Анализ и совершенствование организационной структуры мебельной торговой компании ЗАО "Темп"

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ им. А.И.ГЕРЦЕНА

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Теории организации

Тема: Анализ и совершенствование организационной структуры мебельной торговой компании ЗАО «ТЕМП»

Выполнила Научный руководитель

студентка должность, звание

__ курса, _____ группы Трапицын С.Ю.

Санкт-Петербург

год

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Определение миссии и целей торговой компании ЗАО «ТЕМП»

.1 Общая характеристика ЗАО «ТЕМП»

.2 Определение миссии и целей ЗАО «ТЕМП»

Глава 2. Проведение SWOT-анализа торговой компании ЗАО «ТЕМП»

.1 Анализ внешней среды ЗАО «ТЕМП»

.2 Анализ внутренней среды ЗАО «ТЕМП»

.3 Анализ организационной структуры ЗАО «ТЕМП»

Заключение

Список источников литературы

Приложение

Введение

Предприятия торговой отрасли создают организационные структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры предприятий торговой отрасли отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи предприятий торговой отрасли находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели предприятий торговой отрасли, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется на предприятиях торговой отрасли для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура предприятия торговой отрасли - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любого предприятия торговой отрасли показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

Целью курсового проекта является совершенствование организационной структуры мебельной торговой компании ЗАО «ТЕМП».

Объектом исследования данного проекта является организационная структура торговой компании ЗАО «ТЕМП».

Предмет исследования - организационная структура торговой компании ЗАО «ТЕМП».

В соответствии с целью в работе были поставлены следующие задачи:

. Определить миссию и цели торговой компании ЗАО «ТЕМП».

.Провести анализ внешней среды торговой компании ЗАО «ТЕМП».

. Провести анализ внутренней среды торговой компании ЗАО «ТЕМП».

. Провести анализ организационной структуры торговой компании ЗАО «ТЕМП».

. Разработать практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры торговой компании ЗАО «ТЕМП».

Глава 1. Определение миссии и целей торговой компании ЗАО «ТЕМП»

.1 Общая характеристика ЗАО «ТЕМП»

Закрытое акционерное общество «ТЕМП» было основано в начале 2001 года. Учредителями предприятия являются одно иностранное физическое лицо, которому принадлежит основная часть уставного капитала, и одно физическое лицо, имеющее российское гражданство. Данная организационно-правовая форма выбрана в силу простоты ведения дел на территории России.

Основной деятельностью ЗАО «ТЕМП» является торговля офисной мебелью. В начале своей деятельности товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки оплаты преимущественно у питерских фирм-посредников. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 15-20%, а накладные расходы высокими. Исходя из этого, весной 2003 г. руководство фирмы приняло решение о изменении сбытовой политики.

Несмотря на вышеперечисленные факторы, один год работы позволил усилить маркетинговый отдел и направить усилия на изменения условий работы с поставщиками, появились свободные активы. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации и повысить рентабельность продаж до 30-35%.

Деятельность организации построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих нашим партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.

На цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы отдел маркетинга и отдел розничных продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных кампаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

Реализация через розничную сеть осуществляется частично через собственные магазины, расположенные на территории торговых комплексов, а также путем заключения договоров комиссии или консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой и т.д.) с мебельными магазинами.

Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим ЗАО «ТЕМП», так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения бесперебойности данного направления фирма имеет парк автомобилей.

Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности. Соответствующим образом осуществляется рекламная компания. В техническом плане она представлена установкой на территории города рекламных щитов 2*4 м и 2*2 м.

1.2 Определение миссии и целей ЗАО «ТЕМП»

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широким или слишком узким. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в офисной мебели на санкт-петербургском рынке. В дальнейшем ЗАО «ТЕМП» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

Ценности. Основные ценности ЗАО «ТЕМП»:

1.Высокое качество услуг, надежность при проведении сделок, безопасность клиентов.

2.Постоянное развитие и самосовершенствование компании.

.Активное участие в инвестиционных процессах и в решении социальных проблем региона.

.Корпоративный дух, здоровый моральный климат в компании.

5.Открытость компании, уважительный диалог с клиентами, партнерами, представителями СМИ, конструктивное взаимодействие с органами государственной власти.

6.Уважение к коллегам по бизнесу.

Миссия компании. Для формулирования миссии ЗАО «ТЕМП» был проведен опрос высшего звена руководителей. В ходе опроса были заданы следующие вопросы:

1. Каковы основные задачи ЗАО «ТЕМП» на рынке?

. Какова цель функционирования ЗАО «ТЕМП»?

. Какие конкурентные преимущества имеет на рынке ЗАО «ТЕМП»?

Обобщение полученных ответов позволило сформулировать преобладающую точку зрения по каждому вопросу.

. Основной задачей ЗАО «ТЕМП» большинство опрошенных считает создание такой системы работы с клиентами, которая позволит наиболее полно удовлетворить их требования и запросы.

. Цель функционирования ЗАО «ТЕМП» по результатам опроса была сформулирована как осуществление рыночных взаимоотношений и получение прибыли на основе удовлетворения потребностей клиентов в качественных услугах на мебельном рынке.

. Также были выявлены следующие конкурентные преимущества:

·широкий ассортимент предлагаемых услуг;

·возможность ценового маневра;

·штат квалифицированных сотрудников.

Таким образом, на основании опроса миссия ЗАО «ТЕМП» может быть сформулирована следующим образом: «Мы поможем создать комфортную рабочую обстановку в каждом офисе».

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией в 2010 году и представить их графически в виде дерева целей на рисунке 1, из которого мы видим, что для достижения главной цели компании необходимо постоянно удовлетворять запросы потребителей и клиентов компании. Для этого в 2010 году компания ставит перед собой две основные цели:

. Укрепить свою конкурентную позицию на локальном рынке офисной мебели

. Выйти на региональный рынок офисной мебели с продукцией своей компании.

Для эффективного выхода на региональный рынок компании необходимо иметь хорошо организованную логистическую сеть, а так же повысить конкурентоспособность ЗАО «ТЕМП» путем проведения рекламной кампании.

Рис. 1. Дерево целей ЗАО «ТЕМП»

Глава 2. Проведение SWOT-анализа торговой компании ЗАО «ТЕМП»

.1 Анализ внешней среды ЗАО «ТЕМП»

К внешней среде обычно относят:

§покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

§конкурентов;

§посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

§финансовые учреждения;

§рекламные агентства;

§таможенные и другие правительственные органы;

§готовящиеся законы;

§экономическую ситуацию в стране;

§политический климат;

§развитие и достижения НТР;

§культурные традиции.[2]

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

§факторы макросреды;

§факторы непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят:

§экономическое состояние страны;

§политико-правовой аспект;

§социальное и культурное окружение;

§научно-техническое и технологическое развитие общества.[4]

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для компании ЗАО «ТЕМП» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Санкт-Петербурге, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

Ближайшее окружение

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

§конкурентная борьба внутри отрасли;

§угроза появления товаров и услуг-субститутов;

§способность поставщиков диктовать свои условия;

§угроза появления новых конкурентов;

§способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории г. Санкт-Петербурга и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:

-конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон «РИМ»), занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;

-магазины, реализующие продукцию только одного производителя (например, магазин АО «ГРАНД»), часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;

-средние фирмы, как ЗАО «ТЕМП», имеющие разносторонние интересы на рынке;

-выставочные организации;

-фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров «на дом» для замерки помещений и в последующем установки мебели.

Таким образом, мебельных производителей можно подразделить:

-по принципу географического местоположения на:

-отечественных (чаще всего Санкт-Петербург, Москва и Московская область);

-стран СНГ (Белоруссия);

-зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);

-в зависимости от используемого сырья:

-производящие мебель из натурального дерева;

-использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы.

-в зависимости от производимой продукции:

-узко специализированные на одном виде продукции;

-производители большого разнообразного ассортимента.

Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все компании, предприятия, а также семьи, стремящиеся приобрести удобную, красивую, добротную и надежную мебель. Их предпочтения представлены на рисунке 2, при этом:

§1/3 часть покупателей мебели - предпочитают продукцию импортного производства;

§2/3 покупателей мебели - приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.

Рис. 2. Пирамидальное представление рынка офисной мебели

Существенно, что мебельный сегмент рынка в России постоянно растет, особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено:

-стабильным качеством мебели;

-особенностями структуры потребительского рынка;

-доступной ценой.

Рассматриваемая компания ЗАО «ТЕМП» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ЗАО «ТЕМП».

Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

§экономию средств при крупномасштабных поставках;

§создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

§объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Способность покупателей диктовать свои условия в компании ЗАО «ТЕМП» выражается как:

-продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;

-осуществление доставки и монтажа;

-предоставление товарного кредита.

Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

организационный структура анализ подразделение

2.2 Анализ внутренней среды ЗАО «ТЕМП»

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Для полного анализа внутренней среды компании ЗАО «ТЕМП» необходимо исследовать пять функциональных зон:

§маркетинг;

§производство;

§финансы;

§управление персоналом;

§общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

В компании ЗАО «ТЕМП» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2010 год он составляет 32% от итогов 2009 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

SWOT-анализ

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 1).

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа деятельности ЗАО «ТЕМП»

ВозможностиУгрозы1231. Выход на региональные рынки мебельной продукции 2. Медленный, но стабильный выход из кризиса (кризис пока еще есть, но он постепенно уменьшает свои масштабы) 3. Появление новых рекламных технологий (банерная Интернет-реклама, реклама в маршрутном такси - телевизионные ЖК-панели и т.п.) 4. Постоянное обновление и расширение ассортимента мебельной отрасли 5. Появление новых поставщиков мебельной продукции 6. Изменения потребительских предпочтений 7. Возможности совершенствования системы управления компанией 8. Разорение и уход фирм-конкурентов 9. Повышение качества и совершенствование технологии производства 10. Большое количество предложений о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей1. Затянувшийся экономический кризис в региона и стране в целом. 2. Изменение покупательских предпочтений из-за наличия большого количества новинок на рынке мебели 3. Возможное изменение правил ввоза мебельной продукции 4. Сбои в поставках продукции, связанные с «форс-мажорными» обстоятельствами. 5. Снижение покупательской способности населения 6. Рост безработицы в стране и в регионе 7. Рост темпов инфляции 8. Ухудшение финансового положения компаний-потребителей продукции 9. Появление новых конкурентов на рынке мебели 10. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 11. Рост налогов и пошлинСильные стороныСила и возможностиСила и угрозы1231. Регулярный мониторинг рынка 2. Высокий контроль качества реализуемой продукции 3. Высокая рентабельность продаж компании 4. Рост оборотных средств 5. Высокая квалификация персонала компании 6. Хорошая мотивация персонала 7. Большая сбытовая сеть 8. Разнообразный ассортимент продукции 9. Достаточная известность торговой марки Мебель «ТЕМП»Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны рынка мебели? изменения потребительских предпочтений приводят к росту продаж вследствие обновления мебелировочной обстановки офисных помещений выйти на региональные рынки, увеличить ассортимент, добавить е в ассортимент сопутствующие товары и услуги позволит наличие финансовых средств у компании; достаточная известность в границах локального рынка будет способствовать выходу на региональный рынок; высокая квалификация персонала, постоянный контроль качества реализуемой продукции, неудачное поведение фирм-конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность ЗАО «ТЕМП» успеть за ростом рынка; эффективное стратегическое поведение компании на мебельном рынке позволит использовать все возможности.За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? - достоверный мониторинг позволит во время уловить изменения товарных предпочтений потребителей. - появление фирм-конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов на активную рекламную кампанию; - усиление конкуренции на рынке, экономическая политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии ЗАО «ТЕМП»; Слабые стороныСлабость и возможностьСлабость и угрозы1231. Неучастие персонала в принятии решений 2. Недостаточный контроль со стороны руководства 3. Сбои в снабжении 4. Недостатки в рекламной политике 5. Средний уровень цен 6. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги в компании не развиты. Например, корректировка размеров мебели под требования заказчика и т.п.)Какие слабые стороны мебельного рынка могут помешать воспользоваться возможностями? - неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль при снижении безработицы может привести к саботажу; - средний уровень цен позволит компании повысить конкурентоспособность - слабая рекламная кампания создаст проблемы при выходе на региональные рынки, расширении ассортиментаКаких угроз, усугубленных слабыми сторонами мебельного рынка, нужно больше всего опасаться? - Низкая эффективность маркетинговой деятельности не удержит покупателей при изменении их предпочтений; - появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная финансово-экономическая и торговая политика государства может привести к выходу из отрасли;

Для компании ЗАО «ТЕМП» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

-к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

-к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки (региональные), заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

2.3 Анализ организационной структуры ЗАО «ТЕМП»

Организационная структура ЗАО «ТЕМП» является линейно - функциональной (рис.1 приложения).

Достоинства линейно-функциональной структуры ЗАО «ТЕМП»:

-высокая компетентность функциональных руководителей;

-уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

-улучшение координации в функциональных областях;

-высокая эффективность при небольшом разнообразии рынков;

-формализация и стандартизация процессов;

-высокий уровень использования мощностей.

Недостатки линейно-функциональной структуры ЗАО «ТЕМП»:

-чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

-проблемы межфункциональной координации;

-чрезмерная централизация;

-увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

-реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

-ограничены масштабы предпринимательства и инноваций;

Как было уже сказано в разделе, описывающем внутреннюю среду компании, права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

Приоритет в ЗАО «ТЕМП» отдается потенциально сильным людям. Компании нужны сильные люди, соответствующие возрастающему масштабу задач, которые готовы надолго связать себя с компанией. С такими людьми в ЗАО «ТЕМП» работают, даже если каких-то навыков им не хватает. Компания располагает множеством ноу-хау и способна быстро обучить сотрудника, который ей потенциально интересен.

Высокий профессионализм специалистов компании обеспечивается постоянно действующей системой обучения и повышения квалификации.

Программа обучения в ЗАО «ТЕМП» рассчитана на сотрудников компании и носит системный и регулярный характер. С лета 2009 г. ООО ЗАО «ТЕМП» сотрудничает с бизнес-тренером Натальей Ковтуновой. Предложенный ею двухдневный «Тренинг продаж. Типология клиентов» позволяет кроме освоения новых приемов продаж узнать, как следует организовывать общение с различными типами клиентов, чтобы сделать работу с ними более эффективной.

Несмотря на эффективное управление персоналом, в организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения, хотя для этого имеются все возможности. В компании ЗАО «ТЕМП» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Вывод и рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ЗАО «ТЕМП»:

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить: ввести отдел логистики и отдел по работе с регионами. (рис.2 приложения). Поскольку планируется выход в другие регионы, то целесообразно будет ввести юридический отдел. Также в связи с расширением фирмы и небольшой реорганизацией принято решение принять на работу штатного психолога, что в условиях кризиса положительно отразиться на эффективности работы персонала.

Заключение

По результатам анализа проведенного в процессе выполнения курсового проекта можно сделать следующие выводы:

. Закрытое акционерное общество «ТЕМП» было основано в начале 2001 года. Учредителями предприятия являются одно иностранное физическое лицо, которому принадлежит основная часть уставного капитала, и одно физическое лицо, имеющее российское гражданство. Данная организационно-правовая форма выбрана в силу простоты ведения дел на территории России. Основной деятельностью ЗАО «ТЕМП» является торговля офисной мебелью.

. Для компании ЗАО «ТЕМП» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

. Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить: ввести отдел логистики и отдел по работе с регионами. Поскольку планируется выход в другие регионы, то целесообразно будет ввести юридический отдел. Также в связи с расширением фирмы и небольшой реорганизацией принято решение принять на работу штатного психолога.

Список источников литературы

1.Аванесов Ю.А. Основы коммерции. - М., 2008.

2.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента..- М., 2007.

.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 2007.

.Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М., 2007.

.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления./Учебное пособие. - М., 2008.

.Котлер Ф. Основы маркетинга. - М., 2006.

.Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... - М., 2005.

.Маркетинг/ Под/ред. Э.А. Уткина - М., 2008.

.Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела.- М., 2010.

.Романов А.Н. Маркетинг. - М., 2008.

.Саломатина Н.А. Менеджмент организации. - М., 2007.

.Серегина Т.С. Коммерческая деятельность. - М., 2009.

.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М., 2005.

.Тимошина Т.М. Экономическая история России. - М., 1998.

.Хойер В. Как делать бизнес в Европе. - М., 2002.

.Шапиро В.Д. Управление проектами. - С-Пб, 2003.

Приложение

Рис.1. Организационная структура ЗАО «ТЕМП»

Рис.2. Видоизмененная организационная структура ЗАО «ТЕМП»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСК

Больше работ по теме: