Анализ и пути совершенствования системы мотивации работников предприятия ООО "Авто-Ориентир"

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии

1.1 Эволюция теоретических аспектов мотивации персонала

1.2 Современные теории мотивации: их состав, модель поведения человека через потребности

ГЛАВА 2 Анализ системы мотивации работников предприятия ООО «Авто - Ориентир»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Авто - Ориентир»

2.2 Анализ мотивации персонала ООО «Авто-Ориентир»

2.3 Проблемы мотивации высокопроизводительного труда на ООО «Авто - Ориентир»

ГЛАВА 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала ООО «Авто - Ориентир»

.1 Основные направления совершенствования материальной мотивации персонала

.2 Организационные мероприятия по усилению моральной мотивации сотрудников

.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Авто - Ориентир»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Выбранная тема выпускной квалификационной работы на сегодняшний день является актуальной. Актуальность ее заключается в том, что в настоящее время в условиях перехода России к рыночной экономике все большее значение придается вопросам эффективности управления персоналом, приспособленности руководителей к новым условиям хозяйствования, возрастает потребность в совершенствовании системы управления. Именно управленческие работники в этих условиях являются наиболее ответственным звеном хозяйственной цепи, посредством которого могут быть инициированы и осуществлены те перемены, в которых нуждается экономика страны. Но никакие реформы, даже подкрепленные законом, не могут быть успешными, если к ним не готовы сами субъекты реформ - работники.

От руководителей и работников службы управления персоналом в значительной мере зависит, сможет ли управляемый объект адаптироваться к новым условиям, развиваться дальше и быть конкурентоспособным: качество работы управленческих кадров во многом будет определять результаты преодоления кризисного влияния экономики и ее стабилизации. Поэтому важно выяснить, какие изменения происходят в сознании работников организаций, какова их готовность к реформированию, какие стимулирующие системы действуют в организации, и в какой мере они отвечают мотивационной структуре трудовой деятельности. Выяснению названных вопросов и посвящена данная квалификационная работа.

В условиях, когда экономика страны находится в кризисном состоянии, необходимы четко определенные тактика и стратегия преодоления кризиса. Применительно к трудовой деятельности тактика - это стимулирование, предполагающее ориентацию практики управления на фактическую структуру ценностных установок и интересов работника, полную реализацию его трудового потенциала. У органов управления должен быть набор благ, способных удовлетворить потребности работника. Эти блага используются в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Стратегия преодоления кризиса труда основана на мотивации - долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным критериям существующей структуры ценностных ориентаций и интересов.

С указанных позиций цель исследования состоит в изучении, как мотивационной структуры трудовой деятельности, так и ее стимулирования, в разработке предложений по совершенствованию системы стимулирования, повышению эффективности управления трудом.

Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

рассмотреть теоретические аспекты мотивации, проанализировать классические и современные теории мотивации;

осуществить анализ системы мотивации в ООО «Авто - Ориентир»;

- сформулировать и обосновать практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации ООО «Авто - Ориентир».

Объектом исследования является транспортная компания ООО «Авто - Ориентир».

Предметом исследования выступает система мотивации персонала ООО «Авто - Ориентир».

Теоретической и методологической основой исследования явились достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании мотивации. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи в периодических изданиях, а также использовалась информация интернет-сайтов.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения.

В первой главе рассматриваются теоретические вопросы с определением мотивации персонала.

Во второй главе анализируем функционирование предприятия ООО «Авто - Ориентир» в результате выбранных путей мотивации.

В третьей главе разрабатываем рекомендации для перспективного развития ООО «Авто - Ориентир».

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии

1.1 Эволюция теоретических аспектов мотивации персонала

мотивация персонал труд

Удовлетворенность трудом можно считать одним из критериев поведения сотрудника в организации с точки зрения его эффективности: если степень удовлетворенности трудом у сотрудника низкая, то и его поведение в организации будет неэффективным. То есть существует прямо пропорциональная зависимость между такими категориями, как удовлетворенность трудом и эффективность организационного поведения сотрудника: чем ниже степень удовлетворенности трудом, тем менее эффективно его поведение в организации [28, 38 с.].

Так как удовлетворенность работой сотрудника в организации может возникнуть только при условии соответствия характеристик самой работы, условий труда, социально - психологической атмосферы индивидуальной структуре потребностей, интересов, ценностей, имеющих свою мотивационную составляющую, то можно считать, что именно мотивация является базовой составляющей удовлетворенности сотрудника трудовой деятельностью в организации и, соответственно, одним из ключевых факторов, определяющих эффективность организационного поведения.

Мотивация в организации может рассматриваться:

как функция управления (мотивация изучается как процесс побуждения к деятельности);

как сила, побуждающая к действию (в этом понимании мотивация сходна с понятием "мотив").

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает вести себя таким образом, чтобы стратегические цели данной организации были достигнуты, т.е. именно мотивация "побуждает" сотрудника к действию.

С.С. Фролов выделяет два типа мотивации:

экономическая мотивация - осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования работника и реализуется через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ и т.п.;

- неэкономическая мотивация - осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы, ценности личности в трудовой деятельности.

Рассматривая мотивацию как силу, побуждающую к действию, т.е. практически как мотив, можно выделить такие функции мотивов трудовой деятельности, как:

) ориентирующую, направленную на выбор сотрудником типа поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации;

) смыслообразующую, определяющую субъективную значимость выбранного сотрудником типа поведения;

) опосредующую, возникающую на стыке внешних и внутренних мотивов сотрудника, побуждающих его к действию и влияющих на его поведение;

) мобилизующую - мобилизует внутренние резервы сотрудника, необходимые для выполнения различных видов деятельности;

) оправдательную, заложенную в отношении сотрудника к правилам, социальным нормам, ценностям и эталонам поведения, существующим в данной организации [26, с. 87].

Таким образом, построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т.к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.

Мотивированность характеризует заинтересованное и действенное отношение к основной деятельности сотрудников в организации и включает в себя потребности, мотивы и ожидания. Поэтому, она является обязательной составляющей эффективного управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция.

Однако удовлетворение потребностей ведет к насыщению и снижению мотивации. Разрешение данной проблемы обусловливает использование работодателем комплекса материальных, нематериальных средств и методов формирования мотивации, поддерживающих заинтересованность работников на должном уровне.

Здесь важны все составляющие:

) приложенные усилия (объем работы, ее интенсивность) - результаты - вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением;

) ожидания определенного вознаграждения - поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов - мотивируют работников интенсифицировать свой труд. Ценность поощрения связана со степенью удовлетворения (неудовлетворения), возникающего у работника в связи с получением определенного вознаграждения: деньги, признание, положение, причастность, перспектива роста, дополнительные льготы и т.п. Для эффективной мотивации необходимо устанавливать соотношение между достижением реалистических результатов, ожидаемых от подчиненных, и предполагаемым вознаграждением с учетом потребностей работников: работа в фирме должна обеспечить удовлетворение их собственных целей и желаний. То есть они должны проникнуться чувством, что организация ценит хорошего работника, специалиста и дает возможность для достижения личных целей.

Существует множество теорий, пытающихся объяснить поведение человека.

В связи с тем, что на систему мотивации и стимулирования существенно влияют такие факторы, как национальная культура (через корпоративную культуру), технологии, используемые в организации, стадии развития организации и ряд других факторов, то следует говорить о множестве концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Технологическую концепцию мотивации и стимулирования проповедовали Тейлор и Форд. В этой концепции даже не человек выступает в качестве объекта управления, а только выполняемый им труд. Естественно, когда сложный труд разделен на мелкие отдельные операции, когда каждой операции определены время и цена, остается только подобрать соответствующего по физическим параметрам человека, который будет выполнять все эти заданные операции в определенное время, с определенным качеством и за определенную плату. Таким образом, в классической концепции мотивации стимул, в виде зарплаты, был по существу единственным, который использовался в управленческой практике. Основная форма оплаты была сдельной, в классической концепции мотивации и стимулирования не предусматривалась ситуация перевыполнения нормы.

В качестве дополнительных стимулов предусматривались различного рода наказания за невыполнение норм. Самым жестким видом наказания было увольнение работника, не справившегося с работой. В условиях, существовавших во времена Тейлора и Форда, просто не было необходимости для построения какой-либо сложной системы мотивации и стимулирования. Не было и соответствующего общественного давления, общественных ценностей, подталкивающих к гуманному отношению к человеку.

Дефицитная концепция мотивации и стимулирования получила развитие в условиях плановой экономики. На ее формирование оказали влияние три основных фактора, которые были в той или иной степени отражением дефицитного характера плановой экономики: низкая ценность человека вообще, остаточный принцип финансирования социальной сферы, ориентация на развитие общественных фондов потребления. Низкая ценность человека была характерным явлением для всего периода плановой экономики в нашей стране. Только в восьмидесятых годах стало признаваться, что наиболее выгодными в экономическом и социальном отношении являются вложения в человека и, в частности, в развитие его профессионализма. До этой поры, по существу, человеческие ресурсы использовались на основе представлений об их неисчерпаемости, высокой выносливости, терпеливости.

Низкая ценность человеческой жизни и человека вообще не являлась собственным продуктом плановой экономики. Во многом она была унаследована от дореволюционных времен и своим прямым происхождением обязана крепостному праву и традиции российского государства в построении отношений между государством и его гражданами.

Остаточный принцип финансирования социальной сферы влиял на зарплату, фонды материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры. Другими словами, он отрицательно влиял на все аспекты личного и семейного потребления, а значит, тормозил развитие активности и профессионализма персонала. Этот принцип как практическая основа функционирования экономики препятствовал созданию работоспособной системы мотивации и стимулирования, использованию зарплаты в качестве основного регулятора трудовых отношений и оценки труда в реальном секторе экономики. Ориентация на развитие общественных фондов потребления открывала путь к нетрудовому доступу к средствам материального стимулирования и тем самым снижала эффективность их использования в существовавшей системе мотивации и стимулирования. Несомненно, эта концепция мотивации и стимулирования уходит в прошлое, но она продолжает влиять на трудовые отношения, отношения государства и общества, которые неизбежно преломляются и находят отражение в управлении персоналом организаций.

Программная концепция мотивации и стимулирования непосредственно связана с дефицитной и, по существу, является ее продолжением. Эта концепция базировалась на положении о преимущественном развитии тяжелой промышленности по отношению к легкой. В тяжелой промышленности и особенно отраслях машиностроения были значительно выше зарплаты, на них распространялись различного рода льготы. В частности, лучше работала и была значительно богаче социальная инфраструктура. Нередко эти отрасли были градообразующими. Например, в нашей стране можно насчитать сотни городов, которые выросли вокруг предприятий тяжелой промышленности. Благодаря этому работники предприятий получали быстрее квартиры, улучшали жилищные условия в целом. Немалое значение имело лучшее здравоохранение и организация отдыха, сильным стимулирующим средством становилось лучшее снабжение продуктами питания и ширпотребом. Еще в большей степени программный подход к мотивации и стимулированию был характерен для отраслей оборонной промышленности. Здесь зарплаты, льготы и привилегии, составлявшие в совокупности специальные системы мотивации и стимулирования, были еще более значительными, чем в гражданской тяжелой промышленности.

Существовали также специализированные программные системы мотивации и стимулирования, специально ориентированные на привлечение, удержание и эффективное использование персонала для крупных научно-производственных или оборонных капиталоемких и порою многоотраслевых программ, например программ, связанных с освоением космоса, мелиоративными работами, освоением целины и т.д. Здесь наряду с огромными и часто неэффективно планируемыми материальными средствами специально использовались и нематериальные стимулы. Более развитой и более обширной была премиальная система. Премии превышали нередко зарплату в два - пять раз. Причем использовались специальные, целевые премии, получаемые в основном ведущими специалистами и руководящим составом. Немаловажное значение в системе мотивации и стимулирования имели правительственные награды, почетные звания, специальные привилегии, предоставление квартир в специальных домах или особняках и т.п.

Ментальная концепция мотивации и стимулирования была характерна для условий XIX века, когда глобалистские тенденции проявляли себя не столь заметно и когда интернациональные корпорации только начинали заявлять о себе, и основы управления, характерные для них, еще только формировались. Ментальный подход к мотивации и стимулированию сохранялся весь XX век и был характерен в основном для стран, так или иначе отличающихся по культуре от развитых европейских стран и сохранивших изоляцию, предохраняющую от их влияния. Наиболее развитая форма этой концепции характерна для стран Дальнего Востока, к которым относятся Япония, Южная Корея, Тайвань и некоторые другие.

К основным признакам ментальной концепции мотивации и стимулирования А. Кибанов относит следующие:

приоритет национальных форм отношений в сфере труда, несмотря на их явное противоречие рыночным реальностям (например, пожизненный наем в Японии);

сохранение основных ролевых позиций, связанных с устоями и обычаями, сложившимися в социальной жизни конкретной страны (например, принцип старшинства: оказание почета, подчеркивание уважения, послушания и т.д.);

необязательная приоритетность материальных стимулов, нередко большее значение придается стимулам другого характера (например, морально-психологическим);

ориентация на привлечение коллективного мнения к оценке результатов труда, подчинение этому мнению;

сложная система оплаты труда: включение различного рода параметров, часто непосредственно не влияющих на его результативность (например, трудовой стаж);

значительная дифференциация в оплате труда различных групп персонала.

Это основные признаки, отличающие ментально-традиционалистскую систему мотивации и стимулирования от других. Эта концепция получила определенное развитие и в Советском Союзе, ее остаточные признаки сохраняются в России и сейчас, например низкая оплата труда. Можно назвать и такие черты данной концепции, как преобладание отрицательного стимулирования по сравнению с положительным (не поругали - значит, уже похвалили), особое положение руководства по сравнению с другими группами персонала. Ментальная мотивация и стимулирование позволяет использовать традиции для внедрения современных методов организации труда и его стимулирования. Но она препятствуют реализации рыночных отношений в их чистом виде, т.е. освобожденных от всех национальных ограничений. С развитием рыночных трудовых отношений наблюдается все больший отход от этой концепции в сторону нарастания большей значимости зарплаты, связываемой с оценкой индивидуального вклада в результаты труда.

Патриархальная концепция мотивации и стимулирования близка к предыдущей. Однако, эта концепция по - разному расставляет акценты в использовании различных стимулов, определенных носителями (источниками) этих стимулов. Персонификация стимулов осуществляется по линиям: твое предприятие, твой руководитель, твой наставник, твои товарищи по работе. Другими словами, каждый стимул, как правило, идентифицируется с определенным лицом или подразделением структуры управления организацией. Этот подход к мотивации и стимулированию особенно характерен для предприятий малого бизнеса и получил в настоящее время довольно широкое распространение во многих развитых странах. Наиболее характерной особенностью отношений на малых предприятиях между персоналом и руководством (собственником) является личный контакт, который позволяет индивидуализировать стимул и усилить его воздействие, что всегда затруднительно в условиях большого или среднего предприятия. И есть еще одна положительная особенность, вытекающая из контактности отношений на малом предприятии. Она связана с тем, что здесь в качестве стимулирующего фактора большое значение имеет личность носителя стимула, его авторитет, профессионализм и педагогический дар [9, с.101].

На больших предприятиях при их сложной организационной структуре, многоуровневости вертикальных связей, наличии специальных подразделений, осуществляющих вознаграждение, происходит своего рода отчуждение персонала от тех структур, которые осуществляют оценку и, соответственно, определяют вид и размер стимула. Происходит процесс деперсонализации стимулов, своего рода автоматического соединения результата и стимула. На больших и средних предприятиях эта концепция мотивации и стимулирования может успешно применяться только при условии делегирования больших полномочий нижнему звену управления (например, начальнику цеха, бригадиру, мастеру).

В условиях патриархальной концепции в значительной мере возрастает значение морально - психологических стимулов. Морально - психологические стимулы непосредственно включены в процесс профессионального и делового общения руководителя и подчиненных. В этих условиях непосредственная оценка труда выражается посредством одобрения или порицания, становится важным моментом самоорганизации и наращивания профессиональных умений и навыков.

Все названные выше концепции мотивации и стимулирования отличаются одной особенностью: они ориентированы главным образом на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечивающих возрастание производительной силы персонала. Управление персоналом на базе таких концепций сводится главным образом к следующему:

отобрать необходимых для эффективного использования в производстве людей;

подготовить людей для включения в технологическую цепочку производства;

добиться от людей дисциплинированности и четкости выполнения основных норм организационного поведения;

уволить часть персонала или с минимальными затратами переподготовить в случае экономических неурядиц или технико-технологической модернизации.

Таким образом, работник (персонал) и работодатель (организация) связаны только одним обстоятельством, а именно потребностью в рабочей силе нанимателя и получением необходимых средств для жизни нанимаемых.

За вторую половину XX в. разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители по нашему сегодняшнему разумению в большей степени поведение людей трактовали неверно. Однако, приемы, которые они использовали для достижения своих целей в тех существующих условиях, часто были очень эффективными. Такие многовековые методы можно назвать "политика кнута и пряника". Они основаны на административных методах управления ("кнут") и методах экономического стимулирования ("пряник").

Постепенно жизнь и материальное положение трудящихся людей улучшались. Поэтому чем дальше, тем очевиднее становилось то обстоятельство, что простой "пряник", а тем паче "кнут", не всегда заставляет людей усерднее трудиться. Поэтому специалисты в области управления начали искать новые решения проблемы мотивации психологическими методами.

Один из путей решения этой проблемы связан с появлением труда американского психолога Элтона Мэйо «Проблемы человека в индустриальном обществе», вышедшего в 1946 г. «Хотторнские эксперименты» (на заводе фирмы "Вестерн электрик" в г. Хотторне, недалеко от Чикаго) Э. Мэйо продолжались в течение десяти лет (1929 - 1939 гг.). при этом Мэйо сделал выводы о том, что человеческие факторы, особенно групповое поведение и социальное взаимодействие, определенным образом оказывают влияние на производительность индивидуального труда. Таким образом, проведенные эксперименты позволили основать новое направление - концепцию «человеческих отношений».

Данная концепция доминировала в теории управления до середины 1950-х годов. Однако проведенные Э. Мэйо исследования не дали возможности построить модель мотивации, адекватно поясняющую побудительные мотивы человека к труду.

Следующим этапом явились психологические теории мотивации трудовой деятельности, возникшие в 40-х годах XX в. и развивающиеся в настоящее время. По мнению С.А. Шапиро «исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать прагматические модели мотивации работников на рабочем месте».

.2 Современные теории мотивации: их состав, модель поведения человека через потребности

Существует достаточно большое количество современных теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теория СВР Клейтона Алдерфера и некоторые другие.

К содержательным теориям мотивации можно отнести теорию Г. Мюррея, основанную на отношении "индивид - среда". В концепции мотивации Г. Мюррея основными понятиями являются "потребность со стороны личности" и "давление со стороны ситуации". При этом давление - это воздействие со стороны внешней среды, представляющее "набор" стимулов, которые могут носить для сотрудника как угрожающий, так и полезный характер. Давление делится на реальное и воображаемое.

По мнению Г. Мюррея, потребности можно разделить на первичные и вторичные. Для обеспечения нормальной жизнедеятельности индивида необходима реализация таких первичных потребностей, как потребность в пище, сексуальных отношениях, воде и т.д., что обеспечивает потребности индивида как живого существа, и таких вторичных потребностей, как потребность в независимости, защите, уважении, с реализацией которых удовлетворяются потребности индивида как личности, как члена общества, социальной группы, организации.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что вторичные потребности наиболее важны в процессе мотивации сотрудников организации.

Несомненным плюсом теории Г. Мюррея является то, что он разработал перечень вторичных потребностей. Включив в него агрессию, достижение, порядок, аффилиацию (общение), уважение, доминирование, привлечение к себе внимания, осмысление ситуации, сексуальные отношения, защиту, поиск помощи, избегание неудач, игру и др.

По нашему мнению, перечень потребностей, разработанный Г. Мюрреем, вполне можно использовать при разработке методик измерения мотивов и в процессе управления организацией.

Наиболее известной является теория А. Маслоу, он первым разработал 5 - ступенчатую иерархию (пирамиду) потребностей.

Создавая свою теорию мотивации, Маслоу шел необычным путем. Он не был экспериментатором, не прибегал к использованию анкет или интервью. У него был свой метод - биографический: он изучал истории жизни, биографии великих людей. Его книга «Мотивация и личность» впервые вышла в 1954 г. и была пересмотрена и дополнена автором в 1970 г.

Иерархия потребностей выстраивается следующим образом:

) наивысший уровень - потребности самоактуализации (самореализации), т.е. реализация собственных возможностей и способностей;

) потребности уважения и самоуважения. Существует потребность индивида в достижении, в признании, в одобрении со стороны социума;

) социальные потребности - это потребности в социальных связях и принадлежности к определенным социальным группам, принятии человека этими, как правило, референтными для него группами и идентификации с ними;

) потребности в безопасности. Это уже базовые потребности, хотя в период кризиса, социальной и экономической неопределенности эти потребности становятся очень актуальными;

5) физиологические потребности - потребности, удовлетворение которых обеспечивает физическое существование человека.

Мотивационная теория А. Маслоу отличается от других точек зрения тем, что потребности дифференцируются не на отдельные мотивы, а на группы мотивов, которые представляют собой, упорядоченную иерархию, согласно их роли в развитии индивида.

Исходя из представленных выше базовых теоретических положений, руководитель организации должен обеспечить мотивацию к труду каждого конкретного сотрудника организации.

Таким образом, следуя логике А. Маслоу, службы персонала, организовав определенным образом условия деятельности и систему вознаграждений, могут обеспечить переход мотивации на уровень самореализации, тем самым, создавая механизм, формирующий эффективное организационное поведение.

Еще одной важной содержательной теорией мотивации является теория Ф. Херцберга, в которой он выделяет два фактора индивидуальной мотивации: насущные (актуальные) и мотивационные. К первым он относит поддерживающие необходимые жизненные и производственные условия: деньги, рабочие условия, производственные отношения. Ко вторым - саму деятельность, компетенцию, признание, ответственность. При этом насущные факторы создают базу для работы мотивационных факторов. Именно при "пересечении" внутренних и внешних факторов появляется реальный мотивационный момент, побуждающий к деятельности в рамках организации. В деятельности служб персонала существуют эффективные технологии, основанные именно на этой теории мотивации.

К содержательным теориям мотивации относится и теория Д. Мак-Клелланда, согласно которой в мотивации работников преобладают потребности в успехе, причастности к власти.

Потребность в успехе может быть удовлетворена при доведении работу сотрудником до завершения. Люди с такой потребностью обычно берут на себя ответственность за поиск решения проблемы и при достижении результата желают конкретных поощрений.

Им надо только делегировать соответствующие полномочия, чтобы они имели возможность проявлять инициативу. Работники, для которых характерна потребность в причастности, ориентированы на создание позитивных отношений в организации (подразделении), оказании помощи другим. Их привлекает работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, оказывать влияние.

Мотивация таких работников связана:

а) с компетентностью - повышением в должности, расширением полномочий и власти;

б) с положением, что означает особый статус, "титул", атрибуты. Стремление к личностному влиянию может стать основой лидерства в небольших группах.

Наиболее известными процессуальными теориями считаются теории ожидания и справедливости, создателями которых являются Дж. Хоманс, Г. Келли и Дж. Тибо, К. Арджирис.

Теория ожидания: ожидание рассматривается как оценка работником вероятности определенного события. В частности, работник согласен затратить единицу труда, если она эквивалентна ожидаемому вознаграждению, т.е., выполнив эффективную работу, он ожидает получить более солидное вознаграждение. Если работник уверен, что его труды будут вознаграждены, это будет достаточной мотивацией для совершения усилий. На теории ожиданий основаны многие премиальные схемы, а также системы "грейдов и бенефитов" дополнительных услуг, привилегий.

Теория справедливости: люди субъективно определяют соотношение обмена единицы труда на эквивалентную единицу вознаграждения и сравнивают с тем, что имеют другие работники, выполняющие аналогичную работу. При этом степень удовлетворения (неудовлетворения) в результате этого сравнения оказывает значительное (позитивное или негативное) влияние на нашу мотивацию. Последняя, зависит от трех переменных факторов:

а) вклада работника;

б) вознаграждения, которое он получает;

в) как этот вклад (вознаграждение) выглядит по сравнению с вкладом (вознаграждением) других.

Здесь вполне адекватным будет упоминание как теории социального обмена Дж. Хоманса, так и теории взаимозависимости Г. Келли и Дж. Тибо.

Если при сравнении обнаруживается дисбаланс и несправедливость (т.е. работник считает, что коллега получает за эту же работу большее вознаграждение), то у работника возникает психологическое напряжение. Пока он не начнет понимать, что получает справедливое вознаграждение, работник будет уменьшать интенсивность труда. Чтобы мотивировать его, необходимо восстановить справедливость, устранив дисбаланс. Однако восприятие и оценка справедливости работником носит относительный характер: разница вознаграждения может быть обусловлена разной эффективностью труда. В этом случае необходимо объяснять тем сотрудникам, которые получают меньше, что, когда их результативность достигнет уровня других, они смогут рассчитывать на такое же высокое справедливое вознаграждение

В теории целевой ориентации обосновывается то, что включение постановки цели в программы поощрительных вознаграждений является ключевым моментом управления методом оценки эффективности труда. Но при этом цели ставят сами работники (а не менеджеры). Дело руководства лишь утверждать планы. Такая мотивация обеспечивает управление качеством (кружки качества). Цели предприятия в данной ситуации естественным образом становятся целями работников, а т.к. это является позитивно - конструктивным моментом к достижению собственных целей, то люди относятся к этому, как правило, серьезно. Даже, если обозначенные цели не всегда достигаются, работники трудятся лучше, чем, если бы их не было вовсе или они устанавливались сверху. Особенно широко практики управления персоналом с использованием этого типа теорий мотивации распространены в японских корпорациях

Сотрудники организации, осуществляя свою работу, стремятся достичь поставленной цели. Целевые ориентации расположены в пределах от ценностного источника внутреннего удовлетворения содержанием труда до исключительно инструментальных средств повышения финансового вознаграждения.

Выделяют четыре основные составляющие ориентации на работу:

) инструментальная ориентация - сотрудник организации рассматривает работу преимущественно как средство получения заработной платы, обеспечивающей ему уровень жизни в соответствии с его статусом (утилитарная включенность);

) бюрократическая ориентация - такие индивидуальные ценности, как лояльность по отношению к нормам организации, безупречная служба, обмениваются на вознаграждения типа продвижение по службе и гарантия членства (моральная включенность);

) ориентация на основе солидарности - работа в организации понимается ее членами как групповая деятельность, приводящая в результате, как к общественному, так и к финансовому вознаграждению, что, в свою очередь, приводит к идентификации сотрудника либо с нанимающей его организацией, либо со своими коллегами, выступающими как источник власти (моральная или альтернативная включенность);

) профессиональная ориентация - предполагает, что сотрудник испытывает чувство удовлетворения от содержательности своей трудовой деятельности.

Причинами появления этих ориентаций являются социальные ситуации, под влиянием которых находится сотрудник организации, включая семью, окружение коллег, а также экономический, классовый и половозрастной факторы.

В трудах отечественных ученых (А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, А.Н. Леонтьев, В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации. Выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Викарные теории.

Викарными (замещающими) являются такие теории, с помощью которых происходит извлечение урока из наблюдения за тем, как наказывают или поощряют других: чужой опыт может стать мотивацией поведения. Работник понимает, что за совершение аналогичных действий с ним поступят так же. Естественно, ему хочется, чтобы его чаще хвалили и реже ругали. Таким образом, чужой опыт может рассматриваться как фактор мотивации.

Таким образом, основными мотивационными теориями, используемыми в практике управления персоналом в настоящее время, мы считаем содержательные теории (Г. Мюррея, А. Маслоу, Ф.Ф. Херцберга, Д. Мак-Клелланда), процессуальные теории ожидания и справедливости, теории целевой ориентации, викарные теории. Причем наиболее эффективными, на наш взгляд, являются комплексные (эклектичные) модели мотивации.

Требования к модели мотивации, определяющей организационное поведение человека, должны отвечать требованиям необходимости и достаточности. Количество параметров не должно быть слишком большим, что приводит к потере надежности и сложности реализации подобных моделей, но и не должно быть слишком малым, т.к. теряется дифференцирующая сила и предсказания или рекомендации становятся практически бессмысленными.

В нашей модели мы можем выделить две группы факторов, определяющих суммарный показатель сложившейся в организации мотивационной системы.

. Мотивирующие факторы:

стабильность положения организации;

положительный имидж сотрудника организации;

высокий уровень оплаты труда;

привлекательная система льгот для сотрудников;

отличная возможность для приобретения опыта и новых знаний;

сплоченный и дружный коллектив;

- существование возможностей для быстрой карьеры;

- интересная работа.

2. Демотивирующие факторы:

- высокая интенсивность труда;

высокая мера ответственности за результаты работы;

жесткие требования к соблюдению дисциплины;

отсутствие гарантий занятости;

отсутствие свободного времени;

- недостаток полномочий для выполнения своих функций.

Наличие этих мотивов в качестве актуально действующих у основных групп сотрудников организации (как мотивирующих, так и демотивирующих), а также наличие в организации условий и процедур для их реализации создают реальный мотивационный момент с определенной силой и вектором направленности. Это и есть, на наш взгляд, тот рычаг управления организационным поведением (в части мотивации), который делает это поведение эффективным.

ГЛАВА 2 Анализ системы мотивации работников предприятия ООО «Авто - Ориентир»

.1 Общая характеристика деятельности ООО «Авто - Ориентир»

Данная выпускная квалификационная работа написана на основе наблюдений во время прохождения производственной практики в транспортной компании ООО «Авто - Ориентир»

Это предприятие является Обществом с Ограниченной Ответственностью. Создана данная организация 24 апреля 2005 года.

В соответствии, с пунктом 1 статьи 89 ГК РФ учредительными документами ООО являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Если общество учреждается одним лицом, его учредительным документом является устав.

Устав ООО должен содержать:

полное и сокращенное фирменное наименование общества;

сведения о месте нахождения общества;

сведения о составе и компетенции органов общества, в том числе о вопросах, составляющих исключительную компетенцию общего собрания участников общества, о порядке принятия органами общества решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов;

сведения о размере уставного капитала общества;

сведения о размере и номинальной стоимости доли каждого участника общества;

- права и обязанности участников общества;

сведения о порядке и последствиях выхода участника общества из общества;

сведения о порядке перехода доли (части доли) в уставном капитале общества к другому лицу;

- сведения о порядке хранения документов общества и о порядке предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам;

- иные сведения, предусмотренные настоящим Федеральным законом.

Устав общества может также содержать иные положения, не противоречащие настоящему Федеральному закону и иным федеральным законам.

В ООО «Авто - Ориентир» директор, который действует на основании Устава.

Основная деятельность организации - транспортно - экспедиционные услуги.

В состав организации входят:

директор

начальник транспортного отдела

главный бухгалтер

бухгалтер

кассир

менеджеры по грузоперевозкам, 4 человека

механик

водители, 2 человека

Всего в данной фирме работают 12 человек.

Организационная структура предприятия:

Организация - это разработка организационных структур.

Организацию подразделяют на три группы:

) типы организации по взаимодействию с внешней средой:

а) механический тип;

б) органический тип;

) типы организации по взаимодействию подразделений:

а) традиционная организация;

в) проектная;

г) матричная;

3) типы организации по взаимодействию с человеком:

а) корпоративная;

б) индивидуальная;

Организацию в Агентстве можно охарактеризовать следующим образом:

- имеет механический тип, так как узкая специализация в работе, работа по правилам, отношения носят официальный характер.

- по взаимодействию подразделений - традиционная организация, так как осуществляется вертикальная подчиненность (рис 2.1);

Рисунок 2.1 - Вертикальная подчиненность в организации

По взаимодействию с человеком эта организация является корпоративной, так как существует по следующим принципам:

суверенитет организации

монополия и стандартизация в деятельности организации

человек для работы

Миссия и основные цели предприятия:

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее

существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

задача фирмы, с точки зрения ее основных услуг, или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма:

внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы;

культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: Кто наши клиенты?, и Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации.

На основе вышеизложенного можем определить миссию ООО «Авто-Ориентир». Это оказание транспортных услуг высокого качества по приемлемым ценам физическим и юридическим лицам по перевозке грузов, как на ближние, так и на дольние расстояния.

Исходя из миссии главной целью «Авто - Ориентира» является организация грузопассажирских перевозок не только по Сибирскому региону, но и по всей России. Эта цель детализируется на более конкретные задачи:

разработать стратегию развития предприятия

проводить широкую рекламную компанию

определить себестоимость оказания услуг

принимать на работу только профессиональных сотрудников

заключение договоров с другими транспортными предприятиями

обеспечить конкурентоспособность предприятия.

Таким образом, цели компании как краткосрочные, так и очень дальние и широкие, что позволяет всегда иметь ориентир для дальнейшего развития организации.

Основные направления деятельности предприятия.

В соответствии с уставом предприятия основными видами деятельности

Общества являются:

- транспортно - экспедиционные услуги;

- услуги грузчиков по сборно - разборным работам

B современные дни, очень перспективным и стремительно развивающимся видом предоставления услуг, являются грузовые перевозки, а также услуги грузчиков. С каждым месяцем число фирм, занимающихся данной деятельностью стремительно растет. Именно человеческие потребности и являются основной причиной стремительного развития сферы грузовых перевозок.

Безусловно, ООО «Авто - Ориентир», как каждая уважающая себя фирма, занимающаяся грузоперевозками, предоставляет полный перечень услуг: это помощь в организации и осуществлении квартирных и офисных переездов <#"justify">- квалифицированные опытные водители;

специально оборудованный автотранспорт;

услуги грузчиков;

индивидуальный подход к клиентам;

оперативное и качественное обслуживание;

приемлемые цены грузоперевозок;

профессиональные менеджеры;

отслеживание грузов;

обслуживание сборных грузов;

- юридическая чистота.

Грузовые перевозки осуществляются высококвалифицированными водителями при участии профессиональных менеджеров. Все рейсы транспортных перевозок отслеживаются и контролируются.

В Новосибирске несколько десятков крупных фирм, которые предоставляют услуги по грузоперевозкам. Одной из них является «Авто - Ориентир». Каждая, из существующих организаций, безусловно, хочет, чтобы к ним обращалось как можно больше клиентов, что обеспечивало бы материальное благополучие и процветание фирмы. Но, что же для этого нужно сделать? Как обеспечить успех фирмы? Нужно победить конкурентов, а побеждает тот, кто сильнее.

Что же предпринимает Агентство Грузоперевозок, чтобы обеспечить себе «место под солнцем»?

Очень важно заявить о себе и привлечь внимание потенциальных заказчиков. Это можно сделать благодаря хорошо продуманной, грамотно составленной рекламе и очень важно, правильное ее размещение в различных СМИ. Агентство дает рекламу в таких печатных изданиях как журнал «Стройка», газеты «Доска объявлений», «Из рук в руки», справочник «Желтые страницы», размещает рекламу в Интернете, в «Дубль Гисе».

Чтобы расположить к себе заказчиков и завоевать их доверие, фирма зарегистрирована на сайте АТИ (Автотранспортная Информация). Любой человек, который сотрудничал с организацией, может написать свой положительный или отрицательный отзыв о фирме как перевозчиках или заказчиках. Многие потенциальные заказчики, прежде чем доверить перевозку своего груза «заходят» на сайт АТИ и выбирают для сотрудничества фирму по количеству присвоенных ей звезд (от 0 до 5). Агентство Перевозок может гордиться тем, что имеет 5 звезд, и на сайте о них только отличные и хорошие отзывы. Это одно из отличий, которое Агентство ставит выше многих других конкурентов.

Естественно, в данной сфере услуг важна и ценовая конкуренция. Чтобы привлечь заказчика, «Авто - Ориентир» старается предложить за перевозку груза более низкую, но реальную цену, чем другие фирмы. Выигрывая в том, что заказчиков становится больше, соответственно и растет прибыль.

Хотелось бы отметить важное упущение многих фирм: чтобы найти перевозчиков своего груза они предлагают высокие ставки, но после выполненной работы надолго оттягивают сроки оплаты, оговоренные в договоре. В результате этого, происходит конфликт между заказчиками и исполнителями. Естественно, что в дальнейшем сотрудничать с такими организациями пропадает желание и их высокие ставки не привлекают, а наоборот настораживают. «Авто - Ориентир», если выступает посредником всегда старается найти возможность рассчитаться с исполнителем, согласно договору, даже если еще не получили деньги от заказчика, т.е. платит, как говорится «из своего кармана», чтобы ни коим образом не запятнать имидж Компании.

Еще один из плюсов, который «Авто - Ориентир» отличает от конкурентов: Агентство никогда не доверит груз перевозчику, с которым только начинает сотрудничать, пока тщательно с ним «не познакомится». Для этого, прежде чем подписать договор с исполнителем, менеджер обязательно проверяет машину через Службу Безопасности (в угоне или нет, на самом ли деле принадлежит владельцу), затем узнает отзывы других фирм о данном перевозчике. Если это частник, то вдобавок ко всему, обязательно делает копии документов личности и документов на машину. В целях безопасности, менеджер предлагает заказчику застраховать груз через «Авто - Ориентир» под более низкий %, чем в других фирмах или же страхует, за счет своей фирмы.

Следует отметить, что Агентство Перевозок всегда предоставляет транспорт заказчику, соответствующий его требованиям, машины под погрузку приходят без опозданий, груз доставляется в целости и сохранности и согласно оговоренным срокам.

Таким образом, на основании осуществленного анализа основных направлений деятельности и особенностей управления транспортным предприятием «Авто - Ориентир», можно сделать вывод о том, что руководителем предприятия реализуется системный подход к управлению бизнесом в целом и работающему на предприятии персоналу. Это представляется в современных условиях функционирования организаций вполне оправданным: такой подход позволяет формировать систему управления персоналом с учетом всего комплекса функций, выполняемых персоналом, с учетом направлений деятельности предприятия, его экономических и финансовых возможностей, профессионализма менеджеров и линейного персонала, профессиональных требований к персоналу и т.д. В этих рамках свое, вполне определенное место в системе управления персоналом занимают мотивация и стимулирование труда персонала, как самостоятельный структурный элемент, входящий в подсистему сохранения человеческих ресурсов на предприятии.

2.2 Анализ системы стимулирования персонала ООО «Авто - Ориентир»

Система стимулирования работников транспортного предприятия «Авто - Ориентир» сформирована в рамках действующей системы управления персоналом и, соответственно, линейно - функциональной организационной структуры. Их характер и содержание позволяют говорить о том, что основой управления сотрудниками предприятия являются методы администрирования. Это означает, что руководство предприятия, следуя этой ключевой линии управления, строит свою работу с персоналом на основании требований к четкому выполнению каждым работником его должностных обязанностей, соблюдению трудовой дисциплины, всех руководящих указаний директора.

B рамках такой системы управления, ключевым принципом действующей в данной фирме системы стимулирования персонала, является принцип соответствия уровня оплаты труда выполняемым работником должностным функциям и достигаемым результатам труда. Это означает, что руководство ООО «Авто - Ориентир» стремится обеспечить в сфере стимулирования труда непосредственную связь трудовой мотивации и рабочих результатов.

Так как в данной организации работают люди разных профессий, возрастного и образовательного уровня, опыта работы, профессионализма и т.д., система их стимулирования изначально ориентирована на дифференцированный подход к разным группам работников. Для того чтобы определить обоснования этого подхода, следует провести анализ структуры персонала по количеству и качеству. Результаты анализа представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Структура персонала ООО «Авто - Ориентир» в разрезе должностей

ДолжностьКоличество человекДиректор1Руководитель транспортного отдела1Главный бухгалтер1Бухгалтер1Кассир1Менеджеры по автоперевозкам4Механик1Водители2Итого 12

На основании данной таблицы построим диаграмму (рис.2.1)

Рисунок 2.1 - Диаграмма. Структура персонала в разрезе должностей

Таблица 4 - Структура персонала «Авто - Ориентир» в разрезе возраста

Возраст персоналаКоличество человек21-25 лет226-30 лет231-40 лет341-50 лет5Итого 12

На основании данной таблицы построим диаграмму (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Диаграмма. Структура персонала в разрезе возраста

Таблица 5 - Структура персонала «Авто - Ориентир» в разрезе образовательного уровня

Образование персоналаКоличество человекСреднее специальное3Неоконченное высшее1Высшее8Итого 12

На основании данной таблицы построим диаграмму (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 - Диаграмма. Структура персонала в разрезе образовательного уровня

Таблица 6 - Структура персонала «Авто - Ориентир» по стажу работы

Стаж работыКоличество человек.менее 1 года 31-3 года43-5 лет3более 5 лет 2Итого 12

На основании данной таблицы построим диаграмму (рис. 2. 4)

Рисунок 2.4 - Диаграмма. Структура персонала по стажу работы

Из данных, которые представлены, следует, что основу сотрудников транспортной компании ООО «Авто - Ориентир» составляет профессиональный состав кадров: 65% работников имеют высшее образование. Фактически все офисные работники, включая директора, бухгалтера, руководителя транспортного отдела, менеджеров, имеют уровень образования, вполне достаточный для того, чтобы качественно выполнять свои функциональные обязанности. Прочий персонал имеет средне-специальное образование, что также соответствует содержанию выполняемых ими обязанностей. При этом 1 человек получает заочно высшее образование (менеджер).

B возрастном отношении, персонал транспортной компании - это люди социально активного возраста, которые имеют и физические, и интеллектуальные возможности для активной трудовой деятельности. 34% работников - это молодые люди до 30 лет, а остальные работники имеют более зрелый возраст и, соответственно, значительный опыт профессиональной деятельности.

Bсе это позволяет говорить о том, что и количественно, и качественно персонал транспортной компании «Авто - Ориентир» вполне сбалансирован. Поскольку активность и динамизм молодых работников дополняется опытом и зрелостью людей более старшего возраста. К тому же образовательный уровень работников в целом соответствует занимаемым ими должностям, содержанию выполняемых функциональных обязанностей.

Очевидно, что данный состав персонала, требует дифференцированного подхода к стимулированию их деятельности.

На сегодняшний день в транспортной компании действует «Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников». Это - инициативный локальный нормативный акт организации, основное назначение которого - установить порядок и определить условия и правила оплаты труда персонала.

Согласно, статьи 135 Трудового кодекса РФ, заработная плата Работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда.

В ООО «Авто - Ориентир» действует коллективный договор. В соответствии с ним, с каждым работником заключается трудовой договор (контракт).

Главным элементом системы материального стимулирования работников предприятия является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах:

оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии, занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач;

- за равный труд производится равная оплата.

Установленный размер заработной платы работников предприятия определяется трудовым договором в зависимости от занимаемой должности. При этом размер месячной заработной платы любого сотрудника фирмы не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации.

В ООО «Авто - Ориентир» директор, руководитель транспортного отдела, главный бухгалтер, бухгалтер, кассир, механик имеют должностной оклад, то есть фиксированную оплату труда за выполнение обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации.

Уровень должностных окладов, установленных на предприятии, находится в прямой зависимости от должности, занимаемой работником и, соответственно, от значимости работника для достижения результатов деятельности предприятия, включая уровень ответственности.

Хотелось бы отметить, что менеджеры по автоперевозкам и водители не имеют оклада, они получают % ставку от прибыли выполненного заказа. Условия и оплата труда оговорены в трудовом договоре, который подписывается с каждым сотрудником.

Заработная плата сотрудникам ООО «Авто - Ориентир» выплачивается в первых числах следующего месяца. При совпадении дней выдачи заработной платы с выходными или праздничными днями заработная плата выдается перед этими днями или на следующий день, после выходных.

B системе стимулирования труда сотрудников данного транспортного предприятия используется система премирования, которая, согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ, устанавливается в организации самостоятельно и фиксируется в Положении об оплате труда.

На данном предприятии установлены премии, выплачиваемые в праздничные дни, а именно: в Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Также работники получают премии в дни рождения. Размеры премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей предприятия и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах.

По общему правилу, все работники получают одинаковые премии, не зависимо от занимаемой должности.

2.3Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда ООО «Авто - Ориентир»

По данным анализа существующей системы мотивации труда в ООО «Авто - Ориентир» выявлены следующие проблемы:

в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, т.е. после 18-00 и в выходные дни, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

менеджерам по автоперевозкам не оплачиваются услуги мобильной связи, поэтому они не заинтересованы «закрывать» (искать транспорт заказчику) вне офиса за свой счет. А это влияет на снижение прибыли предприятия и возможной потери заказчика

на должность менеджеров по автоперевозкам, чтобы платить первое время по меньшим ставкам, чаще всего, принимают людей, не имеющих опыта в данной сфере услуг. Обучением вновь прибывших, вынуждены заниматься уже работающие менеджеры, а это отвлекает их от основной деятельности и тормозит производственный процесс.

так как менеджеры не получают оклад, а только % от прибыли, они не заинтересованы осуществлять «мелкие» (маленькая прибыль), но трудоемкие заявки. Например, найти заказчику под его груз «Газель». Если с заказчиком и исполнителем только начинаем работать, то нужно и с тем и с другим заключить договора, получить от них соответствующие документы (реквизиты, свидетельства, устав). Заказчика и Исполнителя проверить на надежность, т.е. получить рекомендации от нескольких фирм, которые с ними работали. А после этого составить заявки Заказчику и Исполнителю. И в дальнейшем осуществлять контроль над данной перевозкой. На все это можно потратить часа два, а от самой перевозки фирма может получить чистой прибыли, примерно 200 рублей, а менеджер - свои 15% от прибыли, т.е. 30 рублей. Думаю, что двухчасовой труд должен оплачиваться намного больше. А в случаи отказа заказчика от перевозки, выполненная работа вообще не оплачивается;

в данной фирме не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;

сотрудникам, которые получают заочное образование, не оплачивается время, проведенное на сессии даже в размере минимальной заработной платы;

руководителем не приветствуются, корпоративы, по случаю праздников, а это не способствует сплочению коллектива;

слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;

для стимулирования работников не применяется премирование;

и как следствие указанных проблем, наблюдается высокая текучесть кадров 40% за последний год.

ГЛАВА 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала ООО «Авто - Ориентир»

3.1Основные направления совершенствования материальной мотивации персонала

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме [14, с. 107].

В ООО «Авто - Ориентир, было замечено, что неэффективная или несправедливая система вознаграждения вызывает у работников неудовлетворенность, как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге приводит к снижению продуктивности труда, нарушению трудовой дисциплины. Были ситуации, когда сотрудники данной организации недовольные сложившейся системой оплаты труда, просто вступали в открытый конфликт с руководством фирмы и прекращали работу.

Cвязь вознаграждения работников c фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. B зависимости oт того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.

Hа предприятиях, часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Каждый человек сравнивает себя с другими. Он сравнивает размер своей зарплаты с тем, как оплачивается труд других работников. Если человек ощущает, что его за выполненную работу наградили несправедливо, то это серьезно может ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет достаточно веское основание. В первую очередь, важно знать, что поощрять сотрудников - это значит, предоставить им возможность почувствовать свою значимость. Все хотят знать, как оценивается их труд в сравнении с работой других, и судят в данном случае По размеру денежного вознаграждения сотрудники сравнивают свой труд с работой других. Нужно учитывать, что полученная заработная плата за сделанную работу человека в большей степени влияет на его мотивацию и самооценку; важно учитывать, как сотрудник будет себя вести, если он заметит несправедливость.

Помимо заработной платы присутствует и другое средство мотивации - внутрифирменные льготы:

) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

3) оплата фирмой медицинских услуг;

4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

) отпуск;

) предоставление права пользования транспортом фирмы;

) питание во время работы;

) консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

9) другие расходы.

К вознаграждению так же относятся выплата премий. Выплатой премий руководитель может заниматься по своему усмотрению. Они могут быть как плановыми (премии, выплачиваемые ежегодно, к определенной дате), так и вне плана, связанными с определенными результатами работы сотрудника. Премии выплачиваются ко дню рождения работников, в связи, с получением прибыли и по другим поводам. При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, следовательно, и величиной своей премии.

Очень важно предупреждать неудовлетворенность, вызванную повышенным вниманием к вознаграждению. Каждое предприятие пытается по-своему предотвратить обсуждение в коллективе размеров вознаграждения. Работодатель считает это хорошим cтилем. Сотрудники же усматривают здесь «заговор» с целью скрыть совершаемые несправедливости. Обращение с просьбой не обсуждать заработную плату друг с другом имеет часто обратный эффект. Для устранения проблем, возникающих в связи с подобными обсуждениями, необходимо, чтобы фирма проводила политику неразглашения размеров жалованья и разъясняла это сотрудникам.

Изучение сведений о размере заработной платы в отрасли и регионе, где находится организация, помогут более эффективно устанавливать размеры вознаграждения. Внимательно слушая людей на собеседовании при приеме на работу, можно выяснить сведения о заработной плате и льготах у конкурентов.

Дарить подарки - древний обычай, свойственный многим народам. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность или одобрение. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

3.2Организационные мероприятия по усилению моральной мотивации сотрудников

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективна, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, cследует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать руководителю, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного [24, с. 17].

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении cо стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю.

Очень важно публичное признание, которое выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально - психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Руководящие работники должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Обеспечение разнообразия умений и навыков.

Очень важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности.

Работающим людям необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Ошибочно считать, что обучение заканчивается, как только сотрудник освоит свою работу. На самом деле возможность постоянно совершенствоваться - важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Важно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему - либо поучиться. Также возможно в той или иной форме оплачивать учебу сотрудников. Это предполагает полную или частичную компенсацию расходов на обучение и учебные материалы. Оплата обычно определяется двумя ключевыми условиями: во - вторых, изучаемый предмет должен быть непосредственно связан с работой сотрудника и, во - вторых, работник должен показывать удовлетворительные результаты в учебе. Современные программы обучения повышают компетентность сотрудников, и помогают им расти по службе.

Обеспечение целостности работы.

Как мы уже отмечали, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Расширяя трудовые функции, мы подразумеваем, внесение разнообразия в работу персонала, то есть, увеличиваем число операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Повышение важности работы.

Когда работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Сотрудник, какой - либо организации всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа вливается в работу фирмы в целом.

Конечно же, время всегда является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Усиление обратной связи.

Обратная cвязь определяется, как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь, является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто, бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. К критике следует подходить разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности [3, с.32].

Большая часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать неискренность. Люди могут почувствовать фальшь в похвалах. Необходимо настроиться на то, чтобы заметить любое достижение сотрудника, и тогда похвала всегда будет звучать естественно.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Постановка целей или целевое управление предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство.

Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию - сильный мотивирующий фактор.

Острейшая проблема сегодняшнего дня - улучшение условий труда. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Рабочее место можно сделать интереснее, если использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет.

Исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цветов позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Конечно, едва ли с помощью подбора цветов в офисе или цехе можно заставить унылого сотрудника радоваться, но в любом случае это показатель того, что руководство заботиться об удобстве подчиненных. Всегда можно купить несколько недорогих растений или искусственных цветов и расставить их в отделах и комнатах отдыха в цехах.

Также, чтобы мотивировать сотрудников нужно позаботиться и об освещении. Плохо освещенное рабочее место может у одних вызывать депрессию, у других - сонливость.

Музыка на работе - это сложный вопрос. Некоторых музыка отвлекает, другим, наоборот помогает лучше трудиться.

Уже много лет слово эргономика считается модным в мире бизнеса. Упрощенно эргономику можно определить как науку, изучающую влияние условий труда на организм. Это конструирование и использование мебели, других офисных приспособлений, оборудования, уменьшающих нагрузку на работников. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же - полной сосредоточенности и тишины. Но любому человеку необходимо, хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку:

можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим - начинать и кончать работу позже. Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;

дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;

позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно сделать вечером;

дает возможность самим распределять рабочее время;

предоставление академического отпуска раз в несколько лет также является стимулирующим средством. Академический отпуск - неоплачиваемый отпуск, для проведения исследований, путешествий или отдыха. Возможность получить продолжительный период свободного времени раз в несколько лет имеет ряд преимуществ: в частности это помогает снять утомление от однообразной работы, выполняемой неделя за неделей, год за годом. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.

Рассмотрим одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации - создание команды. Команда - группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Работа в команде под руководством лидера - это правильный принцип. Надо только уметь реализовать данную схему.

При создании команды преследуются следующие цели:

дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

обеспечить более эффективную связь между работниками;

Все успешно работающие команды строятся на ряде общих принципов:

доверие. Создание такой атмосферы между членами команды имеет жизненно важное значение;

коммуникации. Прямое общение между членами команды обеспечивает понимание каждым групповой цели и значения своего вклада в ее достижение;

сопричастность. Одним из ключевых условий создания хорошей команды является участие всех ее членов в принятии решений. Это не значит, что речь идет о непременном консенсусе, но каждый член команды должен знать о принимаемых решениях и понимать, почему они были приняты;

разрешение конфликтов. В хороших командах конфликты выносятся на всеобщее обсуждение и разрешаются как можно быстрее [23, с. 54].

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным [21, с. 94].

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

3.3Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Авто - Ориентир»

Мотивация персонала должна быть направлена на формирование привязанности работников к своему предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, морального удовлетворения, развития их деловой карьеры. В связи с этим, руководителю ООО «Авто - Ориентир» предлагаются следующие разработки по совершенствованию мотивации сотрудников:

Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий, играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Поэтому, помимо % ставки, получаемой от прибыли выполненной заявки, назначить менеджерам оклад, примерно 10 000 рублей, так как нужно не только найти подходящий транспорт для груза заказчика, но и заключить договора с заказчиком и исполнителем, получить от них нужные документы, проверить машину через службу безопасности. А так же обеспечить своевременное прибытие транспорта на загрузку, проконтролировать доставку груза «от двери до двери», затем отследить своевременную оплату данной перевозки.

Помимо зарплаты, можно предложить и другое средство мотивации - внутрифирменные льготы:

1) оплата фирмой медицинских услуг;

2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

) предоставление права пользования транспортом фирмы;

) отпуск;

) консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

) питание во время работы;

9) другие расходы.

Oдин из видов вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющиеся особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое).

Можно предложить еще один вид вознаграждения - это подарки. Даже недорогие подарки, способны стимулировать людей. Сотрудники понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Например, для сотрудника будет хорошим стимулом получить подарок, приуроченный к окончанию важной работы или достижению фирмой какой - либо поставленной цели, а так же ко дню рождения сотрудника, годовщине его работы в компании или когда сотрудник делает что - либо больше положенного, чтобы помочь коллеге. Но подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

Еще несколько рекомендаций руководителю «Авто - Ориентир» для совершенствования мотивации:

частично оплачивать мобильную связь менеджеров, так как они постоянно общаются с заказчиками и исполнителями, как на работе, так и внерабочее время;

так как пятница малонагруженный день, при отсутствии заявок сократить рабочий день менеджеров на 1 час;

так как менеджеры основную свою работу выполняют по телефону (прием заявок, поиск, автотранспорта, контроль над перевозками), и могут работать и вне офиса, то можно ввести гибкий график работы. Это режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;

дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;

позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно сделать вечером;

дает возможность самим распределять рабочее время;

руководителю ООО «Авто - Ориентир» нужно предоставить сотрудникам возможность постоянно совершенствоваться - это важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему - либо поучиться. Также, можно в той или иной форме оплачивать учебу сотрудников;

руководителю данной компании можно порекомендовать, с большим пониманием относиться к своим сотрудникам, не допускать нагнетенной психологической обстановке в коллективе;

- значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется).

Разработку рекомендаций можно выразить в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1 - Рекомендации по совершенствованию мотивации трудовой деятельности ООО «Авто - Ориентир»

Сфера мотивацииРекомендации (что предлагается)1) совершенствование оплаты труда:- усиление связи заработной платы с результатами труда; - смешанная оплата труда: % от прибыли выполненной заявки + оклад; - изучать сведения о размере з/п у конкурентов.2) совершенствование социальных лифтов:- обучение за счет организации (компьютерные, бухгалтерские курсы); - Оплачивать отпуск, взятый на время сессии (заочно обучающимся сотрудникам);3) внутрифирменные льготы:- оплата медицинских услуг; - страхование на случай длительной потери трудоспособности; - предоставление права пользования транспортом фирмы; - питание за счет фирмы во время работы.4) гибкий рабочий график:- Разрешить сотрудникам самим регулировать время начала и конца рабочего дня, так как основная работа выполняется по телефону, а менеджер всегда на мобильной связи, даже вне офиса; - Рабочий день в пятницу сократить на 1 час.5) улучшение условий труда:- поменять мониторы на основе ЭЛТ, на более современные ЖК; - обратить внимание на переизбыток электрического освещения в дневное время и в ясную погоду; - увеличить количество живых декоративных растений в офисе.Таблица 1 - Продолжение6) использование мобильной связи:- так как много звонков исполнителям и заказчикам с личного телефона, частично оплачивать менеджерам мобильную связь.7) улучшение благоприятной обстановки в коллективе:- вовлечение персонала в разработку и совершенствование систем мотивации; - руководителю с большим пониманием относится к своим сотрудникам, не допускать нагнетенной психологической обстановке в коллективе; - корпоративы по случаю праздников; - совместные выезды «на природу».8) предпочтение профессиональным кадрам- принимать на должность менеджера по автоперевозкам сотрудников с опытом работы в данной сфере услуг; - имеющих специальное образование.9) усиление обратной связи- обеспечение обратной связи руководителя с подчиненными относительно удовлетворенности полученным вознаграждением; - объективно критиковать сотрудников; - обращать ни только на недостатки в работе, но и хвалить за достижения.

Есть мнение, что при выполнении данных рекомендаций, сотрудники данной организации будут более ответственно относиться к своим обязанностям, будут более заинтересованы в результатах своего труда, следовательно, это приведет к еще более успешному развитию и процветанию данной фирмы.

И так, как было сказано раннее, руководство предприятия проводит продуктивную политику в области предоставления транспортных услуг. Но в сфере человеческих отношений руководитель ООО «Авто - Ориентир» осуществляет деятельность, которая является неполезной для взаимоотношений с подчиненными. Если отсутствует обратная связь между объектом и субъектом, то рано или поздно это может привести к энтропии системы. Как можно говорить о здоровом состоянии организации, если в данной компании происходит постоянная текучка кадров? Народ бежит, и будет бежать, пока руководство не пересмотрит свои принципы, которые определяют взаимоотношения в коллективе.

И так, если руководство ООО "Авто - Ориентир» применит данные рекомендации по усовершенствованию мотивации сотрудников на практике, хотя бы ради эксперимента, то оно будет довольно результатами. Ведь если людей, работающих, в данной компании будут устраивать условия труда, выполняемая ими работа будет интересна, у них будет возможность усовершенствовать свои знания и умения, и что не мало важно, работа их будет справедливо оплачиваться, у них не будет желания искать работу в другой организации. Следовательно, люди будут с большим усердием трудиться, что приведет к дальнейшему благополучному развитию и процветанию данного предприятия. А значит, от этого выиграют все!

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

B результате изученного материала, можем сделать следующие выводы:

при рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, мотивы и стимулы;

изучение потребностей человека привело к появлению современных теорий мотивации: содержательной и процессуальной. Эти теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий;

для управления трудом на основе мотивации используются такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица;

осуществляя действия по мотивации, руководители компании ООО «Авто - Ориентир» должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы трудового коллектива, уделяя при этом особое внимание разнообразию работы по содержанию, росту и расширению профессиональной квалификации работающих, удовлетворению от работы и ее результатов, повышению ответственности, созданию условий для проявления инициативы и осуществления самоконтроля.

- в ООО «Авто - Ориентир» для достижения эффективной мотивации труда используется материальное (заработная плата, премии к праздникам) и нематериальное (оборудование рабочего места, отпуск за свой счет, похвала) стимулирование;

- анализируя мотивацию трудовой деятельности работников транспортной компании, можно сделать вывод о том, что руководство компании не проявляет должным образом заботу о повышении благосостояния всех своих сотрудников. Вследствие этого наблюдается текучка кадров;

Для улучшения материальной и нематериальной мотивации сотрудников компании «Авто - Ориентир» были предложены ряд следующих рекомендации:

) улучшение социально-бытовых условий и условий труда;

) обеспечение обратной связи руководителя с подчиненными относительно удовлетворенности полученным вознаграждением;

) усиление связи заработной платы с результатами труда;

) разрешить менеджерам свободный график работы;

) вовлечение персонала в разработку и совершенствование программ стимулирования;

) частичная оплата затрат на мобильную связь;

7) предоставление подчиненным интересной, важной и сложной работы, требующей от них полной отдачи и другие.

Данный перечень рекомендаций можно усовершенствовать при расширении деятельности компании, изменении системы мотивации и т.д.

Если компания ООО «Авто - Ориентир» воспользуется предложенными рекомендациями, то она сможет усовершенствовать не только мотивацию персонала, но и всю свою деятельность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1997. - 288 с.

. Грива Е.В. Человеческие ресурсы в системе управления предприятием / Е. В. Грива // Профессионал. - 2006. - N 1. - С. 38.

. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2000. - 720 с.

. Егоршин А.П.Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 98 с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 640 с.

. Жадан С. Теория мотивационного менеджмента и анализ понятия "мотивация" в работах А. Шопенгауэра / С. Жадан // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - N 6. - С. 12 - 14.

. Завгородняя Ю. Мотивация: факторы, которые следует учитывать / Ю. Завгородняя // Человек и труд. - 2007. - N 3 - С. 52.

. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Проспект, 2002. - 344 с.

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 305 с.

. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. - СПб.: Фирма, 2005. - 168 с.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб пособие. - М.: Инфра - М, 2003. - 453 с.

. Мамедова А. А. Опыт оценки системы мотивации персонала А. А. Мамедова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2006. - N 5. - С. 21 - 23.

. Мескон М.Х.. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004. - 205 с.

. Михайленко В. Мотивация и стимулирование сотрудников - определяющий фактор минимизации потерь / В. Михайленко // Справочник руководителя торгового предприятия. - 2007. - N 2. - С. 16 - 18.

. Мотивация по всем правилам // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - N 6. - С. 20 - 23.

. Основы управления персоналом: Учеб. пособие. / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Изд-во Высш. шк., 1996. - 178 с.

. Пакулин В. Совершенствование механизма мотивации труда / Валерий Пакулин // Человек и труд. - 2006. - N 8. - С. 84.

18. Пикулькин А.В. Система государственного управления: Учебное пособие для ВУЗов / под. ред. Т.Г.Морозова. - М.: Закон и право; Юнити, 2003. - 352с.

19. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д.: Феникс, 2003. - 260 с.

. Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали / С. Сидоренко // Человек и труд. - 2007. - N 7. - С. 18 - 20.

. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2004. - 645 с.

. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 2002. - 378 с.

. Управление персоналом современной организации / Под ред. С. В. Шекшня. - М.: Интел - Синтез, 2003. - 347 с.

. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Коршнева и др. - 2-е изд., доп. и перерар. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 318 с.

. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ"; Издательство ЭКМОС, 2006. - 190 с.

. Фролов С.С. Социология организаций. - М.: Гардарики, 2001. - 148 с.

. Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения. - М.: Логос, 2003. - 290 с.

28. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2006. - 640 с.

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1 Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии 1.1 Эволюция теоретических аспектов мотивации пер

Больше работ по теме: