, т.р.На конец года т.р.Изменениетыс. руб.%Производственные запасы в том числе:Незавершенное производство363371+82Готовая продукция262313+5119Товары отгруженныеРасходы будущих периодов----Дебиторская задолженность348828+48042Денежные средства всего, в том числе28689+368790Касса121Расчетный счет136873686Валютный счет---Прочие денежные средства---Прочие оборотные активы88--ИТОГО оборотные средства22756484420935

Из данных таблицы видно, что общая сумма оборотных средств увеличилась на 429 т.р. или на 35%.

При этом наибольшее повышение произошло за счет поступлений на расчетный счет 90%. Повысилась дебиторская задолженность на 480 т.р. или на 42%. Одновременно с этим произошел рост денежных средств на расчетном счете на 3687 т.р. или на 90%.

Анализируя изменение в структуре размещения оборотных средств, можно сделать вывод, что в отчетный период произошло увеличение дебиторской задолженности на 42%, также доля готовой продукции снизилась на 19%, т.е. 51 т.р.

. Анализ прибыли и рентабельности предприятия.

Главными показателями, характеризующими финансовые результаты хозяйственной деятельности предприятия, являются прибыль и рентабельность.

Рентабельность представляет собой прибыльность (производственно-сбытового процесса). Ее величина измеряется уровнем рентабельности.

Уровень рентабельности предприятия связанного с производством продукции определяется процентным отношением прибыли от реализации к себестоимости продукции.

Р - уровень рентабельности; П - прибыль от реализации; С - себестоимость продукции.

В процессе анализа изучается динамика изменения объема чистой прибыли, уровень рентабельности и факторы, влияющие на чистую прибыль.

Основными факторами, влияющими на чистую прибыль, являются объем выручки от реализации, уровень себестоимости, уровень рентабельности, доходы от вне реализационных операций, расходы по внереализационным операциям, величина налога на прибыль и других налогов, выплачиваемых из прибыли.

Анализ рентабельности предприятия проводится в сравнении с планом и предшествующим периодам. В условиях инфляции важно обеспечить сопоставимость показателей и исключить их влияние на повышение цен.

Таблица 2.2.5

Анализ рентабельности ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

Показатели2010 г., т.р.2011 г., т.р.Отклонения+, -%Выручка от реализации2161926-123542,8Себестоимость2347941-1406-40в % к выручке1081017-Прибыль от реализации в % к выручке-645-627-10,5-Расходы от вне реализационных операций101415--Балансовая прибыль-604-203--Чистая прибыль----Уровень рентабельности----

Материал таблицы показывает, что за отчетный период предприятие работало убыточно, балансовая прибыль и чистая прибыль отсутствуют.

Это явилось результатом действия следующих факторов:

1. Падение объемов выручки от реализации продукции на 1235 р., или на 2,8% по сравнению с прошлым годом, не позволили предприятию выйти на уровень безубыточности о чем говорит отсутствие прибыли;

. Падение уровня себестоимости на 1403 т.р., или на 40% по сравнению с прошлым годом, также не позволило предприятию получить прибыль за отчетный период;

Анализ показателей рентабельности показывает, что ситуация в 2010 году лучше, чем в 2011 г., но предприятие не имеет прибыли и следовательно не рентабельно.

. Анализ ликвидности предприятия

Ликвидность - это способность предприятия быстро погашать свою задолженность. Она определяется соотношением величины задолженности и ликвидных средств. Ликвидность предприятия означает ликвидность его баланса, которая выражается в степени покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, объединенными по срокам их погашения и в порядке возрастания сроков.

Ликвидность предприятий можно определить с помощью коэффициента ликвидности, который представляет собой отношение денежных средств, готовых для платежей к краткосрочным обязательствам.

;

КЛ - коэффициент абсолютной ликвидности;

Б - ценные бумаги и краткосрочные вложения;

Д - денежные средства;

К - краткосрочные кредиты и заемные средства;

З - кредиторская задолженность.

Это коэффициент, характеризующий возможность предприятия мобилизовать денежные средства для покрытия краткосрочной задолженности. Чем выше коэффициент, тем надежнее заемщик.

В зависимости от величины коэффициента абсолютной ликвидности принято различать:

Кредитоспособное предприятие при КЛ>1,5;

Ограничено кредитоспособное от 1 до 1,5;

Некредитоспособное при КЛ<1,0.

Для ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»:

Клнг=

Клкг=

Таким образом, предприятие некредитоспособно.

Ликвидность предприятия также характеризуется коэффициентом финансовой устойчивости, который был рассчитан ранее.

Главными причинами не обеспечения ликвидности и кредитоспособности является наличие высокой величины заемных средств и кредиторской задолженности, нарушение обязательств перед клиентами, низкая эффективность хозяйственной деятельности.

. Анализ оптового товарооборота

Оптовый товарооборот представляет собой совокупность продаж товаров предприятиям, организациям в виде крупного и мелкого опта. Анализ объема товарооборота начинается с исчисления фактической величины оптовой реализации товаров.

Фактический оптовый товарооборот складывается из суммы торговой выручки, поступлений в кассу предприятия, из суммы, сданной в банк, из мелкооптовых продаж, расходов, произведенных за счет кассовой выручки.

На ЗАО «ТАРКИ-ТАУ» учет товарооборота ведется в соответствии с требованиями к ведению бухгалтерского, статистического учетов.

Рассмотрим товарооборот и его динамику в общем объеме в таблице 2.6. Из таблицы 2.2.6. видно, что предприятие работает неудовлетворительно, т.к. падение объемов товарооборота в 2011 г. в сравнении с 2010 г. составило 37,3%, или 471,9 т. р.

Таблица 2.2.6

Анализ товарооборота в ЗАО «ТАРКИ-ТАУ» по общему объему

ПоказателиОтчет за 2011 г., т.р.Отчет за 2012 г., т.р.2012 г. к 2011 г.Удельный вес в т/оОткл., +,-Падение2011 г.2012 г.Товарооборот всего, в т.ч.1267,6795,7-471,937,3 %37,259,31 полугодие710,5274-436,561,5%61,4159,32 полугодие557,1521,7-35,464, 4%6,36,7

На первое полугодие 2011 и 2012 гг. составляет 61,4 и 159,3%, т.е. за первое полугодие наблюдалось увеличение удельного веса товарооборота полугодия в товарообороте года. За второе полугодие приходится величина товарооборота 6,3 и 159,3 соответственно за 2011 и 2012 гг.

Из этого можно сделать вывод, что работа ЗАО «ТАРКИ-ТАУ» нестабильна.

Факторы, влияющие на объем оптового товарооборота, можно разделить на три основные группы:

1.связанные с товарными фондами;

2.связанные с численностью работников и сезонностью работы;

.связанные с использованием основных фондов.

Рассмотрим влияние двух первых.

Факторы, связанные с товарными фондами, влияют на объем оптового товарооборота через изменение величины запасов товаров на начало года, поступления товаров на конец года.

Между этими величинами имеется определенная связь, которая выражается формулой товарного баланса:

;

где Nзап1- запасы на начало года, т.р.;

Nп - поступления, т.р.;

Np - оптовая реализация, т.р.;

Nзап11 - запасы на конец года.

На начало года 60+1378=1235, 6+202, 3 1438=1438

На конец года 202, 3+601=750, 3+53 803, 3=803, 3

Используя эту формулу, можно определить величину каждого из слагаемых. Сумма оптовой реализации будет определяться по формуле:

;

На начало года 1235, 6=60+1378-202, 3;

На конец года 750, 3=202, 3+601-53.

Влияние на объем оптового товарооборота каждого из слагаемых измеряется методом цепной подстановки (табл. 2.6.).

Для облегчения расчетов сведем данные результатов в таблицу 2.6.

В первом расчете все показатели базисные, а дальше заменяется по одной величине на фактические. Последовательным вычитанием результатов первого расчета из второго, второго расчета из третьего и т.д. можно определить влияние каждого слагаемого.

. Анализ товарных запасов

Товарные запасы состоят из товаров, находящихся в товаропроизводящей сети. Выполнение плана товарооборота и обеспеченность торговли зависит от наличия товарных запасов по всему ассортименту товаров в соответствии с потребностями торговой сети.

Если товарных запасов меньше, чем необходимо, начинаются перебои в торговле, замедляется обращение товаров, увеличиваются расходы на их хранение и транспортировку.

К числу основных факторов, влияющих на объем товарных запасов, относятся объем товарооборота, его структура и скорость обращения.

При увеличении товарооборота величина товарных запасов также возрастает, но отстает по темпам роста товарооборота (показатель товарных запасов в днях оборотах при нормальных условиях и систематическом росте товарооборот стремится к понижению).

Структура товарооборота - другой важный фактор. Реализация продовольственных товаров предполагает наличие меньших товарных запасов, что обусловлено физико-химическими свойствами этих товаров (они являются в основном товарами портящимися).

В статистической отчетности отражается фактическая величина товарных запасов по ассортиментам по разным годам, что отражено в таблице 2.2.7.

Таблица 2.2.7

Фактическая величина товарных запасов по ассортиментам по разным годам

Товарные запасыВеличина товарных запасов на 1.01.2011.Величина товарных запасов на 1.01.2012.Отклонение (+, -)Всего18481957+109

Отраженное в таблице увеличение товарных запасов связано с увеличением закупок сырья и материалов, и при этом наблюдается более эффективное использование запасов. Таким образом, увеличение товарных запасов на ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»» связано с уменьшением выпуска качественной продукции.

Показатели скорости товарооборота показывают во сколько раз в течение отчетного периода, возобновляется товарный запас. В результате того, что ЗАО «ТАРКИ-ТАУ» стало закупать товары мелкими партиями, скорость товарооборота повысилась. Соответственно уменьшилось время обращения товаров, которое показывает продолжительность пребывания товаров в виде товарных запасов. Время обращения и скорость товарооборота взаимосвязаны и обратно пропорциональны.

.3 Факторы конкурентоспособности ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

Факторы конкурентоспособности предприятия можно характеризовать как движущие силы, воздействующие на ее составляющие с целью изменения экономического состояния предприятия. Эти факторы по воздействию на предприятие можно разделить на внешние и внутренние.

Внутренние факторы - это те факторы, которые находятся в сфере воздействия предприятия, они относятся к внутренней среде обеспечения конкурентоспособности, и их надо трансформировать в свою пользу.

Факторы конкурентоспособности ЗАО «ТАРКИ-ТАУ» приведены на рисунке 2.3.1. Основными факторами внутренней среды для фирмы являются: качество и обеспеченность материалами и конструкциями, техническое состояние предприятия (машины и оборудование), технология и организация производства, кадровое и финансовое состояние предприятия. Эти факторы вносят большой вклад в формирование конкурентоспособности предприятия.

Однако предприятие, состоящее из множества взаимосвязанных частей, неразрывно связано с окружающей его внешней средой, которая оказывает немалое влияние на его конкурентоспособность.

Среди внешних факторов, обеспечивающих конкурентоспособность ЗАО «ТАРКИ-ТАУ» можно выделить факторы прямого - немедленного и косвенного - опосредованного воздействия.

Факторы прямого немедленного воздействия составляют: информационное и правовое обеспечение; воздействие заказчиков, поставщиков ресурсов, субподрядчиков и конкурентов; финансово-кредитная и бюджетная политика; природно-климатические условия; инфляционный процесс и т.д.

Эти факторы оказывают прямое немедленное воздействие на операции предприятия и учитывать их обязательно при определении мероприятий, обеспечивающих его конкурентоспособность.

К факторам косвенного воздействия следует относить такие факторы, как: политическая стабильность, т.е. обстановка в обществе; состояние экономики страны; научно-техническая политика; состояние и политика мирового рынка; социальные тенденции; состояние и защита окружающей среды; демографические сдвиги происходящие в стране и т.д.

Факторы косвенного воздействия обычно не влияют немедленно на операции предприятия, но учитывать их необходимо при принятии управленческих решений. Учет факторов косвенного воздействия в обеспечении конкурентоспособности фирмы должен опираться на интуицию и осведомленность руководителя и прогнозировании возможных последствий влияния этой среды на состояние предприятия.

Внешняя среда характеризуется большой силой воздействия факторов друг на друга, сложностью среды, где факторы постоянно подвижны, а также большей неопределенностью, так как информация о среде может быть недостаточной и недостоверной. Предприятие обязано своевременно и четко реагировать на все изменения, происходящие во внешней среде.

Рис. 2.1. Факторы, влияющие на формирование конкурентоспособности ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

Внешняя среда не зависит от изменений факторов внутренней среды, тогда как внутренняя среда в значительной степени формируется под воздействием внешних факторов. Надо считать, что воздействие факторов внешней среды при входе в систему определяют условия развития внутренней среды (производственного процесса) и системы (предприятия) в целом.

Конкурентоспособность предприятия формируется под влиянием как внутренних, так и внешний факторов, которые могут нарушать пропорции в соотношениях элементов производственной системы и тем самым воздействовать на общее ее (системы) состояние.

По мере развития общества, роста его технологических возможностей, совершенствования системы производственных отношений и расширения на этой базе совокупности социально-экономических потребностей происходит увеличение числа и уточнение содержания факторов, оказывающих влияние на формы и содержание производственного процесса, на уровень и качество получаемых результатов и как следствие, на конкурентоспособность предприятия.

Рассмотрим представленные на рис. 2.3.1. факторы более подробно.

Качество и обеспеченность материалами и конструкциями - этот фактор характеризует полноту и своевременность обеспечения производства необходимыми для изготовления выпускаемой продукции материалами, конструкциями, сырьем и полуфабрикатами, а также их качество. От качества используемых материалов и конструкций во многом зависит качество выпускаемой продукции, а от своевременности их поставки - сроки сдачи этой продукции. Материалы и конструкции плохого качества и непрогрессивные материалы и конструкции не обеспечат на выходе строительную продукцию, качество которого будет соответствовать требованиям рынка. При несвоевременной поставке материалов и конструкций на объект соблюдение договорных сроков строительства не может быть гарантировано.

Совершенствование качества (потребительских свойств) используемых в производстве материалов и конструкций приводит к совершенствованию техники производства. Совершенствование техники является важнейшим фактором конкурентоспособности ЗАО «ТАРКИ-ТАУ». В современных условиях недостаточным является простое совершенствование отдельных производственных машин и оборудования. Необходимо создание такого сочетания машин и механизмов, когда в полной мере используется мощность отдельных из них и достигается наивысшая эффективность производства, т.е. необходимо создать единую техническую систему, которая обеспечивает возможности предприятия по производству кондитерских изделий в заданном количестве и высокого качества.

Можно утвердить, что отсталая техническая база фирмы, также не может обеспечивать качество потребительской продукции, соответствующей требованиям рынка. В результате будет снижена конкурентоспособность этой продукции и фирмы.

Фирма, определяя состав и структуру выпускаемой продукции, решает технологические задачи. При безусловной важности машин, механизмов, оборудования, материалов и сырья наиболее значительным компонентом технологии является процесс, с помощью которого исходные материалы обращаются на выходе в готовый продукт. Следовательно, технология - это способ преобразования сырья и материалов в готовый продукт. Технологическое обеспечение представляет собой набор правил, определяющих последовательность операций процесса производства, в ходе которых создается, в нашем случае, строительная продукция заданных параметров и качества. Оно включает в себя и тщательный операционных контроль на каждой технологической стадии производства.

Применительно к фирме важным является и соответствие уровня технологичности выпоускаемой продукции (совокупности свойств объемно-конструктивных решений строительных объектов) требованиям строительного производства (технологии, организации и техническому потенциалу фирмы). При максимальном соответствии параметров объекта строительства параметрам совокупности технологических процессов будет достигаться максимальная эффективность производства работ.

Предприятия, владеющие передовыми технологиями, обладают, при прочих равных условиях, большими возможностями для экономического роста. Напротив, производства, со слабой технологической базой оказываются, как правило, в экономически невыгодном положении.

Организацию производства следует рассматривать как систему, позволяющую рационально использовать людей, технику, предметы труда, здания и сооружения и создающую условия для того, чтобы процесс производства осуществлялся с помощью современных наиболее прогрессивных приемов и методов и с наименьшими затратами.

Высокая эффективность производства и конкурентоспособность фирмы обеспечивается организацией производства при которой:

а) более полно и рационально реализуются потенциальные возможности работника к труду и производству работы определенного объема и сложности;

б) эффективно используются эксплуатационные характеристики основных и оборотных производственных фондов предприятия;

в) отсутствуют перерывы в производственном процессе.

Обеспечение конкурентоспособности предприятия неразрывно связано с формированием эффективной, способной адаптироваться к постоянно изменяющимся условиях хозяйствования системы управления. Дело в том, что все изменения в производстве осуществимы только при прямом участии системы управления предприятием и требуют одновременно структурных и функциональных преобразований в самом управлении.

В рыночных условиях управление предприятием представляет собой постоянно осуществляемый динамический процесс воздействия субъекта на количественно-качественное состояние его ресурсов с целью обеспечения баланса ресурсных возможностей предприятия с потребностями рынка в условиях изменения внешней среды. Поэтому процесс управления предприятием может рассматриваться как система обладающая определенной структурной, совокупностью целей и методов, предназначенных для реализации управленческих функций, состоящая из множества взаимосвязанных подсистем, подчиненных определенному руководящему принципу, в которой каждая подсистема может рассматриваться самостоятельно, но только при обязательном учете воздействия со стороны других элементов общей системы.

Эффективное функционирование предприятия и его экономический рост во многом зависит от совершенствования управления и организации всех сторон его деятельности. Поскольку предприятие создается людьми, внутренние перемены в основном являются результатом управленческих решений.

Следует заметить, что задачи материального и технического обеспечения, а также совершенствования технологии и организации производства не могут быть решены успешно без сотрудничества людей. Поэтому важнейшим внутренним фактором, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия, следует признать кадровое обеспечение.

Трудовые ресурсы - центральный фактор в любой модели предприятия поэтому от полноты использования их потенциала во многом зависит эффективность производства и следственно конкурентоспособность предприятия. При этом в использовании людского потенциала важное значение приобретает мотивация их труда, т.е. при организации производства должно учитываться, что каждый человек имеет свои психологические и физические потребности удовлетворение которых он ожидает и которые предприятие должно удовлетворять.

Важнейшим фактором обеспечивающим конкурентоспособность любого предприятия независимо от отраслевой принадлежности и формы собственности является его финансовое обеспечение. Без соответствующего финансового обеспечения предприятия не возможно обеспечить производство необходимыми ресурсами и эффективную его организацию. Для своевременного обеспечения предприятия качественными ресурсами, а также для внедрения прогрессивных технологий и методов организации производства и управления нужны финансовые средства.

Следует заметить, само по себе использование того или иного фактора внутренней среды без связи с другими еще не означает, что будет обеспечено должное экономическое и технологическое развитие предприятия, нужен комплексный, интегрированный учет всех внутренних факторов.

На следующем этапе исследования проследим влияние факторов внешней среды на обеспечение конкурентоспособности фирмы.

Факторы внешней среды определяют условия входа в систему, т.е. внешние ограничения условий функционирования внутренней среды предприятия.

Прокомментируем факторы внешней среды прямого воздействия. Серьезным фактором, воздействующим на конкурентоспособность фирмы, является инфляция под которой, как известно, понимается процесс обесценивания (снижение покупательской способности) денег.

Влияние инфляции на конкурентоспособность многогранно. Инфляция ведет к обесцениванию доходов предприятия, занижению реальной стоимости его имущества и себестоимости выпускаемой продукции, искусственному занижению прибыли и изъятию в бюджет фактически не существующих доходов, снижению, инвестиционных возможностей предприятия.

Достаточно важным фактором внешней среды, прямо влияющим на деятельность предприятия, является воздействие заказчиков выпускаемой продукции, поставщиков производственных ресурсов, субподрядчиков и конкурентов.

Действительно, потребитель определяет спрос товара на рынке, фактически устанавливает его качественные параметры и цену. Точно так же запросы потребителя влияют на взаимосвязи предприятия с поставщиками производственных ресурсов и вызывает значительные перемены в производственном процессе изготовления продукции.

Конкурентные отношения составляют основу рыночной системы организации хозяйства. Они обусловливают возможность преобразования производства в направлении изменения отношений собственности, воспроизводственной структуры, перехода к новому технологическому укладу.

Во многом это связано с тем, что сущность конкуренции раскрывается в таких ее свойствах, как возбуждение борьбы за наиболее выгодные условия производства, принуждение к росту производительности труда, межотраслевому переливу капитала. Именно конкуренция постоянно заставляет производителей и поставщиков ресурсов удовлетворять потребности общества, повышать производительность труда, снижать издержки, расширять производство.

Конкурентная борьба существенно влияет на внутренние факторы, особенно на организацию производства, условия работы, взаимоотношение персонала и другие. Поэтому маркетинговой службе следует глубоко изучать и анализировать рынок, чтобы четко прогнозировать конкурентоспособность предприятия, своевременно предупреждая негативные воздействия как потребителей, так и конкурентов на внутренние преобразования процессов.

Как известно, управление производством требует знания реальной обстановки, экономического прогнозирования каждого технического, технологического и организационного мероприятий, вариантного принятия решений, т.е. для реализации управления требуется достоверная оперативная информация. От того, на сколько информация совершенна, во многом зависит качество управления.

Следовательно, важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия является информационное обеспечение.

Следует выделить вид информации: знание наук; накопленный опыт; схожие ситуации; данные, опубликованные в печати о работе других предприятий и прочее. Эта информация относится к внешней.

Внутренняя информация отражает данные о ходе производства, работе строительных участков, отдельных объектов, различных служб предприятия, о сбыте продукции, себестоимости, о статистической и финансовой отчетности и другие. Все виды информации, необходимые для управления на предприятии, составляют информационную сеть, которая определяется тем, что при любых объемах производства происходит сбор, передача и переработка информации.

Можно утверждать, что современное общество трансформируется и движется к обществу информационному. Действительно, объем информации очень велик. Технический прогресс в обработке информации - компьютеры, спутники связи, всемирная телефонная и телевизионная сеть и т.д. - резко увеличили объем обращающейся информации, улучшили ее качестве, значительно сократили время передачи для эффективного ее использования. Обладая нужной информацией, руководство может принять своевременное и обоснованное решение.

Важным внешним фактором прямого воздействия является также правовое обеспечение предпринимательской деятельности. Законы и государственные инструктивные материалы, составляющие правовое обеспечение во многом определяет эффективность производства и конкурентоспособность фирмы. Предприятия обязаны соблюдать не только федеральные законы, и законы субъектов Российской Федерации, но и требования органов государственного регулирования, которые обеспечивают принудительное выполнение действующего законодательства в соответствующих сферах своего влияния, а так же вводят собственные требования, в ряде случаев, так же имеющих силу закона. К сожалению, нередко эти требования противоречат нормативным актам других государственных учреждений, за которыми так же стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований. Такое положение создает неопределенность правового поля для предпринимательства и усложняет его практическую деятельность.

Внешним фактором прямого воздействия характерным для являются природно-климатические условия. Объясняется это тем, что большинство технологических операций строительного производства происходит под открытым небом и на эффективность их протекания существенное влияние оказывают времена года и природно-климатические условия местности. Следовательно, при организации функционирования фирмы учет данного фактора имеет важное значение.

Что касается спросовых ограничений в кризисный период экономики России, на наш взгляд, они вызваны: падением жизненного уровня большинства населения и уменьшением за счет этого платежеспособного спроса; резким расслоением населения по доходности; активным проникновением на внутренний рынок импортных товаров и иностранных производителей; сужением географических границ внутреннего рынка и другими причинами.

На конкурентоспособность предприятий существенное влияние оказывает и состояние мирового рынка, а также происходящие демографические процессы. Мировой рынок, как фактор внешней среды, оказывает сложное влияние на все те предприятия, которые свою деятельность осуществляют на международном уровне.

Таким образом, для приспособления своей деятельности к требованиям мирового рынка, предприятие обязано научиться понимать факторы международной среды, культуру, экономику, законодательство, политическую обстановку и т.д. с тем, чтобы на мировом рынке обеспечить свою конкурентоспособность.

Рассмотрев организационно-экономическую характеристику конкурентоспособности предприятия, можно сделать следующие выводы:

любые изменения факторов внешней среды приводят к изменениям во внутренней среде предприятия;

если руководство предприятия может влиять на внутренние факторы конкурентоспособности, то внешние факторы действуют вне зависимости от предприятия.

.4 Оценка кадрового потенциала ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

Анализ и оценка деятельности подразделений управления персоналом - это систематический четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Структура затрат на рабочую силу одного из управлений ЗАО «ТАРКИ-ТАУ» - Управления развития производственным комплексом включает в себя следующие затраты:

1.Прямая заработная плата:

а) основная заработная плата;

б) стимулирующие доплаты и надбавки.

2.Оплата неотработанного рабочего времени:

а) ежегодные оплачиваемые профсоюзные отпуска и дополнительные оплачиваемые профсоюзные отпуска;

б) другое оплачиваемое время отсутствия (рождение или смерть членов семьи, женитьба служащих, функции номинальной должности);

в) выходное пособие, окончательный расчет, где они не считаются расходами на социальное обеспечение;

г) государственные и другие признанные праздники.

3.Премиальные и денежные вознаграждения:

а) премии в конце квартала, года;

б) дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии, и денежные вознаграждения.

4.Затраты на социальное обеспечение:

а) установленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам, охватывающего старость, болезнь, материнство и т.д.);

б) прямые выплаты служащим связанные с их отсутствием на работе из-за болезни, материнства, с целью компенсации потерь в заработке; в) другие прямые выплаты служащим, рассматриваемые как социальные страховые пособия;

г) стоимость ухода за больными и медицинского обслуживания;

д) выходное пособие и окончательный расчет, где они считаются расходом на социальное обеспечение.

5.Стоимость профессионального обучения, повышения квалификации.

6.Налоги, рассматриваемые как стоимость труда.

Расходы на рабочую силу, не относящиеся к перечисленным в классификации сводным группам, показываются в отдельной группе как прочие расходы. К ним относятся следующие издержки, связанные с использованием наемного труда - командировочные расходы за время служебных командировок (без суточных), возмещения расходов, связанных с переводом, направлением и приемом на работу и т.п.

Эти затраты могут быть отнесены к стоимости труда, так как по своей сути являются издержками работодателя, прямо связанными с организацией живого труда, с созданием необходимых условий для использования рабочей силы. Основная доля в составе затрат на рабочую силу (60 - 70 приходится на заработную плату).

Для определения среднесписочной численности работников применяются два метода расчета: по коэффициенту среднесписочного состава и по проценту невыхода:

Чр.сп. = Чр.яв. * Ксп.

где Чр.сп. - явочная численность работников, человек;

Ксп - коэффициент среднесписочного состава:

Ксп = Фн/Фр,

Где Фн - номинальный фонд рабочего времени (дни работы предприятия), дней;

Фр - реальный фонд рабочего времени (дни выхода работников на работу), дней.

Фн УФ = 24 дня;

Фр = 24 дня.

Чр.сп. = 10 человек.

Ксп = 24/24 = 1

Чр.сп.=10*1 = 10 человек

Чр.сп.= (Чр.яв.*100)/(100 - Н),

Где Н - общее количество планируемых невыходов на работу.

Общее количество планируемых невыходов на работу равно 0.

Следовательно:

Чр.сп. = (10*100)/(100-0) = 10 человек.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) - так называемая «активная» текучесть и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) - «пассивная» текучесть.

В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом. Издержки на текучесть включают: а) потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации; б) потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда; в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий; г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров - определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

Кт = Рв / р * 100%,

Где Кт - коэффициент текучести;

Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести

За 2012 год из Управления уволено 3 работника. Следовательно:

Кт = 3/10% = 30%

Коэффициент принятия кадров Кп.к. определяется отношением количеством работников, принятых на работу за данный период Рп., к среднесписочной численности работников за тот же период Р.

Кп.к. = (Рп/Р)*100%

За 2012 год принято на работу 2 работника. Следовательно:

Кп.к. = (2/10)*100 = 20%

Коэффициент кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления кадровым потенциалом.

Кс.к. = 1- Рув./Р+Рп,

Где Рув. - численность работников, уволившихся из организации по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины на отчетный период ;

Р - среднесписочная численность работающих в данной организации в период, предшествующий отчетному.

Рп. - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Кс.к. = 1-2/10+2 = 2,8

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентизма - количеством самовольных невыходов на работу. Стандартные формулы расчета абсентизма следующие:

А = Дп/(Н*Д) или А = Рп/Р,

Где Дп - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

Д - число рабочих дней;

Н - среднее число работников;

Рп - общее число пропущенных часов;

Р - общее число рабочих часов по графику.

Абсентизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя:

ряд выплат, обязательных в независимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;

оплату сверхурочных работ работников, заменяющему отсутствующего;

потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (Зу), определяются так:

Зу = З1 + З2 + З3 + З4 + З5 + З6 + З7 + З8 + З9 + З10 + З11,

где З1- основная и дополнительная заработная плата;

З2 - отчисление на социальное страхование;

З3 - расходы на командировки;

З4 - расходы на служебные разъезды;

З5 - расходы на содержание легкового транспорта;

З6 - канцелярские и типографские расходы;

З7 - почтово-телеграфные и телефонные расходы;

З8 - расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря;

З9 - расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники;

З10 - расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включает текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение;

З11 - прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов.

Зу = 412715 + 39548 + 3713 + 3220 + 22010 + 5000 + 63000 + 660000 +

+5314 + 7000 + 182530 = 8100400

ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

3.1 Совершенствование профессионального уровня кадрового потенциала на ЗАО «ТАРКИ-ТАУ»

Требования к профессиональному уровню персонала управления предприятием.

Качество и эффективность управления предприятием зависят от соответствия профессионального уровня персонала, занятого в сфере управления, всему спектру требований к его знаниям и квалификации, которые необходимы для того, чтобы в сложных ситуациях функционирования предприятия он был способен осуществлять объективную оценку обстановки, принимать правильные решения и обеспечивать их реализацию. Необходимо отметить, что требуемый профессиональный уровень персонала управления различен для разных сфер деятельности, их особых условий и зависит от вида функции, которую выполняет работник управления в общей системе управления. Наиболее высокие требования предъявляются к первым лицам персонала управления: директору, его заместителям, экономистам, менеджерам по различным направлениям управления. Несмотря на многообразие сфер производственной деятельности, имеется перечень наиболее общих требований, которым должны соответствовать лица, выполняющие ключевые задачи управления.

В число наиболее важных требований (рис. 3.1.1.) входят:

-компетентность в вопросах технологии данного вида производства или сферы услуг;

-знание основ хозяйственного механизма функционирования предприятия, всех его элементов и взаимных связей между ними, понимание динамики влияния элементов этого механизма на конечный результат работы предприятия;

-наличие знаний и практического опыта по анализу экономической ситуации на предприятиях данного вида производства или сферы услуг и состояния рынков потребления выпускаемой продукции и услуг;

-владение методами прогнозирования направлений развития данного производства и услуг, тенденции изменения хозяйственной конъюнктуры;

-способность вовремя, без опоздания принимать необходимые решения при существенном изменении экономической ситуации;

-умение правильно перераспределять имеющиеся материальные, финансовые, трудовые ресурсы по наиболее выгодным сферам их применения;

-правильный подбор и расстановка персонала предприятия, определение их функциональных обязанностей в соответствии с особенностями хозяйственного функционирования предприятия или сферы услуг с учетом их фактических способностей и возможностей;

-систематический контроль выполняемой персоналом работы, помощь и обучение наиболее эффективным методам работы;

-систематический анализ и сравнение затрат предприятия с результатами его хозяйственной деятельности;

-установление постоянных связей с потребителями продукции или услуг, изучение требований потребителей к качеству продукции и услуг, принятие мер по обеспечению соответствия качества производимой продукции и услуг требованиям и запросам потребителей.

Особенностями деятельности персонала управления предприятием или сферой услуг является то, что большинство принимаемых решений должно иметь конкретные количественные значения в виде:

-количество выпускаемой продукции в месяц, квартал, год;

-сумма затрат предприятия в денежной форме, прогноз суммы выручки за реализованную продукцию, требуемая сумма кредита, назначаемая цена на продукцию, необходимая для развития производства, прибыль, критический объем производства для обеспечения безубыточности, допустимый фонд заработной платы и т.д.

Требования к персоналу управления предприятием

КомпетентностьУстановление связей с потребителями

Знание особенностей хозяйственного механизмаИзучение требований потребителей к качеству продукции

Умение правильно распределять материальные и финансовые ресурсыСпособность обоснованно и оперативно принимать решения и добиваться их выполнения

Умение осуществлять контроль затрат и сопоставлять их с результатами деятельностиВладение методами применения аналитических и графических моделей принятия решений

Владение методами прогнозирования развития производства и сбыта продукцииСпособность применять для управления технологии информационных систем (ЭВМ и АРМ)

Контроль выполняемой персоналом работы, обучение эффективным методам выполненияПравильный подбор и расстановка кадров определение их обязанностейРис. 3.1.1 Основные требования к персоналу управления предприятием

К числу наиболее важных требований к персоналу управления в современный период относится способность к практическому применению в работе технологии информационных систем, знание и умение использовать для подготовки и принятия решений оптимизационные модели и количественные методы, с помощью которых можно быстро обнаружить возникшие отклонения в хозяйственной деятельности от нормального состояния и предложить наиболее целесообразные варианты ликвидации сбоев в производственной или сбытовой деятельности.

Наиболее характерной тенденцией в совершенствовании управления хозяйственной деятельности в экономически развитых странах мира является создание на промышленных предприятиях и в сфере услуг автоматизированных рабочих мест (АРМ) для персонала управления на основе персональных ЭВМ.

По этому одним из требований к персоналу управления является наличие знаний и навыков в пользовании персональными ЭВМ, их применение для сбора, обработки информации и решения с их помощью наиболее типичных задач, необходимых для выработки различных вариантов решений по управлению предприятием. Экономические результаты управления предприятием существенно улучшаются, если при принятии решений контролируются и обеспечиваются главные показатели финансового функционирования предприятия: платежеспособность, требования по обеспечению прибыльности, устойчивости функционирования при возможных отклонениях в ценах и объемах реализации, наступление кратких периодов убыточной деятельности.

Следовательно, принимаемые решения по функционированию предприятия должны быть подготовлены и оценены с учетом результатов стоимостного анализа производственной деятельности предприятия, проведенного качественно и своевременно. Для этого следует в необходимой степени автоматизировать с помощью ПЭВМ большинство учетных и управленческих задач.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, при чем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Не случайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь только линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному.

Это не означает, что специалисты по обучению становятся лучшими. Рост потребностей в обучении в современном мире, расширение как областей, в которых обучение необходимо, так и способов, с помощью которых оно проводится, - все это приводит к тому, что именно специалисты играют главную роль в процессе обучения. Однако они вряд ли смогут успешно справится с этой ролью, если будут действовать изолированно от линейных менеджеров. В дополнение к специалистам по обучению работающим в вашей организации (или вместо них если организация их не имеет), может потребоваться привлечение внешних специалистов по обучению - консультантов или работников учебных заведений.

С учетом вышесказанного можно установить требования к процессу обучения. Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности.

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяются необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Следующий уровень анализа - потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Они лучше всего могут быть определены линейным менеджером этого подразделения (хотя обычно рекомендуется приглашать на помощь специалистам по обучению). Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию в отделе. Полезен ряд вопросов, на которые целесообразно ответить для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы, касающиеся выполнения основных показателей отдела, а также и такие вопросы, как: обладают ли Ваши сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег? не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью? и др. Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела. Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне. Тщательный анализ даже кажущейся очень простой работы позволяет установить, что для ее квалифицированного выполнения требуются определенные навыки ручного труда. Хорошим примером является самостоятельное освоение печатания на машинке двумя пальцами. При этом методе можно достичь высокой степени умелости. Однако этот метод никогда не будет столь же эффективным, как «слепой метод», который требует более высокого уровня координации умственных и физических действий, т.е. более высокого уровня обучения.

Большинство исследований навыков посвящено ручному или машинному выполнению операций, хотя их принципы могут быть применимы к работе служащих, сотрудников, использующих компьютерную технику, и, конечно, к руководящим должностям. При анализе навыков по существу во всех случаях рассматривается то, каким путем идет мысль, как добывается и сводится воедино информация: происходит ли это в процессе общения и обсуждения решений или в процессе работы на станке. Изучаться могут и социальные навыки, которые все чаще оцениваются как важная составляющая часть многих работ. Если речь идет о работе менеджера или мастера, то специалисты по обучению помогут Вам выполнить ролевой анализ, который обеспечит Вас информацией, необходимой для целей обучения.

Уровни определения потребностей в обучении, рассмотренные выше, составляют основу систематической модели обучения. Однако, кроме того, важно учитывать, что люди хотят сами, что им самим необходимо для личного развития. Существует множество причин, по которым необходимо учитывать мнение самих сотрудников, если это возможно. Одна из них состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.

На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле систематической модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого, важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Оценка обучения возвращает нас назад, к началу цикла обучения. С помощью такой информации мы имеем возможность совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затраченных средств на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводится не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации - специалистами и бухгалтерских служб.

3.2 Управление нововведениями в кадровой системе ЗАО «ТАРКИ-ТАУ» как фактор роста конкурентоспособности фирмы

Кадровые нововведения являются одной из разновидностей новшеств, разрабатываемых и осуществляемых в обществе и на производстве.

Необходимо отметить, что кадровые нововведения представляют собой целевую деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленные на повышение уровня и способностей кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур (организаций и их подразделений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессионально-квалификационных) услуг.

В связи с этим кадровые нововведения можно классифицировать по следующим признакам:

1.По фазам участия работников в профессиональном образовательно-трудовом процессе:

1.1Нововведения, связанные с поиском и отбором кадров, т.е. созданием нового и эффективного кадрового потенциала. В данную подгруппу входят новые методы поиска кадров на рынке труда и внутри организации.

1.2Кадровые нововведения в процессе труда. В данную подгруппу входят новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники и видов труда.

1.3Нововведения, связанные с переподготовкой и повышением квалификации кадров. В эту группу входят нововведения в формах и методах переподготовки и повышения квалификации персонала, совершенствование методов определения потребности в данной сфере, новые методы включения кадров в процесс труда после переподготовки и повышения квалификации, создание здесь новых структур и т.д.

1.4Нововведения в сфере сокращения персонала и ликвидации кадрового балласта. Сюда входят совершенствование методов определения несоответствия кадров необходимому уровню, формирования банков данных о кадровом балласте, сокращения и увольнения кадров. При этом под кадровым балластом понимается наименее продуктивная и перспективная в сфере труда часть кадрового потенциала, отстающая по своим профессионально-квалификационным качествам.

2. По объектам нововведений и инновационно-кадрового менеджмента:

2.1Кадровые нововведения, связанные с обеспечением целевых научных и научно-технических программ и проектов;

2.2Кадровые нововведения в действующих организациях;

.3Кадровые нововведения в масштабе отрасли, региона, страны;

.4Нововведения в работе кадровых служб;

3. По степени радикальности, масштабности и темпам реализации различают следующие:

3.1Кадровые нововведения эволюционного характера, связанные с постепенным и частным обновлением кадровых систем;

3.2Кадровые нововведения реформистского характера, направленные на коренное и масштабное обновление кадровых систем;

4.По отношению к элементам механизации управления персоналом как составной части кадровой системы:

4.1 Нововведения в области оценки развития персонала;

4.2 Нововведения в области прогнозирования и программирования развития персонала;

.3 Нововведения в области мотивации развития персонала.

В условиях социально-экономических реформ, современного научно-технического развития, конкуренции на рынках товаров, услуг и рабочей силы кадровые нововведения стали неотъемлемым элементом трудового процесса, которые требуют организации и управления. Данную сферу деятельности принято называть инновационно-коммерческим менеджментом.

Объектом данной сферы являются процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем организации и других социально-экономических структур. Инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб организаций и других структур, представляют собой субъект инновационно-коммерческого менеджмента.

Обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями организации, современными закономерностями развития персонала, требованиями стандартов государства, рынка и профсоюзов к уровню развития человеческих ресурсов, по нашему мнению, составляет цель инновационно-коммерческого менеджмента.

Можно выделить две функции инновационно-коммерческого менеджмента:

I. По реализации кадровых нововведений как объекта управления:

1) организация и проведение научно-аналитических работ в области развития человеческих ресурсов;

2) оценка эффективности кадровых нововведений;

3) финансово-ресурсное обеспечение кадровых нововведений;

4) организация кадровых нововведений и контроль за их реализацией;

6) мотивация кадровых нововведений.

II. По направлениям и сферам управления персоналом:

1) поиск и отбор кадров для новых производств, кадров новых дефицитных профессий, элитных и новаторских кадров;

2) разработка схем должностного развития, совершенствование должностных инструкций в связи с развитием рабочих мест, организации труда и персонала;

3) продвижение и перемещение работников по ступеням служебной и профессиональной карьеры

7) мотивация персонала при нововведениях;

Если инновационно-коммерческий менеджмент будет соответствующим образом организован, и представлять определенную структуру, то он может эффективно выполнять названные функции. В общем виде структуру определяют как относительно устойчивое единство элементов системы, их отношений и целостность свойств. Следует учесть, что наличие структуры делает систему целостной и именно структурный анализ позволяет отобрать самые необходимые базисные элементы взаимодействия внутри объекта и можно получить о нем существенное представление.

Известно, что человек и коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результатов и последствий изменений для себя. В соответствии с этим можно сформулировать мотивы сопротивления работников нововведениям:

1) они вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

2) они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лишними;

3) они чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате изменения;

4) они чувствуют, что потеряют «лицо» в глазах руководства;

5) они не способны или не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения.

Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив характеризуется стабильностью и постоянством в гораздо большей мере, чем отдельный человек.

Необходимо сказать, что крупные стратегические перемены, в том числе в кадровой сфере, часто осуществляются без учета мотивации сопротивления. При возникновении задержек и неэффективной реализации новшеств, как правило, принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к источникам сопротивления. С этой целью необходимо проводить совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, а вызванные ими страх, разочарование и оппозиция отдельных лиц нередко остаются за кадром. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: слабым работникам и группам отдаются приказы, назначаются наказания.

Такой процесс, хотя и неэффективен, но все же дает определенные результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти. Если этой власти нет или «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается, так сказать, «на круги своя». Поэтому требуется постоянная работа по нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и работников. Для этого желательно, чтобы первым шагом до начала нововведения стала «подготовка почвы» или создание «стартовой площадки нововведения».

Это первый подготовительный этап кадровых нововведений, когда создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс. При этом разрабатываются планы кадровых нововведений, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействия и этапы осуществления новшества. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новациям и потенциальные возможности ее торможения, выявляются подразделения организации, которых затронут изменения.

Вторым шагом является анализ поведения ведущих работников, которые, как предполагается, либо поддержат изменения, либо окажут им сопротивление, а также причин такого поведения. Выявляется соотношение потенциалов этих групп, на этой базе разрабатывается схема поддержки и сопротивления новациям.

На третьем этапе принимаются меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого преодолеваются неверное понимание и преувеличенный страх перед изменениями, работникам разъясняются необходимость, благоприятная возможность и выгодные последствия изменения для результатов деятельности фирмы. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен, внедрения новшеств должна пройти по всей организации.

На четвертом этапе эта информация используется для создания реальной и масштабной «опорной базы», из числа сторонников преобразований. Если позволяет время, проводятся изменения в структуре власти на фирме. Создаются группы из работников, которые, как ожидается, получат выгоду от преобразований. Можно включить туда также и слабых сторонников новации, предложить им вознаграждение за поддержку преобразований, а также нейтрализовать основные источники потенциального сопротивления путем уступок, материальных стимулов и других методов.

Если дать оценку о состоянии кадровой системы по анализируемому предприятию, а именно ОАО «ТАРКИ-ТАУ», то здесь можно выделить такой недостаток как несовершенство кадровой службы. Исходя из сделанного анализа, мы предлагаем следующие методы управления нововведений в кадровой системе. Для эффективной реализации кадровых нововведений можно использовать различного рода экономические стимулы. В ходе кадровых нововведений можно использовать следующие конкретные формы поощрения:

1) текущие премии - за текущие результаты разработки и реализации кадровых нововведений;

2) стартовые премии - за выдвижение и начальную проработку новой идеи и проекта кадровых нововведений;

3) поэтапные премии - за успешное решение комплекса задач, составляющих крупный этап кадровых нововведений;

) финишные премии - за успешные конечные результаты работы, достижение проектных параметров кадровых нововведений;

5) экспресс - премии - за новые научно-кадровые идеи и решения, в том числе возникающие в ходе кадровой работы.

При реализации кадровых нововведений необходимо четко контролировать и руководить процессом изменений, уметь во время его приостановить и ускорить. Если нововведение ушло далеко вперед и стало порождать активное сопротивление, необходимо приостановить на время эту программу и сконцентрировать усилия на благоприятном восприятии и закреплении достигнутого процесса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе дипломного исследования последовательно решались задачи, связанные с повышением конкурентных преимуществ предприятии в условиях перехода к рыночным отношениям. При этом была четко обозначена и полностью раскрыта проблема повышения эффективного использования кадрового потенциала, обоснована необходимость разработки кадровой стратегии и обеспечения ее взаимосвязи со стратегией развития конкурентоспособности фирмы. В качестве основных направлений исследования были выделены важнейшие составляющие механизма повышения конкурентоспособности предприятия. В частности определены роль и место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации, структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации. При этом стратегическое управление рассматривается как управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и современные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Также раскрыта сущность, определены цели и задачи кадрового планирования. Наглядно представлена структура и содержание оперативного плана работы с персоналом. На основании выделенных теоретических положений во второй главе дипломной работе выделены основные этапы стратегического управления, которые позволили выделить факторы конкурентоспособности предприятия и дать оценку кадровому потенциалу ЗАО «Тарки-Тау», рассмотреть и изучить систему управления персоналом организации; изложить основы организационного проектирования и построение системы управления персоналом организации. Кроме того, достаточно подробно рассмотрены вопросы кадрового, информационного, технического, нормативно-методического, правового и делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом ЗАО «Тарки-Тау». Важным аспектом является методическая оценка экономической эффективности мероприятий совершенствования управления персоналом организации в новых рыночных условиях.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей функциональных, подразделений выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Одним словом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.

В результате исследования определены цели и содержание стратегического управления кадровым потенциалом, а также направления его совершенствования, представляющие собой ряд требований, предъявляемых к профессиональному уровню персонала, рассмотрена система обучения и определены мероприятия по обеспечению эффективной занятости персонала как фактора роста продуктивности труда.

Следует так же отметить, что в ходе дипломного исследования обоснована необходимость стратегического управления кадровым потенциалом организации в условиях конкурентного рынка, особенностью которого является наличие противоречивых тенденций в ходе реализации рыночные законов.

ЛИТЕРАТУРА

Нормативно-правовые акты:

1.Закон РД «Об аттестации государственных служащих» от 10.04. 2011 г.№ 17.

Специальная литература:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. / М.: Экономика 1989 г.

. Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. М.: Политиздат, 1981 г.

. Барнетт Дж.Х. Стратегическое управление в странах Восточной Европы. // «Проблемы машиностроения и автоматизации», 1992г. №2

. Баткаева И.А.; Митрофанова Е.А. Управление занятостью населения: Учебное пособие. - М: ГАУ, 1995

. Вейл П. Искусство менеджмента. / Пер. с англ. М.: Новости, 1993 г.

. Виханский О.С. Стратегическое управление: «Менеджмент» М.: МГУ 1995г.

. Волгин А.П.; Казакова Ф.К.; Симонов А.С. Государственное предприятие: структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции: Справочное пособие / под ред. А.И. Бужинского, В.Ф.Палия - 2-е издание. М.: Экономика 1990 г.

. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1995 г.

. Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления предприятием. М.: МИУ,1989 г.

. Кадровая служба рыночной экономики. Вып. 3: Работа с кадрами на предприятии. М.: 1991г.

. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления персоналом на предприятии. М.: МИУ, 1990 г.

. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1994 г.

. Человек и труд № 10 / 2010 г.

Практические материалы и документы таможенных органов:

. Статистический ежегодник. Дагестан 2011, 2012, 2014 г.

. Данные бухгалтерской отчетности ЗАО «Тарки-Тау» за 2012 г.

содержание введение Глава 1. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ содержание кадрового потенциала предприятия 1.1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования на предпр

Больше работ по теме: