Американская система менеджмента управления персоналом

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт Социально-гуманитарных технологий

Специальность Менеджмент организации

Кафедра Социологии, психологии и права




Курсовая работа по учебной дисциплине

«Управление персоналом»

Американская система менеджмента управления персоналом



Выполнил: студент Гр.11491

К.Э. Елькина

Проверил: к.ф.н.,доцент

кафедра СОЦ

А.В. Коваленко






Томск - 2015


ВВЕДЕНИЕ


В копилке большинства стран мира имеются свои знания в области теории и практики управления. В течении долгих лет зарубежный опыт игнорировался российскими специалистами, однако нельзя отрицать, что его применение в отечественной практике может сделать механизм управления более гибким, восприимчивым к нововведениям и позволит полностью использовать потенциал компаний.

За последние полвека Соединенные Штаты являлись бесспорным лидером мировой экономики. Благодаря высоким показателям производительности труда и инновационным методам управления, Америка и сегодня сохраняет лидерство, наряду с такими державами как Китай, Япония, Европейский Союз.

Сегодня в мире существует несколько основных моделей управления: американская и японская. Эти модели находятся на разных полюсах, поскольку американская технология держит курс на индивидуализм, японская - на коллективизм. В данной курсовой работе мы более детально рассмотрим американскую модель управления персоналом, поскольку именно она в данный момент является наиболее распространенной и частично внедряется в России.

Объектом данной курсовой работы является технология управления персоналом.

Предметом - функционирование американской системы управления персоналом.

Целью данной курсовой работы является исследование и анализ характерных особенностей американской модели управления персоналом.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

.Изучить предпосылки формирования американской системы менеджмента;

.Проанализировать основные положения американской системы менеджмента;

.Выделить особенности управления персоналом в американских организациях;

.Выявить тенденции в развитии систем управления персоналом в США;

.Провести анализ кадровой политики американских компаний;

.Проанализировать философию управления человеческими ресурсами на примере определенной компании (Apple Inc).

Данная курсовая работа написана с использованием метода изучения тематической литературы и интернет-источников. Выводы, сделанные в заключении, разработаны с помощью анализа и исследования американской технологии управления персоналом.

Курсовая работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и приложений.

В 1-й главе рассказывается о теоретических аспектах американской системы менеджмента персонала: предпосылки формирования и основные положения американской модели. Источники: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента; Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. Д.В. Валового; Попов А.В. - Теория и организация американского менеджмента. Во 2-й главе рассматриваются особенности управления персоналом в американских организациях, опираясь на литературу: Исаенко А.Н. - Кадры управления в корпорациях США; Уткина А.- Социальные аспекты американского менеджмента; Дарижапов Б.Д. - Обзор зарубежных моделей управления персоналом. 3-я глава повествует о философии управления в корпорации Apple Inc, используемый источник: Лашински А. - Внутри Apple. Как работает одна из успешных и закрытых компаний мира.

Практическое значение данной курсовой работы заключается в возможности внедрения американских технологий управления персоналом в российских компаниях. Полученные результаты помогут HR-специалистам улучшить качество своей работы, а компании в целом - расширить и улучшить свои возможности.

Курсовая работа может быть использована, как материал при изучении соответствующей темы, при написании научных работ, на конференциях.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА


Работа по управлению человеческими ресурсами в США обусловлена большим количеством теоретических исследований, обучающих программ, консультационной поддержки.

Именно США стали пионерами в области теории и практики менеджмента. Главным толчком к его становлению стал научно-технический прогресс.

В основе американской системы управления персоналом лежит принцип индивидуализма, поэтому в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону.


1.1 Предпосылки формирования американской модели управления


В XIX веке Америку охватила невиданная волна эмигрантов, приехавших сюда в поисках заработка и пытавшихся улучшить свою судьбу. Образовался огромный рынок рабочей силы, состоящий из миллионов трудолюбивых людей, а образовательная политика страны увеличила число специалистов, способных выполнять различные роли в бизнесе, включая управление. В этот период Америка была самым крупным единым рынком в мире. В процессе освоения огромных территорий среди американцев вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Отсутствие государственного рычага регулировки бизнеса позволяло предпринимателям становиться монополистами. Эти и другие факторы сделали возможным формирование отраслей, предприятий, настолько крупных, что они требовали формализованных способов управления.

Демократия, царившая в стране, возрастающее количество монополистов, трудолюбие граждан, высокий престиж образования, а также отсутствие государственного вмешательства в экономику способствовали появлению науки управления.

В то же время в обществе происходит тотальная бюрократизация управленческого аппарата. У крупных предприятий возникает необходимость в рациональной организации труда, во взаимосвязанной работе всех подразделений и в специалистах.

Собственность теряет индивидуальный характер и все больше становится корпоративной, создаются механизмы поддержания иерархии, исключающей конкуренцию, выбор и оценку работников по деловым качествам.

Зарождение американского менеджмента проходило в условиях разделения исполнительского и управленческого труда, рождения крупных корпораций, введения норм и стандартов.


1.2 Основные положения американской системы менеджмента


У истоков зарождения американского менеджмента стоят основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы менеджмента в США. Гьюлик работал над совершенствованием функций управления, расширив их до семи. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала большое влияние на формирование других направлений в формировании американской теории менеджмента.

Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Первая попытка применить психологический анализ к практическим задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета США Г. Мюнстербергом. Начался новый период в развитии американской теории управления - «эпоха новых начинаний» гуманистической направленности. Наиболее яркими ее представителями являются ученые экономисты, социологи -психологи, такие как Мери Фоллетт, Фриц Ротлисбергер, Абрахам X. Маслоу, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг и др.

Постепенно сложилось понимание того, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями.

Формирование новой концепции, получившей название «школы человеческих отношений», связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо. В 1927-1932 гг., Мэйо проводит знаменитый Хоторнский эксперимент. Объектом исследования стали шесть работниц, составлявших бригаду по сборке телефонных реле. В выделенных Мэйо экспериментальной и контрольной группах были введены различные условия труда: в экспериментальной группе освещённость увеличивалась и обозначался рост производительности труда, в контрольной группе при неизменной освещённости производительность труда не росла. На следующем этапе новый прирост освещённости в экспериментальной группе дал новый рост производительности труда; но вдруг и в контрольной группе - при неизменной освещённости - производительность труда также возросла. На третьем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещённости, а производительность труда продолжала расти; то же произошло на этом этапе и в контрольной группе.

Эти неожиданные результаты заставили Мэйо модифицировать эксперимент и провести ещё несколько добавочных исследований: теперь изменялась уже не только освещённость, но значительно более широкий круг условий труда (помещение шести работниц в отдельную комнату, улучшение системы оплаты труда, введение дополнительных перерывов, двух выходных в неделю и т. д.). При введении всех этих новшеств производительность труда повышалась, но, когда по условиям эксперимента, нововведения были отменены, она, хотя и несколько снизилась, осталась на уровне более высоком, чем первоначальный. Мэйо предположил, что в эксперименте проявляет себя ещё какая-то переменная, и посчитал такой переменной сам факт участия работниц в эксперименте: осознание важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе привело к большему включению в производственный процесс и росту производительности труда, даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения.

«Школа человеческих отношений» положила начало развитию идей о человеке в организации, роли человеческого фактора в ней. Один из важнейших выводов в ее рамках состоит в том, что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими и «гуманистические» дисциплины - психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой этикет и др.

Значительную часть в исследованиях ученых, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором, который внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях.

В конце 70-х годов поиски новых структурных моделей управления привели к созданию теории Z (по аналогии с теориями X и Y Д. Макгрегора).Теория была создана американцем японского происхождения У. Оучи. Ее смысл состоит в сочетании индивидуальных ценностей с групповыми формами взаимодействия.

Сейчас американцы продолжают глубоко и заинтересованно изучать опыт ведущих фирм мира, и в первую очередь, опыт японского менеджмента.


.3 Американская философия управления персоналом


Как уже было сказано, на формирование американской философии управления повлияло множество факторов, среди которых отдельно можно выделить активность эмигрантов и отсутствие феодальных пережитков.

Прежде всего, философия ориентирована на прибыль компании и как следствие - на увеличение личных доходов. Компании поощряют конкуренцию и индивидуализм среди своих сотрудников, они обеспечивают социальные гарантии и способствуют развитию потребительских ценностей. Создаются все условия для справедливых, равноправных, доверительных отношений работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия труда.

Каждый сотрудник рассматривается как высококлассный специалист узкого профиля, занимающийся исключительно своим делом, будь то менеджер или уборщик. Офисный сотрудник в Америке должен сидеть за столом и делать свою работу. А стричь траву должен специалист по стрижке травы и никак иначе.

Что касается приема и увольнения персонала, повторюсь, что это два весьма длительных процесса, включающих в себя длительный ритуал знакомства с коллективом, правами и обязанностями, системой оплаты труда в первом случае и множественными воспитательными и дисциплинарными моментами во втором. Компании очень важно показать сотруднику свой престиж, и продемонстрировать насколько ему повезло с будущей работой. Эти аспекты - важная часть философии практически любой американской фирмы.

Важным показателем оценки деятельности персонала является скорость оборота капитала. Чем выше показатели скорости оборота средств, тем эффективнее считается работа сотрудников.

Сейчас многие страны пытаются перенять американский опыт управления персоналом.

Многочисленные исследования проводимые различными учеными в течении многих лет, невероятный успех корпораций - все это позволяет по праву считать американскую модель менеджмента персонала одной из самых эффективных.

кадровый американский человеческий ресурс


2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В АМЕРИКАНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ


В США кадровые службы фирм представляют собой относительно крупные подразделения. Вице-президент по персоналу - второе лицо компании. Ни одно стратегическое решение не принимается без согласия руководителей кадровых служб. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы.


2.1 Анализ кадровой политики


Кадровая политика в американских организациях включает в себя следующие направления: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров зарплаты и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие.

Набор персонала имеет своей целью обеспечить привлечение кандидатов, которые хотели бы получить работу в организации.

Существуют два пути набора:

·Внешний (за счет притока лиц извне) - трудоемкий и очень затратный процесс, подразумевающий затраты на публикацию объявлений, транспортные расходы претендентов, оплата услуг посредников, лиц, занятых приемом на работу и т.д. Его плюс - появление в организации новых лиц, со свежими идеями; минус - длительный этап адаптации нового работника в организации.

·Внутренний (за счет собственных работников). Основными методами набора персонала из своих работников являются: рассылка внутри организации сведений об имеющихся вакансиях, обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Для поиска менеджеров высшего и среднего звена извне некоторые фирмы прибегают к услугам рекрутинговых агентств. Как правило, такие агентства специализированы по профессиям; даже имеющим работу они предлагают на новом месте более высокую зарплату и лучшие условия.

Отбор кадров. В процессе отбора кадров руководство организации выбирает наиболее подходящих кандидатов на работу из резерва, созданного в ходе набора. При наборе персонала особое внимание уделяется соискателям с узкой специализацией, так как большинство работников американских предприятий профессиональны лишь в определенной области. Каждая фирма устанавливает свои условия отбора и порядок найма работников, но существуют и основные критерии - опыт работы, образование, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Также, при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления уровня профессиональной подготовки, иногда предлагается пройти тест на выявление психологического типа личности.

После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

На многих американских фирмах довольно распространенной практикой является работа со студентами, находящимися в процессе обучения. Молодых людей приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованных предприятий; на различные мероприятия. Во время каникул они работают в фирме на различных должностях. Во-первых, это стажировка, во-вторых, - возможность заработать деньги. После окончания университета за каждым молодым специалистом, приглашенным в фирму на работу, закрепляется наставник - он помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, знает планы молодого человека, его хобби. Он также несет персональную ответственность за своего подопечного.

Увольнение персонала - очень длительная процедура, которой предшествуют оценочные и воспитательные процессы. Несколько раз в год проводится оценка работы каждого работника, результаты которой фиксируются и обсуждаются. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости - предупреждение об увольнении. Окончательное решение об увольнении принимается руководителем высшего звена, если же увольняемый - член профсоюза, то решение обсуждается с представителем данной организации. В любом случае у работника есть право обжаловать решение через суд.

Определение размеров заработной платы и системы льгот. В основе системы оплаты труда лежат следующие положения:

·рабочие получают повременную оплату, что обусловлено высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

·минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

·средний уровень заработной платы должен быть не ниже, чем у других фирм в данном географическом районе.

·абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности.

·повышение уровня заработной платы производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно по результатам аттестации.

·размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником.

·премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе возможно лишь с повышением квалификации.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

·премии управленческому персоналу;

·компенсационные выплаты при выходе в отставку;

·специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

·при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

·доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

·оплата без почасовых ставок;

·продажа работникам акций компаний и др.

Гибкие системы оплаты труда подразумевают участие работников в распределении доходов или прибылях фирмы.

На предприятиях используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится.

При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает.

Такой подход позволяет увеличить производительность труда, качество продукции и сократить производственные издержки.

Финансовая мотивация - основной вид стимулирования. Она включает в себя две составляющие: заработная плата и дополнительные льготы, которые в некоторых регионах США достигают 40% от зарплаты. К обязательным льготам относятся оплачиваемые отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсии.

Кроме обязательных льгот, во многих крупных фирмах есть возможность взять ссуду с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей, введены субсидируемые столовые, оплата юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска (обычно один год после девяти лет работы в фирме сохраняется зарплата сотруднику, уходящему на стажировку, уезжающему за границу и т.д.). Учитывая восприятие ценности дополнительных услуг разными социальными группами, ряд фирм использует систему вознаграждения по «принципу кафетерия», т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.

Многие крупные корпорации, награждают отличившихся сотрудников специальными знаками, медалями, присуждают призы. Ни один случай отлично выполненной работы не может быть упущен администрацией без морального поощрения работника. Корпорация систематически, целенаправленно создает систему традиций, ритуалов, обычаев, ориентированных на выработку у работника чувства гордости за работу на фирмах корпорации.

Создание имиджа - привлекательного образа фирмы - идет по всем правилам рекламы, которая в сочетании с мерами морального и материального поощрения дает положительные для развития фирмы результаты.

Профориентация и социальная адаптация работников. Социальная адаптация - важная составляющая работы в коллективе. Она требует достаточно длительного времени и практически все фирмы США уделяют этому вопросу большое внимание и каждая в отдельности имеет свой набор социально - психологических вариантов благоприятного воздействия на новичка.

Главная цель профориентации - появление у новичка возможности быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, и удовлетворенности от труда. Кроме частных агентств, в США имеются Центры профориентации при колледжах и университетах, а также многочисленные государственные центры профориентации при Министерстве труда.

Система подготовки и повышения квалификации персонала.

В современных условиях для достижения высокой степени производительности труда и увеличения прибыли организации, необходимо уделять должное внимание подготовке и повышению квалификации персонала. В Штатах, новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно. Распространены внутренние и внешние учебные программы, все большую роль приобретают дистанционные и электронные формы обучения. В крупных и инновационно - ориентированных компаниях создаются корпоративные университеты. Одной из тенденций развития корпоративных университетов является предоставление возможности обучаться в них внешним специалистам и приобретение корпоративными университетами статуса центров доходов.

Возможно пройти переподготовку и в специализированных учреждениях - школах бизнеса; факультетах и отделениях в высших учебных заведениях; профессиональных обществах; консультативных фирмах.

Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям.

В настоящее время насчитывается свыше трехсот школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых

используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются доктурантура и краткосрочные курсы совершенствования.

Факультеты и отделения в высших учебных заведениях. Первые факультеты по управлению при вузах появились здесь в конце ХIХ века. В настоящее время имеется несколько сот факультетов и отделений делового администрирования и коммерции, десятки отделений по управлению предприятием при технических факультетах, которые выпускают дипломированных специалистов по развитию производства и труда. Здесь также используются двух- и четырехгодичное обучение, а также доктурантура, в рамках которой ведется подготовка научных работников и преподавателей по дисциплинам, связанным с управлением.

Профессиональные общества также занимаются вопросами повышения квалификации персонала. К этим обществам относятся:

·Американская ассоциация менеджмента (АМА) - одна из крупнейших организаций, занимающихся популяризацией проблем организации и управления. АМА организует многочисленные курсы, семинары и конференции, обеспечивает информационное обслуживание и издает собственные журналы.

·Ассоциация развития менеджмента (SАМ) организует конференции, семинары,дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. Она оказывает также и консультативные услуги.

·Национальный совет по вопросам НИР и использованию их результатов (NIСВ) занимается вопросами НИР в институтах, являющихся членами этого общества, а также информирует своих членов - промышленные предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные органы и профсоюзы - о новейших достижениях и методах в области организации и управления.

·Американская ассоциация подготовки и совершенствования персонала (АSТD)объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельность которыхсвязана с соответствующими вопросами.

Карьерное продвижение. Продвижение сотрудника по службе в США основывается на двух критериях: трудовой стаж работника и его заслуги. Размер вознаграждения определяется категорией рабочего места, на которое он назначен, а также существуют выплаты, зависящие непосредственно от работника (к примеру: его сверхурочная работа), которые определяются в соответствии с американской схемой оценки трудовых заданий и категорией его рабочего места.

Стоит также упомянуть специфичную для Америки проблему расизма. Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Существует закон, защищающий права национальных меньшинств и женщин на работу. Особенно строго компания будет наказана за расизм на рабочем месте. Как пример можно представить характерную для большинства американских компаний черту: если встанет вопрос об увольнении работника, то по статистике, в 80 % случаев оставят темнокожего работника.

Подготовка руководящих кадров. В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности.

Некоторые американские корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня.

Подготовка управленческих кадров требует больших затрат времени и финансовых расходов. Поэтому особое значение для подготовки будущих управленцев (от которых прямо зависит существование предприятия) имеет правильный выбор резерва и мотивации его дальнейшей деятельности.


2.2 Тенденции в развитии систем управления персоналом в США


В данный момент американские корпорации столкнулись с рядом проблем в области управления персоналом. Прежде всего, это крупные мультинациональные корпорации. Язык, обычаи, разногласия становятся все более распространенными проблемами - налицо признаки назревающих конфликтов между служащими.

В Штатах, где основу экономики составляют крупные корпорации, одной из главных задач в управлениях человеческими ресурсами является развитие механизма, с помощью которого мультикультурные личности смогут спокойно взаимодействовать друг с другом. К таким механизмам относится акклиматизация различных групп друг к другу, нахождение способов строить сплоченные команды и устранение конфликтов.

Такие крупные компании как Mars, Hewlett-Packard, Amadeus Global, так или иначе, сталкиваются с проблемой найма персонала в других государствах, где они имеют свои филиалы. Для корпораций это готовая поставка квалифицированных рабочих, со знанием языка и обычаев в их родной стране. Такойнайм имеет и обратную сторону. Поскольку все работники имеют разное происхождение, и смешаны вместе, работая вплотную друг к другу они неофициально узнают о разногласиях существующих между их культурами. Компания «Mars», например, основывается на таком неформальном развитии, обеспечивая формализованное обучение, которое концентрируется на «главных разногласиях» приводящих к проблемам.

Исследования также выделяют и другую проблему - разнообразие рабочей силы. Сорок лет назад рабочая сила в США была более менее однородной, как следствие - работа с персоналом была очень простой. Найм выполнялся в локальном региональном масштабе. Такие рабочие разделяли общие интересы, потребности, и все что нужно было делать кадровой службе встретить, нанять их, рассказать стандартную программу трудовых льгот, и планировать встречу будущего Рождества. Со временем рождаемость в Соединенных Штатах начала падать, а вследствие процесса глобализации в страну хлынул поток латиноамериканских, азиатских, и других эмигрантов.

В то же время уровень квалификации низкооплачиваемой рабочей силы оставляет желать лучшего, что ограничивает возможности мультинациональных корпораций США. Для сферы управления человеческими ресурсами проблема не становится проще - отсутствие квалификации оборачивается значительными потерями для корпорации, из-за работы низкого качества, низкой производительности, увеличивается количество жалоб клиентов.

В американских компаниях предусмотрены различные виды тестирования и анкетирования на всех должностных уровнях и карьерных ступенях.

При найме на работу торговых представителей, менеджеров низшего звена, основным видом тестирования является тест на определение IQ, также проводятся тесты на конфликтность, выявление личных качеств. В случае положительного результата, соискатель приходит на личное собеседование с работодателем. Для большинства компаний положительным моментом является амбициозность соискателя, его стрессоустойчивость и здоровье.

Интервью при устройстве на работу часто бывают довольно нервным испытанием. Многие компании, в которые очень трудно попасть, показывают высокий уровень удовлетворённости своим персоналом. Хотя в некоторых компаниях довольно трудный процесс собеседования, соискатели получают хороший позитивный опыт.

Практически все американские компании стараются привлечь людей с нестандартным мышлением, способных принести свежие идеи и самостоятельно принимать важные решения.

Для любого американского топ-менеджера сотрудники являются главной составляющей компании. Индивидуальный подход к каждому работнику возлагает на него большую ответственность и вызывает заинтересованность в исполнении обязанностей, а отсюда появляется большая производительность.



3. ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИИ APPLE INC


Многие считают что потрясающие успехи компании Apple связаны со Стивом Джобсом. За годы работы у этой компании сформировались свои управленческие подходы.

Резвость Apple позволяет ей захватывать новые области. Ключом к разгадке столь стремительного роста и успеха является процесс адаптации. В корпоративной культуре Apple есть представление, что после успешного выполнения одного задания вы немедленно приступаете к выполнению другого, совершенно отличного от предыдущего. Сотрудник всегда должен быть готов принять самый незаурядный вызов который бросит ему компания. Быстро меняющиеся нагрузки означают, что работник, которому скучна его работа, не удержится долго в компании, поскольку фокус работы на изменении, а основным мотивом привлечения кандидатов является страсть к вызовам и радикальным изменениям.

Способность Apple входить и доминировать в совершенно новых отраслях, возможна только благодаря необычному умению компании управлять талантами, искать новые подходы в построении имиджа.

Неудивительно, что компания с девизом «Думай иначе» использует нестандартные подходы и в HR-сфере.

В вопросах карьерного планирования Apple использует особый подход. В компании используется концепция «хозяин своей карьеры», которая была принята много лет назад бывшим HR вице-президентом Кевином Салливаном. В Apple не поддерживают плановое карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение.

По мнению компании, помощь в карьерном продвижении ослабляет уверенность работника в своих силах и косвенно влияет на снижение межведомственного сотрудничества и обучения. Сотрудники должны без посторонней помощи искать информацию в других подразделениях.

Для компании ориентированной на инновации и креативность, любознательность и сотрудничество между подразделениями вполне нормальное явление. Кроме того, автоматическое передвижение работника в рамках одного функционального направления может снизить уровень разнообразия мышления в группе.

Ожидание инноваций движется самой историей Apple, ее лидерами, которые запретили использование «это невозможно», и равным давлением на работников, что гарантирует равный вклад в конечный продукт. В процессе рождения этих ожиданий у работников компания не полагается на постеры или мотивационные слоганы, хотя и они работают под девизом: «где-то здесь изменение Мира приходит вместе с должностной инструкцией». Вместо этого, каждая коммуникация, процесс, запуск нового продукта и даже рекламные слоганы («Думай иначе», «Представь возможности») делают совершенно очевидным утверждение, что инновации - сердце успеха Apple. Инновации привело Apple к прошлым и текущим успехам и приведет к будущему успеху. Проходя через двери офиса компании в Купертино, можно буквально осязать их.

Компания призывает своих работников и клиентов любить инновации, стремиться к ним, расширить границы своих возможностей и не бояться перемен: «Хвала безумцам. Бунтарям. Смутьянам. Неудачникам. Тем, кто всегда некстати и невпопад. Тем, кто видит мир иначе. Они не соблюдают правила. Они смеются над устоями. Их можно цитировать, спорить с ними, прославлять или проклинать их. Но только игнорировать их - невозможно. Ведь они несут перемены. Они толкают человечество вперёд. И пусть кто-то говорит: безумцы, мы говорим: гении. Ведь только люди достаточно безумные, чтобы считать себя способными изменить мир и есть те, кто его меняет».

Оплата труда в Apple весьма внушительна, но напрямую увязана со стоимостью компании. Основная мотивация - возможность владеть акциями компании. Сфокусировав внимание на акциях, руководство дает понять работникам, что индивидуальный вклад важен только на фоне общего успеха компании. Данный подход нацеливает работника больше на достижение общекорпоративного успеха, чем на индивидуальные результаты. Индивидуальное вознаграждение основывается на результатах деятельности и состоит из гранта акций и денежной премии до 30 % от базового оклада. Продавцы ритейла Apple также имеют возможность получения акций. Они получают почасовую оплату и не имеют комиссионных с продаж.

Программа медицинского страхования Apple хорошо финансируется, но она не бесплатна для работников. То, что реально привлекает кандидатов на работу в компании (особенно в ритейле) - скидка на продукты Apple, которые даются каждому работнику компании. Эти скидки поддерживают и усиливают корпоративный акцент на продукте.

Apple делает основной акцент на работе. Всегда и во всем. Она не придерживается баланса работа-дом. На карьерном сайте компания ясно дает понять, что ищет трудолюбивых и преданных своему делу людей: «Здесь не ваши тепло любимые с 9.00 до 18.00», «Все созданное могло быть достигнуто только в результате напряженной работы. И вы, безусловно, могли бы найти работу полегче. Но это не ваша позиция, не так ли?».

Перед тем как попасть в Apple, соискатель проходит через огромное количество интервью и тестов. В компании уверены, что будущий работник даже не может представить как будет выглядеть его рабочее место и каковы его обязанности.

Первый рабочий день для нового сотрудника - это всегда понедельник. Для новичков предусмотрена ознакомительная программа, рассчитанная на полдня. Каждый вновь прибывший получает стандартный большой пакет, в котором можно найти: стикеры «Добро пожаловать в Apple», документ из HR-отдела и футболка с надписью "Год призыва…". Каждому вновь прибывшему сотруднику выдается новый iMac, он должен установить его самостоятельно, но не запрещено задавать вопросы остальным сотрудникам. В компании считают: если сотрудник достаточно умен для того, чтобы работать в Apple, он достаточно умен, чтобы подключить свой компьютер к серверам.

В ходе ознакомительной программы для нового сотрудника также проводится презентация службы безопасности. В аудиторию входит глава службы безопасности и предупреждает новых служащих о том, что утечки запрещены, и что информация о невыпущенном продукте, просочившаяся в СМИ, стоит миллионов. Apple в первый же день дает понять, что вы будете немедленно уволены, если будете - преднамеренно или неумышленно - раскрывать секреты компании.

Из всего изложенного можно сделать вывод: компания Apple не ищет легких путей ни в чем, будь то разработка нового продукта или найм нового сотрудника.

В Apple, корпоративная культура переросла в корпоративную религию. В компании не приживется сотрудник исповедующий другую взгляды.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Соединенные Штаты являются колыбелью менеджмента, а ее управленческие кадры и по сей день считаются одними из самых лучших.

Американские компании делают ставку на специалиста и его профессионализм, человеческий фактор для них чрезвычайно важен, поскольку, на их взгляд, от него напрямую зависит успех компании.

Несмотря на наличие определенных шаблонов в системе управления персоналом, Америка может гордиться и тем, что многие крупные компании создают свою особенную технологию управления и, используя ее, добиваются высоких результатов, создавая тем самым совершенно новое направление в HR - технологиях. Ярким тому примером может служить корпорация Apple, описанная в 3-й главе данной работы.

Я считаю, что применение американских технологий в отечественной практике возможно, несмотря на разницу в менталитете. Многие крупные российские компании уже успешно внедрили их в свое производство и активно используют. Большей частью, опыт американских коллег отечественные HR - специалисты используют в рекрутинге и мотивации персонала.

Проанализировав и детально рассмотрев все аспекты американской системы менеджмента персонала можно сделать вывод, что данная система является одной из самых эффективных, позволяет улучшить производительность труда и поднять имидж и доходы компании на высокий уровень.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


1.Грейсон Д., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 2009 - 320 с.

.Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 2004 - 140 с.

.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. - М.: КноРус, 2010 - 359 с.

.Лашински А. Внутри Apple. Как работает одна из успешных и закрытых компаний мира. М.: КоЛибри, 2012 - 304 с.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000 - 672 с.

.Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: ЭКО, 2009 - 143 с.

.Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2009 - 152 с.

.Рогожин М.Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. - М.: Альфа-Пресс, 2009 - 176 с.

.Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. Д.В. Валового. - М.: ЗАО "Бизнес школа "Интел-Синтез", Академия труда и социальных отношений, 2000 - 384 с.

.Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М: ИНЭ, 1992 - 318 с.

.Дарижапов Б.Д. Обзор зарубежных моделей управления персоналом // Известия Иркутской государственной экономической академии - 2002 - № 1

.Уткина А. Социальные аспекты американского менеджмента Управление персоналом - 2009 - №22 - 30 с.


ПРИЛОЖЕНИЕ


Сравнение американских, японских и российских критериев философии управления персоналом

КритерийАмериканскиеЯпонскиеРоссийскиеОтношение к персоналуПервостепенное значение придается материально-вещественному фактору, человеческий ресурс на «втором» месте.Первостепенное значение придается человеческому фактору. Внутри организации главное - персонал, вне - клиент.Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору. Ориентация на сменяемость персонала, акцент на исполнителя.Отношение персонала к организацииРаботник рассматривает. организацию как источник личного дохода. При предложении большей зарплаты с легкостью перейдет в другую организацию.Отождествляет себя с организацией по принципу «единой семьи». Персонал готов к самопожертвованию во имя своей фирмы.Слабое чувство лояльности работников в организации.КонтрактыШироко используется контракты единые для всех работников, с возможностями для переговоров.Используются долгосрочные контракты.Чаще всего отсутствуют.НаймКраткосрочный найм. Высокая текучесть кадров.Пожизненный найм. Практически отсутствует текучесть кадров.Сочетание краткосрочного и долгосрочного найма.Требования к принимаемому персоналу.Развиты и систематизированы. Работник сориентирован на узкую специализированную деятельность. Ценятся талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу.Развиты и систематизированы. Работник сориентирован на универсальный, неспециализированный вид деятельности. Ценится развитая гамма личностных качеств.Слабо систематизированы. Работник сориентирован скорее на универсальный вид деятельности. Ценятся опыт и связи.Источники набора персоналаПреобладают внешние источники. Обычно широкий конкурс (в несколько этапов) или использование услуг рекрутинговых фирм.Преобладают внутренние источники набора.Чаще всего - по знакомству.Методы отбора персоналаРазличные виды тестирования, «центр оценки», собеседования.Наблюдения, анкетирование, собеседования.Преобладает анализ документов и результаты собеседования. Реже - тестирование и др. методы.Удовлетворение социально-бытовых нужд работниковЧаще всего используетсяСчитается нормой, широко распространено.Крайне редко.Адаптация персоналаУделяется очень существенное внимание, за новичком закрепляется куратор («крестный отец») с широкими полномочиями. Срок адаптации обычно от 1 мес. до 3 мес.Проводится очень серьезно по формальным и неформальным каналам по специально разработанным программам.Чаще всего отсутствует или проводится примитивно и формально.Подготовка кадровОчень серьезное отношение. В основном происходит с отрывом от производства в университетах, бизнес школах, на краткосрочных курсах. Затраты на подготовку кадров составляют 5% от прибыли предприятия.Очень серьезное отношение. Происходит путем повышения квалификации без отрыва от производства на рабочих местах. Для менеджеров организуются учебные центры и семинары вне предприятий, в т.ч. и за рубежом.Проводится, но нерегулярно. Профессиональный рост работника специально не инициируется, планируется только в связи с работой.Оценка результатов деятельностиБыстрая оценка кадров. Оценка результатов деятельности является юридической основой принятия управленческих решений об увольнении, продвижении, перемещении и т.д.Основательная, растянутая во времени оценка кадров.От случая к случаю без специальной программы. Редко ведет к административным последствиям.КарьераПреобладает вертикальная модель развития карьеры. Быстрое профессиональное продвижение, если этого не происходит, специалисты подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую организацию.Преобладает горизонтальная модель карьеры, медленное постепенное профессиональное продвижение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что настанет время, и его оценят объективно.Не планируется и не отслеживается. Карьера - дело случая и связей. Возможность карьерного роста слабо связана с профессиональными, конкретными результатами работы, что является антимотивирующим фактором.


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образован

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ