Анализ и совершенствование системы мотивации персонала на примере Муниципального учреждения здравоохранения "Центральная районная больница" Куйбышевского района Ростовской области

 

Содержание

Перечень условных обозначений

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией

.1 Мотивация труда как элемент и функция управления персоналом

.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

.3 Формирование и управление мотивационным механизмом

.4 Развитие методов и подходов к мотивации работников в рыночных условиях

Глава 2. Анализ состояния системы мотивации в муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области

.1 Общая характеристика учреждения

.2 Организация оценки системы мотивации персонала

.3 Анализ мотивационного механизма в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области

Глава 3. Разработка и усовершенствование системы мотивации в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области

.1 Анализ системы мотивации

.2 Применение гибридной модели мотивации для управления персоналом медицинских учреждений

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Перечень условных обозначений

ЕТКСЕдиный тарификационно-квалификационный справочникУЧПУсловно чистая продукцияИЦПИндекс потребительских ценЦРБЦентральная районная больницаЛПУЛечебно-профилактическое учреждениеВМВнутренняя мотивацияВПМВнешняя положительная мотивацияВОМВнешняя отрицательная мотивацияЕТСЕдиная тарифная сетка

Введение

Ситуация в экономике России в настоящее время в значительной степени определяется кризисом труда, который перестал быть для многих смыслом жизни и превратился в средство выживания. Основными признаками кризиса стали девальвация трудовых ценностей, потеря трудом своей смыслообразующей функции, превращение труда из основы образа жизни в средство выживания.

Стратегией и тактикой в решении данной проблемы является мотивация трудовой деятельности как целенаправленное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностным ориентаций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повышать общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

В России существует много проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворительность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделить особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников.

Целью написания данной работы стало исследование теоретико-методологических основ и практических приемов формирования мотивационного комплекса.

Как следствие предметом исследования и анализа является труд и мотивационные модели, способствующие или препятствующие повышению его эффективности.

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией

.1 Мотивация труда как элемент и функция управления персоналом

Мотивация - это процесс побуждение себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации.

Мотивация работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как обуславливает их поведение. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом, а обеспечить ее реализацию можно только используя мотивацию. Вследствие изменения содержания труда в современных условиях, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом возрастает, усложняется содержание этого рода управленческой деятельности.

На нынешнем этапе развития экономики для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, заработной платы и наказаний невозможно. Сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить получение, как собственных высоких результатов, так и общего успеха компании. Формирование таких работников путем воздействия на мотивы трудового поведения - задача мотивационного менеджмента.

Мотив поведения - это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личностью цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении. Ведь интерес может быть общим, например, материальный, а мотивы поведения у разных людей свои.

Формирование мотива поведения - процесс мотивации - является сложным психологическим процессом. В нем существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие факторы. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей - это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследования поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать прагматические модели сотрудника на рабочем месте.

Различают две категории теорий мотивации: содержательные и процессуальные.

·Содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К этой группе относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда, Фредерика Герцберга, Скиннера Бернарда.

·Процессуальные теории мотивации (более современные) основываются на мотелях поведения людей с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера).

Перечисленные категории теорий мотивации не являются взаимоисключающими, а имеют свои определенные области применения. Чтобы лучше вникнуть в их смысл, необходимо понять сущность основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности. Все потребности человека могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности являются физиологическими и врожденными (потребность в пище и воде, потребность дышать и спать, в продолжение рода и сексуальные потребности), все они заложены в генетическом коде людей.

Вторичные потребности являются психологическими и приобретенными (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо). Эти потребности возникают и осознаются одновременно с накапливанием жизненного опыта. По своему разнообразию они различаются между собой в большей степени, чем первичные потребности.

Потребности невозможно пощупать или измерить. О них можно судить лишь по поведению и поступкам (делам) людей. Потребности служат мотивом (побуждением) к действию. О том, какие мотивы и в какой степени побуждают людей более продуктивно и напряженно трудиться, можно судить, в частности, по результатам опроса немецких менеджеров.

Связь между поведением людей и мотивами их поступков можно описать различными моделями. Одна из таких моделей может быть представлена следующим образом:

Модель мотивации поведения, определяемой через потребности:

Рис. 1. Упрощенная модель мотивации через потребности

Важной категорией в теории мотивации является вознаграждение (это все, что человек считает ценным для себя). Понятие ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. Выделяют:

) Внутреннее вознаграждение

) Внешнее вознаграждение

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относятся чувство удовлетворения от процесса труда, движение намеченного результата или целей сознания общественной значимости труда и возникновения на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении с себе подобными, то есть с другими людьми.

Внешнее вознаграждение дается организацией, предприятием. Заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды (все это может быть отнесено к внешнему вознаграждению).

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга.

Теория Маслоу выделяет пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рис.2).

Рис. 2. Иерархия потребностей Маслоу

Теория потребности Мак Клелланда.

Данная теория особый аспект делает на потребностях высших уровней по иерархии А. Маслоу. Клелланд полагает, что людям в наибольшей степени присущи три потребности: 1) власть, 2) успех, 3) причастность.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до позитивного завершения (получилось то, что задумывалось), а не только занятием какой-то желаемой должности (хотя и это бывает часто).

Люди с потребностью успеха рискуют умеренно, берут на себя личную ответственность за решение проблемы и желают, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно. Им нужна инициатива в решении задач, их нужно регулярно и конкретно поощрять в соответствии с достигнутыми результатами. В противном случае такие люди никогда не преуспеют.

Потребность причастности испытывают люди, которые заинтересованы в наличии компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они любят работу, которая дает большие возможности для общения и контактов. Руководители должны таким людям уделять много времени и периодически собирать отдельной группой для общения, обмена мнениями.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющие по удовлетворение потребностей.

Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они не дают развиться чувству неудовлетворенностью работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй ряд факторов. Виды факторов на рис. 3.

Гигиенические факторыФакторы - мотиваторы1. Политика администрации фирмы1. Успех2. Условия работы2. Продвижение по службе3. Заработок3. Признание и одобрение результатов работы4. Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными4. Высокая степень ответственности5. Степень непосредственного контроля над работой5. Возможность творческого и делового ростаРис. 3. Виды факторов

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы - мотиваторы - с самим характером и сущностью работы.

Согласно этой теории наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Доя того, чтобы мотивировать повышение эффективности деятельности, необходимо наличие факторов - мотиваторов.

Чтобы использовать эту теорию эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают.

Недостатки теории Ф. Герцберга.

Один и тот же фактор может вызвать у одного человека удовлетворение работой и неудовлетворение у другого и наоборот, поскольку у людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы весьма условно.

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории

Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть поведенческий аспект и параметры окружающей среды во взаимной связи. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации, базирующиеся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают в ином плане. В них анализируется то, как распределяет человек усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, не считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является так же функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного личностью типа поведения.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и комплексная теория мотивации, именуемая моделью Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и неожиданным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен так же надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Анализируя мотивацию трудовой деятельности, теория ожиданию выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность. Ожидания в отношении первой связи (З - Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в отношении результаты - вознаграждение (Р - В) - это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда.

Третий фактор - валентность (ценность поощрения или вознаграждения) - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предполагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Модель мотивации, разработанную В. Врумом в его теории ожидания и предпочтения, можно выразить следующим образом:

Мотивация = (З - Р) х (Р - В) х валентность.

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результатыхОжидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждениехОжидаемая ценность вознаграждения=мотивацияЗ - РР - ВвалентностьРис. 4. Модель мотивации по теории В. Врума

Теория ожидания предоставляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремится повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствии. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждениями. В связи с этим, вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, которые они ожидают получить от подчиненных и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный ими уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для достижения поставленной задачи.

Проанализировав факторы ожидания, можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением, наблюдается сильная мотивация.

Теория ожиданий показывает неоднозначность восприятия вознаграждения различными людьми и уникальность мотивационной структуры каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.

Теория справедливости С. Адамса так же дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Люди могут восстановить баланс, если чувство справедливости путем изменения уровня затраченных на работу усилий или, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организации состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Если разница в вознаграждении обусловлена эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньше вознаграждение, необходимо пояснить, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они станут получать такое же повышенное вознаграждение. Эта проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, так как сотрудники знают заработную плату своих коллег. Все это приводит к затяжным конфликтам и, как результат, к снижению выполнения поставленных целей. В некоторых случаях организации пытаются решить эту проблему путем сохранения сумм в тайне. Однако и это не решает проблему, так как у сотрудников возникает чувство несправедливости там, где ее нет на самом деле. Кроме того, если сохранить размеры заработка в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие на своих сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания.

Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину должна быть широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хоть и важную, но не единственную роль. Кроме этого, мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы. В случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.

Модель Л. Портер и Э. Лоулер включает в себя комплексную процессуальную теорию мотивации, вобравшую в свою структуру элементы теории ожидания и теории справедливости. В модели Портера - Лоулера присутствует пять переменных:

затраченные усилия,

восприятие,

полученные результаты,

вознаграждение,

степень удовлетворения.

В соответствии с этой моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от сознания им своей роли.

Графически это будет выглядеть следующим образом:

Рис. 5. Модель мотивации Портера - Лоулера

Кроме того, в данную модель необходимо включить уровень приложенных усилий, который будет определяться ценность вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Также, необходимо установить соотношения между вознаграждениями и результатами. Это выглядит следующим образом, сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за какие либо достигнутые результаты.

Данная модель Портера - Лоурена так же рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждениями, которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависит от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае - что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Одним из наиболее важных выводов теории Портера - Лоурена состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Авторы теории полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда.

Данная модель показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько можно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворения и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы мотивации труда.

Рассмотрев и проанализировав данную модель можно сделать основной вывод, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

В рамках процессуальных теорий мотивации так же предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией.

В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

·В распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

·Для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

·Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если достижение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получением блага.

Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать - одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получение разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема «цена» интенсивного труда.

Однако возможна и другая ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Особенность мотивов труда является их направленность «на себя» и «на других», обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через его стоимость.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плавная экономика в условиях командно-административной системы приводит к разногласию этих мотивов, так как в ней работник отдает обществу существенно больше, чем получает за свой труд. Реакцией на это является снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Следствием падения значимости мотивов труда «для других» становится непрофессионализм работников. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства производимой продукции не имеют личного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются:

·По потребностям, которые человек стремиться удовлетворить посредством трудовой деятельности.

·По тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей.

·По той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Очевидно, чем больше число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также, чем меньшую плату по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Процессуальные виды мотивации.

Методы и виды стимулирования персонала.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно-распорядительные, (организационно-административные), экономические и социально-экономические. Данная классификация основана на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности, методы управления делятся на:

·Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

·Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное исполнение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжений руководства обязательно для подчиненных. властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

·Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. «Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.).

Общую схему методов мотивирования персонала можно изобразить так (рисунок 6).

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания социально-психологическими аспектами мотивации, определяющими внутреннюю мотивацию персонала.

Методы управления мотивацией персоналаОрганизационно-административныеЭкономическиеСоциально-психологическиеПрименение положений Трудового кодекса РФПремированиеМоральное стимулированиеИздание приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документовУчастие в прибылиУчастие в управленииАттестация работниковБонусыОтношение руководстваНаблюдение за соблюдением правил внутреннего распорядкаКомиссионные от продажФормальное и неформальное общениеСоставление должностных инструкцийДополнительные льготыПрофессиональный рост и карьераНадбавкиСоциальное развитие коллективаЕдиновременные выплатыФормирование корпоративного духаЭстетика условий трудаРис. 6. Схема методов мотивации персонала

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно также сгруппировать в следующие четыре вида:

1.Экономические стимулы всех видов (заработная плата во всех ее видах, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2.Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня заработной платы или другую форму поощрения.

3.Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4.Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до участия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка в мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и реализации личности предопределяется формированием и стимулированием труда в обществе.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника со стороны с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны он является достижением цели, с другой стороны, с позиции работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ или возможность их утраты. Таким образом, можно выделить позитивное и негативное стимулирование.

Схематически виды стимулирования можно предоставить следующим образом.

СтимулированиеМатериальноеНематериальноеДенежноеНеденежноеЗаработная плата, отчисления от прибыли, доплаты, надбавки, компенсации, ссуды, льготные кредитыСоциальное: медицинское обслуживание, страхование, путевки, питание, оплата транспортных расходов Функциональное: улучшение организации труда, улучшение условий трудаСоциально-психологическое: общественное признание, повышение престижа Творческое: повышение квалификации, стажировки, командировки Свободное время: дополнительный отпуск, гибкий график работыРис. 7. Виды стимулирования

Отличается ли мотивация труда российского персонала от мотивации персонала других стран? Необходимо ли для их мотивации использовать различные стимуляционные инструменты? Или напротив, один и тот же стимуляционный механизм может оказывать на всех одинаковое мотивационное влияние?

Характер мотиваций различных культур различен, а значит, требуются различные стимулирующие инструменты, и, конечно же, с помощью одного стимулирующего механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур.

Рассмотрим три варианта особенностей мотивации труда российского персонала.

Первый вариант - это мотивирующий стимул. Данный стимул дает ожидаемый эффект; в этом случае в результате действия стимула повышается мотивация работника, что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени (рисунок 8).

Рис. 8. Первый вариант поведения мотивации работника

. реальная динамика поведения стимулированного работника

. ожидаемое поведение стимулированного работника

. ось х - время

. ось у - производительность труда

По сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого. Это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И, если он адекватен мотивации работника, то руководитель может надеяться на ожидаемое производительное поведение работника.

На данном варианте явно просматриваются четыре поведенческие фазы стимулирования работника:

·1 фаза - оценка работником стимула;

·2 фаза - рост производительности работника (вследствие принятия стимула);

·3 фаза - инерция (стимул вследствие привыкания начинает утрачивать свою силу);

·4 фаза - депрессия, угасание активности, снижение производительности, т.е. стимул утратил свое мотивирующее действие.

Второй вариант - немотивирующий стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние или вообще не дает эффекта

Рис. 9. Второй вариант поведения немотивированного работника

Фаза оценки часто занимает краткосрочный период. Фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума. Фазы инерции и депрессии связывают в одно целое - активность быстро падает.

Это происходит в тех случаях, когда:

во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника, т.е. работник не может оценить стимул;

во-вторых, стимул является незначительным (например, незначительное денежное вознаграждение);

в-третьих, стимул является средством манипуляции, а не мотивации. Мотивационный стимул ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым побуждает его производительную активность. Манипулятивный стимул побуждает человека действовать в соответствии с требованиями стимулирующего.

Манипулятивный стимул либо побуждает страх, либо дезориентирует человека. Это может быть и прямой обман, а может быть и использование тонких психологических технологий. Необходимо особо подчеркнуть любой манипулятивный стимул, даже если он достаточно тонкий, который в конечном итоге распознается и перестает оказывать свое влияние.

Третий вариант - демотивирующий стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. зачастую, именно не мотивирующие стимулы могут быть оценены работником, как демотивирующие. Общая схема действия демотивирующего стимула изображена на (рисунок 10).

Рис. 10. Третий вариант поведения демотивированного работника

Основные фазы демотивированного поведения:

·1 фаза - оценка стимула;

·2 фаза - рост активности;

·3 фаза - фаза инерции;

·4 фаза - депрессия.

Фаза «1» - переоценка стимулирующего воздействия; «2» - рост деструктивной активности; «3» и «4» - инерция и депрессия деструктивной активности.

Данные схемы наглядно демонстрируют, что только мотивирующие стимулы дают положительный эффект, только они обеспечивают производительность персонала. Избежать немотивации и демотивации возможно, если стимулирующий инструмент соответствует мотивации работника. Стимул должен подходить как мотивации как ключ к замку. А если говорить более точно, то западные инструменты стимулирования зачастую не подходят к мотивации российского работника.

Также необходимо рассмотреть и мотивы поведения. Мотивы - это сознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласовываются между собой, но между ними нет стены. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждающие к определенным действиям.

Поэтому, стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников, а мотивирующее воздействие - на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда.

Стимулы могут быть материальные и нематериальные.

К первой группе относятся: 1) денежные (заработная плата, премии) и 2) не денежные (путевки, бесплатное лечение и т.п.).

Ко второй группе относятся: 1) социальные; 2) моральные и 3) творческие.

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда:

·комплектность подразделяет единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов;

·дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников;

·гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Существуют так же и принципы стимулирования:

1.Доступность - каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными

2.Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.

3.Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать. Однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника.

4.Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Пример: переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения. Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотиватор.

5.Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов к стимулам. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе, коллективе, а также взглядов и нравов.

Формы стимулирования персонала.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала, но при этом, заработная плата, в большинстве случаев, не превышает 70% дохода работника.

К формам материального стимулирования, кроме заработной платы, можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату.

Нематериальные стимулы также приобретают значение не только по тому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.

К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, медицинское обслуживание, страхование жизни, отпуск, пенсии и некоторые другие.

Общая характеристика системы оплаты труда.

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. Тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам. Разберем последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией.

Заработная плата как мотивирующий фактор.

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает в первую очередь заработная плата. Поэтому, если фирма не может платить больше денег, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом финансовых ресурсов.

Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется так же особое чисто российское отношение самих работников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «деньги платят» и «деньги зарабатывают». Первая установка сейчас наиболее распространена не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

Как же необходимо повышать заработную плату? Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника. Замечено, что эффект от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, если существенно повысить оклад работника, например в 2 раза.

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы, продолжительность работы в данной профессии.

Таким образом, заработная плата должна состоять, как минимум, из трех частей: минимальной, но стабильной части; премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работы.

Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решать важные жизненные задачи. Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего затраты времени и здоровья.

Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда. заработная плата не будет мотивирующей, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

Структура оплаты труда.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие элементы входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине заработной платы. В общем виде структура оплаты труда работника предприятия или организации может быть представлена следующим образом: основная заработная плата, дополнительная заработная плата, вознаграждение за конечный результат, премия за основные результаты, материальная помощь.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника. Метод начисления основной заработной платы зависит от системы оплаты труда. При сдельной системе основной заработок рабочих определяется путем умножения фактически выполненного объема работ на натуральных измерителях на сдельную расценку по видам работ.

Для служащих основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на % повышения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанный дней за месяц.

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. К ним относятся:

·Доплата за неблагоприятные и вредные условия труда.

·Доплата за работу по технически обоснованным нормам.

·Надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей.

·Доплата за работу в вечернюю или ночную смены.

·Надбавка за классность водителей.

·Надбавка за ученую степень и звание, полученные звания, установленные государством.

·Персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию

·Доплата за ненормированный рабочий день.

·Оплата сверхурочных часов работы в выходные и праздничные дни.

·Другие индивидуальные стимулирующие выплаты.

Перечисленные выше надбавки чаще всего начисляются в виде определенных, установленных государством или предприятием, процентов к основной заработной плате и выплачиваются из фонда оплаты труда.

Система оплаты труда.

Тарифная сетка представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. Составными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории. Роль тарифной ставки в организации заработной платы велика. Такой элемент, как тарифная ставка, обеспечивает соответствие между мерой труда и мерой оплаты. Тарифная ставка, как бы аккумулирует в себе качественную сторону и отражает ее в заработной плате. Она учитывает сложность труда, свидетельствует о квалификации работника, затратах физического и умственного труда.

Тарифная ставка - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда за единицу рабочего времени. Тарифная ставка служит для определения размера оплаты труда для всех категорий рабочих. Расценки для оплаты труда рабочих - сдельщиков определяется исходя из тарифной ставки соответствующего разряда работ, а для рабочих - повременщиков рассчитывается исходя из присвоенного разряда и отработанного времени.

Квалификационный разряд характеризует уровень достигнутой квалификации рабочего и определяется на основе единого тарифного квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС).

ЕТКС - это систематизированный перечень работ и профессий рабочих. В ЕКТС указано число квалификационных разрядов по каждой профессии и разработаны квалификационные характеристики, состоящие из трех разделов:

1.«Характеристика работ» - дается краткое описание работы, которую должен выполнять рабочий данного разряда, степень самостоятельности рабочего, операции по наладке и обслуживанию оборудования, подготовке материалов и т.д.

2.«Должен знать» - приводится описание минимума теоретических и практических знаний рабочего, необходимых для выполнения данных работ.

.«Примеры работ» - помещается перечень наиболее характерных работ, соответствующих данному разряду рабочего.

ЕТКС служит для выполнения работы по оценке сложности выполненных работ и отнесения их к тому или иному разряду, определения профессий рабочих под конкретные виды работ и соответствующие им квалификационные разряды.

Основой ЕТКС являются квалификационные разряды рабочих, которые отражают сложность труда рабочих и тарифные часовые ставки, привязанные к этим разрядам. Для сложных работ основного и вспомогательного производства, требующих квалифицированного труда, предусмотрено 8 разрядов.

ЕТКС выпущен в двух частях. Первая часть содержит «Профессии рабочих» и является общей для всех отраслей народного хозяйства. Вторая часть включает специфические профессии рабочих для различных производств.

Сдельная оплата труда устанавливает непосредственную связь заработной платы с конечными результатами производства и способствует эффективному использованию трудовых и финансовых ресурсов.

Сдельный наряд является документом для планирования, учета и оплаты труда рабочих. Наряд содержит перечень, состав и срок выполнения работ с указанием условий производства, плановый и фактический объем выполненных работ, нормы затрат времени и расценки за единицу работ и на весь объем. На оборотной стороне сдельного наряда приводится табель отработанного времени.

Сдельный заработок в прямой сдельной системе оплаты труда рассчитывается по формуле:

п

З ед = Vi Зi,

i = 1

где: З ед - единый заработок рабочего в рублях;i - объем выполненной i-й работы, руб.;

Зi - расценка оплаты труда на i-ю работу в рублях/ед.;

п - число видов работ в едином наряде, ед.

Единая премиальная система оплаты труда предусматривает на ряду со сдельным заработком, рассчитанным по приведенной выше формуле, выплаты премии за каждый процент сокращения нормативного времени (Т), который вычисляется по формуле:

Т = (Тф - Тн) х 100/Тн

где: Тн, Тф - соответственно нормативное и фактическое время выполнения работ по сдельному наряду, час.

Аккордная оплата труда является логическим продолжением прямой сдельной системы оплаты труда только по укрупненным видам работ. Основным документом в планировании и учете заработной платы является аккордный наряд, который схож со сдельным нарядом, а нормативную базу составляют калькуляции затрат труда и заработной платы на укрупненный вид работ.

Аккордно-премиальная система оплаты труда является логическим продолжением сдельно-премиальной системы по укрупненным видам работ в условиях бригадной организации труда. Ее преимущества, по сравнению с аккордной, заключаются в возможности материального стимулирования достижения конечных результатов производства:

·роста производительности труда;

·выпуска качественной продукции;

·экономии материальных и энергетических ресурсов;

·сокращение себестоимости продукции.

Повременная оплата труда применяется для различных категорий рабочих и служащих в тех случаях, когда затруднительно четко установить плановый объем работ и нормировать затраты труда на единицу объема. Основой повременной системы являются тарифные ставки и должностные оклады работников, и фактически отработанное время за месяц. Общая сумма заработной платы при повременной системе состоит из трех основных составляющих:

·основная заработная плата за отработанное время (оклад, ставка),

·дополнительная заработная плата за условия труда,

·премия за основные показатели хозяйственной деятельности.

Основная заработная плата включает установленный месячный должностной оклад для руководителей или специалистов, рассчитанный исходя из фактически отработанного времени.

Дополнительная заработная плата содержит дополнительные доплаты и компенсации за неблагоприятные условия труда, совмещение профессий, стимулирование более напряженной работы, доплаты за много сменный режим работы, за классность водителей автомобилей, за ученую степень и т.п. В дополнительной заработной плате учитывается как условия труда, так и квалификация работника.

Премия за основные результаты хозяйственной деятельности выплачивается при условии достижения определенных конечных результатов. Премия нацеливает работника на получение коллективного результата, а ее величина регламентируется положением об оплате труда.

Расчет заработной платы по прямой повременной системе производится по формуле:

Зф = Зн х Тф/Тп

где: Зф - фактическая оплата труда за месяц, руб.,

Зн - установленный работнику должностной оклад за месяц, руб.,

Тф, Тн - фактическая и нормативная продолжительность работы за месяц.

Применение прямой повременной оплаты эффективно в стабильном производстве с высокой дисциплиной труда и качеством работ, когда случаи нарушения трудовой дисциплины, брака и низкой культуры производства являются исключение из правил.

Повременно премиальная система оплаты труда применяется в случаях, когда различия в условиях производства и квалификации рабочих - повременщиков велики и необходимо учесть не только дифференциацию в квалификации труда, но и целый ряд психологических и экономических факторов. Сделать это можно за счет дополнительной заработной платы (Зд), которая в свою очередь зависит от совокупности доплат и выплат за результаты и сложность труда:

Зд = Зн (Ди + Дс + Дм + Дб + Дк + Дн)

где: Ди - доплата за интенсивность труда, %,

Дс - надбавка за совмещение профессий, %,

Дм - доплата за многосменный режим, работу в вечернее и ночное время, %,

Дб - доплата бригадирам и звеньевым, %,

Дк - доплата за классность, %,

Дн - доплата за ненормированный рабочий день, %.

Окладно-премиальная система оплаты труда применяется для оплаты труда руководителей и специалистов предприятий и организаций. Основную величину заработной платы составляет должностной оклад по штатному расписанию, согласованный при найме на работу в контракте. Должностной оклад устанавливается в рублях или долларах с оплатой по курсу ЦБ РФ и предусматривает оплату за выполнение обязанностей, обозначенных в должностной инструкции. Премиальная часть образуется за счет дополнительной заработной платы и премии по итогам хозяйственной деятельности.

Дополнительная заработная плата (руб.) учитывает специфические условия труда руководителя и специалистов и состоит из следующих элементов:

Зд = Зн (Дп + Дс + Дк + Дн)

где: Зн - должностной оклад работника,

Дп - доплата за интенсивность и неблагоприятные условия труда, %,

Дс - доплата за совмещение профессий, %,

Дк - доплата за высокую квалификацию, %,

Дн - доплата за ненормированный рабочий день.

Эффективность применения повременной оплаты труда зависит от ряда факторов:

·наличие и детализация внутренних нормативных документов,

·уровня трудовой и исполнительной дисциплины,

·ясности для коллектива поставленных целей и критериев эффективности,

·уровня квалификации персонала,

·размеров среднемесячной заработной платы,

·платежеспособности предприятия по оплате труда,

·социально-психологического климата.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала, выплачивается работнику в случае достижения определенных результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением, т.е. с учетом индивидуального вклада работника в конечный результат.

Наряду с этим вводится шкала снижения премий от 50 до 100% за невыполнение плановых показателей и различные нарушения трудовой и исполнительской дисциплины.

Формы и размеры премирования зависят от категории персонала предприятия, премирование рабочих осуществляется за выполнение заданного объема работ, производства в виде расчетного процента к часовой тарифной ставке (обычно до 15%) от фактически отработанного времени, т.е. начисление премии идет на основную заработную плату.

Взаимосвязь оплаты труда с конечными результатами устанавливается через систему премий, которые выплачиваются по итогам года или полугодия и составляют до 50% общего дохода работника. При этом размер премий так же увязан с квалификацией работника, т.к. премии начисляются в виде определенного процента к его среднемесячной заработной плате.

Подводя итог, следует отметить, что на крупных предприятиях тарифная система нашла широкое распространение и является нормативной базой начисления заработной платы. На предприятиях малого характера для оплаты управленческого персонала применяется повременно-премиальная система, а для оплаты труда рабочих - аккордная и аккордно-премиальная системы, использующие укрупненные нормативы времени.

Определение и цели поощрительных денежных выплат.

Многие из применяющихся на российских предприятиях форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью денежных вознаграждений хорошо зарекомендовали себя, обеспечивают ожидаемую результативность. В тоже время, серьезные изменения, происходящие в планировании, организации и контроле производственных процессов, предполагают необходимость применения новых подходов в мотивации работников с помощью экономических стимулов. Кроме того, подобная тенденция обусловливается и целесообразностью использования широкого спектра применяемых методов и приемов стимулирования организованной активности из-за некоторых психологических особенностей личности и трудовых коллективов.

Поощрительные денежные выплаты - это средство немедленного или отсроченного платежа, в основе которого лежит некоторая оценка рабочей деятельности рабочего или служащего.

Поощрительные денежные выплаты являются составляющей частью оплаты практически на любой должности. Однако типы систем поощрительных выплат и степень их использования различаются в зависимости от типа работы и от руководства компании.

Наряду с поощрительными денежными выплатами необходимо также рассмотреть и поощрительные выплаты на основе роста прибылей - это так называемая система поощрительных денежных выплат на основе «участия» служащих в «росте прибылей» при увеличении эффективности производства. Итак, можно сказать, что практически все поощрительные выплаты принимают в некотором роде участие в росте прибылей.

Например, поощрительная премия, выплачивается сотрудникам, предлагающим новые идеи, также является участием в росте прибылей, поскольку работодатель делится с сотрудником, предлагающим новые идеи, частью прибыли, полученной в результате реализации этих идей.

Дав определение поощрительным денежным выплатам необходимо упомянуть и об их целях. Итак, поощрительные выплаты служат четырем основным целям:

1.Увеличению производительности труда. Система поощрительных денежных выплат предусмотрена для увеличения производительности. В общественных и некоммерческих организациях поощрительные денежные выплаты имеют целью увеличение отдачи от реализации товаров или услуг и представляют собой составляющую часть оплаты труда.

2.Следующей целью поощрительных денежных выплат является повышение качества обслуживания. Этой цели служат поощрительные денежные выплаты за совершенствование качества товаров и услуг, предлагаемых покупателям и потребителям. Эта цель также включает в себя сокращение издержек на производство товаров и услуг, расширение сферы практического применения этих товаров и услуг, а также расширение и производство новых товаров и услуг для удовлетворения будущих потребителей.

.Сказав выше об увеличении производительности труда и о повышении и качества обслуживания необходимо упомянуть о повышении степени удовлетворенности сотрудников своей работой. И это можно отнести к третьей цели поощрительных денежных выплат. Итак, главной целью поощрительных денежных выплат является повышение удовлетворенности сотрудников своей работой. Некоторые достоинства от повышения удовлетворенности сотрудников своей работой включают в себя сокращение текучести кадров, прогулов и несчастных случаев на производстве, а также увеличение результативности работы сотрудников. Система поощрительных денежных выплат так же способствует привлечению более квалифицированных сотрудников при приеме на работу. Повышение удовлетворенности сотрудников условиями работы также помогает сохранить организационные ресурсы, которые в противном случае могли бы быть использованы при решении трудовых конфликтов или дисциплинарных проблем на производстве. Поощрительные денежные выплаты способствуют достижению поставленной цели, обеспечивая работникам, дополнительные возможности оплаты труда, которые в свою очередь конкурируют на рынке труда.

.Четвертая заключительная цель поощрительных денежных выплат - выполнение социальных обязательств. Данная цель содержит следующее: поощрительные денежные выплаты являются фактором, благоприятствующим применению и развитию формы собственного предпринимательства в рыночной экономике. Одним из аргументов в пользу этого является усиление национальной экономики при производстве товаров и услуг, конкурентоспособных на мировом рынке. Сторонники системы поощрительных денежных выплат также полагают, что некоторые типы систем поощрительных выплат, такие как система участия сотрудников, в прибылях компании или выплат дивидендов работникам - держателям акций компании, также укрепляют рыночную экономику за счет допуска сотрудников компании к участию в росте экономических прибылей. Другой практический метод, способствующий выполнению поставленных задач при помощи поощрительных выплат, представляет собой взаимосвязь денежного вознаграждения и вклада каждого работника. Конкуренция является фундаментом для свободного предпринимательства, и именно поощрительные денежные выплаты, представляющие собой оценку вклада каждого работника, благоприятствуют здоровой и честной конкуренции.

Цели системы поощрительных выплат не будут реализованы, если не будут соблюдаться некоторые основные условия.

Во-первых, необходимо соответствующим образом организовать деятельность на любом рабочем месте, давать четкие указания по выполнению работы и применять результативные методы работы. Поскольку эти факторы являются главными для введения системы поощрительных выплат, отдел организации труда должен досконально разработать способ анализа методов работы и эффективности кадрового обеспечения для разработки наиболее оптимальных методов работы и повышения уровня эффективного кадрового обеспечения. Кадровое обеспечение является важным фактором, поскольку для получения дополнительных поощрительных выплат работники должны иметь возможность выполнять достаточный для этого объем работ.

Во-вторых, система поощрительных выплат не будет способствовать конкурентоспособности компании на рынке, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности или если характеристики выпускаемого продукта не будут удовлетворять нужды потребителей.

В-третьих, при найме на работу, отборе и обучении сотрудников, необходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними, поскольку они принимаются на определенную должность. После того, как сотрудников принимают на работу, необходимо определить, могут ли они должным образом справляться со своими обязанностями. Для того чтобы успешно функционировала система поощрительных денежных выплат, очень важна степень соответствия работника занимаемой должности.

В-четвертых, следует исходить из того, что поощрительные выплаты - это не заменитель стратегий управления, направленных на улучшение положения компании на рынке товаров посредством большей квалификации персонала, качественных особенностей проекта, эффективной рекламы и специализации. Поощрительные выплаты наиболее эффективны в компаниях, которые действуют в благоприятной нише на рынке.

В-пятых, стимулирующие системы не работают в среде, в которой правила поощрения, подчинены капризным прихотям управления или где возможность, получать награду ограничены барьерами, находящимися вне контроля работника.

Поощрительные денежные выплаты можно рассмотреть с трех сторон:

1.уровень организации, в которой они используются;

2.типы денежных поощрений, используемые в профессиональных различных группах;

.показатели работы, используемые для вознаграждений.

Все это можно рассмотреть графически путем составления таблицы следующего типа:

Табл. 1. Классификация поощрительных денежных выплат

Уровень организацииТипы выплатПоказатели работыИндивидуумКомиссионное вознаграждениеУправленческиеГруппаВыплаты по заслугамУправленческиеВся организация- поощрения наиболее результативной деятельности - поощрения за рационализаторские предложения - бонусы - программа Скэнлона - система Ракера - участи в прибыли - приобретение акций компании ее сотрудниками - поощрительная покупка ценных бумаг с премией - плата за знанияХотя поощрительные денежные выплаты используются на трех уровнях организации: индивидуум, группа и целая организация, большинство из них направлено на поощрение отдельного работника.

Табл. 2. Распределение различных типов поощрительных выплат по уровням организации

ТипИндивидуумГруппаВся организацияКомиссионное вознаграждениеХСистема оплаты труда по заслугамХПремия в виде ценных бумагХПлата за знанияХВознаграждение за отличную работуХХПлата за рационализаторские предложенияХХПремииХХХСистема СкэнлонаХХСистема РакераХХСистема приобретения акций компании ее сотрудникамиХ

Дав определение поощрительным денежным выплатам, и рассмотрев их цели, нельзя не сказать о достоинствах вышеуказанных выплат.

Организация извлекает пользу через снижение себестоимости, увеличение производительности и улучшение отношения работника к компании, отдаленные выгоды, рост доходности и организационное выживание. В конечном счете, в зависимости от показателей работы, используемых в системе поощрительных выплат, другие результаты происходят из-за увеличения объема продаж, из-за появления идей сотрудников о том, как улучшить качество изделия или обслуживания.

Потребители и клиенты также извлекают выгоду из системы поощрительных выплат: более низкие цены, лучшие изделия и услуги высокого качества. Более низкие цены следуют из роста эффективности и производительности.

Акционеры также извлекают выгоду от поощрительных выплат через увеличенные дивиденды и рост цены на акции из-за улучшенной работы компании.

Проанализировав все вышесказанное, можно сделать вывод, что не имеется никаких проигравших с системами поощрительных выплат.

Рассмотрев поощрительные денежные выплаты, в целом разобрав их цели и оценив их достоинства, необходимо более углублено рассмотреть типы поощрительных выплат. Дать им определение, разобраться в том, кому и за что они выплачиваются, какие цели благодаря этим выплатам достигаются.

Комиссионное вознаграждение - это материальное стимулирование, основанное на процентном отношении от цены товаров или услуг. Обычно, профессии связанные с торговлей, оплачиваются частично или полностью из комиссионных. Так, некоторые комиссионные могут входить в заработную плату. Такие комиссионные называются заработная плата + комиссионные, т.е. работник получает свою заработную плату и плюс к этой заработной плате комиссионные за счет каких-либо продаж или оказания услуг.

Также существуют градуированные и многоуровневые комиссионные. Градуированные комиссионные - это поощрительное вознаграждение с возрастающим размером комиссионных при увеличении объемов продаж, т.е. чем больше объем продаж, тем большим процент комиссионных.

Многоуровневые комиссионные сходны с градуированными. Однако здесь труд сотрудника оплачивается по более высокому уровню за все продажи. Градуированные комиссионные - это дополнительное вознаграждение за рост продаж, многоуровневые комиссионные носят туже цель, но они носят также и карательные цели для производителей, выпускающих некачественную или очень низкого качества продукцию.

Система оплаты «по заслугам».

Оплата «по заслугам» - это общий термин для обозначения материального стимулирования, которое вознаграждает представленную работу в полной мере. Существует два основных типа оплаты «по заслугам».

1.Периодический рост по шагам оплаты при успешной работе. Этот метод превалирует в государственных услугах, где установлены определенные шаги оплаты от минимальной до максимальной заработной платы на каждом уровне. Существует два предложения относительно того, как увеличить оплату труда работника с периодическим его переходом на более высоком уровне. Превалирующая точка зрения заключается в том, что возрастание означает перевод работника автоматически на следующий шаг оплаты по истечению «периода ожидания»; другое предложение состоит в том, чтобы удержать работника от перевода на более высокую ступень, если его работа не является удовлетворительной. Практически ни одно из этих предложений не является корректным.

2.Процентное возрастание начальной базы зарплаты. Что подразумевает процентный рост базовой оплаты труда сотрудника? Здесь есть два ограничения на сумму роста. Первое состоит в том, что руководством обычно устанавливается верхний предел этого роста. Другое ограничение на процентный рост заработной платы - это установление максимума интервала заработной платы.

Можно выделить два принципиальных отличия системы оплаты труда «по заслугам» от других систем материального стимулирования.

Первое отличие. Система оплаты «по заслугам» обычно включает общую оценку представленной работы. Например, большинство других систем поощрений учитывает только производительность. А система оплаты «по заслугам» пытается оценить работника с разных сторон, таких как: посещаемость, поведение, безопасность и качество работы.

Второе отличие. Такие системы вознаграждают работу путем увеличения поощрительных выплат, которые представляют собой процент от базовой заработной платы работника. Более того, они обычно используются вместе с системами, применяющими поуровневую оплату с минимальной и максимальной заработной платой или окладом. Каждый шаг роста в этой системе означает, что работник переводится на более высокую степень оплаты, максимальная же заработная плата будет ограничиваться определенным верхним пределом, который допускается данной системой. Более того, ограничивается двумя или тремя годами, завися от суммы возрастания и уровня процента от минимума до максимума заработной платы.

Бонусы - это главное слово, используемое в поощрительной оплате для описания дополнительной оплаты широкого диапазона работ. Бонусы выдаются служащим на всех видах рабочих мест по различному графику, в интервале от ежедневных до ежегодных платежей. В некоторых случаях «бонус» используется для того, чтобы описать ежегодные платежи по системам распределения прибыли или ежемесячные платежи по системе Ракера и Скэнлона.

Рассмотрим подробнее факторы, положенные в основу выплаты различных бонусов на производстве.

Производительность. Бонусы для управленцев обычно связаны с поставленной целью. Сумма премии зависит от того, превышает ли менеджер план, и если так, то до какой степени. Бонусы менеджерам обычно платят ежегодно. Бонусы за рост производительности труда для других категорий персонала могут включать и другие факторы, такие как качество работы и обслуживания, или они могут использоваться отдельно.

Установление цели работы. Бонусы за выполнение целей работы - это ежегодные выплаты менеджерам, которые обеспечили пре6вышение установленных планов. Примером установленной цели работы может быть рост объемов производства на 5%. Другие рабочие цели могут включать продажи, качество, безопасность и стандарты обслуживания.

Программа Скэнлона. Эта программа разработана Скэнлоном и внедрена Джозефом Н. Скэнлоном в 1930-х годах для мотивации работников, чтобы снова открыть бизнес, закрытый из-за обширной депрессии того периода. Сущность программы - это снижение коэффициента, показывающего отношения стоимости рабочий силы к объему продаж. Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих. Технология расчета выглядит следующим образом:

1.Сначала определяется базовая доля фонда заработной платы (ФЗП) в стоимости объема реализованной продукции

Ко = Фо / Vо

где: Ко - коэффициент Скэнлона (доля ФЗП в объеме реализованной продукции в базовом периоде);

Фо - ФЗП в базовом периоде;о - стоимость объема реализованной продукции в базовом периоде.

В качестве базового периода берется предыдущий период в 5-7 лет.

2.Затем определяется фактическая доля ФЗП в объеме реализованной продукции

К1 = Ф1 / V1

где: К1, Ф1, V1 - показатели отчетного периода.

3.Если за определенный период времени К1 < Ко, то определяется сумма экономии, подлежащая распределению по формуле:

S = V1 х Ко - Ф1

Первоначально экономия разделялась с рядовыми работниками за исключением высших уровней управления. Однако сегодня некоторые компании включают в эту программу всех.

Внедрение программы Скэнлона включает в себя несколько этапов:

·Выбор оптимального по размеру подразделения, так как размер организации или единицы организации должен быть управляемым.

·Проведение исследований относительно результативности программы, включая посещение некоторых организаций, которые ее используют.

·Выбор консультанта, который внедряет программу и, по его рекомендации одной или двум компаниям, которые используют программу, и с опытом которой может познакомиться команда высшего руководства компании, которая в настоящее время ее внедряет.

·Команда высшего руководства должна посетить соответствующую компанию. Внушение идеи обычно требует одного дня. Эта обработка очень важна потому, что помогает рассеивать и тайные и очевидные возражения относительной эффективности программы.

·Команда высшего руководства возвращается домой и готовит свою программу Скэнлона, которую представит совету директоров.

·Реализуется программа, подготовленная на предыдущем этапе. И, наконец, заработная плата и объем продаж сравниваются с базовыми данными. Любая экономия определяется и оплачивается ежемесячно

Программа Скэнлона, как это видно из формул, направлена на снижение издержек на заработную плату. Поэтому она эффективна только на тех предприятиях, где велика доля живого труда.

Система Ракера.

Система Ракера была предложена в 1930-х годах Аланом У. Ракером. Основное различие между программой Ракера и программой Скэнлона - это включение затрат на материалы, поставки и внешние услуги.

Технология расчета выглядит следующим образом:

·Первоначально на основе количественного анализа определяются убыли условно чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в компании. УЧП - это объем продаж минус стоимость сырья и материалов, минус процент за кредит и выплаты банкам, минус изменения товарных запасов, минус прочие выплаты внешним организациям. Что остается? Остается ФЗП + амортизация + прибыль.

·Затем определяется так называемый «стандарт Ракера» - доля фонда заработной платы в объеме УЧП. Он определяется как средняя величина за ряд лет.

·В системе Ракера производительность труда определяется так:

ПТ = УЧП / ФЗП

т.е. сколько УЧП приходится на 1$ заработной платы.

Таким образом, повышение производительности труда в компании стимулируется на основе снижения доли заработной платы в объеме УЧП. Если в компании отмечен рост производительности труда, то это означает, что доля фактического ФЗП в объеме УЧП будет ниже «стандарта Ракера», следовательно, необходимо выплатить премии.

·Следовательно, премиальный фонд в системе Ракера определяется так:

ПФ = УЧПф х СР - ФЗПф

где: ПФ - премиальный фонд;

УЧПф - объем УЧП в отчетном периоде;

ФЗПф - фактический объем ФЗП в отчетном периоде;

СР - «стандарт Ракера.

Система Ракера обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Дело в том, что здесь, помимо экономии издержек на заработную плату, рост УЧП может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в УЧП, размер премий работникам, а значит, и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутим.

Изменения в производительности, в объемах продаж и в заработной плате могут влиять на премии в обеих системах: как в система Скэнлона, так и в системе Ракера.

В системе Ракера такие затраты, как затраты на сырье, на внешние услуги, также влияют на премии, даже учитывая то, что работники не могут влиять на них, не могут ими управлять. Работники извлекают выгоду, если затраты снижаются и, наоборот, все это неблагоприятным образом отражается на служащих, если эти затраты увеличиваются быстрее, чет производительность.

Сначала может показаться, что такое положение дел неправильно, поскольку работники не могут полностью управлять затратами. Но необходимо отметить, что существует ряд способов, помогающих работникам влиять на затраты.

Например, работники не могут повлиять на мощность используемой электроэнергии, но они могу в некоторой степени влиять на то, используются или нет меры сохранения энергии. Они могут также предлагать свои идеи по поводу использования альтернативных источников энергии или предлагать и разрабатывать новые процессы и методы, требующие меньших затрат энергии. Тоже самое можно рассказать и о различных затратах на сырье. Работники могут предотвратить чрезмерную трату сырья, уменьшать количество отходов и развивать новые методы и даже новые продукты и изделия, для которых необходимо меньшее количество сырья.

Уровень жизни населения.

Помимо минимальных социальных стандартов индикатором в социальной политике государства служат показатели прожиточного минимума. Показателем прожиточного минимума измеряется бедность: население, имеющее доходы ниже прожиточного минимума, признается бедным и имеет право на поддержку со стороны государства. К прожиточному минимуму привязываются многие социальные гарантии: минимальная заработная плата, минимальная пенсия, стипендии учащихся, некоторые пособия. В новом трудовом кодексе Российской Федерации записано положение о том, что минимальная заработная плата должна обеспечивать прожиточный минимум.

Физиологический минимум или же минимальная потребительская корзина включает в себя затраты на продукты, необходимые для удовлетворения главных физиологических потребностей. Это стоимостная оценка натурального набора продуктов питания, учитывающего диетологические ограничения и обеспечивающего минимально необходимое количество калорий. Корзина Российского потребителя включает в себя 25 видов продуктов питания.

На доходы населения значительное влияние оказывает рост цен. Показателем, отражающим это влияние, является индекс потребительских цен (ИПЦ) - индекс цен рассчитывается для группы товаров и услуг, входящих в потребительскую корзину. ИПЦ рассчитывается по формуле:

Потребительская корзина в текущих ценах

ИПЦ = ------------------------------------------------------------------- х 100

Потребительская корзина в базовых ценах

Для его расчета необходима информация об изменении цен, которую получают путем регистрации цен и тарифов на потребительском рынке.

Социальный минимум представляет собой минимум товаров и услуг, которые общество признает необходимыми для поддержания приемлемого уровня жизни.

Отдельно рассчитываются показатели прожиточного минимума для работоспособных мужчин и женщин, детей, пенсионеров.

Прожиточный минимум и его динамика являются важными, но не единственными показателями, применяемыми при оценке уровня жизни населения.

Уровень жизни - это уровень благосостояния населения благ и услуг, совокупность условий и показателей, характеризующих меру удовлетворения основных жизненных потребностей людей. Основными показателями уровня жизни являются доходы населения.

Государственное регулирование оплаты труда.

Регулирование, осуществляемое в настоящее время, включает:

·Законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда,

·Налоговое регулирование средств, направленных на оплату труда организациями, а также доходов физических лиц,

·Установление государственных гарантий по оплате труда.

Сущность заработной платы определяется как цена рабочей силы на рынке труда, материально вещественным воплощением, которой является стоимость предметов потребления, услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи. Основа организации оплаты труда - потребительский бюджет работника.

В России, в качестве такого бюджета, используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда. В структуру заработной платы помимо тарифной части, которая регулируется в зависимости от минимальной заработной платы, входят премии и вознаграждения, надбавки и доплаты не связанные непосредственно с результатами труда. В бюджетных организациях и на предприятиях государственного сектора экономики регулирование заработной платы осуществляется на основе единой тарифной сетки - ЕТС. ЕТС представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех категорий работников от рабочих низшего разряда до руководителей организации. Тарифная сетка представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых регулируется уровень заработной платы. Это тарифная сетка и тарификационные справочники

1.3 Формирование и управление мотивационным механизмом

В настоящее время нет четкого определения мотивационного механизма. Некоторые ученые определяют его как совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий. В основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации.

Рассматривая организацию как целеориентированную систему, следует иметь в виду, что ее цели определяются в результате согласования позиций между ее элементами.

Принципиальная модель предприятия - это центр действий, где люди ставят определенные цели и производят для их достижения действия с различными объектами, используя для этого потенциал предприятия.

Для достижения баланса между интересами и конечными результатами участников мотивационного механизма требует согласования позиций и принятия компромиссных решений членов всех групп мотивационного механизма в целом.

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач, таких как:

·Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

·Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.

·Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

·Выработка принципиальных функций данного комплекса.

·Выявление мотивационных ресурсов в управлении.

·Оценка эффективности мотивации.

Мотивационные факторы содержат в себе элементы внешней и внутренней среды. Под элементами внешней и внутренней среды необходимо понимать реальный мир, в котором организация существует. Информация о внутренней среде необходима руководству для того, чтобы определить внутренние возможности и потенциал, на которые можно рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.

Рассмотрим воздействие на мотивацию факторов внутренней среды.

Основными ее элементами являются:

·Производство.

·Персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников).

·Организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура).

·Финансы и учет (учитывается финансовая устойчивость и платежеспособность, прибыльность, рентабельность и т.п.).

Для анализа воздействия на факторы мотивации следует подробнее рассмотреть такие элементы внутренней среды, как персонал и организация управления.

Основное воздействие на факторы мотивации оказывает безусловно персонал, так как именно персонал является объектом исследования и приложения мотивации труда. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует, во-первых: потребности работников и, соответственно, мотивы, побуждающие их к труду. Во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей на ряду с достижением целей и задач.

Производительность труда работников может существенно влиять на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты труда.

Стоимость рабочей силы - это основной фактор экономического стимулирования, т.е. заработная плата это то, что работник получает за свой труд. Это удовлетворение самой первой базовой потребности - материальной, т.е. тот мотив, который встречается практически у каждого работника.

Вторым, не менее важным мотивационным фактором внутренней среды, является организация управления. Она является важной стороной проблемы эффективности мотивации. Именно от нее зависит возможность достичь эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

В первую очередь важное место занимает организационная структура управления. Известно несколько видов организационных структур управления:

·Линейная.

·Линейно-штабная.

·Функциональная.

·Линейно-функциональная.

·Матричная.

Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки. Каждая структура должна соответствовать принципу организации производства и количественному составу работников. Важное значение для организации имеет квалификационные способности и интересы руководства. Руководитель организации должен быть лидером и вывести свою организацию на лидирующие позиции и, тем самым, улучшить материальное состояние подчиненного ему персонала. Если же этого не происходит, и сотрудники видят, что руководство оказывается неспособным оказывать свою миссию, то у работников снижается мотивационные потребности высшего порядка, такие как самовыражение или причастность к деятельности фирмы.

Наряду с внутренними факторами мотивации механизма предприятия необходимо рассмотреть и противоположный внешний фактор воздействия на мотивацию среды.

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира. Руководителям организаций, осуществляющих мотивационную политику, необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешнее воздействие.

Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами.

·Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменения других.

·Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.

·Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современной организации изменяется с нарастающей скоростью.

·Неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенность в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию. Схематически это можно отразить таким образом:

Внешняя средаПрямое воздействиеКосвенное воздействиеФакторы, непосредственно влияющие на деятельность организацииФакторы, не оказывающие прямого воздействия на организациюПоставщикиСостояние экономики страныТрудовые резервыНаучно-технический прогрессЗаконы и учреждения государственного регулированияСоциально-культурные и политические измененияАкционерыПрофсоюзы Рис. 11. Схема, характеризующая мотивацию факторов внешней среды

Основной подход состоит в том, что воздействие факторов внутренней среды оказывают большое воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие как самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребность в причастности. А факторы внешней среды являются большей частью прямого воздействия не привычные мотивационные потребности, такие как материальные и потребности в безопасности. Это необходимо учитывать руководству при разработке целевых программ мотивационной политики по отношению к своим сотрудникам.

Управление мотивационными механизмами.

Структуры, ответственные за эффективную мотивацию на предприятии.

Субъекты, создающие мотивацию к труду, достаточны многообразны. Мотивация труда работников зависит от их потребностей, интересов, ценностей, ориентаций. Мотивация труда зависит от предприятия, на котором работаю люди, тот того, какая политика администрации проводится по отношению к работникам, какие методы социальной защиты применяются, какая существуют социальная инфраструктура.

В основном, мотивация труда формируется на конкретных предприятиях. Основными участниками процесса мотивации являются сами работники, руководители, менеджеры разных уровней от начальников групп до высшего руководства и функциональные руководители, помогающие линейным руководителям осуществлять политику управления персоналом и эффективной мотивацией.

Психологические правила управления мотивацией.

Независимо от арсенала применяемых средств и приемов мотивации, должны учитываться определенные правила управления ею, учитывающие особенности восприятия управляющего воздействия мотиваторов со стороны работников. Психологические правила управления мотивацией базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленный человеческий опыт и обеспечивают эффективность применяемых методов мотивации. Наиболее важные из этих правил могут быть сформулированы следующим образом:

правило. Продолжительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе.

Американский психолог Б. Скипер пишет, что человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать наказания. положительное подкрепление активно формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность. Люди редко считают, что их наказали справедливо, поэтому в долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызывает открытое или скрытое сопротивление.

правило. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Люди быстро привыкают к сложившейся системе стимулирования. Если поощрение становится ожидаемым, оно быстро теряет свою мотивирующую силу - человек просто перестает реагировать на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения будет восприниматься как несправедливость. Так что вместо стимулирующего наступает тормозящий эффект. Ярким примером действия данного правила является широко применявшаяся в предыдущие годы в нашей стране система «прогрессивок», когда за выполнение планов предприятием все его работники получали определенную надбавку к заработной плате. Так как план выполняется практически всегда, данная надбавка рассматривалась как составная часть заработной платы и мало стимулировала работников. Ее же редкое отсутствие вызывало недовольство среди работников. Следовательно, даже доказавшее свою эффективность системы поощрение работников, необходимо время от времени менять.

правило. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше времени интервал, тем меньше эффект.

Человеку должно быть совершенно точно известно, за что конкретно произошло поощрение. Тогда эти желательные действия будут закреплены и получат дальнейшее развитие. Немедленное поощрение сильнее стимулирует работников, чем отложенное на длительный срок.

правило. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение.

Свои достижения люди преимущественно оценивают путем сравнения с результатами других, а не по абсолютным показателям. Разница между собственным заработком и заработком коллег является более устойчивым фактором удовлетворенности, чем сам заработок. Высокие, редко достающиеся награды, обескураживают остальных сотрудников, всех тех, кто их не получил. Они вызывают напряженность среди персонала, приводят к ухудшению взаимоотношений. В тоже время небольшие, часто и многими получаемые поощрения оказывают положительное воздействие на индивидуума и коллектив в целом.

Следует подчеркнуть также, что нельзя абсолютизировать значение материального стимулирования. Необходимо помнить, что помимо денег существует так же множество форм мотивации работников, не предусматривающих денежных вознаграждений. Неденежные формы мотивации можно сгруппировать следующим образом:

группа «Общественное признание отдельной личности».

. Планирование карьеры (т.е. план служебного роста).

. Внутренняя планировка кабинета, его размеры.

. Специально отведенные места для парковки машин.

. Ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника.

. Специальные статьи во внутрифирменной прессе.

. Специальные задания.

. Почетные значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника.

группа «Общественное признание деятельности группы.

. Статьи о достижениях группы сотрудников.

. Организация обедов с руководством высшего звена.

. Вручение сувениров всем сотрудникам группы.

группа «Личное признание со стороны начальства».

. Благодарность в письменной форме на справках и отчетах, подготовленных сотрудником.

. Письмо, направленное на дом сотруднику его руководителем с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в трудовую деятельность.

. Открытки, направляемые сотрудникам на дом по случаю дня рождения или круглых дат трудовой деятельности с выражением признательности за его труд в последний год.

Вполне вероятны случаи, когда деньги не имеют стимулирующего влияния вовсе не потому, что человек увлечен исключительно самим содержание трудового процесса либо на первый план выдвигает для себя вопросы карьеры и социального престижа. Есть также причины иного характера.

Как показали исследования Ф. Тейлора во-первых, размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы, так как в противном случае она теряет свою стимулирующую силу из-за низкой «чувствительности». Во-вторых, как обнаружил в своих исследованиях Э. Мэйо, ближайшее социальное окружение, например бригада, может блокировать активность своих членов путем установления неформальных форм выработки.

Наряду с вышеперечисленными причинами, существует еще целый ряд факторов на мотивацию трудовой деятельности.

·Недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека.

·Нежелание больше работать, а значит, и зарабатывать, заключается в тяготении части сотрудников к социальным и психологическим контактам.

·Низкий уровень притязаний отдельных работников из-за ее неразвитости.

·Низкий эффект материального стимулирования может происходить из-за недоверия к администрации.

Таким образом, для обеспечения эффективного управления мотивацией необходимо исследовать как факторы, влияющие на ее результативность, так и причины мотивационного торможения.

Мотивационные ресурсы в управлении

Одним из мотивационных ресурсов является организация труда.

Организация труда - это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение для оптимального функционирования работника в процессе производства, способствующего достижению высокой результативности трудовой деятельности. Организация труда заключается в установлении определенного порядка построения и осуществления процесса труда. К элементам организации труда в коллективе относятся:

·Функциональное разделение и кооперация труда - обособление видов трудовой деятельности и система коммуникаций между работниками в процессе труда.

·Рационализация приемов и методов труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономичное выполнение операций.

·Организация рабочего места, т.е. оснащение его необходимыми средствами производства и их рациональное размещение.

·Организация обслуживания рабочего места.

·Виды обслуживания, формы его предоставления, выбор исполнителя.

В более широком смысле к организации труда относится нормирование труда, играющее важную роль в разработке стимулирования работника на достижение тех или иных количественных или качественных результатов. Именно повышение нормы является основанием для выплаты премии, как элемента экономического стимулирования, так как премия представляет собой дополнительную оплату за дополнительный или сверхурочный труд.

Однако регламентация труда в рамках организации не должна быть чрезмерной, сдерживающей инициативу работника, его возможности в повышении выработки и, следовательно, заработной платы, являющейся основным видом материального стимулирования и основной материальной потребностью.

В условиях перехода к рыночной экономике, повышению уровня мотивации к труду способствует самоорганизация и самонормирование труда.

Самоорганизация и самонормирование труда предполагают комплексное обоснование как затрат, так и результатов труда. Для этого необходимо правильно использовать не только методы нормирования труда, но и способы ценообразования на продукцию.

Большое значение для использования трудового потенциала имеет установление норм времени на выполнение работ. Нормирование труда не только обеспечивает экономию затрат труда, как составляющей части издержек производства, но и способствует более высокому уровню управления. Отказ от организации и нормирования труда, является большой ошибкой, так как полная «самоорганизация» труда ведет к стихийности в организации производства продукции.

Многие предприятия создают свою собственную нормативную базу, в том числе с использованием микроэлементных нормативов, автоматизированных систем, с проектированием трудовых процессов и их нормирование. Трудовой процесс протекает на конкретном рабочем месте в определенном социальном окружении. Влияние окружающей внутренней среды зависит от характера производства работ, от наличия непосредственных трудовых связей к трудовому взаимодействию работников.

На использование трудового потенциала работника и, соответственно на мотивацию его труда, оказывают влияние социально-психологические условия: социально демографическая структура коллектива и совокупность интересов, ценностных ориентаций работников, стиль руководства.

Все они формируют социально-психологический и нравственный климат в коллективе, его стабильность, дисциплину труда, уровень творческой активности.

Реализация трудового потенциала и повышение мотивации труда работника связаны с установлением в трудовом коллективе благоприятной психологической обстановки. Взаимодействие социально-психологических факторов, уменьшение возможности конфликтов, улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками предприятия, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными - все это способствует повышению эффективности производительности и мотивации труда.

Также через организацию труда реализуется идея гуманизации труда - обеспечение наиболее полного приспособления материально-технической базы производства к человеку, высокое содержание труда, соответствие его квалификации работника, карьерный рост, активное участие работника в решении производственных проблем.

Объектом управленческого воздействия служит разделение труда, его кооперация. Разделение труда формирует содержание труда работника. Различают такие виды разделения труда, как технологическое, функциональное, квалификационное. Содержание труда, в свою очередь, должно соответствовать уровню образования и квалификации работника, чтобы не снижать мотивационный эффект в случае, если уровень квалификации работника гораздо выше уровня сложности порученной работы.

Принципы социального партнерства в организации труда.

Статья 23 Трудового кодекса Российской Федерации гласит: «Социальное партнерство - система взаимоотношений между работниками, работодателями, органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними, отношений».

Принципы социального партнерстваРавноправие сторонСоблюдение норм законодательстваУчасти в контроле и ответственностиОткрытость информацииДобровольность принятия обязательствСвобода выбора обсуждение условийРис. 12. Принципы социального партнерства

Основными принципами социального партнерства являются:

·Равноправие сторон.

·Уважение и учет интересов сторон.

·Заинтересованность сторон в договорных отношениях.

·Свобода выбора вопросов, входящих в сферу труда.

·Обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений. Контроль над их выполнением, ответственность сторон за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений.

Среди уровней социального партнерства, начиная с федерального, имеется и более всего интересующий нас в данном контексте уровень организации, устанавливающий конкретные взаимные обязательства в сфере труда между работниками и работодателями.

Социальное партнерство осуществляется в следующих формах:

·Коллективные переговоры по подготовке проектов коллективных договоров и их заключение.

·Взаимные консультации по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений, обеспечение гарантий трудовых прав.

·Участие работников и их представителей в управлении организацией.

·Участие представителей работников и работодателей в досудебном решении трудовых споров.

Представителями работников в социальном партнерстве являются профессиональные союзы и их объединения, иные профсоюзные организации.

Представителями работодателей при проведении коллективных переговоров и заключении коллективных договоров являются руководители организации или уполномоченные ими лица.

Органами социального партнерства являются комиссии по регулированию социально-трудовых отношений. На уровне организации образуются коллегии для ведения коллективных переговоров, подготовки проектов коллективного договора и его заключение, а также устранение разногласий, возникающих между работниками и руководством в процессе труда.

Система трудовых отношений, построенная на основе постоянного конструктивного диалога между заинтересованными сторонами, позволяет избежать конфронтации и взаимного недоверия, ибо в ходе коллективных переговоров каждая из сторон идет на уступки друг другу.

Технология установления отношений социального партнерства включает в себя следующие элементы:

·Установление наилучших форм отношений.

·Прекращение конфронтации по различным поводам между сторонами.

·Выявление интересов каждой из сторон.

·Выявление препятствий на пути установления партнерских отношений.

·Выработка совместных действий.

·Разработка стратегии их реализации, установления коммуникаций.

·Пересмотр сложившихся отношений с учетом изменений окружающей среды.

Участие работников в решение производственных проблем, причем не только технологического, но и финансового плана, способствует повышению мотивации труда, повышению благосостояния работников, улучшение их отношений с руководством, поскольку это одно из условий снижения отчужденности работников и развития демократических отношений, социальной стабильности в обществе.

С социальной точки зрения и с точки зрения мотивационного эффекта работников развитие отношений социального партнерства весьма перспективно. Формы сотрудничества администрации и работников не должны ограничиваться только заключением коллективных договоров. К ним следует отнести участие работников в принятии решений в совершенствовании организации труда, во внедрении новых технологий.

Возможности социальной политики

В формировании мотивации работников, повышении их самовыражения в работе, особое место занимает социальная политика предприятия. Во-первых, реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников, установленные на государственном или региональном уровне. Во-вторых, предоставление своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделения на эти цели средств из фондов социального развития. предоставление дополнительных льгот и услуг социального характера, сверхобязательных выплат производится либо по инициативе администрации, действительно воплощающей в жизнь принципы социально-кадровой политики, либо по результатам тарифных соглашений между организацией и советом трудового коллектива, как выразителем интересов работника.

Таким образом, социальная политика, как составная часть менеджмента, представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

В качестве мотивационного ресурса управления, социально ориентированная кадровая политика предприятия и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы работник удовлетворял свои потребности, интересы и ценностные ориентиры.

Можно выделить следующие основные цели социальной политики:

·Отождествление работника со своим предприятием.

·Личные цели и желания работника совпадают с целями предприятия или соответствуют им.

·Рост производительности труда и желание работников трудиться.

·Социальная защищенность работников

·Рост имиджа предприятия в глазах работников и общества.

Социальная политика должна решать следующие задачи:

·Защита работников, реализуемая через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством.

·Воспроизводство рабочей силы, реализация через организацию оплаты труда и ее регулирование.

·Стабилизация интересов социальных субъектов, реализуемая через ее согласие.

Выплаты льгот социального характера на предприятиях можно выразить в следующих формах:

·Материальная форма, в которую входят всевозможные выплаты денежного характера, по средствам которого происходит стимулирование работника.

·В форме обеспечения работников в старости, это может быть единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны предприятия.

·Неденежные, в форме пользования социальными учреждениями предприятия, это может быть оплата за работников на различных курсах или же в учебных заведениях разного уровня.

Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. Объектом воздействия социальной политики является не только работающие сотрудники, но, в определенной мере, и бывшие работники или работники, вышедшие на пенсию.

Издержки на рабочую силу.

Каждому предприятию для осуществления производственной деятельности необходимы трудовые ресурсы. Ресурсы называют авансированными затратами, т.е. произведенными до начала процесса производства.

Понятие «трудовые ресурсы», хотя и содержат термин «ресурсы», идентично понятию «трудовой потенциал», характеризующий возможности участия человека в общественном производстве.

Трудовые ресурсы также можно оценить в стоимостной форме. Для этого необходимо оценить стоимость нанятой предприятием рабочей силы. Стоимость труда включает в себя оплату производственной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы, включая налоги, начисления на фонд оплаты труда. Стоимость будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции «человеческого капитала». В соответствие с ней инвестиции в человеческий капитал - это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность труда.

Потребление рабочей силы - это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции. Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат, четко выраженных в количественном выражении, а как фактические затраты предприятия на заработную плату в текущем периоде.

Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высокооплачиваемую работу, представляет собой большое богатство.

Как отмечалось ранее, издержки и затраты на трудовые резервы весьма многообразны. Классификация таких затрат может проводиться по следующим принципам:

·Фаза воспроизводства.

·Уровень подхода.

·Целевое назначение.

·Источники финансирования.

·Характер затрат.

·Время возмещения.

Кроме издержек на рабочую силу, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы и реализации ее функции управления.

.4 Развитие методов и подходов к мотивации работников в рыночных условиях

В связи с переходом на новые условия хозяйствования и проводимые в России рыночные реформы с начала 90-х годов ХХ века и в настоящее время, российская культура труда и, соответственно мотивация труда, претерпевают значительные изменения. Это явление можно объяснить следующими причинами.

Во-первых, в связи с либерализацией цен, инфляционными процессами, рыночной конкуренцией предприятий исчез дефицит товаров повседневного и социального спроса. Структура производства от преобладания продукции военно-промышленного комплекса сместилось в сторону социальных ориентиров, появление частной собственности на землю и недвижимость, открытость границ и возможность путешествовать за рубеж, огромный приток в страну импортных товаров из разных стран мира бывших до этого времени лишь недосягаемой мечтой многих наших сограждан, привели к преобладанию материальных потребностей людей. период накопления капитала и сбережений, пришедшийся на 90-е году ХХ века при ослабленном контроле со стороны государства, появление свободно конвертируемой валюты, заставили людей зарабатывать денежные средства всеми возможными легальными и нелегальными способами. Поэтому в мотивации трудовой деятельности на первый план вышли материальные потребности, превалирующие и по сей день.

В связи с этим, большое значение приобрели экономические методы мотивации. Главную роль здесь играет стимулирование, составляющее материальную основу мотивации. Многие руководители и ученые-экономисты считают материальное стимулирование основным фактором развития коммерческих предприятий.

Вторая причина изменения мотивации - это то, что потребности людей в безопасности и защищенности перестали удовлетворяться со стороны государства и руководства предприятий так, как это происходило в советское время.

Рынок по своей природе не совершенен и не призван к решению социальных проблем. Эту функцию выполняет государство, которое вмешивается в рыночную экономику и путем принятия соответствующих законов стремится устранить социальное неравноправие и снизить социальную напряженность в обществе. однако, в любой стране с рыночной экономикой одной из тяжелейших социальных проблем является безработица, так как рынок труда и рабочей силы, так же как и любой другой, подвержен воздействию спроса и предложения.

Поэтому многие работники абсолютно не уверены в совей занятости на конкретном рабочем месте и боятся потерять работу. При этом, качество их труда не всегда является основной причиной потери рабочего места, так как организация - это открытая система, действующая во внешней среде и, следовательно, подверженная воздействию экономических циклов, кризисов и других экономических явлений. Если предприятие разоряется, то в первую очередь оно увольняет большую часть своих работников. В связи с этим, говоря о мотивации труда, следует учитывать, в какой стадии находится национальная экономика, так как на каждом этапе некоторые элементы мотивации будут разниться.

Социальные потребности в настоящий период времени не менее важны, чем материальные потребности. Однако, от советского времени, они носят не коллективный, а индивидуальный характер. К ним относятся такие факторы мотивации, как многолетняя привычка работы в одном коллективе, возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе и, граничащей с самоуважением, фактор ощущения своей необходимости людям, как коллегам, так и клиентам, и другим, находящимся во внешней среде. Социальные потребности могут учитываться или не учитываться руководителями экономических субъектов, удовлетворяться или не удовлетворяться, но исследования подтверждают то обстоятельство, что там, где эта группа потребностей удовлетворяется, в коллективе благоприятный социально-психологический климат, а текучесть кадров снижается. При этом даже в период экономического спада или депрессии, когда руководители предприятий не в состоянии активно стимулировать работников материальными методами поощрения, упомянутые социальные факторы мотивации играют роль внутреннего вознаграждения и работники продолжают работать на предприятии.

Следует отметить, что социальные потребности свойственны всем возрастным группам, независимо от уровня образования и должностного статуса.

Особенно остро это проявилось в 1992-1994 годах, когда в стране свирепствовала инфляция и на подавляющем большинстве предприятий заработная плата либо не выплачивалась вовсе в течение долгого времени, либо платилась в очень малом размере. Эти меры преследовали цель снижения совокупного спроса и соответственного снижение цен. Однако многие работники продолжали работать на своих предприятиях, в силу потребности в причастности к своему предприятию.

Региональные аспекты мотивации труда.

Тяжелая ситуация сохраняется на сегодняшний день в регионах, где в лучшем случае выплачивается относительно высокая заработная плата (1000-1500 рублей) и нет никаких видов материального стимулирования, но сохранились методы морального поощрения и многолетняя привычка работы.

Уровень жизни, по сравнению с 2000 годом, увеличился в большинстве регионов России. Главные денежные доходы по сравнению с 2000 годом выросли в ноябре 2001 года во всех федеральных округах и в 74 субъектах РФ.

Исследования мотивационных потребностей трудовой деятельности на базе содержательных теорий мотивации, проведенные в августе 2002 года среди управленческих работников непроизводственной сферы показало, что основные потребности данной категории составляют в первую очередь материальные, выражающиеся в получении стабильной заработной платы и других вознаграждений и выплат. Во вторую очередь, потребности самоуважения, включающие в себя полезность своей работы в коллективе, компетентность в профессии, самостоятельность в принятии решений. На третьем месте поровну находятся потребности в безопасности и защищенности и социальные потребности. Первые выражаются в гарантиях занятости, причем как в государственном, так и внегосударственном секторе экономики, гарантиях пенсионного обеспечения и гарантиях социального характера, подразумевающих собой оплату временной нетрудоспособности, оплачиваемый отпуск, а также моральные поощрения в силу традиций советского времени, имеющие ценность для работников. Ко второй группе, в основном, относятся многолетняя привычка работы в данном коллективе, дружеские отношения с сослуживцами и ощущение своей необходимости людям. Остальные группы факторов мотивации крайне не высоки. Лишь у немногих наблюдается желание сделать более высокую карьеру; ощущение, что труд является чем-то важным в жизни, а не только средством существования; и потребность во власти.

Диаграмму факторов мотивации можно изобразить следующим образом (рис. 13).

Рис. 13. Структура мотивации труда управленческих работников

Следовательно, можно сделать вывод, что на сегодняшний день мотивация претерпела мало изменений по сравнению с советским периодом. Для изменения существенного положения дел необходимо изыскать финансовые ресурсы для повышения мотивации труда методами экономического стимулирования. Этого можно достичь, например, путем внесения изменений в налоговое законодательство, чтобы собираемые местные налоги и сборы оставались в распоряжении органов власти, а не передавались в бюджеты более высокого уровня.

Таким образом, в условиях недостаточного материального покрытия труда работников, особенно на региональном уровне, для недопущения увеличения текучести кадров и снижения производительности труда, основной упор необходимо делать на удовлетворении социальных потребностей и потребностей в уважении работников на предприятиях и в организациях. Такая политика должна проводиться сверху.

Умные и грамотные руководители, проводящие политику приобщения работников к целям и ценностям организации, укрепляющие в них потребность в причастности к работе на данном предприятии, достигают высокой эффективности и производительности труда. На государственных предприятиях такую политику проводят профсоюзы, осуществляя различные мероприятия. На малых предприятиях, особенно тех, где персонал является основным ресурсом достижения цели, основное внимание следует обращать на социальные потребности, наряду с возможным материальным стимулированием и удовлетворением потребностей в безопасности.

Глава 2. Анализ состояния системы мотивации в муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области

2.1 Общая характеристика учреждения

мотивация материальный стимулирование персонал

Муниципальное учреждение здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области является лечебно-профилактическим учреждением, обеспечивающим квалифицированную стационарную и поликлиническую (в основном консультативную) помощь населению района; и центром организационно-методического и оперативного руководства учреждениями здравоохранения на территории района, ответственным за организацию, постановку и качество медицинского обслуживания населения района.

Учреждение создано в 1954 году как самостоятельное медицинское учреждение и имело статус: Куйбышевская Центральная районная больница, сокращенно КЦРБ. Основными задачами ЦРБ являются:

·обеспечение в необходимом объеме высококвалифицированной стационарной и поликлинической медицинской помощью население района;

·оперативное и организационно-методическое руководство, а также контроль над деятельностью всех учреждений здравоохранения, находящихся на территории района;

·планирование, финансирование и организация материально-технического снабжения подразделений учреждения; разработка и осуществление мероприятий по планомерному развитию сети медицинских подразделений;

·разработка и осуществление мероприятий, направленных на повышение качества медицинского обслуживания населения района, снижение заболеваемости, инвалидности, больничной летальности, детской и общей смертности и состояния здоровья подростков;

·своевременное и широкое внедрение в практику работы современных методов и средств профилактики, диагностики и лечения;

·разработка, организация и осуществление мер по расстановке, рациональному использованию, повышению профессиональной квалификации и воспитанию медицинских кадров и другого персонала учреждения здравоохранения района.

ЦРБ является юридическим лицом, имеет самостоятельный финансовый баланс, расчетный и другие счета в банке. Первоначального капитала не имеет, так как финансируется из средств бюджета.

Вышестоящими органами, координирующими деятельность учреждения, является Департамент здравоохранения Администрации Ростовской области.

Структуру ЦРБ составляют:

·стационар на 135 коек;

·параклинические подразделения;

·поликлиника на 300 посещений в смену со специализированными приемами по 13 специальностям;

·вспомогательные лечебно-диагностические подразделения;

·отделение скорой помощи, состоящее из 2 фельдшерских круглосуточных бригад;

·прочие обслуживающие подразделения.

ЦРБ самостоятельно разрабатывает, планирует и утверждает годовые программы производственно-хозяйственной деятельности.

В 2000 году производится реорганизация Департамента здравоохранения Администрации Ростовской области, что влечет за собой изменение форм собственности и переименование предприятий. В 2001 году Куйбышевская Центральная районная больница меняет свой юридический статус и становится Муниципальным учреждением здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области, переходит в муниципальную собственность Администрации района. В связи с реорганизацией меняется и структура учреждения: проводится сокращение коечного фонда, а следовательно и штата учреждения.

В тоже время с введением в действие Закона РФ «О медицинском страховании граждан РФ» учреждения здравоохранения переходят к предпринимательской и иной приносящей доход деятельности. Основным источником доходов становятся доходы от оказания медицинской помощи гражданам, застрахованным Ростовским областным фондом обязательного медицинского страхования, а также от оказания платных медицинских услуг.

В соответствии с основными задачами МУЗ ЦРБ осуществляет:

·организацию квалифицированной специализированной стационарной медицинской помощи населению района и районного центра;

·организацию поликлинического обслуживания населения районного центра в соответствии с организационными принципами, установленными для сельских больниц;

·организацию поликлинической, в основном консультативной, помощи больным, направляемым из лечебно-профилактических учреждений района, а также обращающимся самостоятельно; порядок и показания к направлению больных из сельских ЛПУ для консультативной и стационарной помощи устанавливается ЦРБ с учетом развития в районе специализированной медицинской помощи, коечной мощности, профиля и наличия соответствующих врачей-специалистов;

·специализацию и повышение квалификации средних медицинских работников ЛПУ района;

·разработку мероприятий по повышению профессиональной квалификации врачей района (через существующую систему специализации и усовершенствования, а также на базе больницы); с этой целью ЦРБ организует и проводит для врачей семинары, совещания, лекции и доклады, на которых знакомит их с новыми методами и средствами профилактики, диагностики и лечения, а также формами и методами работы лучших лечебно-профилактических учреждений области, страны;

·методическое руководство ЛПУ района, для чего организует плановые выезды врачей-специалистов в участковые больницы, фельдшерско-акушерские пункты для консультаций и оказания практической помощи специалистам по вопросам организации лечебно-диагностической и профилактической работы; контролирует и оказывает помощь медицинским работникам в постановке диспансерного обслуживания населения, проведений массовых профилактических осмотров и других мероприятий; систематическое изучение силами врачей-специалистов больницы и специалистов организационно-методического кабинета основных качественных показателей работы ЛПУ и уровня медицинского обслуживания населения района (уровень заболеваемости, инвалидизации, детской и общей смертности, полнота и качество обследования больных лабораторными и диагностическими методами и средствами); по итогам анализа разрабатывает и проводит необходимые мероприятия;

·организацию статистического учета, для чего систематически проводит статистические ревизии в участковых больницах, фельдшерско-акушерских пунктах, принимает необходимые меры по устранению выявленных недостатков; регулярно проводит инструктаж для медицинских работников по организации статистического учета, составлению отчетов и использованию статистических данных в работе;

·разработка и проведение на территории района комплекса противоэпидемических и санитарно-гигиенических мероприятий.

Центральная районная больница является самостоятельным лечебно-профилактическим учреждением, имеет в своем распоряжении здания с определенной территорией, соответствующее оборудование, инвентарь и другое имущество. Учреждение самостоятельно осуществляет определенную Уставом деятельность в соответствие с законодательством РФ.

Учреждение строит свои отношения с другими учреждениями, предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах деятельности на основе договоров, обеспечивает качественное и своевременное исполнение условий договоров.

Учреждение имеет право в установленном порядке:

·Заключать договора с учреждениями, предприятиями, организациями и физическими лицами на оказание медицинских услуг согласно прейскуранту.

·Привлекать для осуществления своей деятельности на экономически выгодных условиях другие учреждения, организации и физические лица.

·Приобретать и арендовать при осуществлении хозяйственной деятельности основные и оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, временной финансовой помощи и доходов, получаемых от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности.

·Планировать свою деятельность и определять перспективы развития по согласованию с Администрацией Куйбышевского района Ростовской области и Министерством здравоохранения Администрации Ростовской области.

Учреждение в обязательном порядке:

·Предоставляет в Администрацию Куйбышевского района необходимую сметно-финансовую документацию по всем видам деятельности в полном объеме по утвержденным формам.

·Предоставляет на утверждение в Министерство здравоохранения Администрации Ростовской области структуру ЛПУ.

·Несет ответственность за нарушение договорных, расчетных и иных обязательств в соответствии с законодательством РФ.

·Обеспечивает рациональное использование земли и других природных ресурсов.

·Обеспечивает сохранность, эффективность и целевое использование имущества.

·Обеспечивает своих работников безопасными условиями труда и несет ответственность в уставном порядке за вред, причиненный работнику при исполнении им служебных обязанностей.

·Несет ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по личному составу и пр.)

·Обеспечивает передачу в архивные фонды документов в соответствии с согласованным перечнем.

·Хранит и использует в установленном порядке документы по личному составу.

·Осуществляет хозяйственный оперативный учет по результатам хозяйственной деятельности, ведет статистическую и бухгалтерскую отчетность, отчитывается о результатах деятельности в порядке и сроки, установленные законодательством РФ. За искажение государственной отчетности должностные лица несут установленную законодательством дисциплинарную, административную и уголовную ответственность.

Управление учреждением осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом. Высшим должностным лицом ЦРБ является главный врач, назначаемый и освобождаемый Главой Администрации района по согласованию с Министерством здравоохранения Администрации Ростовской области. Заместители главного врача назначаются на должность и освобождаются от должности главным врачом учреждения в соответствии с законодательством РФ о труде.

Главный врач действует на основе законодательства РФ и Устава, осуществляет текущее руководство деятельностью учреждения и подотчетен Главе Администрации Куйбышевского района и Министру здравоохранения Ростовской области. Главный врач по вопросам, отнесенным законодательством РФ к его компетенции, действует на принципах единоначалия:

·Действует без доверенности от имени учреждения, представляет его интересы в государственных органах, организациях, учреждениях.

·Заключает договора, выдает доверенности.

·Открывает счета в учреждениях банков.

·Утверждает штатное расписание и сметы учреждения.

·В пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения для всех работников ЦРБ.

·Самостоятельно определяет численность, квалификационный и штатный состав в пределах установленного планового фонда заработной платы.

МУЗ ЦРБ является муниципальным учреждением. Своего капитала не имеет собственником имущества, находящегося в пользовании учреждения, является Комитет по управлению имуществом при Администрации района.

Табл. 3. Финансовые показатели (тыс. руб.)

Наименование показателя2002 г.2003 г.2004 г.1. Актив: · основные средства и прочие необоротные активы (в т.ч. остаточная стоимость основных средств; · запасы и затраты; · денежные средства, расчеты и прочие активы. 22138,4 17208,1 854,6 2972,7 25681,1 19331,0 971,3 526,6 26502,9 18329,4 1693,0 296,72. Пассив: · источник собственных средств (в т. ч. уставный капитал, прибыль); · расчеты и прочие пассивы (в т. ч. долгосрочные кредиты и займы) - 25965,7 - 27179,0 - 28492,6 3. Выручка от реализации продукции, работ, услуг100,3251,8335,34. Платежи в бюджет1,810,658,3

Особенности налогообложения.

Налогообложению подлежат только средства, поступившие от оказания платных медицинских услуг.

Табл. 4. Доля налоговых платежей и отчислений в составе доходов от оказания платных медицинских услуг (тыс. руб.)

Показатель2003 год2004 годПрирост (+) или уменьшение (-)Темп роста %Доходы от оказания платных услуг251,8335,3+83,533,2Общая сумма налоговых платежей10,658,3+47,7450,0Доля налоговых платежей в составе доходов от оказания услуг, %4,217,457,1-Налоговые платежи вместе с отчислениями на социальное страхование и обеспечение10,658,3+47,7450,0Доля всех налогов и отчислений в составе доходов от реализации услуг4,217,457,1-

Табл. 5. Структура налогов учреждения (тыс. руб.)

Вид налога2003 год2004 годСумма, руб.%Сумма, руб.%НДС1,8170,30,5Налог на прибыль2,624,548,883,7Прочие налоги6,258,59,215,8Итого 10,610058,3100

Менеджмент.

Среднесписочная численность персонала на 01.01.2005 года составила 214 человек, из них:

врачей с высшим медицинским образованием -16 чел.

среднего медицинского персонала (медсестры, фельдшера, акушерки, зубные врачи) - 93 чел.

младшего медицинского персонала (санитарки)-54 чел.

прочего персонала (административный персонал, водители и прочий обслуживающий персонал)-50 чел.

Административный персонал МУЗ ЦРБ имеет состав:

·Главный врач с высшим медицинским образованием Саенко Олег Леонидович.

·Заместитель главного врача по экономическим вопросам с высшим экономическим образованием Хохлова Инна Николаевна

·Заместитель главного врача по лечебной работе с высшим медицинским образованием Фомин Виталий Сергеевич

·Главный бухгалтер со средним бухгалтерским образованием.

2.2 Организация оценки системы мотивации персонала

Целью анализа действующей системы мотивации в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области является создание управления ее недостатками и таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования - от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.

Основным принципом анализа системы мотивации является предельная объективность. Данные анализа должны дать ясное представление о том, насколько чувствуют на себе работники действие системы, и насколько их реакция на это действие соответствует ожиданиям.

Следует отметить, что в полном понимании этого слова «система мотивации» в учреждении может отсутствовать, но ее отдельные, часто слабо связанные и плохо взаимодействующие друг с другом элементы, представлены всегда. В результате анализа появляется возможность конкретно определить:

·Какие их элементы системы существуют, а какие отсутствуют;

·Какие из существующих элементов обладают высоким качеством, а какие низким, т.е. насколько хорошо они выполняют свои функции;

·Какие связи между элементами существуют, а каких нет;

·Насколько полностью реализуются существующие связи.

Отправной точкой анализа системы мотивации является ответ на следующие вопросы:

1.Какие формы мотивации, ее формы и конкретные стимулы применяются в больнице, а какие нет?

2.Какие меры и в каком порядке следует применять для формирования недостающих элементов системы?

.Связаны ли между собой элементы системы?

.Насколько целесообразными являются связи между ними?

Следует отметить, что правильный ответ на последние два вопроса позволяет решить проблему неоправданной множественной мотивации - негативного явления, которое состоит в том, что работник получает несколько видов одного и того же, как правило, материального вознаграждения за один и тот же результат. Например, работник за выполнение работы в пределах своих должностных обязанностей получает основную заработную плату, надбавку и премию.

Первичный анализ системы мотивации, как правило, проводится руководителем и носит, по существу, количественный характер.

Оценка качества действующей системы мотивации решает задачу определения ее действительности и, следовательно, имеет четко выраженный индивидуальный характер. Для ее решения необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждый ее элементы способны оказывать стимулирующее воздействие на конкретного работника.

Эта работа, как правило, требует участия независимых экспертов - специалистов в области мотивации, социальной и общей психологии под общим руководства учреждения.

В целом техника анализа действующей системы мотивации должна строиться на определении степени применения системы. Каждый работник ждет от выполнения работы определенных затрат труда, ее результатов и вознаграждения. При этом ожидания зависят от того, является ли работник исполнителем этой работы или ее руководителем.

В ходе анализа необходимо отдельно выяснить мнение исполнителя и руководителя по поводу того:

·Насколько реальные затраты труда на выполнение работы соответствуют ожиданиям.

·Насколько реальные затраты труда соответствуют ожидаемым.

·Насколько вознаграждение соответствует затратам, а насколько результатам труда.

Мнение руководителя и исполнителя сопоставляются, определяется степень их обоснованности и согласованности решения по устранению разногласий.

Реализация этого подхода требует разработки специальных средств опроса, например, вопросников или анкет.

Для того, чтобы определить «структуру мотивации трудовой деятельности» в учреждении, где я исследовала данную проблему, мною было проведено тестирование на определение структуры мотивации трудовой деятельности.

Тест: Структура мотивации трудовой деятельности.

Данная методика была разработана К. Залифиром. Структура мотивации трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), положительную внешнюю мотивацию (ВПМ) и отрицательную внешнюю мотивацию (ВОМ). Соответственно в вопроснике имеется 7 позиций к этим компонентам.

Необходимо попытаться дать оценку различным типам мотивации в следующих четырех случаях.

1.Как бы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?

2.Как оценивает их ваш руководитель?

.Как оцениваете их вы сами в своей работе?

.Как оценивают их ваши коллеги?

Для того чтобы рассчитать ВМ, ВПМ и ВОМ необходимо сделать следующие расчеты:

Для вычисления ВМ необходимо суммировать баллы за ответ 6 и 7, полученный результат разделить на 2. По результатам тестирования в нашем случае

24 + 23

ВМ = ----------------------- = 23

2

Аналогичным способом проводится вычисление и ВПМ, только необходимо суммировать баллы за ответы 1,2,5. Результат получился следующим:

16 + 16 + 12

ВПМ = ------------------------ = 22

2

Для того чтобы вычислить ВОМ, необходимо суммировать ответы на вопросы 3 и 4.

19 + 20

ВОМ = ------------------- = 19

2

По результатам тестирования и проведенного сравнения получается следующее: ВМ > ВПМ > ВОМ

Полученный результат является оптимальным соотношением внешней и внутренней мотивации в учреждении.

2.3 Анализ мотивационного механизма в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области

Для анализа существующей системы мотивации персонала в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области формы стимулирования можно разделить на две группы. Это:

·Материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

·Традиционные приемы экономической мотивации, т.е. применяется повременная система оплаты труда.

Рассмотрим подробнее первую группу стимулов. Необходимо отметить, что данная группа стимулов имеет довольно развитую систему материального вознаграждения. Она включает в себя как жесткую, так и гибкую часть заработной платы.

Система же дополнительных стимулов достаточно узка, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников. Данную группу мотивационных стимулов труда можно изобразить графически путем построения пирамиды следующего типа (рисунок 14):

Рис. 14. Формы стимулирования персонала в МУЗ ЦРБ

Для того, чтобы оценить степень удовлетворенности трудом и других факторов мотивации Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области, я воспользовалась методом экспертной оценки. Для этого необходимо модифицировать методику построения конкурентных профилей для целей данного анализа. В качестве объектов анализа мною были выбраны:

1.Терапевтическое отделение.

2.Поликлиника.

.Педиатрическое отделение.

Для определения удовлетворения трудом и состояния системы мотивации предлагается ввести следующие критерии:

·Производительность труда.

·Психологический комфорт.

·Материальная удовлетворенность.

·Условия труда.

·Безопасность и творческий уровень.

Весомая значимость критерия определена экспертным путем, для большей оценки нынешнего состояния данных критериев будем использовать десятибалльную систему. В качестве экспертов были выбраны главный врач, заместитель главного врача по лечебной работе, заместитель главного врача по экономическим вопросам. Построение мотивационных профилей представлено на рисунке 15.

Рис. 15. Мотивационные профили:

- терапевтическое отделение, 2 - поликлиника, 3 - педиатрическое отделение

Из полученных результатов видно, что в терапевтическом отделении и педиатрическом отделении критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются высоко. В поликлинике эти критерии являются проблемной областью. Та же картина наблюдается по критерию «условия труда». В тоже время в достаточно благоприятном педиатрическом отделении выявлена высокая текучесть кадров.

Теперь необходимо рассчитать средневзвешенную оценку состояния мотивации:

Терапевтическое отделение

0,2 х 10 + 0,2 х 9 + 0,2 х 6 + 0,1 х 7 + 0,1 х 2 + 0,1 х 9 + 0,1 х 9 = 7,7

Поликлиника

0,2 х 8 + 0,2 х 4 + 0,2 х 5 + 0,1 х 4 + 0,1 х 6 + 0,1 х 8 + 0,1 х 3 = 5,5

Педиатрическое отделение

0,2 х 5 + 0,2 х 10 + 0,2 х 8 + 0,1 х 9 + 0,1 х 9 + 0,1 х 6 + 0,1 х 7 = 7,7

Как видно из результатов оценки, высокие состояния мотивации для терапевтического отделения и педиатрического отделения и гораздо ниже в поликлинике. Следует отметить, что и оценки 7,7 тоже не являются оптимальным результатом. Соответственно общий вывод заключается в том, что система мотивации в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области нуждается в совершенствовании, особенно это очевидно для поликлиники.

Построение мотивационных профилей дали нам возможность так же определить и основные направления такого совершенствования. Это улучшение таких параметров, как «психологический комфорт», «снижение текучести», «условия труда».

Построенные мотивационные профили подразделений и пирамида форм стимулирования дали нам возможность определить проблемные области в системе мотивации персонала Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области.

Для формирования предложений по улучшению мотивации можно использовать следующие критерии:

·Рекомендации.

·Необходимые мероприятия.

·Возможные результаты.

Используя данные параметры, можно построить таблицу, где помимо самих рекомендаций, будут отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации.

Табл. 6. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

РекомендацииНеобходимые мероприятияВозможные 1231. Ввести систему планирования карьеры1.1. Составление графиков учета руководителей и специалистов1. Улучшение психологического комфорта 2. Рост удовлетворенности трудом2. Улучшение условий труда в педиатрическом отделении2.1. Модернизация системы вентиляции помещения 2.2. Усовершенствование системы освещения1. Рост удовлетворенности трудом 2. Снижение текучести

Теперь рассмотрим вторую группу мотивационных стимулов. Это так называемые традиционные приемы экономической мотивации. В Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области также применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно премиальная разновидность.

Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре учреждения. В ней можно выделить следующие основные уровни:

·Врачи

·Средний медицинский персонал

·Младший медицинский персонал

·Административно-хозяйственный и прочий персонал

Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.

Одним из важнейших стимулов повышения производительности труда и качества труда является повышение заработной платы. Динамика фактически начисленной заработной платы работникам учреждения за 2002-2004 годы показала, что повышение заработной платы вызвала заинтересованность работников в более качественном лечении больных, повысило производительность труда (приложения 3.1, 3.2, 3.3, 3.4).

В организации повышение производительности труда в качестве работы в основном применяется такой метод стимулирования, как внешнее вознаграждение:

·Ежегодно увеличивающаяся заработная плата.

·Премиальные выплаты.

·Доплата за сложность и напряженность труда.

·Комплекс поощрительных мер - оказание материальной помощи работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

·Доплата за работу в ночное время, праздничные дни, оплата за дежурство на дому.

Цель доплаты - закрепление в учреждении постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует специфике работы в больнице. Категория персонала, на которую распределяется доплата - все группы категорий постоянных работников.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда в больнице применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде годового вознаграждения, премий.

Выплата премий производится за счет фонда материального поощрения, образовавшегося за счет экономии фонда заработной платы при условии выполнения модели качественных результатов, уровня качества лечения.

Премирование работников производится в соответствии с приказом главного врача в пределах общего фонда оплаты труда. В полном размере премия выплачивается, если работник не имеет нарушений трудовой дисциплины, не имеет жалоб со стороны больных, не имеет штрафных санкций, наложенных страховыми организациями.

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для работников представляет блок требований как ценностей, так и прагматичной ориентации; высокая заработная плата и интересная работа, приносящая удовольствие; заслуженное уважение окружающих, повышение квалификации и получение новых знаний.

Для повышения мотивации труда людей используется и моральное стимулирование. В качестве моральных стимулов могут быть применены:

·Стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого работника могут быть предоставлены дополнительные выходные.

·Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в другие учреждения в командировки, повышение роли сотрудников в участии управлением учреждения.

·Предоставление хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможности дополнительного образования, повышения квалификации.

·Предоставление путевок в дома отдыха сотрудникам и членам их семей.

·Воспитание в сотрудниках чувства гордости своим учреждением, стремление трудиться на его блага путем разработки и внедрения специальных программ.

·Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

·Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникает острых разногласий, в учреждении существует атмосфера взаимопомощи (приложение а 4).

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления. Но это не означает, что при идеальном психологическом климате в учреждении не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это разные точки зрения на одно и тоже явление и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена - стороны пришли к соглашению, найден компромисс.

Немалую роль в развитии и пресечении конфликтных ситуаций, поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура - набор наиболее важных предложений, принимаемых членами учреждения и получающих выражение в заявленных учреждением ценностях.

Для изучения используемой в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области мотивационной системы мною было проведено тестирование 5 рядовых работников. Тестируемым было предложено оценить по десятибалльной шкале некоторые характеристики учреждения. Полученные результаты приведены в таблице (28).

Рассчитав по формуле оценку каждой характеристики с учетом ее возможности, получаем уровень удовлетворенности работников характеристикой в отдельности и затем по формуле определяем общую удовлетворенность работников.

E = W x bср,

где E - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности; W - важность каждой характеристики; bср - средний балл, полученных каждой характеристикой.

E 582.8

S = ------- = --------- = 6,77

Wi 86

где S - общая удовлетворенность работников.

Табл. 7. Удовлетворенность работников характеристиками организации

респонденты характеристики12345bсрWE123456789Удовлетворенность стимулами, используемыми в учреждении787897,8539Удовлетворенность способом их использования877977,6538Отношение сотрудника к ним798988,2973,8Степень их взаимодействия друг с другом754675,8423,2Уровень сознательности работников876787,2750,4Удовлетворенность сотрудников работой789888972Информированность сотрудников о положении дел в учреждении565565,4421,6Взаимодействие работников в организации643875,6739,2Мера влияния каждого сотрудника на цели учреждения564886,2849,6Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений767987,4751,8Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в учреждении665776,2743,4Уровень децентрализации в учреждении523875525Уровень участия работников в процессе принятия решений556786,2955,8а15-5,92-43-45-6,96-7---а26-75-65-77-7,97-8---а38-97-98-98-98-9---Сумма-----86,686582,8Примечание: а1 - интервал низких оценок, а2 - интервал средних оценок, а3 - интервал высших оценок, bср - средний балл, полученный каждой характеристикой, W - важность каждой характеристики, E - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности.

В результате анализа таблицы можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены работой, менее же всего они удовлетворены уровнем децентрализации и степенью информированности. Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно, что соответствует высокому уровню.

Далее полученные результаты необходимо проанализировать с учетом субъективных данных опрашиваемых: для каждого из них были выделены интервалы высших и низших оценок выставленных характеристик. Каждому интервалу присвоен определенный балл: низшему - 1, среднему - 2, высшему - 3. Суммировав баллы, выставленные характеристикам можно более точно определить уровень удовлетворенности каждым из них (табл. 8).

Табл. 8. Удовлетворенность работников характеристиками организации с учетом их субъектизма

респонденты характеристики12345S1234567Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации2323313Удовлетворенность способом их использования3323213Отношение сотрудника к ним2333314Степень их взаимодействия друг с другом221139Уровень сознательности работников3322313Удовлетворенность сотрудников работой2333314Информированность сотрудников о положении дел в учреждении122118Взаимодействие работников в организации211329Мера влияния каждого сотрудника на цели организации1213310Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений2223312Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в учреждении2222210Уровень децентрализации в учреждении111328Уровень участия работников в процессе принятия решений111328

Как показывают данные таблицы с учетом субъективного мнения самую высокую удовлетворенность работников Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области вызывают характеристики организации 1,2,3,5,6, а самую низкую - 4,7,8,12.

Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения.

Для улучшения морального климата в организации было бы желательно повысить информационность работников о положении дел учреждения и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей идущих «сверху в низ», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам и коллективное взаимодействие. Таким образом, необходимо ввести в организацию практику проведения собраний. На них будут подводиться итоги работы и намечаться перспективы дальнейшей деятельности.

Сравнительный анализ мотивационной системы наглядно показывает, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличаются друг от друга не только по форме, но и по содержанию. И то, можно считать вполне закономерным явление, так как в сущности не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждой организации. Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют притворять в жизнь стоящие перед организацией цели и задачи в условиях рыночных отношений. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно в том случае, если выгоду от труда работника имеет и организация, и он сам. Поэтому, для достижения наилучших результатов работы организации необходимо найти мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности и создать ему такие условия, что бы он мог и хотел выполнять поставленные перед ним задачи.

Глава 3. Разработка и усовершенствование системы мотивации в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области

.1 Анализ системы мотивации

Начиная проводить анализ системы мотивации в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области, необходимо дать определение основных показателей работы больницы.

Муниципальное учреждение здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области осуществляет медицинскую помощь населению в двух формах:

·Стационарной госпитализации больных

·Амбулаторно-поликлинической - оказание медицинской помощи больному в поликлинике и на дому.

Одним из основных показателей работы больницы, определяющих расходы по смете стационара, является коечный фонд, а амбулаторно-поликлинического отделения - число врачебных должностей и посещений.

Расчетной единицей для определения расходов на содержание больницы является койка, поликлиническая сложность. При составлении сметы больницы высокое значение имеет правильное определение числа коек на начало планируемого периода, исходя из фактического их наличия на последнюю отчетную дату и учета возможности развертывания коек в оставшийся период времени до конца года.

Для определения расходов на содержание больницы исчисляется среднегодовое число коек. Для исчисления расходов на питание больных и приобретение медикаментов необходимо установить число дней функционирования одной койки в году и на основании этого - общее количество койко-дней в больнице путем умножения среднего количества коек на число дней функционирования одной койки в году. Число дней функционирования одной койки в году по каждому профилю коек различно и определяется с учетом статистических отчетных данных.

Поликлиническое обслуживание населения осуществляется по участково-территориальному принципу. Число врачебных должностей устанавливается по штатным нормативам, утвержденным Министерством здравоохранения РФ. При этом учитывается численность населения территории. При определении числа врачебных посещений в поликлинике учитывается фактическое количество врачебных посещений за предыдущие годы.

Число врачебных посещений определяется исходя их среднегодового числа врачебных должностей, утвержденных в штатном расписании, числа часов работы врачей данной специальности в день, нормы приема больных в час и числа рабочих дней в году.

Например: Участковых терапевтов в поликлинике 3 должности. Число часов работы одного врача в день 7 ч. 42 мин. Норма приема 6 часов:

а) в поликлинике: при норме приема в час 5 человек х 3 часа работы в день = 15 человек в день;

б) помощь на дому: 2 человека в час х 3,6 часа работы в день = 7 человек в день

Всего 22 человека в день.

Количество человек, принимаемых всеми врачами в день: 3 х 22 чел = 66 чел.

Число рабочих дней в году: 365 календарных - 52 воскресных дня - 15 праздничных дня - 8 дней сокращенных - 42 календарных дня очередного отпуска = 258 дней.

Общее число врачебных посещений в году: 258 дней х 66 чел = 17028.

Планирование расходов по смете.

Статьи расходов, установленные бюджетной классификацией расходов, определенных направлений этих затрат.

Статья 1. Заработная плата.

По этой статье планируется расходы на заработную плату медицинского (раздельно врачебного, среднего, младшего), административно-хозяйственного и прочего персонала.

Число должностей медицинского персонала определяется в соответствии со штатными нормативами с учетом условий и объема работы больницы (приложение 1).

Штаты административно-хозяйственного и прочего персонала устанавливаются в соответствии с плановыми штатами, утвержденными в установленном порядке для данного типа учреждения (приложение 2).

Общее количество должностей медицинского, административно-хозяйственного и прочего персонала по штатному расписанию должно соответствовать числу должностей, предусмотренных в расчетах к смете на конец года. К смете прилагается тарификационный список, составленный по форме, утвержденной приказом Министра здравоохранения СССР от 16.04.1970 г. №228 (приложение 3).

Структурные подразделения и наименование должностей в тарификационном списке полностью соответствуют структурным подразделениям и наименованию должностей, утвержденных в штатном расписании.

Тарификационный список является основным документом для определения должностных окладов работников. Должностные оклады работников устанавливаются на основании Постановления Главы Администрации Куйбышевского района «О системе оплаты труда и материальном стимулировании работников районных муниципальных учреждений», Постановления Главы Администрации Ростовской области.

Оплата труда работников муниципальных учреждений осуществляется на основе восемнадцатиразрядной единой тарифной сетке (ЕТС).

Должностные оклады работников определяются исходя из занимаемой должности, квалификации, стажа и надбавок, предусмотренных Положением «Об оплате труда работников здравоохранения».

Годовой фонд заработной платы в расчетах к смете определяется путем умножения на 12 месяцев среднегодового числа должностей по каждой группе работников на среднемесячную ставку заработной платы по тарификации или штатному расписанию.

Например:

Табл. 9

Категория персоналаЧисло должностейСредняя ставка, з/пл в месяц на 1 ст.Годовой фонд з/пл всех работниковНа начало годаНа конец годаСреднегодовоеВрачи22,522,522,52680,060300,0Средний мед персонал5757572120,0120840,0Младший мед персонал3636361200,043200,0Административно-хозяйственный и прочий персонал35,535,535,52180,077390,0Итого1511511512045,0301730,0

В расчетах к смете включается заработная плата на замену лиц, уходящих в отпуск, доплата за работу в праздничные дни, ночное время, дежурства на дому.

Статья 2. Начисления на заработную плату.

По этой статье учитываются расходы по начислениям на государственное социальное страхование только с заработной платы работников, учитываемой по статье 1 сметы больницы. Для учреждений здравоохранений размер начислений определяет Фонд социального страхования, который на 2005 год составил 26,2%.

Статья 3. Прочие хозяйственные расходы.

По данной статье определяются расходы на топливо, канцелярские принадлежности, водоснабжение, отопление, освещение. Планирование этих расходов осуществляется по утвержденным натуральным нормам с учетом фактического расходования данных средств за прошлый период.

Статья 10. Приобретение медикаментов и перевязочных средств.

По данной статье предусматриваются расходы на приобретение медикаментов, перевязочных средств и т.д. Расходы на медикаменты определяются из расчета: в стационаре на койко-день, в поликлинике на врачебное посещение.

Заработная плата работников здравоохранения начисляется в соответствии с Единой тарифной сеткой (ЕТС).

Должностной оклад работника состоит из двух частей: тарифная часть и надтарифная часть.

Тарифная часть - тарифные ставки определяются по результатам тарификации в порядке, установленном для работников здравоохранения с учетом квалификационной категории, ученой степени и почетного звания в соответствии с разрядом оплаты труда по единой тарифной сетке.

Например: Врач терапевт имеет высшую категорию. Его тарифная ставка по 13 разряду единой тарифной сетке = 3120 рублей с учетом повышения на 25% за работу в сельской местности.

К тарифной ставке производится различного рода надбавки в процентах к тарифной ставке.

В размере 15% надбавка за работу в опасных для здоровья и особо тяжелых условиях труда работникам следующих специальностей и подразделений:

·Хирургическое отделение стационара;

·Операционный блок стационара;

·Группа анестезиологии - реанимации;

·Отделение для новорожденных детей в родильном доме;

·Рентгеновский кабинет.

Доплаты за отклонение от нормальных условий труда:

·За работу в ночное время в размере 50% часовой тарифной ставки или 100% часовой тарифной ставки;

·За ненормированный рабочий день до 25% тарифной часовой ставки водителей санитарного транспорта;

·За работу в тяжелых и вредных условиях до 12% тарифной ставки.

Надбавки за продолжительность непрерывной работы в учреждениях здравоохранения от 20% до 80% тарифной ставки.

Водителям автомобилей надбавка за классность устанавливается в размере 10-25% за фактически отработанное время в качестве водителя.

Например: Врач рентгенолог высшей категории работает в учреждении 10 лет. Его должностной оклад составляет:

,0 + 15% за вредные условия + 30% за стаж

,0 + 468,0 + 936,0 = 4524,0 руб.

Работникам учреждения за счет средств, предусмотренных в надтарифной части фонда оплаты труда (3% от тарифной части планового фонда оплаты труда) и за счет общей экономии фонда оплаты труда производятся выплаты стимулирующего характера:

·Надбавки за применение в работе достижений передовых методов труда;

·Сложность и напряженность труда;

·Премии за отличные показатели работы учреждения или подразделения.

Надбавки стимулирующего характера устанавливаются приказом главного врача на срок не более одного года и суммарно не могут превышать 100% тарифной ставки.

3.2Применение гибридной модели мотивации для управления персоналом медицинских учреждений

Рассмотрев мотивационный механизм Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области можно сказать, что данная мотивационная модель не совершенна и требует доработки отдельных ее частей. Проблема управления персоналом известна в достаточной степени, но ее рассмотрение обычно сводится к рекомендациям общего характера, а серьезных научных обоснований сравнительно не много, да и они по большей части носят общий характер. Особые трудности могут возникать в управлении персоналом крупных медицинских учреждений, поскольку менеджеры таких предприятий находятся, по сути, в жестких тисках бюджетных ограничений и потребностей контингента сотрудников и населения, здоровье которых попадает под контроль этих учреждений. Схематически это можно представить так (рисунок 15).

Рис. 15. Модель деятельности организаций здравоохранения

На основании данного рисунка можно сделать следующее соотношение для потоков информации:

GD / Gt = R - B

где D - деятельность организации, GD/Gt - ее изменения во времени, R - требование потребителей (населения или сотрудников, как потенциальных элементов или заинтересованных в них лиц), B - бюджетные возможности или ограничения, фактический объем средств, имеющихся в распоряжении организации.

В данном выражении мною были сопоставлены величины, имеющие различную природу, поэтому оно представляет собой не уравнение, а функциональное соотношение. Чтобы перевести его в уравнение, составляющие необходимо выразить относительно одной величины, зависящей в данном случае от времени t. Такой величиной может быть стоимость услуги и других действий, так что это соответствует принятом в финансовом анализе подходу, который принято называть переводом в денежное выражение.

Требования потребителей легко можно перевести в денежное выражение стоимости L тех услуг медицинского значения, в которых имеется потребность населения, вне правильности объемов и специализации этих услуг и размерного коэффициента пропорциональности K1:

= K1L

Деятельность организации также имеет финансовое выражение Q, но его необходимо трактовать с учетом двух коэффициентов К2 и К3. Первый из них К2 как и К1 является размерным коэффициентом пропорциональности. Второй К3 отражает эффективность использования средств в медицинском учреждении и, в свою очередь, состоит из четырех сомножителей. Первый сомножитель w1 представляет по существу прямую арифметическую эффективность использования возможностей организации и его принято измерять в мерах заполнения койко-мест. Второй сомножитель h1 представляет собой реальный уровень эффективности современной медицинской науки. Третий s1 отмечает собой уровень овладения достижениями современной медицинской науки в данном лечебной учреждении. Четвертый m1 представляет собой уровень мотивации сотрудников рассматриваемого лечебного учреждения.

После подставки можно получить следующее уравнение:

k2 w1 h1 s1 m1 GQ / Gt = k1 L - B

Иными словами, изменение во времени деятельности выглядит так:

GQ / Gt = (k1 L - B) / k2 w1 h1 s1 m1

Рассмотрим показатели и коэффициенты, входящие в уравнение (44). к1 и к2 являются константами и легко определяются из текущей документации медицинских учреждений, h1 так же принимается константой, поскольку изменения его со временем, с точки зрения специалистов, происходят быстро, но с точки зрения социума его темы настолько недостаточны, что порой кажутся даже отрицательными, так как отстают от появления и развития все новых и новых болезней. s1 также изменяется, но в течении контролируемого периода отчетности в год этим изменением также можно пренебречь, поскольку его величина совсем не соответствует потребностям социума. m1 можно считать одним из важнейших инструментов для управления деятельностью лечебного учреждения. В расчет со временем, поскольку финансирование медицины под влиянием требований социума, постепенно увеличивается, однако часть этого повышения «съедает» инфляция, причем здесь имеют место при составляющих.

Первая является общеэкономической для всей страны и связана с инфляционными и подобными им процессам. Вторая является следствием повышения сложности и наукоемкости лекарств, приборов, технологий и методов лечения. Ее рост носит более интенсивный характер. Для Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области зависимость бюджета расходов может быть выражена как следует из рисунка (16) следующей формулой:

Рис. 16. Зависимость расходов от времени

В эту зависимость необходимо добавить путем умножения влияния процессов инфляции с учетом данных источника, которые представлены на рис 17.

Рис. 17. Зависимость показателей инфляции от времени

Данные рисунка (17) могут быть аппроксимированы зависимостью

2 = 0.286 ln (t/8).

Кроме того, должно быть учтено изменение стоимости оказания медицинских услуг L, которое представлено на графике. Стоимость услуг медицинского профиля L со времени сначала падает, а затем возрастает, как свидетельствуют данные рисунка 18.

Рис. 18. Зависимость себестоимости медицинских услуг от времени.

Зависимость на рисунке аппроксимируется выражением

b3 = 17 (t - 0.7)4 = 0.03t + 0.3

Тогда формула (4) с двумя вышеуказанными поправками будет выглядеть следующим образом:

= 0.286 ln (t/8) [ 17 (t - 0.7)4 + 0.03t - 0.3]

С учетом этого, уравнение (3) будет иметь вид:

QG / Qt = (1/ k2 w1 h1 s1 m1) { k 1 [ 17 (t - 0.7)4 + 0.03t - 0.3] - 0.286 ln (t/8) [ 17 (t - 0.7)4 + 0.03t - 0.3]}

Его решение путем интегрирования после исключения величины второго и третьего порядка малости дает выражение:

G = (1/ k2 w1 h1 s1 m1) { k 1 [3.6 (t - 0.7)5 + 0.3t] - 4.862 {t - 0.7)5 ln (t/8)}

Выражение в фигурных скобках для к1 = 0,1 дает зависимость от времени представленную на рисунке 19.

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 время

Рис. 19. Зависимость переменной составляющей деятельности лечебного учреждения от времени

Из рисунка видно, что зависимость пересекает ось абсцесс в районе точки с абсциссой 0,3, что означает необходимость предварительного накопления опыта лечебным учреждением, т.е. накопление необходимых традиций, навыков и умений, кадровых приобретений и установления соответствующих взаимоотношений с другими лечебными и научными учреждениями. Далее прирост идет практически линейно и соответствующая линейная регрессия характеризуется выражением 0,371 t - 0,052, с учетом этого формула (7) упрощается и приобретает вид:

= (0,371 t - 0.052) / k2 w1 h1 s1 m1

Изменение во времени выражения (8) выражено не очень сильно и оно происходит достаточно медленно. Как уже отмечалось выше, k2 и h1 - константы, w1 также является константой, но его значение легко измерить и для Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области выбранной в настоящей работе в качестве базы для сравнения составляет 0,997. Очевидно, что возможности для его роста не очень велики, да и эффект этот даст по сравнению с влиянием других факторов в достаточной степени незначительный. Таким образом, для управления лечебного учреждения остаются два фактора, определяемые показателями s1 и m1. Первый из них, хотя и очень важен, но требует существенных затрат и в большей части лежит за пределами возможностей управления на данном иерархическом уровне. Таким образом видно, что по существу единственным средством управления остается мотивация персонала. Хотя такой вывод может показаться очевидным, это вероятно можно отнести любым другим организациям.

Необходимо отметить, что здесь имеет место ряд важных отличительных особенностей, начиная с низкой заработной платы, фактического размывания рамок «бесплатной медицины», общего снижения образовательного уровня общества и профессионального уровня выпускников, медицинских ВУЗов, что может иметь непоправимые и непредсказуемые последствия.

Далее следует отметить, что с одной стороны, работники медицинских учреждений в чем-то сродни солдатам большой армии. При этом их заставляет работать не угроза судебного преследования, как солдат, а угроза создания недостаточной заботы о человеческой жизни по халатности. Кроме того, для многих важным будет, скорее всего, требования совести. Фактически, это не просто внеэкономическая мотивация, а это в определенной мере продолжение традиционного для нашей страны подхода, в соответствии с которым люди являются некими элементами определенной системы в данном случае системы здравоохранения и должны выполнять свои обязанности, чтобы эта система работала, поскольку кроме них «больше некому».

При этом существуют и настоящие источники мотивации, среди которых не последнюю роль играет взаимодействие с людьми, не смотря на то, что это утомляет. Частично это можно соотнести с социальной теорией Э. Мэйо, но другая часть отражает реализацию стремления людей к заботе о ком-либо, что в силу традиций и истории формирования человеческого сообщества и каждого индивида является неотъемлемой их особенностью, так что мотивация осуществляется в форме реализации этого стремления заботы о людях.

Материальная мотивация, как уже указывалось, оставляет желать лучшего, но и здесь наметился определенный прогресс. Немаловажную роль играет и мотивация социальным положением в обществе. Вероятно можно выделить особый вид мотивации именно для медицинских работников, а именно профпригодность. Возможно, его можно отнести и к другим сферам деятельности, но только медики имеют дело с самым сложным объектом из имеющихся в распоряжении человека с человеком.

Можно выделить достаточно новый подход, выражающийся в мотивации тайной, которая является неосознанной мотивацией. Медицинский работник волей обстоятельств ежедневно вынужден эту тайну разгадывать и, в отличии от теории мотивации «логическими ловушками», новая теория говорит о том, что такое поведение у медиков закрепляется и становится стереотипом. И это закрепление стереотипизации коллективного поведения по отношению к пациентам, по существу перешедшее на уровень подсознания, становится частью личности, переходит на уровень установок, а это означает наиболее сильную мотивацию из реально возможных.

Все эти механизмы действуют параллельно между собой. Фактически в лечебных учреждения, с моей точки зрения, можно реализовать гибридную модель мотивации, а которую на равных правах входят «побуждение системой» и другие механизмы мотивации реализацией потребностей, такие как: социальная теория, рационально-экономическая теория, модель мотивации достижения, модель мотивации достижения, модель мотивации заботы и предложенная выше теория мотивации неосознанным поведением. Учесть это можно, использовав аналогию с параллельным включением сопротивлений, считая, что каждый из коэффициентов описывает полноту применения соответствующего механизма мотивации. Тогда полноту применения описывает величина обратная каждому из коэффициентов. Схематически это можно представить следующим образом:

Рис. 20. Схема для определения результата совместного действия нескольких механизмов мотивации

В данной схеме под цифрой 1 - это «понуждение системой», под цифрой 2 - сопротивляемость применению механизмов мотивации основанных на удовлетворении потребностей персонала, под цифрой 3 - рационально-экономическая теория. 4- социальная теория, 5- мотивация достижением, 6- мотивация профпригодностью, 7- неосознанная мотивация.

Показатель для элемента 1 обозначим как d1, для элемента 2-q1, для элементов 3-6 g1 g5, суммирование при параллельно-последовательном соединении дает следующее выражение для m1:

1=d1[q1(g1+ g2+ g3+ g4+ g5)+1]/[d1+q1)(g1+ g2+ g3+ g4+ g5)+1]

Соответственно, выражение для показателя деятельности лечебного учреждения с учетом гибридной модели мотивации будет выглядеть следующим образом:

G=(0,371t-0,052)/ l1w1h1s1d1[q1(g1+ g2+ g3+ g4+ g5)+1]/[d1+q1)(g1+ g2+ g3+ g4+ g5)+1

Появление коэффициента S связано с переходом к шкалам от 0 до 1 и его величина = 100.

Проверка для исследуемого лечебного учреждения с его реальными показателями в конце отчетного интервала времени дала величину g=0,282. Усреднение результатов экспертной оценки дало для этого значение в 0,32, т.е. отличие составляет около 8,8%, что вполне приемлемо, учитывая возможные погрешности в определении других показателей входящих в формулу (10)

Анализ возможности изменения коэффициентов входящих в формулу (10) позволит лечебному учреждению выбрать доступный и наиболее эффективный в реальной ситуации путь интенсификации деятельности рассматриваемого лечебного учреждения.

И все же не смотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала все же заблуждение думать, что заработная плата - единственный фактор мотивации персонала, существует еще не мало факторов влияющих на удовлетворенность работников на уровне профессиональной мотивации.

Очень важным мотивирующим фактором выступает:

·социально психологическая атмосфера в коллективе,

·результативность своего труда,

·уважение на работе коллективом,

·возможность повышать свою профессиональную квалификацию.

Серьезным мотивирующим фактором, практически для всех людей, выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником

Заключение

Новыми явлениями свойственными исключительно жизни в рыночных условиях хозяйствования, стали появившиеся у людей потребности высшего порядка самоуважение, самовыражение потребности власти достижения профессионального успеха. Все это стало возможным благодаря развитию личности, возможностям свободы предпринимательства творческой инициативе работников самостоятельности и принятия решения на любом уровне. Немаловажную роль сыграло повышение уровня образования людей, их профессиональной квалификации.

Сравнительный анализ мотивационных систем наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, т.к. в сущности не может быть какой либо единой мотивационной модели которая могла бы успешно применятся без учета специфики развития каждого предприятия и тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы учреждения, находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников трудится более эффективно и качественно

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В совою очередь функционирование систем мотивации, их разработки преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании, эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности и создать ему такие условия чтобы он мог и хотел выполнять поставленные перед ним задачи.

Материальное поощрение это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители незнающие такой закономерности действия стимулов, видят только материальном вознаграждении мотивирующую силу труда, материальное вознаграждение будет действовать только тогда, когда стимул когда он будет постоянно увеличиваться

У одного и того же человека не может быть всегда одна и тоже мотивация, жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческое задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе.

Удовлетворение будет приносить содержание работы ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализуют свой психологический потенциал.

Список используемой литературы

1.Мотивация трудовой деятельности В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина», 2003. - 224 с.

2.Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. - Москва: ИКЦ «Март»; Ростов н/Д; Издательский центр «Март», 2003. - 224 с.

.Управление персоналом. №22 ноябрь 2004.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 2001г.

.Ансофор И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2000 г.

.Антикризисное управление. Под ред. Минаева Э.С., Панамезгина В.П. М.: изд-во Приор, 2002 г. - 432 с.

.Афанасьев М. Корпоративное управление на Российских предприятиях. М.: Интерэксперт, 2000 г.

.Управление персоналом, 17 сентября 2005 г.

.Управление персоналом, 7 апреля 2004 г.

.Практический маркетинг, №3 (97) 2005 г.

.Маркетинг и маркетинговые исследования, №5 (59)

.Бушмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. Общество и экономика, 2002 г., №1.

.Волгин А.П., Матирно В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2001 г.

.Волгин Н, Буханцов Н. Вариант материального поощрения, опыт «Юниверс-холдинг». Человек и труд, 2000 г., №6.

.Гаузнер Н. Инновационная стратегия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов». Проблема теории и практика управления. 2002 г., №1.

.Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда: Учебное пособие, - М., 2003 г.

.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом, - М., 2002 г.

.Ильин В.П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000 г.

.Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии. Человек и труд.

.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000 г.

Приложение

Содержание Перечень условных обозначений Введение Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией .1 Мотивация труда как элемент и функция у

Больше работ по теме: