Анализ и значение повышения квалификации персонала

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Теоретические основы обучения и повышения квалификации персонала

.2 Значение и задачи повышения квалификации персонала

.3 Методы обучения персонала

.4 Принципы эффективного обучения

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ КАДРОВ. АНАЛИЗ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «КАМЕНСКВОЛОКНО»

.1 Анализ обеспеченности ОАО «Каменскволокно» трудовыми ресурсами

.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на ОАО «Каменскволокно»

.3 Характеристика видов и методов обучения персонала на ОАО «Каменскволокно». Анализ профессионального обучения сотрудников бухгалтерского сектора ОАО «Каменскволокно»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «КАМЕНСКВОЛОКНО»

.1 Необходимость повышения эффективности образовательной системы в связи с использованием программы менеджмента качества и зарубежного опыта

.2 Обучение управленческого персонала предприятия методом деловой игры INTOP Workshop

.3 Оценка результатов от обучения персонала на ОАО «Каменскволокно»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Для достижения успеха в сложном и динамичном окружении организациям необходимо постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходя их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции.

В настоящее время с полным правом можно говорить о том, что в нашей стране достигнута относительная экономическая стабильность. В целом уже сформировались рынки, сложились различные экономические механизмы. А поскольку в последнее время на многих российских рынках значительно снизился уровень маржи и объем прибыли, которую получают компании, то все больше и больше бизнесменов задумываются о далеких перспективах развития бизнеса.

Для того чтобы реально повысить эффективность своего функционирования, бизнес нуждается не только в значительных инвестициях. В течение последних десятилетий наблюдается четкая смена тенденций развития: от экономики, основанной на материальных активах и сфокусированной на конечном продукте, к созданию компании, ориентированной прежде всего на нематериальные активы - знания.

Человек признается самым ценным ресурсом организации. Это связано в том числе и с тем, что кадры - самый адаптивный вид ресурсов. Благодаря такой приспособляемости организация способна быстро изменяться в ответ на неожиданные требования внешней среды, сохранять управляемость в условиях нестабильности параметров, временных ограничений и при недостатке других видов ресурсов.

Таким образом, кадры становятся основным конкурентным преимуществом и ресурсом компании. А обучение персонала является таким же вложением капитала, как и вложение в основные средства.

Предметом исследования является анализ и повышения квалификации персонала на ОАО «Каменскволокно».

Объектом исследования является необходимость совершенствования системы подготовки и повышения квалификации персонала на ОАО «Каменскволокно».

ОАО «Каменскволокно» является крупнейшим и старейшим производителем химических волокон на Юге России. Предприятие расположено в городе Каменске-Шахтинском, Ростовской области.

Целью исследования является проведение анализа эффективности системы подготовки и повышения квалификации персонала в ОАО «Каменскволокно».

Исходя из цели исследования, в представленной работе необходимо решить следующие задачи:

1. Провести анализ литературы, отражающей основы организации обучения персонала на предприятии.

. На основе изученной экономической литературы по проблемам управления трудовыми ресурсами, провести анализ обеспеченности предприятия персоналом и эффективности использования трудовых ресурсов.

. Изучить и проанализировать актуальность проблемы подготовки персонала на предприятии.

. Изучить виды и методы обучения персонала, используемые в рамках ОАО «Каменскволокно» и проанализировать их эффективность.

. На основе изученных методик, и в связи с выявлением необходимости дополнительного обучения кадров предприятия, предложить новые методы обучения персонала ОАО «Каменскволокно».

. Оценить эффективность от внедрения предложенных методов.

В соответствии с поставленными задачами, исследование представлено следующей структурой:

В первой главе дипломной работы рассмотрены теоретические основы обучения и повышения квалификации персонала, основные понятия и особенности. Также рассмотрена актуальность, задачи повышения квалификации персонала. Отражены методы обучения персонала и принципы эффективного обучения.

Во второй главе проводится анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования, анализируются существующие методы подготовки кадров предприятия. Проводится анализ эффективности профессионального обучения сотрудников бухгалтерского сектора ОАО «Каменскволокно».

В третьей главе рассматривается необходимость повышения эффективности образовательной системы в ОАО «Каменскволокно» в связи с использованием программы менеджмента качества и зарубежного опыта. Также проводится анализ необходимости обучения управленческого персонала предприятия методом деловой игры INTOP Workshop, а также оценка результатов от обучения персонала на ОАО «Каменскволокно».

Актуальность заключается в том, что главным фактором конкурентоспособности и эффективности экономических систем в рыночных условиях является наличие трудовых ресурсов, способных решать весь комплекс внутрифирменных задач. В решении этой проблемы существенную роль играют системы повышения квалификации персонала. Обучение, повышение квалификации, переподготовка в современных условиях становится ключевым элементом процесса работы с персоналом. Обучение позволяет сформировать: новую систему ценностей и установок; требования к профессиональным знаниям и навыкам; новые знания и навыки. Стоит задача - ни одна категория персонала предприятия не может быть допущена к работе без соответствующего документа (сертификата). Обучение, повышение квалификации и переподготовку в нынешних условиях проходят все категории работающих на предприятии: младший обслуживающий персонал; менеджеры низшего уровня (мастера, начальники участков, начальники групп, бюро); менеджеры среднего уровня (начальник цеха, начальник корпуса, начальник отдела, и т. п.); менеджеры высшего уровня (директор, главный инженер, главный металлург, главный технолог и т.д.); инженерно-технический персонал (технологи, конструкторы, техники, операторы и т.д.); рабочие специальности (токарь, слесарь, кузнец, литейщик, сварщик, шлифовщик, фрезеровщик, крановщик и т.д.) [5].

Недостаток знаний и навыков приводит к низкому качеству результатов труда; повышению расхода ресурсов; низкой производительности; снижению конкурентоспособности продукции и предприятия; снижению мативации и повышению уровня стрессовых ситуаций; повышению опасности работы; загрязнению окружающей среды. Динамично меняющиеся внешние условия (законодательство, экономическая политика, система налогообложения, появление новых конкурентов и т. д.) и внутренние условия (технологические изменения, новое оборудование, инструменты, технологическая оснастка, приборы, новые материалы, новые рабочие места, реструктуризация, новая компоновка площадей, перепланировка оборудования, введение в эксплуатацию новых производств (цехов) и т. д.) обуславливает необходимость систематического и планомерного обучения и переподготовки персонала. Персонал надо рассматривать в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого реализуют возможность оказывать влияние на формирование организационной и производственной культуры, повышать потенциал человеческих ресурсов, достижения целей производства при оптимальных затратах ресурсов. Отлаженная на предприятии система обучения позволяет расширить систему социальной работы и мотивации работников, снизить текучесть кадров, повысить интерес к трудовой деятельности в данной организации, конкретизировать перспективу личного развития [5].

Это обуславливает актуальность выбранной темы дипломного исследования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗВЦИИ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Теоретические основы обучения и повышения квалификации персонала

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации.

Предметом обучения являются: знания - получение теоретических, методических и практических знаний необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.

Навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.

Способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Обучение и профессиональная подготовка является основным направлением профессионального развития персонала, а также двумя сторонами одного процесса. В процессе обучения у человека развивается интеллект, способность анализировать те или иные процессы, а подготовка связана с приобретением навыков и знаний которые относятся непосредственно к выполняемой работе. Система профессионального обучения должна увеличивать свою способность к гибкому реагированию на потребности рынка и способность к инновациям [13].

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей в обучении. Для этого выявляется степень соответствия между имеющимся и требуемым уровнем подготовленности сотрудника. На основании анализа потребностей обучения и ресурсов (временных, материальных, интеллектуальных) организации формируется план обучения, определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от него отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности.

Ключевым моментом в управлении профессиональным обучением является определение потребностей организации в этой области, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. Определение потребности в профессиональном обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий от отдела по управлению персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития [13].

Источниками о потребностях в профессиональном обучении являются:

. Результаты аттестации;

. Индивидуальные планы развития;

. Заявки и пожелания от самих сотрудников;

. Стратегия развития организации.

После определения потребностей переходят к этапу подготовки программы обучения. Разработка программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. Выбор в каждой конкретной ситуации определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.

Алгоритм формирования программы повышения квалификации разрабатывается в зависимости от выбранного проактивного и реактивного подхода к обучению.

Реактивная модель обучения предполагает, что существует некая конкретная проблема, и основная цель обучения - устранить ее. При проактивном обучении осуществляется постоянное системное предотвращение трудностей в соответствии со стратегией организации.

Основой эффективной подготовки руководителей и специалистов является планомерная подготовка учебного процесса. В этом случае проактивный и реактивный подходы к обучению представлены, соответственно, долгосрочным (стратегическим) и краткосрочным (оперативным) планированием мероприятий по повышению квалификации. Долгосрочное планирование процесса повышения квалификации определяет рамки для будущих мероприятий по его организации и формирует систему заблаговременной реакции на намечающиеся проблемы или будущие потребности.

На оперативном уровне планирование осуществляется на срок не более одного года. При этом особое значение отводится решению задач по удовлетворению спроса на программы по повышению квалификации и правильному выбору форм и методов повышения квалификации.

Бюджетирование профессионального обучения и повышения квалификации - это процесс определения допустимого уровня затрат на обучение. При этом оцениваются имеющиеся ресурсы, вырабатываются приоритеты в их распределении. На этапе бюджетирования профессионального обучения осуществляется сбор статистики профессионального обучения. Это чрезвычайно важный элемент процесса управления профессиональным обучением [5].

Статистические данные собираются по следующим направлениям:

. Доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение отчетного периода по отношению к общей численности организации - данный показатель характеризует масштабы профессионального обучения, позволяет определить, как часто в среднем сотрудник организации повышает свою квалификацию;

. Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации - показатель позволяет определить относительные масштабы программы профессионального обучения организации;

. Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного - дает косвенное представление о масштабах обучения сотрудников;

. Общая величина издержек на профессиональное обучение - складывается из трех составляющих: прямые издержки, косвенные издержки и потерянная производительность;

. Доля издержек в объеме реализации - отображает, сколько копеек от одного рубля реализации продукции тратится на обучение персонала;

. Величина издержек по обучению на одно работника организации - количество средств затрачиваемых на обучение одного сотрудника;

. Издержки на один час профессионального обучения - определяется как соотношение общих издержек на обучение и числа часов, потраченных на профессиональное обучение в течение определенного периода. Эта величина важна для оценки эффективности затрат на обучение и планирование бюджета на следующий год.

Данные показатели помогают оценивать эффективность вложений в профессиональное обучение, контролировать общий уровень подготовленности сотрудников в сравнении с конкурентами и правильно планировать затраты на последующие периоды.

Завершающим этапом в процессе профессионального обучения является оценка эффективности обучения и повышения квалификации. Данный этап является важнейшим моментом управления персоналом. Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации.

В целом результаты оценки должны давать ответы на три вопроса:

. Достигло ли обучение тех целей, которые ставились перед ним?

. Могло ли обучение быть более эффективным результативным?

. Каковы значение и ценность проведенного обучения?

Важной особенностью организации оценки обучения является необходимость охвата его самых важных результатов и последствий обучения и тщательного продумывания системы оценки еще на стадии планирования программы обучения. Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся.

Обучение персонала не может быть самоцелью для организации. Это и понятно. На обучение тратятся деньги, часто весьма существенные. Мало кто согласится тратить деньги, не ожидая от этого должной отдачи, только потому, что считает обучение персонала делом хорошим. Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться единой общей цели - обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития. К примеру, Олег Эмих, начальник Отдела развития персонала НП «Автомир» формулирует эту мысль так: "…программа развития персонала - это часть общей стратегии развития предприятия. Мы говорим о развитии не как о процессе, а как о действии ради достижения определенных целей, которые выражаются в виде повышения результативности компании, увеличения ее места на рынке" [5]. Обучение, являясь отражением организационной философии управления, должно быть тесно увязано со всеми другими направлениям работы и поддерживать их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками.

Уже на этапе отбора новых работников организация не только выявляет работников, нуждающихся в обучении, но и получает информацию, необходимую для уточнения содержания соответствующих учебных программ. Часто при проведении интервью или тестирования выявляются не только сильные, но и слабые стороны новичков. Это позволяет уже на первом этапе пребывания новых работников в организации наметить первоочередные шаги по обучению или повышению их квалификации. Огромное значение здесь имеет также готовность человека к получению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых работников. Не случайно в последнее время многие организации придают большое значение [5].

Управление профессиональным обучением призвано решить следующие задачи:

. Определение тех навыков и знаний, которым должны быть обучены работники

. Определение тех кадров вклад средств, в которых принесёт пользу для организации

. Учет и эффективное использование средств выделяемых для развития персонала

. Соответствие мероприятий по обучению целям предприятия и извлечения из них максимальной пользы

. Заинтересованность и мотивация самого персонала в развитии и обучении.

Часто для новых работников обучение следует сразу за процедурой отбора, в ходе которого выявляется потребность новых работников в обучении. При этом входное обучение тесно переплетается с процессом их адаптации к работе в организации. Подготовкой новых рабочих, является первоначальное профессиональное обучение лиц ранее не имеющих рабочих специальностей.

Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации требованиям и стандартам. При этом могут быть выявлены работники, имеющие определенный недостаток профессиональной подготовки, которые могут улучшить свои производственные показатели в результате обучения, а также те работники, чей потенциал позволяет выдвинуть их в резерв на продвижение, что также требует проведения соответствующего развивающего обучения. Подготовка квалификационных рабочих проходит непосредственно на производстве и в профессиональных учебных заведениях.

Новые рабочие готовятся в организации по групповой, индивидуальной и групповой формам обучения, которые обеспечивают освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в рабочих условиях. Обучение заканчивается сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему разряда.

Индивидуальная форма подготовки - каждый обучающийся работник прикрепляется к мастеру, высококвалифицированному специалисту, либо включается в состав бригады, в бригаде его обучением руководят или бригадир или сотрудники бригады, смены. Теоретический курс изучается самостоятельно обучаемым.

Курсовая форма подготовки применяется при обучении профессиям повышенной сложности, требующим знания объема теоретического материала и в случае изучение таких работ, которые не могут быть изучены в полной мере на рабочем месте.

Групповая форма - создаются учебные бригады, и они выполняют работу согласно учебному плану под руководством инструкторов.

Переподготовка - работник обучается новой специальности, но в тоже время уже имеет рабочую профессию, и имеет возможность удовлетворить потребности рынка труда и предприятия в данной специальности.

Длительность переподготовки персонала указывается в нормативных документах и не подлежит сокращению. Производственное обучение и теоретические занятия проводятся в пределах продолжительности рабочего дня. Процесс управления переподготовкой работников предполагает: выбор методов переподготовки с быстрым достижением нужного результата, а также уменьшение траты средств на проведение переподготовки, среди высвобождаемого контингента работников проводятся социологические исследования. Характер переподготовки определяется по уровню структуре вакантных рабочих мест, квалификации высвобождаемых рабочих и их требования к квалификации рабочей силы.

Процесс обучения в организации состоит из этапов - анализ предприятия с точки зрения человеческого фактора; описание должностных операций; список знаний, навыком и умений; определение навыков профессионального мастерства; определение учебных целей, оценка процессов обучения.

Построение учебных программ должно проводиться с учетом знаний и навыков, необходимых для профессиональной деятельности персонала. Работа по достижению необходимых результатов проводиться в соответствии с хорошо отработанными и зарекомендовавшими себя методами обучения, проводиться отбор методов для обеспечения наилучших результатов, а также высокую надежность их достижения [7].

Факторы, влияющие на то, какое обучение будет проводиться, зависят и от окружающей среды и от самой личности. Влияние окружения включает:

. Наличие ресурсов, то есть, сколько сотрудников могут быть освобождены в определенное время, чтобы посещать мероприятия по обучению, а также достаточность средств, для оплаты учебных мероприятий;

. Качество курса обучения - насколько формальным или неформальным, структурированным или неструктурированным курс является и отвечает ли он целям обучающихся;

. Качество поддержки работника после прохождения курса обучения, то есть уровень поддержки и помощи работнику в перенесении полученных знаний и навыков на рабочее место;

. Культура, способствующая обучению - насколько организация помогает обучению тем, что, замечая ошибки в работе, вдохновляет персонал на недопущение ошибок в будущем через обучение, а не устраняет просчеты в работе репрессивными мерами.

Влияние самого работника на обучение включает:

. Стили обучения, предпочтение различных видов учебной деятельности и предыдущий опыт, указывающий на то, что лучше всего усваивается сотрудником при обучении

. Мотивация, основанная на положительных и отрицательных оценках стандартов поведения, принятых в организации

. Личные цели - например, амбиции, стремление учиться, чтобы повысить шансы профессионального роста в своей или за пределами своей организации

. Личные интересы, основанные на том, что человеку нравится делать и что он хочет делать, чтобы испытать себя (вспомните аналогию с обучением вождению машины).

. Личная ситуация сотрудника (т.е. что еще на уме у человека) - личные обстоятельства могут влиять на то, насколько человек может сосредоточиться на обучении и развитии

. Потенциальные и актуальные знания - имеет ли работник базовый объем знаний, необходимый в качестве предпосылки обучения

. Способности - то есть, способен ли работник интеллектуально понять теорию, воспринять понятия и все то, чему его обучают. Имеет ли он достаточные рабочие навыки, необходимые для выполнения особых задач?

Эти перечни не исчерпывают всех факторов, влияющих на обучение, но и они показывают, что какое бы обучение и развитие ни предлагалось и ни проводилось, реальная ситуация в сфере обучения и развития определяется самыми разными факторами.

1.2 Значение и задачи повышения квалификации персонала

Повышение квалификации - это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности.

Побудительными причинами повышения квалификации, как указывает В.Р. Веснин, могут быть: «стремление сохранить работу, занимаемую должность, желание получить повышение или занять новую должность, заинтересованность в повышении заработной платы, интерес к новым знаниям, к овладению новыми навыками, желание расширить деловые контакты» [39].

Иногда под повышением квалификации подразумевают только то обучение, которое организовано на рабочем месте или в рамках специальных учебных заведений. На самом деле этот процесс гораздо шире. В повышение квалификации необходимо включать и обмен опытом, и самообучение, и посещение выставок, чтение специальной литературы.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что обучающиеся могут критически относиться к материалу, так как работник уже обладает определенными практическими и теоретическими знаниям выполнения работ. Повышение квалификации по имеющейся у работника профессии направленно на последовательное совершенствование навыков, умения и профессиональных знаний, а также рост мастерства.

Свидетельством о необходимости повышении квалификации рабочих, является отставание разряда работников от разряда работ, предполагаемое снижение среднего разряда рабочих. Именно поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры персонала. Прежде всего, необходимо провести анализ причин сложившегося положения - изменения в технологии и в технике выполнения работ, которые ставят перед работником задачу их освоения. Другим не менее важным индикатором является рост брака в трудовом процессе работника. Система повышения квалификации может включать курсы целевого назначения по изучению нового оборудования, новых технологий в области автомобилестроения, школы мастеров и бригадиров, производственно-технические курсы, технологии, курсы обучения совмещаемым и вторым профессиям.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п. [39].

Значение для организации в повышении квалификации персонала:

. Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиями рынка. Таким образом, повышается ценность человеческих ресурсов находящихся в ее распоряжении.

. Позволяет организации более успешно поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности вследствие повышения качества и производительности труда, снижение травматизма, сокращение издержек и снижение себестоимости, а также успешно справляться с введением новых направлений деятельности организации.

. Повышение приверженности персонала к организации, снижение текучести кадров;

. Поддержка и распространение среди работников ценностей и приоритетов организационной культуры, продвигать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Значение для работника:

. Рост квалификации, компетентности;

. Более высокая удовлетворенность своей работой;

. Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне компании;

. Рост самооценки.

Задачи работы в сфере обучения персонала должны соотноситься с целями организации. Среди основных задач можно выделить следующие:

. Достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала.

. Приобретение слушателями знаний и навыков, способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации.

. Повышение уровня трудовой мотивации персонала.

. Повышение приверженности работников к своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством.

. Формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию, цели организации и сложившуюся в компании культуру труда.

Задачи обучения могут существенно варьироваться в зависимости от таких переменных, как интересы организации, выбранная организацией бизнес-стратегия, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое обеспечение работы в сфере обучения персонала.

Для прояснения задач повышения квалификации необходимо ответить на следующие вопросы:

. Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители?

. Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составляют содержание завтрашней деятельности организации?

. Какие профессиональные и квалификационные навыки, знания и умения требуются работника для успешного выполнения этих функций и видов деятельности? Какие навыки, знания и умения могут потребоваться в будущем?

. Какими личными и деловыми качествами, какими способностями должны обладать люди, которых следовало бы привлечь к работе в организации?

. Какова количественная и качественная потребность в персонале для обеспечения успешной работы организации с учетом не только сегодняшних, но и завтрашних целей?

. Какие категории работников, и в какие сроки должны пройти обучение для успешного и своевременного достижения целей организации?

Задачи повышения квалификации заключаются в развитии персонала, обеспечении организации хорошо подготовленными специалистами, увеличения уровня лояльности работников организации, формирование организационной культуры, повышения качества продукции и услуг, проведение организационных изменений в соответствии с целями организации и ее стратегией.

1.3 Методы обучения и повышения квалификации персонала

персонал трудовой ресурс управленческий

Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является одушевленным, обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция, на которую не определена.

С неадекватностью выбора методов обучения, их несоответствие целям обучения или индивидуальным характеристикам слушателей (мотивации, профессиональному опыту, образовательному уровню) может самым негативным образом отразиться на результатах обучения. Выбор методов обучения определяется не только основными характеристиками слушателей, но и целями учебного процесса, возможностями организации, размером учебной группы, уровнем квалификации преподавателя [9].

Многообразные методы обучение можно разделить на три группы:

. Методы обучения на рабочем месте;

. Методы активного обучения;

. Традиционные методы обучения.

При выборе методов обучения организация должна учитывать эффективностью их воздействия на конкретно выбранную группу обучающихся.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, как правило, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Ответственность за обучение лежит на трех участниках процесса - самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. Мировая тенденция корпоративного обучения, зародившееся еще до кризиса и усилившееся его прогрессированием, ведет к тому, что обучение переходит непосредственно на рабочие места, ответственность за его результаты в большей степени ложится на сотрудника и его руководителя. К методам обучения на рабочем месте относятся [9]:

. Секондмент (secondmеnt) - стажировки, ротации.

. Шэдуинг (shadowing) - наблюдение за процессом работы.

. Баддинг (budding) - включение обучаемого в процесс деятельности другого человека.

. Наставничество (менторинг, mentoring) - целенаправленная передача опыта.

. Коучинг (coaching) - раскрытие потенциала личности обучаемого.

. Тьюторство (tutoring)- сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику.

. Инструктаж - демонстрация приемов работы на рабочем месте.

Секондмент - заключается во временном переводе работника в другой отдел внутри организации. В настоящее время всё более популярна, становиться отправка на стажировку в другие компании, как правило, данные командировки оплачиваются, рассчитаны на полный рабочий день, длительность до двенадцати месяцев.

Шэдуинг - заключается в наблюдении за процессом труда, что позволяет выявить слабые стороны в профессиональной подготовке работника и составить программу обучения направленную на их устранение.

Баддинг - неформальное наставничество, при включении работника в процесс деятельности другого человека происходит взаимное обучение, советы и рекомендации передаются в двухстороннем порядке, поэтому иногда данный метод называют равноправным коучингом. Применяется для поддержки сотрудника в процессе адаптации к новому рабочему месту, развития поведенческих навыков, передачи информации между служащими, повышения эффективности преобразований в компании.

Наставничество - обучение личным примером, целенаправленная передача профессионального опыта, практическая передача навыков от более опытного работника к менее опытному. По ходу обучения опытный ментор делится своим подходом к решению бизнес задач, на примере ситуаций из прошлого, свой подход к решению тех или иных задач.

Коучинг - схож с наставничеством, но в отличие от него основан на организации самостоятельного поиска решения проблемы с помощью коуча, без предоставления обучаемому шаблонных решений производственных ситуаций. В процессе обучения обучаемый находит именно свое решения проблемы, а коуч задает наводящие вопросы, направляя его мышление и поиск тем самым стимулируя на самостоятельный поиск решений.

Тьюторство - один из видов наставничества, при котором в процессе дискуссии обсуждается опыт переноса полученных знаний, в повседневную практику обучаемого, а также вырабатываются эффективные способы поведения.

Инструктаж - проводиться специальным инструктором или опытным сотрудником, во время обучения работнику разъясняются и демонстрируются приемы работы непосредственно на рабочем месте.

Стротеллинг - заключается в обучении молодых сотрудников правилам работы в компании при помощи фактов, истории организаций. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала. Интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая нового работника к корпоративной культуре, философии, традициям компании.

Традиционные методы используются при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и продолжают учиться, в основном получая знания во время лекций и семинаров, популярность данных методов показывает их достаточно высокую эффективность [9]. К традиционным методам обучения относятся:

. Лекции - группе обучаемых преподаватель устно передает информацию, при этом педагог может использовать наглядные средства обучения, плакаты, показ слайдов. Коммуникация в данном случае является односторонней, исключением является только ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. Усвоение материала в большей степени зависит от характеристик изучаемого материала и от того насколько широко используются наглядные средства. Лекция не позволяет учитывать разный уровень знаний, способностей и профессионального опыта обучаемых, темп обучения определяется самостоятельно преподавателем для всей группы. Эффективность данного метода обучения зависит от многих факторов: личностными особенностями преподавателя, его эрудицией, умением вызвать интерес к изучаемой теме, способностью четко и ясно изложить материал.

. Семинары - обычно проводятся по окончанию изучения определенной порции материала с целью проверки усвоения материала лекций, а также помочь обучающимся лучше разобраться в содержании изучаемого материала. Главное в семинаре - диалог между преподавателем и обучающимся, он позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей. Семинарские занятия позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью проводятся опросы или даются практические задания по пройденному материалу. Эффективность семинара зависит от умения преподавателя создать в ходе занятия такую обстановку и климат, который побуждал бы слушателей к активному участию в работе. Семинары проводятся в относительно небольших группах от восьми до двадцати пяти человек.

. Учебные кино и видеофильмы - процесс обучения включает просмотр кино и видео материалов. При таком обучении обеспечивается лучшая запоминаемость, наглядность и доступность подачи материала, возможность повторения и самообучения, возможность многократного использования, удобство пользования, связь с практикой, экономия средств, помощь преподавателю или тренеру. В учебных целях действие каждого фильма представлено в форме отдельных фрагментов. После каждого эпизода, посвященного отдельным аспектам рассматриваемой проблемы, обучаемым предлагается краткое теоретическое обобщение увиденного.

К активным методам обучения относятся:

. Тренинги - во время тренингов идет практическая отработка умений и навыков при этом минимизированы блоки теоретического материала. Моделируются специальные ситуации для развития и закрепления у обучающихся необходимых навыков, освоения новых моделей поведения, возможное изменение отношения к собственному опыту и подходам. Обычно в тренингах широко применяются различные техники и методы активного обучения - групповые дискуссии, деловые, имитационные и ролевые игры.

. Программирование и компьютерное обучение - сущность программированного обучения заключается в пошаговой оценке степени усвоения материала и его максимальной степени структурированности. При этом методе информация предоставляется обучаемым в виде небольших блоков в печатном либо компьютерном виде. После ознакомления с материалом обучаемый должен ответить на вопросы, позволяющие оценить степень усвоения и глубину понимания изучаемого материала. Основное преимущество данного метода заключается в удобстве изучения материала, обучаемый может двигаться в удобном для него темпе.

. Групповые обсуждения - групповые дискуссии являются скорей дидактическим приемом, нежели методом обучения. Данный метод широко применяется в других формах обучения. Групповые дискуссии проводятся в группах от 4 до 7 человек, они широко применяются как у нас в стране так и за рубежом. Применения групповых дискуссий обеспечивает лучшее усвоение изучаемого материала, максимально используя опыт слушателей.

. Деловые игры - при данном методе обучения учебная тематика отрабатывается на основе материала и ситуаций, моделирующих различные аспекты связанны непосредственно профессиональной деятельностью работника. В деловой игре предполагается наличие правил работы и водной информации, определенного сценария, определяющего ход и содержание игры. Деловые игры проводятся в три этапа - подготовка к игре, проведение, разбор результатов проведения и подведение итогов.

. Ролевые игры - этот метод активного обучения становиться все более популярным среди работодателей при обучении кандидатов на занятие руководящих должностей, а также текущих руководителей. Ролевые игры при обучении работников навыкам межличностного общения. Ситуациям, в которые они попадают при непосредственно работе, взаимодействии со своими коллегами, подчиненными и руководством.

. Поведенческое моделирование - является одним из новых методов обучения сотрудников навыкам изменения установок и межличностного общения. Используется в рамках тренингов, которые предполагают более широкое применение методов активного обучения. Данный метод обучает конкретным установкам и навыкам, которые связанны с исполнением своей профессиональной деятельности.

. Разбор практических ситуаций - метод начали использовать еще в двадцатых годах в США, он связан с разбором практических ситуаций. Является одним из самых испытанных методов обучения навыкам решения проблем и принятия решений. Целью данного метода является обучение слушателей проводить анализ информации, структурировать, выработать способности выявлять ключевые проблемы и генерировать альтернативные пути решения, также оценивать их и выбирать оптимальное решение, вырабатывать программы действия.

. Баскет-метод - данный метод основан на имитации ситуаций, которые часто встречаются в трудовом процессе руководителей. Обучаемый в процессе обучения выступает в роли руководителя на него накладываются непосредственные обязанности - разбор писем, факсов, отчетов и принятие по ним определенные действия, обучаемый получает информацию об руководителе в роле которого он выступает, упражнение возможно усложнить включив в него визиты разных людей, телефонные звонки, незапланированные встречи [9].

Выбор метода обучения определяется характеристиками самих слушателей, возможностями организации, уровнем квалификации педагога, целями учебного процесса. Ошибки при выборе метода могут негативно отобразиться на эффективности обучения. К примеру, слишком большое количество лекционных занятий для слушателей с невысоким уровнем практики, достаточно давно закончившим учебное заведение, может существенно ухудшить усвояемость учебного материала и снизить интерес к занятиям [9].

1.4 Принципы эффективного обучения

Для успешного достижения целей обучения должны быть созданы благоприятные условия обучающимся, верно определено содержание обучения и выбор средств, которые наилучшим образом позволят решить данные задачи, а также необходимо максимально использовать принципы, обеспечивающих высокую эффективность учебной деятельности.

Эффективное обучение начинается со знания концепций обучения. Они состоят в том, что обучение основано на взаимоотношениях, оно представляет собой естественный процесс, оно необходимо, индивидуально, требует определенных усилий, заразительно и тесно связано с практикой. Чтобы обучение стало эффективным, преподаватель использует пять элементов обучения: разнообразие, ясность, вовлеченность, успех и сходство.

Среди принципов, реализация которых обеспечивает высокую эффективность обучения можно выделить следующие:

. Учет исходного уровня знания обучающихся;

. Формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;

. Обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения;

. Практическая отработка получаемых знаний и навыков;

. Перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;

. Востребованности результатов обучения [21].

Принцип учета начального уровня знаний и опыта обучающихся.

Основой для эффективного обучения персонала является правильная оценка его уровня подготовки. Кроме того, обучающиеся могут различаться по уровню развития у них способностей необходимых для успешной профессиональной деятельности в определенной области. В случае больших различий в уровне подготовки между слушателями, программу приходиться ориентировать на средний уровень, что снижает потенциальную возможную отдачу от обучения слушателей с более высоким уровнем подготовки. Выравнивание учебных групп по уровню общей профессиональной квалификации слушателей позволяет повысить эффективность обучения.

Обучающиеся в одной группе могут различаться не только по общеобразовательному уровню, но и по уровню знаний в конкретной области, а также по владения определенными навыками. Обучение в группах может начинаться с разных этапов программы, в зависимости от знаний и степени подготовленности к усвоению материала. Вследствие существенного снижения затрат на обучение данный подход успешно применяется многими зарубежными компаниями, такими как: Ксерокс, American Airlines, American Telephone and Telegraph [21].

Более полный учет различий, в уровне подготовки обучающихся позволяет добиться снижения расходов организации на проведение обучения и более рационально использовать время работников.

Принцип формирования и поддержания высокой мотивации к обучению.

Важной задачей для преподавателя является формирование у слушателей высокой мотивации к обучению, отсутствие мотивации или отсутствие желания учиться ограничивают возможности обучающихся к усвоению новых знаний. Повышения мотивации является важной задачей, которую преподавателям необходимо по ходу обучения. Для того чтобы сгладить различия в уровне мотивации к обучению необходимо еще до начала обучения стимулировать стремление работников к развитию профессиональных навыков и получению новых знаний.

Принцип обеспечения слушателей полной и своевременной обратной связью.

Предоставление обучающимся информации об успехах в обучении и о том, в какой степени эти достижения отвечают установленным требованиям, является одним из принципов обеспечивающих эффективное обучение. Обратная связь необходима для отслеживания прогресса в обучении, а также при возникновении возможных затруднений, для понимания их характера, источников и причин возникновения, и определения действий для того чтобы избежать их в будущем. Обратная связь повышает мотивацию к обучению.

Принцип практической отработки полученных навыков.

Практика - это возможность уже в ходе занятий проработать полученные в ходе обучения знания и навыки в ситуациях, максимально приближенных к тем, с которыми обучающимся приходиться сталкиваться в процессе своей профессиональной деятельности. Без практического закрепления знаний, навыков и умений, которые были освоены в ходе учебы, трудно рассчитывать на реальное повышение отдачи от работников и улучшения рабочего поведения.

Принцип переноса приобретенных знаний и навыков в рабочие условия.

Ключевым вопросов при подготовке любой программы профессионального обучения и использования любого метода обучения работников является вопрос применимости полученных навыков и знаний непосредственно к своей профессиональной деятельности. Если полученные знания и навыки в одной ситуации можно успешно применить в другой ситуации (при выполнении другой работы), то такой перенос называется позитивным. Нейтральным переносом называется перенос, при котором полученные знания и навыки в одной ситуации не применимы в другой ситуации. Негативный перенос - это перенос, при котором полученные навыки и знания в одной ситуации отрицательно сказываются на результаты деятельности в другой ситуации.

Принцип востребованности результатов обучения.

Данный принцип заключается не только в готовности и стремлении работника к практическому использованию результатов обучения в работе, но и то, насколько условия на рабочем месте располагают к этому. Работники получают знания для того, чтобы они могли их применять на своей работе, могли лучше выполнять те задачи и функции, которые выполняют сегодня или которые им предстоит выполнять в будущем. Без соблюдения данного принципа теряется всякий смысл обучения. Обеспечение высокого уровня востребованности результатов обучения - сложная задача, требующая как от самих работников, так и от руководителей старых стереотипов работы, а также возможной перестройки всей системы управления.

Эффективность работы по обучению и повышению квалификации, может быть повышена за счет уменьшения или устранения факторов снижающих её эффективность, таких как плохая система контроля, низкая подготовка самих преподавателей, отсутствие заинтересованности руководства. А также выявление недостаточно полного использования методик обучения, неверно выбранных методик, незнание опыта других организаций.

По окончании тренинга важно оценить его эффективность. Это значит, что нужно понять, достигнуты ли поставленные цели, проконтролировать качество проведения тренинга, рассчитать эффективность затрат на обучение и определить его практическую ценность - насколько успешно новые знания и навыки применяются на рабочем месте.

. Анализ потребностей

. Цели программы

. Измерение результата

. Потребности бизнеса

. Что изменится

. Влияние на бизнес

. Требования должности

. Как будем менять

. Применение

. Необходимость в получении знаний

. Чему научатся

. Знание

. Предпочтения

. Какие впечатления

. Реакция

Результаты оценки важны для совершенствования программы конкретного тренинга, а также для дальнейшего планирования профессионального обучения сотрудников и развития системы обучения в компании в целом. Если до начала тренинга не разработать четких методик и критериев его оценки, скорее всего он, окажется неэффективным. Методики и критерии готовит тренер или тренинг-менеджер (нередко привлекаются и непосредственные руководители будущих участников); с ними обязательно нужно ознакомить и сотрудников, направляемых на тренинг, и их непосредственных руководителей.

На сегодняшний день исходной для построения многих систем оценки эффективности обучения является модель Киркпатрика (Donald Kirkpatrick), предложенная автором еще в 1959 году [21]. За это время существования данная система оценки обрела высокую популярность и зарекомендовала себя как наиболее результативный и профессиональный подход к обучению. Согласно данной модели эффективность обучения необходимо оценивать на четырех уровнях: реакция, обучение, поведение, результаты.

Данная модель позволяет оценить реальный эффект от обучения, предоставляет руководителю организации возможность определить направления проводимого обучения, на первоначальном этапе необходимо провести работу с менеджментом организации для того, чтобы прийти к единому мнению относительно следующих вопросов: какое именно поведение сотрудников будет соответствовать ожиданиям; какие виды обучения необходимы для достижения поставленных целей; какую атмосферу необходимо создать для людей, чтобы они не только прошли обучения, но и получили реальную практическую пользу от этого. Подробная проработка всех четырех уровней - это самый лучший способ совершенствовать программы обучения, чтобы они действительно отвечали потребностям организации [21].

Дональд Киркпатрик предложил рассматривать оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, которая включает десять этапов:

. Определение потребностей.

. Постановка целей.

. Определение предметного содержания.

. Выбор участников обучения.

. Формирование оптимального расписания.

. Подбор соответствующего помещения.

. Подбор соответствующих преподавателей

. Подготовка аудиовизуальных средств.

. Координация программы.

. Оценка программы.

Три основных причины необходимости оценки эффективности обучения: оправдать существование отдела обучения, показав, какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации; принять решение о том, продолжать или прекратить программу тренингов; получить информацию о том, как улучшить программу тренингов в будущем [37].

По мнению Дональда Киркпатрика в большинстве случаев оценка проводиться для выявления возможности повышения эффективности обучения, а также способов его улучшения. Для определение направления улучшения программы обучения необходимо ответить на следующие вопросы сформулированные, кроме первого и последнего, как закрытые и предполагающие ответы да или нет:

. В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?

. Является ли выбор лидера (преподавателя, тренера) оптимальным?

. Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?

. Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?

. Устраивает ли участников расписание занятий?

. Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?

. Была ли координация программы удовлетворительной?

. Что еще может быть сделано для улучшения программы?

В большинстве случаев, по мнению Киркпатрика, оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга - изучением непосредственной реакции слушателей на обучение [37].

Четыре уровня, по Киркпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга). Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным.

Реакция - оценка определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. В случае проведения обучения внутри организации, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Так как необходимость данного тренинга определяет руководство организации и обязывает их принимать в нем участие. Реакция участников является очень важной составляющей успешности тренинга по следующим причинам: если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к обучению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков [37]. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности успешного обучения; так как участники тренинга делятся своими впечатлениями от проведенного тренинга с руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжительности тренинга. Для получения объективной картины сильных и слабых сторон тренинга необходимо применять методы получения обратной связи, отвечающие следующим критерием: предоставляют полезную информацию для анализа, дают участникам свободу высказывания, не являются излишне подробными. Наиболее популярный способ обратной связи от группы - анкетирование. Его распространенность связана с низкими временными и денежными затратами.

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. По мнению Киркпатрика изменение поведения участников в рузультате тренинга возможно только когда произойдет научение, то есть изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки [37].

Поведение - на данном уровне оценивается степень изменения поведения участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что если отсутствуют изменения в поведении участников, то это не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны случаи, когда научение произошло, реакция на тренинг была положительной, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены условия. Киркпатрик рекомендует в этих случаях проверить наличие следующих условий: желание участников изменить поведение, наличие у участников знаний о том, что и как делать, наличие соответствующего социально-психологического климата, поощрение участников за изменение поведения. Рассматривая социально-психологический климат, Киркпатрик имеет ввиду прежде всего непосредственных руководителей участников обучения. Он выделяет пять видов климата: запрещающий, обескураживающий, нейтральный, поддерживающий, требующий. Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания тренинга. Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата - вовлечение руководителей в разработку учебных программ [37].

Результаты - к результатам относятся изменения, произошедшие в связи с тем, что участники прошли обучение. Такими изменениями могут являться снижение текучести кадров, улучшение качества, увеличение продаж, увеличение производительности, уменьшение количества несчастных случаев. По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне - самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов: если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение); проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны; проводить оценку до и после программы (если это возможно); провести оценку несколько раз в ходе программы; сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью) [37].

В своей работе, изданной в 1975 г., Киркпатрик писал: Ни в коем случае не вздумайте переводить четвертый уровень (бизнес-результат) в деньги. Это не нужно, вы не сможете [37]. Но в 1991 году Джек Филипс доказал возможность расчета и предложил его алгоритм. К уже существующим четырем уровням добавился еще один - окупаемость инвестиций.

Для эффективности процесса оценки ROI (окупаемость инвестиций) в нем должны быть сбалансированы такие аспекты, как выполнимость, простота, достоверность и убедительность. Кроме того, менеджер по персоналу, топ-менеджеры должны понимать и принимать определенную методологию оценки ROI, чтобы использовать ее результаты.

Расчет ведется по формуле:

OI%= (Доход - Стоимость)/Затраты х 100%, если,OI >1, финансовая выгода от совершенных инвестиций,OI<1, вложения инвестиций не являются выгодными,OI=1, езубыточность инвестиций, затраты полностью окупаются.

Оценка учебных программ на четвертом и пятом уровнях проводиться не во всех случаях, она используется для особенно важных, дорогостоящих, требующих больших временных затрат программ обучения. Пятый уровень подразумевает, что человек, производящий оценку тренинга, должен оценить конечный результат работы компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли.

Проблемы, возникающие при внедрении оценки ROI:

. Процесс оценки ROI увеличивает затраты времени и средств на проведение оценки программы, впрочем, не так уж существенно: полный процесс оценки ROI не может стоить более 4-5% всего бюджета кадрового подразделения на обучение.

. Многие сотрудники команды, проводящей обучение, представления не имеют о том, что такое ROI, и не обучены тому, как его оценивать. Типичная программа обучения и развития не концентрируется на результатах. Главное для неё - усвоение материала.

. Многие современные программы обучения и развития не имеют адекватной оценки потребностей. Некоторые из этих программ были проведены по ложным причинам, к примеру, в стремлении следовать модным течениям в отрасли.

. Некоторые кадровые отделы не проводят оценку ROI, потому что боятся провала, они могут опасаться каких-то нежелательных для себя последствий при получении отрицательного ROI.

. Успешное внедрение процесса оценки ROI требует планового и дисциплинированного подхода к его реализации. Для проведения требуется разработка плана внедрения, определения цели оценки, планы анализа ROI, план действий после завершения программы.

Несмотря на возникающие трудности при внедрении оценки ROI, польза от неё очень существенна:

. Сотрудникам службы по персоналу будет известен конкретный вклад от разных программ. ROI покажет, есть ли выгода от программы и превосходит ли она затраты.

. Вычисление ROI в разных областях покажет, какие программ вносят наибольший вклад в успех организации, что позволит поддерживать и развивать именно такие программы.

. Как и при любом процессе оценки, оценка ROI дает много данных для улучшения или изменения программы.

. Процесс оценки ROI - это процесс, который фокусируется на результатах всех программ, даже тех, которые не ориентированы на вычисления ROI.

. Процесс оценки ROI, если он правильно и полно реализован, может убедить руководство, что обучение - это инвестиция, а не только трата денег. Оценка ROI - важный шаг к построению партнерских отношений с руководством, привлечению внимания к обучению и развитию.

. Как правило, результаты ROI, когда о них докладывают в различных аудиториях, меняют отношение к обучению участников и руководства.

Эти выгоды делают оценку ROI очень привлекательным занятием для отдела кадров [37].

Для расчета ROI необходимо провести оценку затрат и прибыли от программы обучения по следующим этапам:

. Собираются данные для четвертого уровня оценки, задав вопрос - возможно ли оценить выгоду от применения новых знаний, навыков.

. Эффекты обучения изолируются от других факторов, влияющих результат обучения.

. Полученные результаты переводятся в материальные ценности. Филипс рекомендует разделить результаты обучения на категории hard и soft. Категория hard подвергается традиционному измерению эффективности деятельности организации, данная информация объективна, легко измерима и легко переводиться в материальный эквивалент. Категория включает в себя: получаемый продукт на выходе (измеряется решенными задачами, выполненными проектами); качество (измеряется количеством брака, переделок); время (измеряется временем вынужденной простойки, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами); затраты. Категория soft включает такие вещи как рабочие привычки (опоздания, отсутствие на рабочем месте); рабочую атмосферу (конфликты, удовлетворенность работой); отношения (лояльность, восприятие); инициатива (высказывание новых идей, количество предложений сотрудника).

. Рассчитывается общая сумма затрат на обучение.

. Проводиться сравнение денежного эквивалента полученных выгод с затратами.

. Нематериальные выгоды, полученные от программы, могут быть представлены как дополнительные, непереводимые в деньги, и как подтверждение того, что программа успешна.

Методика ROI, разработанная Филипсом, позволяет перевести результаты обучения в материальный эквивалент, а затем сравнить общую сумму прибыли с общей суммой затрат. Коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли от программы к сумме затрат [9].

Одна из важнейших выгод использования ROI в течение определенного периода времени, является то, этот подход изменяет роль обучения и развития в организации. Этот процесс фокусирует внимание на соответствии требованиям, диктуемым бизнесом, способствует совершенствованию проектирования, разработки и доставки учебного материала, повышает ценность обучения и развития в организации. Еще важнее то, что использование ROI обеспечивает уважение, поддержку и приверженность различных групп, в том числе ответственных руководителей.

При внедрении оценки ROI организация получит возможность:

. Показать, что увеличение продуктивности организации напрямую зависит от обучения сотрудников.

. Оценить программу обучения как бизнес-инструмент.

. Оправдать затраты на обучение.

. Улучшить программу обучения.

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ КАДРОВ. АНАЛИЗ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «КАМЕНСКВОЛОКНО»

2.1 Анализ обеспеченности ОАО «Каменскволокно» трудовыми ресурсами

От обеспеченности предприятия персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе зависит объем продукции и ее качество, эффективность использования оборудования, себестоимость продукции и другие экономические показатели. При анализе трудовых ресурсов следует учитывать то, что персонал работающий на предприятии представляет собой главную ценность.

Анализ структуры работающих должен проводиться в нескольких аспектах. Прежде всего, изучается социально-профессиональная структура персонала предприятий, т.е. удельный вес производственного персонала в общей численности работников предприятия; удельный вес отдельных категорий (рабочих, ИТР) в общей численности производственного персонала. Изменение структуры производственного персонала оказывает существенное влияние на показатель производительности труда. В частности, повышение удельного веса рабочих в общей численности персонала при прочих равных условиях обеспечивает более высокий рост производительности труда в расчете на одного работающего.

Большое значение в современных условиях хозяйствования приобретает изучение качественной характеристики состава работающих (состав работающих по возрасту, стажу работы, уровню образования и квалификации, охват рабочих производственным и иным обучением и.т.п.), так как производительность труда во многом зависит от качественной характеристики рабочих, а уровень организационной, технической и экономической работы - от качественной характеристики руководителей, специалистов, служащих. Рассмотрение информации о составе работающих в динамике позволяет выявить закономерности в изменении состава работников предприятия.

Анализ возрастной структуры (т.е. удельного веса отдельных возрастных групп работников в общей их численности) важен в связи с тем, что заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы (см. приложение 1).

Анализ структуры персонала по стажу работы на предприятии необходим потому, что новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевают работой на имеющемся оборудовании, и это отражается на производительности их труда (см. приложение 1).

Обеспеченность предприятия работниками нужных профессий необходимой квалификации способствует увеличению выпуска продукции, улучшению ее качества и росту производительности труда и зависит от проведения мероприятий по подготовке кадров и повышению их квалификации (см. приложение 1).

Рис 1. Возрастная структура работников предприятия (для рабочих)

Рис 2. Возрастная структура работников предприятия (для специалистов)

Рис 3. Образовательная структура работников предприятия (для специалистов)

Рис 4. Образовательная структура работников предприятия (для рабочих)

Рис 5. Стаж работы на предприятии

Анализируя возрастную структуру работников предприятия, можно сделать вывод о том, что основную часть среди рабочих производственного персонала составляют работники, возраст которых 40-50 лет; далее следует молодежь, возрастом до 30 лет. Это говорит о достаточно высокой степени трудоспособности коллектива и высокой доли занятости молодежи. Та же тенденция наблюдается и среди ИТР.

Практически половина работников ОАО «Каменскволокно» имеют стаж работы на данном предприятии менее 3-х лет.

В отношении образовательной структуры можно заметить, что большинство рабочих имеют лишь начальное профессиональное образование, т.о. у работников данного предприятия наблюдается недостаток профессиональной подготовки.

Однако в настоящее время профессиональная подготовка кадров для любого предприятия является одним из основных направлений вложения денежных средств, равно как и вложение в основные фонды, направленных на долгосрочную перспективу.

В последние годы стало распространенным мнение о том, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств вкладывается в людей. Без планомерных инвестиций в сотрудников невозможно обеспечить поступательное развитие экономики.

Одной из концепций, отражающих новое отношение к человеческим ресурсам, стала концепция обучающейся организации. Это организация, рассматривающая обучение в качестве одной из стратегических целей собственного развития, формирующая общее видение и знания компании, создающая все условия для эффективного применения полученных знаний во внутренней среде организации. В качестве примера обучающейся организации часто приводят компанию «Студия Уолта Диснея» образца 1990-х гг. - в компании была сформирована комплексная система обучения, каждый сотрудник знал планы повышения собственной квалификации. Одной из интересных находок Уолта Диснея было создание так называемых мультиспециальных команд - когда сотрудников разного профиля и образования сознательно объединяли в одну команду для решения неких проектных задач. В процессе совместной работы участники команд получали представление о разной реакции на деловые ситуации и особенностях решения проблем, характерных для сотрудников разных специальностей. Например, объединение в одну команду программистов и дизайнеров помогло первым научиться творческим, нетрадиционным подходам к решению задач, вторым - умению просчитывать и предсказывать абсолютно все возможности развития событий. В результате, в командах специалистов возникло общее видение, помогающее им более эффективно понимать друг друга [11].

Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Не секрет, что бизнес в России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разработки иностранных фирм не совсем правильно. Внедрение чего-то инородного (пусть даже очень эффективного) всегда связано с разрушением уже функционирующей системы, поэтому правильнее подстраивать западные концепции под уже имеющиеся бизнес-условия.

Современная бизнес-среда характеризуется переходом от индустриального бизнеса к информационному. Это значит, что главной ценностью и конкурентным преимуществом современной компании являются знания, накопленные и созданные в организации. Знания могут быть аккумулированы как в явном виде - инструкции, патенты, описания процессов, так и в неявном, включающем в себя квалификацию персонала, неформальные отношения и структуру организации, представления людей о существующем порядке вещей и способах поведения. При этом, знания, накопленные в неявном виде, не менее важны для существования и успеха организации, чем те, которыми она обладает явно.

Таким образом, человек признается самым ценным ресурсом организации. Это связано в том числе и с тем, что кадры - самый адаптивный вид ресурсов. Благодаря такой приспособляемости организация способна быстро изменяться в ответ на неожиданные требования внешней среды, сохранять управляемость в условиях нестабильности параметров, временных ограничений и при недостатке других видов ресурсов.

Таким образом, люди становятся основным конкурентным преимуществом и ресурсом компании. А обучение персонала является таким же вложением капитала, как и вложение в основные средства.

Оптимальное число показателей, характеризующих сферу обучения и развития, может меняться в зависимости от сферы бизнеса компании. Как правило, большим количеством показателей характеризуются динамичные, высокотехнологичные и наукоемкие направления бизнеса, такие как производство микроэлектроники, химическая и фармацевтическая промышленность.

Набор показателей, характеризующих направление обучения и развития, может быть следующим:

. Удовлетворенность работников;

. Текучесть кадров;

. Доход в расчете на одного работника;

. Добавленная стоимость на одного работника;

. Продолжительность цикла переподготовки (срок, необходимый для того, чтобы поднять квалификацию имеющихся работников на новый уровень);

. Доля работников, имеющих личные производственные задания, связанные со стратегией предприятия;

. Стратегический охват информацией (доступность текущей информации по отношению к ожидаемым потребностям в ней);

. Доля работников, имеющих прямые контакты с потребителями и доступ к электронной информации о них.

Данная группа показателей характеризует практически все информационные процессы в организации - не только эффективность, сбалансированность и оперативность обучения как такового, но и такие факторы, как возможность персонала обучаться самостоятельно, используя доступную информацию о процессах, происходящих в организации, клиентах и партнерах.

Эффективным методом определения потребности в обучении на уровне конкретного сотрудника является оценка эффективности использования персонала на предприятии.

2.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Объем производства, своевременность выполнения работ и услуг, качество изготовляемой продукции и экономическая эффективность деятельности хозяйствующего субъекта во многом зависят от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования. Поэтому в современных условиях особое значение имеет анализ трудовых ресурсов предприятия и эффективности их использования [43]. К основным задачам данного анализа относятся:

. Оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами;

. Изучение состава и структуры кадров и выявление изменений в них;

. Анализ показателей движения работающих, изучение причин текучести кадров;

. Анализ показателей производительности труда.

Таблица 1 Данные для факторного анализа рентабельности персонала

№ п/пПоказатель2008г.2009г.Отклонение за 2009 г.2010Отклонение за 2010 год1.Прибыль от продаж, т.р.48 23378 05729 82472 274-5 7832.Среднесписочная численность персонала, чел.235024651152456-93.Объем продаж, т.р.7892891101756,8312467,812823911806354.Среднегодовая сумма капитала, т.р.286 34431698930 64533160114 6125.Рентабельность персонала20,5231,6711,1529,43-2,246. Рентабельность продаж0,060,0710,0110,056-0,0157.Оборачиваемость капитала (число оборотов)2,763,480,723,870,398.Капиталовооруженность труда, р./чел121,85128,616,76135,026,41

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики можно использовать показатель рентабельности персонала, исчисляемый отношением прибыли от продажи к среднегодовой численности производственного персонала.

(1),

Данный показатель можно также представить в виде факторной модели:

(2),

где,

- прибыль от продаж,

- среднегодовая численность персонала работников,

- объем продаж продукции,

- среднегодовая сумма капитала предприятия.

Отношение характеризует рентабельность продаж, - оборачиваемость капитала (число оборотов), капиталовооруженность труда. Таким образом, можно определить влияние рентабельности продаж, оборачиваемости капитала и капиталовооруженности труда на рентабельность персонала.

Прибыль на одного работника предприятия в 2008 году составила 20,52 т.р., в 2009 году - 31,67 т.р., таким образом, наблюдался ее рост на 11,15 т.р. Однако в 2010 году произошло уменьшение прибыли на одного работника на 2,24 т.р., в том числе за счет:

Понижения рентабельности продаж = (-0,015)×3,48×128,61=-6,71 т.р. (3),

Увеличения оборачиваемости капитала = 0,056×(0,39)×128,61=+2,81 т.р. (4),

Повышения капиталовооруженности труда работников = 0,056×3,87×(+6,41)=+1,39 т.р. (5),

Общее влияние -2,24 (-6,71+2,81+1,39) = 5,62 (6).

Таким образом, отрицательное воздействие на рентабельность персонала оказало только понижение рентабельности продаж, однако, за счет увеличения оборачиваемости капитала и повышения капиталовооруженности труда, это воздействие было несколько уменьшено.

Проанализируем также уровень текучести кадров. Это важнейший показатель динамики рабочей силы, он рассчитывается как соотношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) и среднего числа занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации (таблица 2).

Таблица 2 Уровень текучести кадров

20082009Отклонение за 2009 г.2010Отклонение за 2010 г.Количество уволенных, чел 556211-34525544Среднесписочная численность, чел235024651152456-9Текучесть кадров, %249-15101

Текучесть кадров в организации значительно понизилась, что безусловно является положительной тенденцией, так как говорит о большей стабильност и персонала.

Рис. 6 Уровень текучести кадров

Эффективно и грамотно выстроенная система обучения персонала позволяет повысить эффективность компании за счет роста организационного знания.

Каково бы ни было организационное знание, именно оно, а не сумма знаний сотрудников является свойством компании в целом. В связи с этим при планировании обучения очень важно учитывать то, как повлияет изменение квалификации сотрудника на изменение организационного знания в целом. Организация может потратить миллионы на специальное техническое образование сотрудников, но все равно останется на прежнем, неэффективном уровне развития, несмотря на то, что отдельные ее сотрудники имеют блестящие способности.

Индивидуальное обучение - необходимое, но недостаточное условие для увеличения организационного знания. Важнейшим фактором является не только то, чему и как учатся сотрудники, но и то, насколько эффективно они переносят свои знания и навыки в компанию. В направлении повышения эффективности применения знаний, полученных в процессе обучения, существует два подхода - усовершенствование самого процесса индивидуального обучения и изменение организации таким образом, чтобы знания, полученные людьми, быстрее и эффективнее становились организационным знанием в целом.

В индивидуальном обучении можно выделить две основные составляющие - обретение знания и обретение навыка. Обе части одинаково важны в бизнесе и в реальной жизни, при этом перекос в какую-либо сторону неизбежно ведет к невозможности использовать плоды обучения в реальной деятельности. Правильно организованное обучение предполагает получение как знаний, так и навыков в равных пропорциях, необходимых для успешной работы. Организация индивидуального обучения - непростой процесс, отчасти это обусловлено тем, что взрослые не обладают такой восприимчивостью к знаниям, как дети, кроме того у взрослых во многом другая мотивация к обучению и другой жизненный опыт. Вот несколько утверждений, касающихся организации индивидуального обучения:

. Обучение происходит всегда и везде, обучение в классах - только малая часть приобретения знаний, которое происходит в основном на рабочем месте;

. Социальное и активное обучение намного эффективнее пассивного и индивидуального;

. Один из наиболее важных и трудоемких моментов - обучение подразумеваемым правилам, организационной культуре, опыту, здравому смыслу и интуитивным выводам в противовес обучению нормам и инструкциям, зафиксированным на бумаге.

Исследователи обучения взрослых утверждают, что самое эффективное обучение является продуктом постоянно возобновляющегося цикла обретения опыта, который люди получают непосредственно на рабочем месте. Подлинное обучение происходит приблизительно так:

человек имеет конкретный, полученный на рабочем месте опыт;

человек размышляет об этом опыте, пытаясь понять, что происходит и почему;

опыт является фундаментом для построения концепций и обобщений с помощью размышлений;

выработанные концепции и обобщения испытываются эмпирическим путем;

человек получает новый опыт в результате применения новых концепций, затем цикл повторяется.

План обучения всегда строится на основании стратегических целей компании и перспектив ее развития. План будет наиболее эффективен, если в нем учитываются и сочетаются все виды обучения - внешнее, внутреннее, обучение на рабочих местах и система адаптации новых знаний в производстве. (рис. 7).

Рис. 7 Виды обучения

Как будет происходить обучение - на рабочем месте или с отрывом от работы - определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Рассмотрим преимущества и недостатки методов обучения (таблица 3).

Таблица 3 Преимущества и недостатки методов обучения

Обучение на рабочем месте в рамках организацииОбучение вне рабочего времени вне рамок организации+Содержание курсов и время их проведения может быть эффективно приспособлено к потребностям предприятия-Программа обучения редко точно соответствует потребностям предприятия+Периодичность и продолжительность обучения устанавливается самим предприятием-Периодичность и продолжительность обучения устанавливается обычно обучающей организацией-Участники обучения встречаются только с работниками своего предприятия+Участники обучения могут обмениваться информацией и делиться опытом с сотрудниками других предприятий-Участники обучения могут быть легко оторваны от процесса обучения в связи с «вдруг» возникшей производственной необходимостью+Участники обучения не могут быть легко отозваны для решения производственных проблем (курс обучения оплачен и денежные средства обычно не возвращаются)Обучение на рабочем месте в рамках организацииОбучение вне рабочего времени вне рамок организации+Для обучения может использоваться реальное технологическое оборудование предприятия, а также процедуры и методы выполнения работ+Для обучения может использоваться специализированное дорогостоящее оборудование, приобретение которого на предприятие нецелесообразно-Отсутствие специально подготовленных (обученных) преподавателей+Наличие квалифицированного обучающего персонала-Участники обучения могут неохотно обсуждать некоторые вопросы в среде коллег или в присутствии руководителя+В нейтральной обстановке увеличивается вероятность обсуждения «неудобных» вопросов+Низкие затраты на обучение -Достаточно высокие затраты на обучение-Квалификация сотрудника привязана к конкретному рабочему месту+Сотрудник проходит процесс сертификации, позволяющий ему эффективно функционировать на рынке труда+Легкий переход от учебных примеров к непосредственному выполнению работы-Могут возникнуть трудности при переходе от учебной ситуации к реальной производственной ситуации

2.3 Характеристика видов и методов обучения персонала на ОАО «Каменскволокно»

Рассмотрим обучение сотрудников отдела бухгалтерии по специальной программе семинаров по финансовому менеджменту. Обучение проводилось независимой компанией Премиум Консалтинг (Premium Consulting). Оно состояло из 4-х семинаров по следующим направлениям:

1)Управленческий учет - 1;

2)Управленческий учет - 2;

)Управление финансами;

)Оценка долгосрочных финансовых решений: инвестиционное проектирование и анализ.

Цель данного семинара состояла в том, чтобы ознакомить его участников с сущностью управленческого учета и наиболее общими целями его применения. Также исследовались различия между управленческим и другими основными видами учета - бухгалтерским и финансовым. Руководству любого предприятия необходимо знать о затратах своей организации на производство товаров или предоставление услуг, если оно хочет принимать компетентные решения и повысить эффективность предприятия до максимального уровня. Кроме того, внимание фокусировалось на том, как инвестиционные решения можно сделать более эффективными, чтобы улучшить положение и внутренний рост предприятия. Рассматривался также процесс разработки инвестиционных предложений, качественных или не связанных с денежными потоками факторов и прогнозирования движения денежных средств, а также метод дисконтированного движения средств, который часто используется для отражения временной стоимости денег.

Семинар проходил в течение 8 дней. После его посещения участники смогут:

стать более дальновидными в своем подходе к управлению и оценке информации, связанной с процессом управленческого учета;

использовать затраты на производство конкретного продукта или предоставляемой услуги как основу для принятия более продуманных решений с более полным пониманием процесса расчета подобных затрат;

устанавливать изменения в расчетах затрат и прибыли, вызванные изменениями в уровнях производственной деятельности предприятия;

принимать активное участие в процессе планирования деятельности предприятия;

более эффективно оценивать результаты деятельности отдельных подразделений в масштабе предприятия;

с большей эффективностью принимать объективное решение в ситуациях, когда деятельность отдельных подразделений не совпадает с целями, стоящими перед предприятием в целом;

готовить расчеты для представления финансовых предпосылок политики в отношении оборотного капитала и давать подходящие рекомендации;

определять концепцию финансовой зависимости и структуры капитала;

определять факторы, влияющие на принятие решения о структуре капитала;

рассчитывать цену капитала;

определять и оценивать факторы, влияющие на дивидендную политику;

разобраться в сути инвестиционных решений;

принимать инвестиционные решения на основе оценки инвестиционных проектов;

узнать, как формируется инвестиционный портфель, что такое финансовый риск и как он количественно оценивается.

По окончании семинара была проведена аттестация работников, целью которой было выявление уровня знаний по вопросам управленческого, бухгалтерского учета, налогообложения и бюджетирования. По результатам аттестации аттестационная комиссия может дать одну из следующих оценок деятельности работника:

1)Соответствует занимаемой должности;

2)Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

)Не соответствует занимаемой должности.

В состав аттестационной комиссии входили: генеральный директор ОАО «Каменскволокно» - председатель комиссии; директор кадрового управления - заместитель председателя; начальник отдела управления персоналом - секретарь комиссии, также 8 членов комиссии.

Прошли аттестацию 29 человек, все они были признаны соответствующими занимаемым должностям, 3 человека заслужили быть включенными в резерв на выдвижение (таблица 4).

Таблица 4 Результаты основной аттестации бухгалтеров

Код сотрудникаАттестованы в соотвие с занимаемой должностьюАттестованы с продвижением по службеАттестованы с формированием кадрового резерваНе аттестованы1. +2. +3. +4. +5. +6. +7. +8. +9. +10. +11. +12. +13. +14. +15. +16. +17. +18. +19. +20. +21. +22. +23. +24. +25. +26. +27. +28. +29. +30. +31. +32. +33. +

Также наряду с сотрудниками отдела бухгалтерии обучение проходят и другие категории работников предприятия. Различными видами обучения было охвачено (таблица 5):

Таблица 5 Количество людей прошедших обучение

За 2009 годЗа 2010 годРуководителей и специалистов 757 человек78 человекРабочих492 человек1690 человекаИтого: 1249 человек1768 человек

Рассчитаем основные показатели, характеризующие профессиональное обучение сотрудников в организации (таблица 6):

Таблица 6 Показатели организации за 2009-2010 гг, связанные с обучением сотрудников.

20092010Отклонение1.Объем реализации (руб.) 1 101 756 8001 282 391 900+180 635 1002.Численность (чел.), в т.ч. работники, прошедшие проф. обучение 2390 12492349 1768- 41 +5193. Объем издержек на рабочую силу (руб.),

в т.ч. издержки на обучение 176 065 100 2 063 100204 396 800 2 227 400+28 331 700 +164 3004. Отработанны часы, всего 4 703 5204 660 416- 43 1045. Отработанные производительные часы 3 856 886,43 728 332,8-128 553,66. Часы проф. обучения 41 26244 5483 286

Основными показателями, характеризующими систему профессионального обучения в организации, являются следующие:

1. Доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение года :

(7),

2009 г.

(8),

2010 г.

(9),

Это говорит о высоких и все более возрастающих масштабах профессионального обучения в организации.

2. Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации :

(10),

2009 г.

(11),

2010 г.

(12),

Данный показатель говорит о достаточно малой доле внимания, которое организация уделяет профессиональному обучению. Показатель незначительно увеличился в 2010 году по сравнению с 2009, но все еще остается на низком уровне.

3. Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного :

(13),

2009 г.

(14),

2010 г.

(15),

В 2009 году этот показатель составлял чуть более 4 рабочих дней, однако в 2010 понизился до 3-х.

4. Общая величина издержек на профессиональное обучение :

(16),

где,

- потерянная производительность, связанная с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения:

(17),

где,

- издержки на рабочую силу на один производительный час:

(18),

2009 г.

(19),

(20),

(21),

2010 г.

(22),

(23),

(24),

Общие издержки на обучение увеличились на 7220811,06 руб. в 2010 году по сравнению с 2009 г.

5. Доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации :

(25),

2009 г.

(26),

2010 г.

(27),

Доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации не изменилась.

6. Величина издержек по обучению на одного обученного работника организации :

(28),

2009 г.

(29),

2010 г.

(30),

Величина издержек на одного обученного работника организации уменьшилась, что связано с непропорциональным ростом количества обученных сотрудников по сравнению с ростом издержек на обучение.

7. Издержки на один час профессионального обучения :

(31),

2009 г.

(32),

2010 г.

(33),

Как видно из формул 32, 33 издержки на 1 час профессионального обучения возросли на 9,17 руб.

Таблица 6 Показатели, характеризующие систему профессионального обучения

Наименование показателя2009 г2010 годОтклонениеДоля сотрудников предприятия, прошедших профессиональное обучение 52,2%75,3%+ 23,1Доля часов, затраченных на профессиональное обучение 0,88%0,96%+ 0,08Среднее число часов профессионального обучения на 1 обученного 33,04 час25,19 час- 7,85Величина издержек на профессиональное обучение 3 946 710,3 р.4 669 521,4 р.+ 722 811,1Доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации 0,36%0,36%-Величина издержек на обучение на 1 обученного работника орг-ции 3 159,896 р.2 641,132 р.- 518,764Издержки на 1 час профессионального обучения 95,65 р.104,82 р.+ 9,17

Как видно из проведенного анализа (таблица 6), некоторые из показателей, характеризующих систему профессионального обучения, возросли за период с 2009 по 2010 гг. Возросла доля сотрудников, прошедших профессиональное обучение и возросли издержки организации на обучение, что бесспорно является положительным моментом. Однако, сократилось время, затрачиваемое на обучение одного сотрудника и издержки на одного сотрудника, что говорит о том, что все же обучению на рассматриваемом предприятии уделяется недостаточное внимание.

Однако, с постоянно возрастающей мощностью предприятия, созданием новых подразделений и цехов, выходом на мировой рынок по отдельным направлениям деятельности, предприятию необходимо постоянно улучшать и совершенствовать систему подготовки и переподготовки кадров. Ведь в условиях инновационной экономики основой производства конкурентоспособной продукции являются именно научные знания и информация. Без планомерных инвестиций в сотрудников невозможно обеспечить поступательное экономическое развитие предприятия.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «КАМЕНСКВОЛОКНО»

.1 Необходимость повышения эффективности образовательной системы в связи с использованием программы менеджмента качества и зарубежного опыта

Присоединение Российской Федерации к Всемирной торговой организации усиливает аргументацию актуальности проблемы подготовки кадров, по причине того, что качество рабочей силы есть ведущий принцип стандартизации продукции и услуг. Структурой реализации требований стандартизации должна стать система по профессиональному развитию персонала. Ведущим условием повышения эффективности службы внутрифирменного обучения является приоритет международных стандартов менеджмента качества персонала, рынка труда, образовательных услуг. Качество подготовки и переподготовки кадров является условием обеспечения качества продукции и услуг согласно проекту Концепции национальной политики России в области качества продукции и услуг.

В соответствии с разделом 6 ГОСТа ИСО 9001-2001 (Менеджмент ресурсов) персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом. У работника должны быть компетентность, осведомленность и подготовка. Для этого организация должна:

. Определить необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

. Обеспечивать подготовку или принимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;

. Оценивать результативность предпринятых мер;

. Поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте.

Переход к рыночным формам хозяйствования обусловил заинтересованность самих предприятий и работников во внутрифирменной подготовке и переподготовке, освоении смежных профессий с целью успешной конкуренции, как на производстве, так и на рынке труда. Проводимая работа способствует созданию на предприятиях стабильных коллективов, ядром которых являются высококвалифицированные кадры.

Эффективность и качество обучения персонала должны определяться по ведущему параметру - соответствия качества обучения международным стандартам.

Анализ зарубежного опыта в сфере профессионального обучения персонала в развитых странах ЕС позволил выявить четыре наиболее эффективные стратегии:

. Широкое внедрение таких подходов к организации обучения персонала, которые в максимальной степени учитывают специфику национального менталитета граждан (так как прямой перенос зарубежного опыта и подходов к оценке эффективности внутрифирменного обучения в практику деятельности российских предприятий показывает их отторжение коллективами этих предприятий);

. Максимальное применение в отборе и обучении персонала высокоточных диагностических компьютерных комплексов и педагогических технологий, позволяющих обеспечить реализацию целей организации;

. Разработка обучающих программ, позволяющих выявить индивидуальные достоинства работника и согласовать их с потребностями организации;

. Переход к стратегическому управлению персоналом, когда меняется вся система управления организацией, и она приобретает новое качество «обучающей организации» [23].

Наиболее эффективными в мировой практике признаются следующие подходы в организации внутрифирменного обучения:

. Включение обязательств по повышению квалификации в индивидуальные контракты работников, что формирует общие как для работника, так и для организации цели и ценности. Работник знает, каковы его перспективы на предприятии, чем укрепляется его уверенность в завтрашнем дне;

. Обучение в организации должно снизить противоречие между интересами наемных работников и собственниками предприятий. В развитых рыночных странах все формы обучения способствуют укреплению роли и числа собственников-акционеров. В российской практике наоборот, число их резко сокращается. Руководители российских предприятий фактически превращаются в единоличных, семейных, групповых собственников, что существенно ограничивает потенциал обучения и воспитания персонала;

. Рост прибыли и эффективность предприятия должны стать общим интересом, как руководителей, так и всего персонала. В этой логике появляются обучающие программы для разных групп специалистов и подразделений предприятия по их вкладу в достижение прибыли. Она становится источником поощрения, производственного и социального развития;

. Зарубежные исследователи рассматривают предприятие как производственный социум, где процесс обучения носит постоянный характер и охватывает не только производственные, но и психологические, социальные, моральные и другие аспекты;

. Обучение должно способствовать изменению организационно-функциональной структуры управления персоналом. Функции - это направления управления. Обучение персонала управлению есть обоснованное вложение инвестиций, что дает больший эффект в общих достижениях организации.

Анализ зарубежной практики позволил выявить типичные специализированные программы обучения, определяющие качество и эффективность подготовки персонала:

1)«Управление поведением персонала»;

2)«Вовлечение персонала в принятие управленческих решений»;

)«Учет и оценка затрат на персонал, определение экономической и социальной эффективности»;

)«Формирование персонала»;

)«Проектирование и планирование рабочих мест» [13].

Таблица 7. Система обучения персонала на ОАО «Каменскволокно» с учетом использования новых методов

Категория специалистовПрименяемые на предприятии методы обученияНовые методы обученияРабочиеПодготовлено, раннее не курсы имевших профессии 6 чел.; без Переподготовлено 146 чел.; отрыва Обучено 2 профессии 30чел.от пр-ва Прошли обучение по договору с учебными заведениями по специальности: - стропальщик 9 чел.; - газоспасатель 3 чел. Проходят обучение в среднеспециальных учебных заведениях по заочной форме обучения 48 чел.+ курсы целевого назначения; + экскурсии, дискуссии, встречи с руководством; + участие в управлении посредством внедрения рационализаторских предложений; + наставничество. Руководители и специалистыПовышение квалификации 43 чел.; Внутрифирменное обучение на семинарах 19 чел.; Обучение в университетах по заочной форме 99 чел.; Обучение в «Школе молодых специалистов» 18 чел.; Аттестация в области промышленной безопасности 35 чел.+ тренинги; + проведение деловых игр; + стажировки с целью приобретения нового опыта; + кружки качества; + методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей.

Отдельная роль в повышении квалификации персонала отводится активным методам обучения. Дело в том, что они позволяют слушателям приобрести прежде всего прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми и работы в команде. Особое место в системе активных методов обучения занимают деловые игры. Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Игра представляет собой совокупность мероприятий, в ходе которых команде обучающихся «игроков» предлагается решить определенную игровую задачу, отражающую реальные проблемы предприятия.

В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.

Основные отличия игровой имитации от реального эксперимента заключаются в наглядности последствий принимаемых решений, а также изменении (ускорении) масштаба времени. С помощью такой игры появляется возможность повторить решение одной и той же производственной хозяйственной задачи, используя различные подходы.

Одним из принципов, пронизывающим разработки деловых игр, является отсутствие проекта деловой игры как нормативного документа. Преподаватель не имеет права заранее устанавливать, в каком направлении будет проходить игра и какие результаты нужно получить. Запрещение точных установок должно ориентировать на гибкость в принятии решений.

Примером подобной деловой игры для работников ОАО «Каменскволокно» может служить игра INTOP Workshop.

3.2 Обучение управленческого персонала предприятия методом деловой игры INTOP Workshop

INTOP-III ¾ олигополистическая деловая игра. В нее могут играть от трех до десяти компаний (команд), включающих по три- восемь участников каждая. Организационная структура компании может быть устроена согласно производимым изделиям, задачам (производство, сбыт, финансы), или трем рынкам.

Каждый период для принятия решения составляет три месяца. После детальной оценки всех решений за квартал, каждой компании будут давать:

. Балансовый отчет,

. Отчет о прибылях и убытках,

. Отчет о фактической ликвидности,

. Две дополнительных информационных ведомости относительно объемов продаж по изделиям, качества, и рынка, остатков готовых изделий и сырья, анализ производственных затрат, число заводов и коммерческих офисов, разработанных уровней качества, стоимости производства и коэффициентов,

. Два отчета об исследованиях рынка. В конце каждого 4-ого периода, каждой компании будут давать объединенные финансовые отчеты конкурентов последнего квартала соответствующего года.

Организации могут работать на следующих рынках: внутренний (российский) рынок (рынок 1), внешний (мировой) рынок (рынок 2), и смешанный рынок (рынок 3). Как в реальной жизни, каждый рынок имеет особенности относительно размера, структуры спроса и предложения, и экономических и политических условий. Действия компании могут включать любую комбинацию производства, продажи произведенных или купленных изделий, закупки и продажи лицензий.

Маркетинговые решения наиболее важны из-за количества изделий и большого количества уровней качества и рынков с различными характеристиками спроса; эластичность спроса по цене изменяется от изделия к изделию, от уровня качества к уровню качества, и от рынка к рынку. Посредством соответствующих рекламных расходов каждая компания может значительно улучшать свои рыночные возможности после некоторого времени. Продажа на различных рынках может осуществляться агентами или коммивояжерами или через посредников. Эти три альтернативных метода распределения не сказываются на объеме сбыта; издержки реализации, однако, являются различными. Компания может также транспортировать собственные изделия от одного рынка до другой и продавать их потребителям там.

В INTOP-III, финансирование имеет не меньше важность чем в действительности.

Игра преднамеренно структурная, чтобы повысить уровень образования в области "административной экономики" и "международного управления". Этого можно достичь, если принять во внимание большое число разнообразных факторов, т.е. факторов функциональных областей, таких как приобретение, производство, материально-техническое обеспечение, торговля, финансы, исследование и разработка, бухгалтерский учет, налоги и управление.

Деловая игра INTOP III, как предполагается, реализует восемь образовательных целей:

1. Участники устанавливают финансовые цели и определяют подходящие стратегии. Цели должны быть приспособлены к экономическим условиям мира INTOP III. В соответствии с целями, участники должны использовать перспективное планирование так, чтобы были способными делать свои решения на основе этого перспективного планирования в каждом квартале. Поскольку время идет, цели могут быть приспособлены к фактическому экономическому развитию. Они должны быть определены относительно их содержания, степени, и отношения времени, т.е. доход от акций после налогообложения должен составить больше 4 процентов за квартал, обеспечение собственными средствами должно превысить 30 процентов в любое время, и ликвидность должна быть больше чем ноль в любое время.
2. Участники должны установить отношения между решениями, последствиями и новыми решениями. Это весьма легко, потому что результат решения представлен после короткого времени, например после 1,5 часов.
3. Изучение выполнением, как предполагается, стимулирует участников использовать их предварительно приобретенные знания.
4. Играя несколько периодов, этот результат изучения должен быть предписан, и должен быть достигнут дополнительный результат обучения.
5. С INTOP III участник должен также думать глобально, потому что его частичные решения также будут влиять на все другие области в его фирме. Таким образом, это - главная цель семинара игры - передать специальное знание о результатах частичных решений относительно других функциональных областей и на фирме в целом. Это означает, что взаимозависимости между различными функциональными областями будут проясняться.
6. Участник должен стремиться принимать решение в максимально сжатые сроки. Он должен также знать, что время может быть сэкономлено при разделении труда с последующей координацией частичных решений в бригаде. Таким образом, участники сталкиваются с проблемами управления работой команды. Из-за сложности принимаемых решений, эффективное разделение обязанностей внутри каждой команды, представляющее собой управление компанией, - необходимое условие для выживания компании.
7. В конечном счете, участник должен учиться оценивать значение критических управленческих документов на основе его собственного опыта.
8. Участник должен понять, что на успех, как и в реальной жизни, может повлиять случай, однако случай и эффективность близко связаны.

Среди особых различий между INTOP III и другими деловыми играми можно выделить процесс принятия решения, требующий ряда действительно стратегических решений относительно целей и принципов. Большинство других игр, обеспечивая участников исчерпывающим набором данных, первоначально указывают тактику стратегии и проблемы. Команды должны определить желаемые рынки сбыта своей продукции. Определение желаемого размера предприятия, т.е. инвестиционной и финансовой политик так же как маркетинговой и производственной программ, составляет другое первичное решение. Если эти стратегические решения приняты, за ними следует ряд решений относительно других функциональных областей в INTOP III-компаниях. Решение этих проблем заставляет участников объединить свои деловые цели, стратегии, тактику и действия логически.

Таким образом, каждая команда должна определить свои цели и стратегии и разработать бизнес-план, исходя из планируемых объемов продажи в соответствующих кварталах. Финансовые цели и стратегические планы должны быть переданы координатору игры. Тем не менее, они могут изменяться или дополняться дальнейшими целями в любое время. Сама глубина, инновационность и внутренняя согласованность этих планов, их изменения и дополнения служат в качестве критериев для оценки работы команды. Финансовые отчеты всех организаций опубликовываются не только в конце игры, но также после 4-го квартала каждого года в ходе игры. Это позволяет каждому участнику постоянно изучать достижения компании в сравнении со своими целями и также по сравнению с другими компаниями. Схема принятия решений (см. приложение 2).

Использование данной игры в рамках предприятия позволит более детально изучить реальные проблемы развития данного предприятия, ориентироваться в поиске альтернативных ситуаций, более детально изучить возможные изменения внешней среды, выработать стратегию развития.

Стратегия развития предприятия (см. приложение 3).

3.3 Оценка результатов от обучения персонала на ОАО «Каменскволокно»

Оценка результатов деятельности является важной частью процесса планирования и контроля. Ее цель - установить насколько хорошо что-либо или кто-либо работает в отношении запланированного уровня деловой активности. Под словом «что-либо» может подразумеваться оборудование, дочерняя компания или организация в целом. Слово «кто-либо» может определять отдельного сотрудника, руководителя или же группу людей.

Важным элементом оценки результатов деятельности является сопоставление фактических результатов деятельности с запланированной целью, которая может быть стратегической целью, плановой (тактической) целью или краткосрочной оперативной целью.

Критерием оценки результатов деятельности как предприятия в целом, так и отдельных его подразделений может служить добавленная экономическая стоимость или EVA. Этот критерий был разработан американской фирмой Stern Stewart, специализирующейся на управленческом консалтинге.

Добавленная экономическая стоимость (EVA) - это оценка того, насколько предприятие или бизнес-единица увеличило экономическую стоимость организации в целом. Ее можно определить следующим образом:

EVA=скорректированная операционная прибыль после налогообложения - (скорректированный вложенный капитал × средневзвешенная стоимость капитала)

Ее основная концепция заключается в том, что как результаты деятельности предприятия в целом, так и результаты деятельности центров инвестиций внутри предприятия должны оцениваться, исходя из того, насколько данная организация или центр инвестиций увеличила экономическую стоимость предприятия за рассматриваемый период.

Добавленная экономическая стоимость рассчитывается довольно просто. Чтобы увеличить экономическую стоимость, организация должна получить больше чистой операционной прибыли после налогообложения, чем обошелся доступ к тому суммарному количеству капитала, которое было использовано, чтобы произвести эту прибыль.

Компания Stern Stewart считает, что если организация увеличивает свою экономическую стоимость, то она должна также увеличить свою суммарную рыночную стоимость. Поэтому добавленная экономическая стоимость тесно связана с изменениями стоимости предприятия. Компания Stern Stewart подкрепляет эту точку зрения, утверждая, что от 60% до 85% всех изменений, влияющих на рыночную стоимость предприятия, объясняются ростом экономической стоимости за данный период.

Из-за этой тесной корреляции между добавленной экономической стоимостью и изменениями стоимости предприятия добавленная экономическая стоимость является лучшим критерием оценки результатов деятельности предприятия или подразделения, чем прибыль или чем остаточная прибыль. Предприятие считает, что добавленная экономическая стоимость обеспечивает такую основу для оценки результатов деятельности, которая гораздо теснее связана со стратегическими задачами предприятия, чем ее бухгалтерская прибыль. Она показывает увеличивается ли стоимость предприятия в рассматриваемый период или же уменьшается.

Добавленная экономическая стоимость может быть использована:

1)Для установки целей для результатов деятельности подразделений и предприятия в целом;

2)Для оценки фактических результатов деятельности;

)Для принятия решений в отношении инвестиций. Добавленная экономическая стоимость представляет собой четкий контрольный показатель для оценки эффективности вложений капитала.

Основные преимущества применения добавленной экономической стоимости состоят в следующем:

. Это критерий оценки результатов деятельности, тесно связанный с изменением стоимости компании (добавленной рыночной стоимости) за период. В данном качестве она представляет собой лучший критерий оценки результатов деятельности, чем бухгалтерская прибыль или бухгалтерская прибыль на используемый капитал;

. Ее можно применить как для оценки результатов операционной деятельности предприятия в целом, так и для оценки результатов деятельности на уровне центра инвестиций;

. Как и бухгалтерскую прибыль, ее можно отслеживать за четко определенные периоды времени.

Определим эффективность от обучения персонала на ОАО «Каменскволокно» при помощи использования критерия экономической добавленной стоимости.

Система управления на основе показателя EVA - это система финансового управления, которая задает единую основу для принятия решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином ключе: добавление стоимости к инвестициям собственников.

Расчет стоимости ОАО "Каменскволокно" методом чистых активов (см. приложение 4, таблица 14).

За анализируемый период величина стоимости чистых активов увеличится на 14612 т.р.; с учетом параметров инфляции величина стоимости чистых активов снизится на 10 146,8 т.р.

Для того чтобы принять более обоснованное решение о целесообразности инвестирования средств в рассматриваемое предприятие ОАО "Каменскволокно", необходимо рассчитать как изменялась величина добавленной экономической стоимости (EVA) (приложение 4, таблица 15).

Вывод: за 2010 будет наблюдаться рост стоимости предприятия. ОАО «Каменскволокно» эффективно использует имеющийся в ее распоряжении капитал (как собственный, т.е. средства акционеров, так и заемный, т.е. кредиты банков). Таким образом, капитал предприятия обеспечивает норму возврата на вложенный капитал, установленный собственником компании, и будет приносить дополнительный доход (добавленную стоимость). ОАО «Каменскволокно» планирует заработать добавленную стоимость компании за 2011 год в размере 1 277 т.р.

Стоимость предприятия равна сумме стоимости его чистых активов и текущей стоимости EVA за все время существования предприятия. Исходя из этого подхода можно сделать вывод:

На 01.01.2012 г. стоимость ОАО «Каменскволокно» составит 358 895 т.р. (331 601+27 294).

Таким образом, можно сделать вывод, что рассматриваемой предприятие ОАО «Каменскволокно» является выгодным предприятием для инвесторов с точки зрения вложения инвестиций. Также предприятию следует продолжать вкладывать инвестиции в развитие персонала, так как прирост рыночной стоимости предприятия произошел в том числе и за счет повышения компетентности персонала в отношении принятия управленческих решений для достижения главной финансовой цели предприятия - увеличения прибыли (см. приложение 4, таблица 16).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной организации попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована (особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям организации увы, несоответствие большинства российских корпоративных программ современным реалиям давно стало притчей и серьезно тормозит развитие многих отечественных организаций), оснащена на высоком техническом уровне (это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей попросту немыслимо без специального технического и программного обеспечения) и разумеется, являться частью цельной стратегии организации. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики организации - как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней (которая заботится не только о текущих кадрах, но и проводит ряд стратегических программ, обучая кадры еще до того, как они вольются в команду).

В представленном дипломном исследовании был проведен детальный анализ способов повышения квалификации, функционирования ОАО «Каменскволокно.

Проведя исследование можно сделать вывод, что предприятие располагает достаточными резервами для существенного улучшения своей деятельности в целом. Для этого ему еще больше необходимо оценивать значимость трудовых ресурсов предприятия, ведь именно от эффективности использования трудовых ресурсов, уровня обеспеченности ими, а также их качественного состава зависят такие важнейшие показатели деятельности предприятия как: объем продукции и ее качество, эффективность использования оборудования, себестоимость продукции и другие экономические показатели.

Проведя изучение потребности в новых методах обучения были предложены к внедрению новые методы обучения различных категорий промышленно-производственного персонала предприятия.

Для руководителей и специалистов ОАО «Каменскволокно» было предложено использовать метод обучения на основе деловой игры INTOP Workshop. Для осуществления данного предложения предприятию необходимо приобрести пакет программ INTOP Workshop, стоимостью 100 тыс. руб. Использование данной игры в рамках предприятия позволит более детально изучить реальные проблемы развития предприятия, ориентироваться в поиске альтернативных ситуаций, более детально изучить возможные изменения внешней среды, выработать стратегию развития.

Для категории рабочих, предложено использовать обучение методом наставничества, на основе использования опыта непосредственных руководителей. Обучение рабочих в рамках предприятия потребует инвестиций в размере 22786 руб. Обучение специалистов, которые впоследствии станут наставниками для рабочих, потребует инвестиций в размере 200000 руб.

Таким образом, в результате работы, цель и задачи, поставленные для данного дипломного исследования, выполнены. Поставленная цель - изучение и совершенствование эффективности системы подготовки и повышения квалификации кадров в ОАО «Каменскволокно» - достигнута. Проблема подготовки кадров является актуальной для ОАО «Каменскволокно», поэтому предложенные разработки имеют практическое значение для деятельности данного предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Трудовой Кодекс Российской Федерации. - СПб.: ИГ Весь, 2009.

2.Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие для студентов ВУЗов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организации» и 061200 «Управление персоналом». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г. - 287 с.

3.Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей: справочник руководителя организации/ Е.А. Борисова. - СПб.: Дело, 2008.

.Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник/ М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 368с.

.Весник, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник/ В.Р. Весник. - М.: Проспект, 2009. - 688с.

.Весник В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие. - М.: ТД Элит-2000, 2008 г. - 592 с.

.Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами6 Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г. - 598 с.

.Дятлов, В.А., Кибанов, А.Я., Пихало, В.Т. Управление персоналом: учебное пособие для студентов/ В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - 2-е изд. перераб. и допол. - М.: ПРИОР, 2009. - 512с.

9.Задоркин, В.И. Организация труда руководителя/ В.И. Задоркин. - М.: Инфра-М, 2009.

10.Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2007.

11.Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по специальности «Менеджмент»/ В.И. Кнорринг. - 2-е изд. и перераб. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2008. - 528с.

.Комиссарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие/ Т.А. Комиссарова. - М.: Дело, 2007.

.Комиссарова, Т.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие/ Т.В. Комиссарова. - М.: Экзамен, 2007.

.М.В. Никитин Методические рекомендации по оценке эффективности подготовки кадров. - М.: 2009 г.

15.М.В. Власов, Е.В. Попов Оценка производства нового знания, журнал «Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2006 г.

.Маренков Н.Л., Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. Серия «Высшее образование». Москва: Московский экономико-финансовый институт Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2007 г. - 448 с.

.Мильнер, Б.З. Управление знаниями. Эволюция и революция в организации/ Б.З. Мильнер. - М.: Инфра-М, 2009.

.Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение/ Е.Б. Моргунов. - 2-е изд. и перераб. и доп. - М.: ВИНИТИ, 2007. - 550с.

.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. - М.: 2009 г.

.Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента/ Под ред. Йосио Кондо. Перевод с англ. Е.П. Марковой. - Нижний Новгород: СМЦ Приоритет, 2008. - 206с.

.Новые технологии управления персоналом: учебник/ под.ред. Г.Н. Сартана. - СПб.: Речь, 2008. - 240с.

22.Нортон Д., Каплан Д. Система сбалансированных показателей. - М.: 2006 г. - 840 с.

23.Охотский Е.В., В.М. Анисимова Книга работника кадровой службы. - М.: 2008 г.

24.Попов, Д.Е. Менеджмент в России и за рубежом: учебное пособие/ Д.Е. Попов. - М.: Экзамен, 2008. - 192с.

.Савицкая Г.В. Экономический анализ: учеб. / 8-е изд., перераб. - М.: Новое знание, 2007 год-640 с. (Экономическое образование).

26.Смирнов, Э.А. Практикум по управленческим решениям: учебное пособие для вузов/ Э.А. Смирнов. - М.: Издательство НИБ, 2007.

.Социально-экономические и экологические проблемы развития производственных систем: Сб. науч. тр. - Департ. мелиорации земель и сельхоз-водооснабж. РФ. ГП «Иннаучтехцентр», Юж.-Рос гос. техн. ун-т (НПИ), МУЦ «Линк-Политех» - Новочеркасск: «НОК», 2008 г. - 110 с.

.Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под ред. И.В. Мишуриной. - М.: ИКЦ МарТ; Ростов н/Д: Издательский центр МарТ, 2008. - 368с.

.Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. - 3-е изд. - М.: Дело, 2007.

.Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд. доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2008 г. - 638 с.

.Управление персоналом. Учебное пособие под ред. Колбачева Е.Б. - Москва Академцентр, 2007 г. - 270 с.

.Управление персоналом: учебник для вузов/ под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. - 2-е изд., стереотипное. - М.: Издательство Экзамен, 2008. - 352с.

33.Управление персоналом: учебник для вузов/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 560с.

.Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов/ Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 446с.

35.Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам/ В.И. Шкатулла. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА М, 2007. - 527с.

.Экономика производственных систем и бизнес-процессов: Сб. науч. тр. / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т Новочеркасск: ЮРГТУ, 2007 г. - 148 с. Ткачева Л.И. Современное российское предприятие как развивающаяся производственная система.

.Экономика производственных систем и бизнес-процессов: Сб. науч. тр. / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т Новочеркасск: ЮРГТУ, 2007 г. - 148 с. Онуфриева А.А. Зарубежный опыт экономики в социальной сфере.

38.Экономическая оценка инвестиций: Программа, методические указания и задания. Лозовская Т.А. / Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2007. - 30с.

.Экономические проблемы организации производственных систем и бизнес-процессов: материалы III международной науч.-практ. конф., г. Новочеркасск, 11 фев. 2007 г.: в 3 ч. / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т (НПИ). - Новочеркасск: ЮРГТУ, 2007 г. - 51 с. Бодрухина Н.Н., Ткачева Л.И. Развитие персонала - главный фактор успеха бизнеса.

.«Производственные ресурсы организаций: как повысить эффективность их использования. В помощь руководителю, бухгалтеру, экономисту. Разработка темы, советы и рекомендации д.э.н. Э.В. Никольской и к.э.н. Ю.П. Никольской». - приложение к «Российской газете» выпуск № 12, 2006 г. - 152 с

41.Крюкова, Е. Кто лучше управляет персоналом?/ Е. Крюкова// Служба кадров. - 2008. - №5. - С.44-47.

42.Кадровая служба: ежегодный сборник для кадровых служб/ под ред. О.П. Фролова, А.А. Новикова. - М.: Редакция журнала Охрана труда и социальное страхование, 2001. - 408с.

43.Красавин, А. Аттестация работников бюджетной сферы/ А. Красавин// Служба кадров и персонал. - 2008. - №5. - С. 78-88.

44.Справочник директора предприятия / Под ред. проф. М.Г. Лапусты, 6-е изд., испр., измен. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 832 с.

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Теоретические основы обуч

Больше работ по теме: