Американская и японская модели менеджмента

 

Содержание


Введение

Раздел 1. Характеристика американской и японской моделей менеджмента

1.1 Становление японской модели управления

1.2 Особенные черты японской модели менеджмента

1.3 Американская модель управления и факторы, оказавшие влияние на её формирование

Раздел 2. Сравнительный анализ американской и японской стратегии управления

2.1 Анализ кадровой политики в США и Японии

2.2 Анализ оплаты, стимулирования и контроля труда в системах управления США и Японии

2.3 Сравнение основных характеристик американской и японской системы управления

2.4 Общие черты современного состояния американской и японской модели менеджмента

Раздел 3. Обоснование целесообразности использования элементов японской и американской моделей управления в отечественной практике

3.1 Приемы эффективного управления в преуспевающих американских компаниях

3.2 Проблемы выбора эффективной модели управления персоналом в современных украинских условиях и возможность применения

Заключение

Список использованных источников

Введение


Актуальность темы обусловлена целой совокупностью причин и факторов. Перестройка политики управления в компаниях, связанная с мировым экономическим кризисом, запоздала и производится максимально возможными темпами. Многие организации начинают искать новый путь развития, поиск новых потребителей, выпуск новых продукций, пользующихся большим спросом и приносящих фирме необходимую для развития прибыль. В современной экономике наблюдается постоянное стремление к повышению эффективности производства. Чтобы удержаться сейчас "на плаву", надо иметь адекватную рынку систему управления, которая способна обеспечить производительность и эффективность, а также удовлетворить потребности потребителей и поставщиков. Все это заставляет искать новые пути развития фирм.

Но не только в "глобальном" плане интересно изучение других форм менеджмента, отличных от общепринятых. Каждая фирма, каждый руководитель сталкивается с проблемами на производстве. Также и каждый этап развития фирмы характеризуется потребностями в специальном стиле управления. Иногда в нестабильных ситуациях требуется авторитарный стиль управления, он характеризуется скоростью принятия и исполнения решений. Для других компаний характерен демократический стиль, который позволяет детально прорабатывать решения, удерживать и постепенно увеличивать объем клиентов, создавать внутреннюю стабильность в фирме.

Объектом исследования является процесс управления в организации.

Предмет исследования - американская и японская модели менеджмента.

Целью данной работы является рассмотрение, анализ, сравнение японского и американского стилей управления персоналом.

Задачи курсовой работы:

американская японская модель менеджмент

1.рассмотреть основные характеристики японской модели управления;

2. охарактеризовать главные особенности американской модели менеджмента;

. Выявить сходства, различия японской и американской моделей менеджмента, проанализировать их.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Раздел 1. Характеристика американской и японской моделей менеджмента


1.1 Становление японской модели управления


"Японская модель" формировалась в течение 150 лет. Во второй половине XVIII века правительство взялось за быструю индустриализацию под лозунгом "Богатая страна - сильная армия". Предотвратить колонизацию своей страны западными державами было первой задачей тех правителей, хотя существовали и сиюминутные цели, например, подготовка армии к гражданской войне с недовольными утратой своих привилегий самураями и к возможной войне с Кореей. Главным источником капитала были крестьяне - владельцы практически единственного средства производства в то время. Сбор налогов в натуральной форме был заменён единой денежной ставкой. Правительство строило заводы, затем продавало их крупным торговцам, таким как Мицубиси, Сумитомо и Мицуи, - так в Японии происходило становление концернов ("дзайбацу").

Вокруг концернов и правительственных заводов появился ряд малых предприятий, которые выполняли заказы крупного бизнеса в ужесточённых условиях. Из-за высокой ставки налогов большая часть крестьян разорилась, превратившись в простых арендаторов земли.

А сама экономика Японии развивалась быстро, хотя порой спрос на товары был недостаточным, что приводило к дефляции. Но очередные войны стимулировали потребление, вызывая существенный экономический подъём.

До второй мировой войны Япония смогла создать свою тяжёлую индустрию, повысить роль городов в развитии общества, сформировать многочисленный средний класс. Однако японская экономика была ещё весьма отсталой. Главным предметом её экспорта являлся шёлк (в 1940 г. - 13% от всего экспорта), а машиностроение находилось на низком технологическом уровне. Общество массового потребления, где Япония должна была сыграть большую роль, только зарождалось.

По мере развития тяжёлой индустрии прибавлялись и другие составные элементы "японской модели", прежде всего пожизненный наём и зависимость служебного статуса и заработной платы от продолжительности рабочего стажа. При этом надо отметить, что пожизненный наём не закон, а лишь практика. Он никогда не охватывал полностью всех рабочих и служащих. Пожизненный наём - это гарантия стабильности в жизни, но когда он принимает чрезмерный характер, то приводит к общей бюрократизации общества, отсутствию инициативы и идей, излишнему подчинению.

Японским деловым кругам нужны были преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей.

Поражение во второй мировой войне было трагедией для Японии, но принудительное уничтожение военной индустрии подготовило идеальный плацдарм для последующего развития экономики. Появились условия для производства товаров гражданского назначения.

О причинах столь высоких темпов роста японской экономики в послевоенное время говорят разное. Так, иногда утверждают, что это произошло благодаря единой последовательной стратегии правительства. Реальность заключается в том, что совокупность различных инициатив как с японской, так и с американской стороны и порой противоречивых движений и течений в обществе в конечном счёте подготовили надёжный фундамент для стремительного роста, толчок которому был дан Корейской войной. И всё же среди мер, принятых правительством Японии, реальные результаты принесли следующие:

.Приоритетное направление ресурсов в энергетику и металлургию (1947-1948 гг.). В это время максимальная доля правительственных средств в общих инвестициях в указанные отрасли достигла 65-87%. Производство в этих отраслях восстановилось;

2.Контроль правительства над твёрдой валютой (до 1955 г.). Эта мера сделала невозможным разбазаривание валюты на импорт потребительских товаров и способствовала импорту передовой технологии. Япония предпочла "купить удочку вместо рыбы";

.Восстановление банковской системы под жёстким контролем. Японским банкам удалось вернуть утраченное доверие народа. Предприятия начали быстро расширять свою деятельность за счёт банковских кредитов, как долгосрочных, так и краткосрочных;

.Введение стабильной системы налогообложения;

.Установление курса иены в пользу Японии (в 1949 г.).

И, безусловно, важную роль в поддержании стабильности в обществе и продвижении реформ сыграло присутствие оккупационных войск.

Существует преувеличенное представление об объёме экономической помощи США, предоставленной Японии. Япония не получала столь щедрого гранта, как западноевропейские страны по "Плану Маршалла" (грант был ограничен экстренной гуманитарной помощью). США главным образом предоставляли льготные кредиты, денежные и в натуральной форме, на сумму 2,4 млрд. долларов в 1945-1952 гг. (в среднем 4,5% от ВНП Японии в то время). Кроме того, Мировой банк выделил Японии кредиты на сумму 860 млн. долларов. Однако самые большие дивиденды Япония получила от войны в Корее. США размещали заказы на различные товары и вооружение (всего на сумму 1,1 млрд. долларов) и потребляли внутри Японии товаров на сумму 2,2 млрд., что соответствовало 6,2% ВНП Японии в то время. За 1949 - 1951 гг. промышленное производство Японии выросло в 2 раза [15, c.72].

Многие считают, что Япония совершила чудо за счёт своего экспорта. Однако до того, как она стала торговой державой, прошло немало времени. Например, японские автомобили и электроприборы начали пользоваться большим спросом в США только к концу 60-х гг. Зависимость японской экономики от экспорта возрастала по мере того, как замедлялся высокий темп роста, совпадая с нефтяным кризисом 1974 г., и снова упала при повышенном курсе иены после 1985 г. Другими словами, для японской экономики экспорт является не столько основным двигателем экономического роста (хотя приобретение иностранной валюты было жизненно важным для импорта передовой технологии и природных ресурсов), сколько спасательным кругом в периоды экономического спада.

Основным двигателем роста были внутреннее потребление и постоянно растущие капиталовложения. К тому же во второй половине 50-х гг. в Японии начался "бум потребления", то есть виток спроса на совсем новые для того времени товары - пылесосы, холодильники, телевизоры и постепенно автомобили.

Также постоянный рост капиталовложений с импортом передовых технологий, отчасти стимулируемый специальной налоговой ставкой "ускоренной амортизации", резко повысил производительность труда и обеспечил становление тяжёлой и химической индустрии, обладающей гораздо большим, чем лёгкая промышленность, влиянием на рост других отраслей. В общем объёме капиталовложений иностранные прямые инвестиции занимали незначительную долю.

К 1970 году жизнь японцев заметно изменилась. Зарплата неуклонно росла не только в бурно развивающихся отраслях, но и в относительно отсталых, таких как сфера услуг. В такое "равное" распределение плодов экономического роста внесла свой вклад ежегодная "весенняя борьба за повышение зарплаты". По окончании очередного финансового года профсоюзы вели жёсткие переговоры с руководством компаний, часто сопровождая их ожесточёнными забастовками. Благодаря всему этому Японии удалось построить общество, в котором более 95% его членов причисляют себя к среднему классу.

Доля государственного бюджета в ВНП была в то время довольно низкой по сравнению с другими промышленно развитыми странами (даже в 2000 г. - 29,4%, включая муниципальный бюджет). Этому способствовал тот факт, что расходы на оборону всегда были ниже 1% ВНП. К тому же правительство с тех пор перестало выделять дотацию для поддержания уровня цен, которая после войны составляла примерно 27% от общего объёма бюджета. Основные расходы по разработке новых технологий несли предприятия.

Роль правительства была наибольшей в области финансов. Минфин и Центральный банк Японии сумели восстановить доверие населения к банкам. Сбережения населения начали перекачиваться в предприятия.

В качестве рычага воздействия на экономику правительство использовало и налоговую систему, например: ускоренная амортизация при внедрении нового оборудования с передовой технологией и налоговые льготы при закупке экологически безопасного оборудования. Для контроля экономической деятельности применялись многочисленные регламентации, стандарты. В частности банковский сектор, транспорт и энергетика были защищены от ожесточённой конкуренции посредством таких регламентаций. Однако эти меры со временем приводили к сращиванию правительства и компаний и часто подвергались критике как протекционистские.

И наконец, у Японии было достаточно времени до того, как она открыла свой рынок для иностранцев. Япония вступила в ГАТТ лишь в 1955 г. и взялась за либерализацию иностранных инвестиций только в 1967 г. К тому же относительно низкий курс иены долго вызывал протекционистский эффект.

Правительство Японии предприняло попытки стимулировать внутренний спрос и инвестиции, раздувая бюджетные расходы (34,6% роста с 1984 г до 1990 г.) и снижая процентную ставку до нулевого уровня.

Сначала казалось, что всё хорошо. ВВП вырос в течение 1984-1991 гг. на 51,8% (в текущих ценах). Для Японии настал золотой век. Она превратилась чуть ли не в "мировой завод". Некоторые японцы утверждали, что им больше нечему учиться у Запада. Импорт США за 1985-1990 гг. увеличился лишь на 46,7%, японский импорт возрос на 80,4% [18, c.121].

США предложили Японии нести бремя мировой державы. Япония стала донором №1 официальной экономической помощи.

Повышение процентной ставки Японским Центральным банком в 1990 г. послужило первым толчком к краху. Раздутые цены на земли и акции упали за короткое время, понизив стоимость залога банковских кредитов. В экономике стали накапливаться долги, банки начали сокращать кредитование, усугубляя спад.

К этому времени международная деятельность японских коммерческих банков начала представлять угрозу для западных банков. Пользуясь низкой процентной ставкой внутри страны, японские коммерческие банки предоставляли дешёвые кредиты и за границей. Объём их ссуд составил одну треть от всего мирового объёма. В 1992 году представители западных центральных банков приняли новую норму кредитования, что привело к необходимости уменьшения объёма активов японских банков. Совокупная потеря в стоимости акций составила 5 трлн. долларов и ещё 5 трлн. было потеряно в стоимости земли, что в итоге достигло размеров ВНП Японии за два года, хотя уровень жизни большинства японцев почти не пострадал.

В Японии период 1991 - 2000 гг. называют "потерянным десятилетием". Однако, реальный уровень ВВП на душу населения за 1990-1998 гг. повысился на 50% и к 1998 г. достиг 12 трлн. долларов. Несмотря на трудности, Япония - экономическая держава №2, на долю которой в 1997 г. приходилось 55% совокупного ВНП Азии, включая Китай. Притом, что Япония производит половину ВНП США, тратит она на это только 1/5 энергоносителей.

Её валютный резерв и частные денежные сбережения гарантируют выносливость японской экономики. Активное инвестирование за границей начало приносить плоды, и в 2001 г. дивиденды и прибыли 6,7 трлн. иен. Растут и выплаты за японские патенты, в 2000 г. они впервые превысили 1 трлн. иен.

Огромные частные денежные средства обеспечивают макроэкономическую прочность, но не гарантируют социальную стабильность. Дело в том, что 70% всех накоплений владеют люди старше 50 лет. Немалая доля (400 трлн. иен) принадлежит 560 тысячам богатых (0,4% всего населения). Остальная часть общества менее подготовлена к "чёрному дню".

Япония стоит перед лицом необходимости существенной реструктуризации своей экономики. Япония больше не заинтересована в быстрых темпах роста. Уровень личных доходов достаточно высок, что снижает конкурентоспособность экономики. Более того, демографическое положение таково, что через несколько лет численность населения постепенно начнёт снижаться.

По мере роста доходов от капиталовложений за рубежом рабочие места внутри страны исчезают. Многие пожилые японцы вынуждены покидать свои рабочие места задолго до наступления пенсионного возраста. Молодые уже чувствуют, что нельзя уповать на пожизненный наём. Создание рабочих мест и новых перспективных отраслей становится задачей №1 в экономике Японии.


1.2 Особенные черты японской модели менеджмента


Япония хорошо известна своей уникальной системой пожизненного найма. Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции. Пожизненный найм - это скорее способ мышления обеих сторон - и нанимаемого и нанимателя и способ их взаимодействия между собой. Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников.

Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни в Америке.

Следует сразу заметить, что пожизненный найм характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма имелись вполне определенные социально-психологические условия, именуемые патернализмом, на основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и во многом складываются и теперь.

Пожизненный найм персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться, не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая эксплуатация. Цель фирмы заключается ни в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден, прежде всего, капиталистам, субъективно это выгоду ощущают сами работники.

Пожизненно нанятый работник с первых дней работы в фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. Как было сказано ранее, в крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является стимулирующим фактором [21, 302].

Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно растет. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего или новичка. Такой подход к оценке работника берет свое начало в традиции японского общества - уважать старших.

Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни, вообще человек мудреет с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитее. "Старшего, - гласит японская мудрость, - надо уважать". Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих рабочих на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако, определяющими факторами остаются возраст и выслуга лет в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы определяют и должностное повышение работника.

Итак, принцип старшинства, в общем, и целом выполняет мотивационную роль. Этот принцип обеспечивает устойчивое поддержание благосостояние работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т.д.).

Все это дает возможность японскому бизнесу гибко маневрировать рабочей силой и интенсифицировать трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников.

Корпоративный дух фирмы является цементирующей силой элементов японского менеджмента. Понятие "корпоративный дух" - это показатель единства, преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Каждая фирма имеет свою форму, девизы, нередко гимны, практикуются всевозможные конференции. Все это дает большой идеологический эффект. Например, когда новичок одевает форму, он начинает ощущать себя другим человеком. Японцы твердо уверенны, что форма сама по себе дисциплинирует человека. Форма же конкретной фирмы обостряет чувство принадлежности к фирме. Например, в такой форме работник чувствует себя человеком "Мацусита", человеком "Сони" или человеком "Сумимото", и это наполняет его гордостью. Это обуславливается, в частности тем, что индивидуум в Японии воспринимают больше по тому в какой организации он работает. Не менее важную функцию выполняют фирменные ритуалы.

В фирмах, имеющих свои гимны, рабочие каждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково: в них говорится о добродетелях фирмы и задачах ее работников. Вот отрывок гимна компании "Мацусита дэнки":

Объединим наши силы и разум,

Сделаем все во имя расцвета производства,

Пусть наши товары текут к народам всего мира,

Пусть текут они беспрерывно и вечно,

Как вода из нескончаемого фонтана.

Расти, индустрия, расти, расти!

Да здравствует гармония и честность!

Да здравствует "Мацусита дэнки"!

Рабочий день на японских предприятиях, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. По свидетельству самих японцев, такие напутствия часто довольно расплывчаты. Тем не менее, они играют стимулирующую роль. Слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач. Опозданий на такого рода построения, можно сказать, не бывает. На первый взгляд такие процедуры кажутся надуманными, излишними, однако японцы воспринимают их как должное.

Большое внимание руководство фирмы уделяет мерам по установлению доверительных отношений с работниками. Доверие, считают японцы, порождает ответное доверие. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызывают у них положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому и к малому. В какой степени руководству фирмы удается добиваться своих целей, свидетельствует отношение работников к производственной гимнастике. Факты показывают, что производственная гимнастика в учреждениях и на предприятиях Японии воспринимается как важное и нужное дело. На нее выходят все, и упражнения выполняются с завидным рвением. Такие мелочи, как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений руководства и т.д., вносят ощутимый вклад в поддержании дисциплины. А дисциплина, как полагают японцы, является фундаментом корпоративного духа.

Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы является организация досуга работников. Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств - свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Будучи в отпуске, некоторые только на несколько дней отрываются от атмосферы фирмы. Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент кроме чисто производственного аспекта как бы вбирает в границы своих интересов личностные проблемы работников. Японские менеджеры не проводят резкой черты между производственной и потребительской жизнью работников.

Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников определенного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух не поднимешь.

Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные на рабочих средства и внимание к ним с лихвой компенсируются той отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным духом.

Только благодаря господству корпоративного духа японцы могли создать в фирмах систему добровольных "кружков качества", которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т.д. Кружки качества действуют во всех крупных фирмах и более чем в 50% мелких фирм. В Японии действует около 1 миллиона кружков качества, в них участвуют около 10 миллионов человек.


Рисунок 1.1 - Основные результаты деятельности кружков качества в японской системе управления


Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке 1.1.

Первые подобные кружки появились в начале 60-х годов на предприятиях "Кобэ сэйко" и "Ниппон кокан". Тогда они именовались кружками "контроля за качеством продукции". На первых порах они напоминали американские группы "за бездефектность", действующие без поддержки или даже вопреки желаниям основной массы рабочих. Однако скоро японские кружки контроля за качеством продукции получили широкое признание среди рядовых работников. Руководство фирм неустанно развивало деятельность кружков, всячески поощряло их участников. На предприятиях появились лозунги: "Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра", "Своди к нулю погрешность в 0,1 секунды", "Включайся в движение за лучшую технологию в мире" и т.д.

В деятельности кружков качества за последнее время выявились две основные тенденции. Во-первых, их функции переросли производственные рамки, начали проникать в сферу повседневной жизни. Во-вторых, кружки "за качество" и "бездефектность" продукции стали решать задачи, связанные с повышением "качества" и обеспечением "бездефектности" труда. В зону компетентности кружков включаются ныне проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов [20, c.356].

Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год. Полезные предложения часто вознаграждаются в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну распределяет их между своими членами. В концепции кружков качества как практического инструмента решения проблем качества важен набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы (в настоящее время ведущий специалист в Японии по вопросам управления качеством продукции) или "рыбьим скелетом".

Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в одной другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности, с "гладкостью" функционирования рабочей группы. Эти качества, несомненно, зависят от характера межличностных отношений членов рабочих групп.

Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке фронта труда в Японии действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а следовательно опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры. В результате формируется довольно монолитная статусно-ролевая модель поведения, жестко детерминированная системой внешних факторов, среди которых на первом плане - социальные регуляторы поведения: нормы обыденной культуры, "гири", "он".

"Он" переживается японцами в виде чувства взаимной обязанности, благодарности и любви к родителям, учителю и ко всем, кто когда-либо оказал помощь. В японской фирме "он" регулирует отношения по вертикали: старшему предписывает быть с подчиненными любезным и даже почтительным, а подчиненному - умерять свой пыл и чаще благодарить старшего.

Японцы воспринимают социальный мир поделенным на четкие структуры: "сэмпай" (старшие), "кохай" (младшие) и "дорё". Категория "дорё", обозначающая "коллеги", относится лишь к людям одинакового ранга, а не ко всем кто выполняет вместе какую-то работу. Даже среди "дорё" различие в возрасте, стаже определяют характер восприятия друг друга либо в качестве "сэмпай" либо в качестве "кохай". Идеальная система взаимоотношений между "сэмпай" и "кохай" выглядит следующим образом: младший проявляет знаки благодарности по отношению к старшему, а старший проникается в ответ чувством предрасположения к младшему, становясь его хорошим "сэмпаем". Система взаимоотношений по вертикали в Японии - это система отношений "отец - сын". Очевидно, что характер взаимоотношений японской семьи в значительной мере перенесен в сферу производства. Японцы выработали жесткие правила домостроя, которые пережили века. Эти правила давно проникли во все поры японского общества. Бизнес приспособил семейные отношения к условиям своих предприятий, и это обеспечило ему важное преимущество в конкурентной борьбе с Западом. Внедрение идеалов семейной психологии в управление создало определенные условия повышения дисциплины труда, совершенствование межличностных отношений и как следствие условие для повышения производительности труда, роста производства.

Так, самой важной чертой японской семейной психологии является стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность семейной линии и добиться ее процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы. Далее, японская семья строится на основах незыблемой иерархии зависимостей (отец семейства - глава семьи, после его смерти главой становится старший сын, свекровь - госпожа невестки и т.д.). Перенесение этих шаблонов в производственную среду не только не создает противоречий между начальниками и подчиненными, а наоборот существенно их ослабляет. Наконец, наличие в семье слабой ее части всегда создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать слабых. В фирме это проявляется опекой подчиненного со стороны начальника. Следует подчеркнуть, что никаких официальных инструкций по поводу этих взаимоотношений в Японии не имеется, все обуславливается социальными нормами.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Оптимальной признается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Стремление японских менеджеров создавать на предприятиях малые группы объясняется особой национальной приверженностью к групповому взаимодействию. Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Чтобы обеспечить единство группы на японских предприятиях, соперничество между отдельными работниками не поощряется. Зато соперничество между группами, т.е. групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцы считают, что в условиях групповой конкуренции вырастают и укрепляются все групповые добродетели, но главное - солидарность членов группы.

Во имя реализации цели японцы способны на большие жертвы. Не редко в угоду группе они отказываются от личных благ, терпят невзгоды. Тяга японцев к групповому взаимодействию необычайно сильна. Японский бизнес извлекает из всего этого немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий.

Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: "Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев".

Любое управление предполагает выработку и принятие разного рода решений. Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности японцев и сориентирована на их социальные ценности.

Администрация фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Эта процедура носит название "ринги". Термин "ринги" не имеет перевода на русский язык. Он состоит из двух китайских иероглифов: "рин" (спрашивать с нижестоящего) и "ги" (совещаться, обсуждать, обдумывать). Первое употребление этого термина в японской практике управления относится к начальному периоду реставрации Мэйдзи. Исследования показывают, что "ринги" представляет собой в известной степени философию японского менеджмента.

Прежде чем приступить к рассмотрению и анализу этой процедуры необходимо ознакомиться с иерархией структуры управления, которая в Японии характерна для многих типов организации. В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

."Кэйэй" (руководство) - высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

2."Канри" (администрация) - средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

."Иппан" (рядовой состав) - оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что "кэйэй", "канри", "иппан" трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т.е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности [24, c.128].

Наиболее ярко особенность проявляется в традиционно форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием "рингисе". В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению.

После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблему. Это могут быть, в том числе и подразделения (и соответственно руководители и сотрудники), от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.

На предварительной стадии - "нэмаваси" ("увязка корней" или заблаговременная подготовка решения) идет активная подготовка условий для достижения согласия всех (или большинства) затрагиваемых и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего управленческого состава, кроме того, является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения.

Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из множества альтернатив. Причем необходимо отметить, что (в отличие от распространенной в других странах такой практики, когда в ходе обсуждения и согласования путей решения проблем управления острые углы этих проблем сглаживаются и решение является скорее результатом компромисса между управляющими, выхолащивающие суть проблемы, чем действительно необходимым способом решения проблемы) в японских фирмах обращается особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий (прямых или косвенных), принимаемых по ее ликвидации решений.

После того как "рингисе" обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической лестнице управления, "рингисе" попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Из краткого рассмотрения формальной процедуры "ринги" можно видеть, что границы власти и ответственности управляющих очерчены довольно слабо. Более того, на первый взгляд может показаться, что при таком методе принятия решений не соблюдается один из основных принципов менеджмента - совмещение власти и ответственности. Действительно создается впечатление, что управляющие среднего или низшего звена, хотя и несут ответственность за вверенные им подразделения, но не обладают необходимой властью, позволяющей принимать решения. На самом деле это не так. Инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу (т.е. оттуда, где рождается "рингисе", а высшие менеджеры, как правило, мало компетентны в тех конкретных проблемах, которые видны и рождаются внизу). Как уже отмечалось выше, основные задачи высшего уровня управления ("кэйэй") - формирование и реализация целей и стратегий фирмы, в которые вкладывается глубокий и долговременный смысл. Поэтому основная задача, при которой высшие руководители принимают окончательное решение по предложенной снизу проблеме, - чтобы способы ее решения, как минимум, не противоречили целям и стратегиям фирмы.

Но поскольку в японских фирмах существует глубоко проработанная философия управления фирмой, которая пронизывает все уровни управляющих и рядовых сотрудников фирмы, то маловероятно наступление таких ситуаций, когда пути решения замеченной внизу проблемы противоречат концепции фирменного управления и, следовательно, взглядам высшего руководства фирмы. Поэтому фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем более что на документе уже стоят подписи расположенных ниже руководителей.

Авторитет руководителя настолько силен, безусловен, что даже не явные, косвенные его проявления (в непрямых методах управления) будут вполне достаточны для формирования необходимого управляющего воздействия. Вместе с тем у индивидуумов создается впечатление, что власть создается группой, и они склонны признать ее более действенной. Такая роль руководителя в этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится к стимулированию необходимого типа поведения членов группы и созданию нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.

Японцы все чаще подвергают критике процедуру "ринги" за ее чрезмерную громоздкость, за то, что "рингисё" часто загружают информационные каналы не нужными сведениями. Тем не менее, они не хотят от нее отказываться и ограничиваются лишь некоторыми усовершенствованиями: сокращают число каналов распространения, стандартизуют порядок подписания и т.д. При этом "групповой" подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея "рассредоточения ответственности", незыблем. За решение отвечают все, т.е. группа.

Процедуру "ринги" часто именуют философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности. При этом, конечно, все те, кто стоит у кормила власти, восхваляют "ринги" как средство поддержания мира и гармонии в организации. Симптоматично, что даже многие рядовые работники разделяют такую оценку.

В условиях господства "ринги" отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил "всеобщую поддержку" при согласовании, и критика его задним числом выглядит неуместной. Поэтому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под "материал для дискуссий". Внешне обсуждение "рингисё" в нижних эшелонах предстает как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это несет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации.

Многие буржуазные теоретики менеджмента высказывают мнение, что процедура "ринги" в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены в том, что японцы, в конце концов, примут западную манеру принятия решений. Однако, скорее всего японцы не откажутся от "ринги", по крайней мере, в обозримом будущем. Безусловно, методика "ринги" будет, изменятся, но сами эти изменения окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметного психологического воздействия на работников процедуры "ринги" продолжает сохранять для фирменного руководства огромное значение. Как отмечает М. Ёсино, поскольку у японцев есть "ринги", им "не нужно изобретать какую-то новую систему принятия решений".

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов. В Японии для рабочего большое значение имеет принадлежность к фирме, а не род занятий. Японский рабочий скажет, что он принадлежит "Хитачи", потом, что работает на заводе "Хитачи", и только потом, что работает электриком. Поэтому на японских предприятиях только один профсоюз.

В США, Англии, Италии и других странах менеджеры промышленных фирм ощущают все большие трудности в управлении персоналом. Становится все труднее внедрять новые методы и технику. Профсоюзы всегда в оппозиции к менеджменту. Обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. В этой атмосфере конфликтов и подозрений падает производительность труда.

На японской компании NOK все эти трудности были преодолены на основе взаимопонимания и кооперации между менеджментом и профсоюзами. Это привело к созданию "Содзянкай". "Содзянкай" - представительный орган рабочих, который периодически устраивает встречи для обсуждения интересов рабочих, зарплаты и благосостояния. Но на этом функции общества не ограничиваются - оно занимается организацией досуга рабочих, участвует на собраниях менеджмента в обсуждении проблем (порой даже конфиденциальных) бизнеса, а решения принимаются путем взаимного согласия.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.

Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.


1.3 Американская модель управления и факторы, оказавшие влияние на её формирование


Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856-1915 гг.). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала "организационную революцию" в сфере производства и управления им.

Впервые свои взгляды он изложил в статье "Система кусочных расценок (1895 г.). Затем они были расширены в книге "Цеховое управление" (1903 г.) и получили развитие в "Основах научного менеджмента" (1911 г.).

Основы системы Ф. Тейлора:

-Умение анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения;

-Подбор рабочих (работников) для выполнения данного вида;

-Обучение и тренировка рабочих;

-Сотрудничество администрации и рабочих.

Важная характеристика системы - ее практическая реализация с помощью определенных средств, или "техника системы". Применительно к разработкам Ф. Тейлора она включала:

-Определение и точный учет рабочего времени и решение в этой связи проблемы нормирования труда;

-Подбор функциональных мастеров - по проектированию работы; движениями; нормированию и заработной плате; ремонту оборудования; планово - распределительным работам; разрешению конфликтов и дисциплине;

-Введение инструкционных карт;

-Дифференциальная оплата труда (прогрессивная оплата)

-Калькуляция затрат на производство.

Резюмируя, можно сказать, что главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.

Научное управление по Тейлору сосредотачивалось на работе, выполняемой на самом нижнем уровне организации. Тейлор и его последователи проанализировали взаимосвязь между физической сущностью работы и психологической сущностью работающих для установления рабочих дефиниций. И следовательно, оно не могло предложить решение проблем деления организации на отделы, сферы и диапазоны контроля и поручения полномочий.

Другим представителем американской модели менеджмента, точнее ее "организационной школы" является Г. Форд (1863 - 1947), названный в свое время "автомобильным королем". Специалисты считают, что благодаря изобретению конвейера при производстве автомобилей Г. Форд совершил "революцию в цехе". Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые "вписывали" человека.

Основные идеи Г. Форда изложены в работах "Моя жизнь, мой труд" (1922), "Сегодня, завтра" (1926), "Движение вперед" (1930), "Эдисон, каким я его знал" (1930).

Основные принципы системы Г. Форда:

-Массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;

-Непрерывность и подвижность процесса производства;

-Максимальный темп работы;

-Новая технология на основе поточного производства;

-Точность как стандарт и качество продукции;

-Определяющая роль технико-технологической системы;

-Экономический эффект системы;

-Не быть зависимым от человека, его слабостей.

Первая попытка применить психологический анализ к практическим задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета США Г. Мюнстербергом. В 20-30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины "человеческих отношений" обычно связывают с именами американский ученых Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.

Основоположником этой американской школы стал Элтон Мэйо (1880-1949 гг.), считавший, что управление должно основываться не на интуитивных представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии.

Для доказательства своих идей Э. Мэйо в 1927-1932 гг. проводит ставший впоследствии знаменитым Хоторнский эксперимент (г. Хоторн близ Чикаго). Объектом исследования были шесть работниц, составлявших бригаду по сборке телефонных реле. Тринадцать раз в течении пяти лет проводились изменения в режимах работы, оплате, организации питания. Работницам внушали, что их труд имеет большое значение для общества, науки. Когда при двенадцатом по счету изменения в условиях труда все ранее предоставленные бригаде улучшения и льготы были отменены, обнаружилось, что достигнутый уровень увеличения выработки не только не снизился, но и продолжал возрастать. По мнению Э. Мэйо и его коллег, важную роль в этом сыграли моральные и психологические факторы - личные и групповые [20, 387].

Данная школа положила начало развитию идей о "человеке в организации", роли "человеческого фактора" в ней.

Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который в настоящее время широко используется на практике: человеческие отношения; условия работы; отношения "руководитель - подчиненный"; стиль руководства; мотивация труда; психологический климат в коллективе и его улучшение.

Один из важнейших выводов в рамках "школы человеческих отношений" состоит в том, что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими и "человековедческие" дисциплины - психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой этикет и др.

Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. Макгрегор внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях.

Большей популярностью пользуются идеи Абрахама Маслоу (1908-1970гг.).

Будучи психоаналитиком, он разработал иерархию потребностей:

-в ее основе лежат физиологические потребности,

-на них опираются потребности в безопасности,

-далее идут потребности принадлежности,

-затем следуют потребности самоуважения,

-замыкают эту пирамиду потребности самоактуализации.


Рисунок 1.2 - Пирамида потребностей по Маслоу


Теории Маслоу получили дальнейшее развитие в трудах многих ученых, посвященных разработки моделей мотивации труда, как американских, так и европейских (см. рис.1.2).

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Этому способствовал целый ряд факторов, среди которых следует отметить демократичность страны, трудолюбие граждан, высокий престиж образования, а также отсутствие государственного вмешательства в экономику. Страна была свободна от консервативных догм старого света, а создание монополий приводило к усложнению управления ими. В этих условиях возникновение научного менеджмента стало ответом на потребности бизнеса. Основателем научного менеджмента по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор (20.03.1856-21.03.1915 гг.).

Другие - это так называемые "реформаторы труда", куда входили умеренно или консервативно настроенные бизнесмены, промышленники и политические деятели. Их внимание - проблемы взаимоотношений рабочих и работодателей, социокультурного окружения и условий труда, различные благотворительные проекты и программы, например, улучшение трудовой морали, физического комфорта на производстве, жилищных условий, социального страхования, ухода за больными и престарелыми.

Американский менеджмент формировался в конце IX-начале XX вв., в условиях создания крупных иерархических структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установление должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности.

В IX веке в США усиливается роль администрации, как в частном, так и в государственном секторе, собственность теряет индивидуальный характер (акционерные общества и пр.) и становится корпоративной, создаются механизмы поддержания иерархической структуры, которая исключает конкуренцию, выборы и оценку работников по деловым качествам.

В американском обществе повышается социальная значимость "чина", происходит тотальная бюрократизация управленческого аппарата. Предприятия - гиганты испытывают потребность в рациональной организации труда, в четкой, взаимосвязанной работе всех подразделений и менеджеров с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

Великая индустриальная революция XVII - XVIII веков оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. По мере того как индустрия перерастала границы мануфактуры и созревала современная система акционерного капитала, владельцы капитала все более удалялись от занятия бизнесом. Руководитель-собственник был заменен сотнями и тысячами акционеров. Появилась новая, диверсифицированная (распыленная) форма собственности. Вместо единого собственника стало множество акционеров, т.е. совместных (и долевых) владельцев одного капитала. Вместо единственного руководителя-собственника появились несколько наёмных менеджеров, рекрутировавшихся из всех, а не только привилегированных классов.

При этом под администрированием понималась формулировка общих целей и политики компании, а менеджмент в первоначальном и узкотехническом смысле понимался как контроль за их реализацией. Каждый производственный процесс выделяется в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Число функций возрастает, обостряется проблема их координации и соединения на новой основе. Чтобы их объединить, за каждой функцией закрепляется штат специалистов (отдел, подразделение), а общие координационные функции отдаются менеджменту.

Здесь важно отметить следующую закономерность. Вначале собственник и менеджер представлены в одном лице. Затем управление отделяется от капитала и производства. Вместо одного капиталиста-менеджера возникают два сообщества: акционеров и наёмных руководителей [16, c.84].

Приведем пример корпоративного треугольника, который демонстрирует особенности управления по американской системе менеджмента (см. рис.1.3).

То есть мы можем выделить закономерность:

) собственник и управляющий компанией (менеджер) представлены в одном лице;

) происходит отделение капитала от производства, тем самым возникают две группы: акционеры и наёмные руководители (менеджеры);

) на следующем этапе происходит закрепление за каждым менеджером отдельных функций;

) по мере увеличения обязанностей функции менеджера дробятся, что приводит к появлению сообщества специалистов, координацию и контроль за которыми осуществляет менеджер, используя для этого специальные инструменты координирования (например, система принятия решений, цели политики компании и многое другое).


Рисунок 1.3 - Корпоративный треугольник


Все это приводит к формированию американской модели менеджмента.

Следующий этап развития: менеджеров много и каждый следит за конкретной функцией. После этого единый менеджер-специалист вновь дробится, и вместо него появляется сообщество специалистов. Теперь менеджер координирует работу специалистов, используя для этого специальные инструменты координирования, в частности, систему принятия решений, цели политики компании и др [27, c.95].

Именно с учетом этих особенностей американской экономики и формируется американская модель менеджмента.

Раздел 2. Сравнительный анализ американской и японской стратегии управления


2.1 Анализ кадровой политики в США и Японии


Для более глубокого понимания сущности японского стиля управления представляется целесообразным рассмотреть главные различия в самом подходе к формированию системы управления производственной организацией и к осуществлению управленческой деятельности в американской и японской школах менеджмента. Наиболее существенны различия в кадровой политике, в оплате и стимулировании труда работников, в подготовке и переподготовке кадров и др.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой [14, c.89].

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, о которой подробно говорилось в первой главе. С учетом всего вышесказанного об особенностях управления персонала в Японии можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

-переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

-приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров [13, c.32].

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция "гибкого работника". Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

2.2 Анализ оплаты, стимулирования и контроля труда в системах управления США и Японии


В США система оплаты труда предусматривает следующее:

-рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

-минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

-при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

-абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

-повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

-размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

-премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы.

Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

-премии управленческому персоналу;

-компенсационные выплаты при выходе в отставку;

-специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

-при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

-доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

-оплата без почасовых ставок;

-продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании [25, c.63].

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

По некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20: 1 (в автомобильной промышленности 36:

), то в Японии - 8: 1.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов - систему распределения доходов.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др. Эти новые тенденции приближают американский стиль управления с японским.

По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода.

В японской фирме цели чаще всего формулируются в самом общем виде и отражают главным образом стратегию компании на данном временном отрезке. Работа же сотрудников оценивается не за короткие, а за более длительные временные промежутки и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе. Считается также, что, понимая стратегические цели компании, каждый из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели, реализация которых обеспечит достижение наиболее важных стратегических установок. Высокий уровень самостоятельности, предоставляемый каждому работнику японской компании, реализуется не только за счет сознательности, "преданности" компании, воздействия "философии фирмы" и тому подобных "духовных ценностей", но и тем, что на каждого работника японской компании воздействует развитая и тщательно продуманная система стимулов, как материальных, так и моральных. Этому также способствует то, что каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами этого микро коллектива, внутренняя деятельность которого при внешней сплоченности характеризуется высоким уровнем конкуренции, а система оценки индивидуального поведения ориентирована на обеспечение гармоничных действий группы. Важная роль при этом отводится управляющим среднего уровня, которые должны создать в руководимом подразделении и для каждого работника обстановку заинтересованности в повышении эффективности труда, обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по увеличению прибыли. Для этого могут быть использованы и используются любые средства - от показной заботы и подарков ко дню рождения до реальной угрозы увольнения или перевода в менее благоприятные условия работы.

Повышенную эффективность отдачи стимулирует также система оценки и продвижения работников. В условиях действия системы долгосрочного найма и медленного продвижения оценка деятельности каждого осуществляется не столько его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей производственной деятельности. Таким образом, осознавая перспективу продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый сотрудник стремится проявить себя с самой лучшей стороны, так как в противном случае процесс продвижения может быть сильно замедлен, а работника подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации.

В американских фирмах управляющий имеет больше полномочий организовать процесс управления, таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.

В Японии в условиях групповой ответственности за результаты управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно согласовывать действия и решения с членами группы, в которую входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу.


2.3 Сравнение основных характеристик американской и японской системы управления


Школы управления США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. При полярных различиях, между ними, однако, имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства; ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на 5-8 лет, то японские - на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития их стран [6].

Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII-XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе), и формирование современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности. В настоящее время японский менеджмент получает все большее распространение в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с учетом общих культурных ценностей и традиций.

Существуют и другие различия японской и американской систем управления. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации - в Японии же менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, - в Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги) - для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму). Для западноевропейских и американских предприятий характерно наличие морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников, - японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной, - на японских предприятиях существует неписанный закон так называемого пожизненного найма работников, при котором работающий персонал рассматривается как высшая ценность организации, а следовательно, администрация будет делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях. Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей - японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, по и сделать максимум полезного для своей организации, например американский мастер или инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно займется чем-то полезным для своей фирмы, так как ориентирован не на выполнение строго очерченных функциональных обязанностей, а на работу во имя блага своей фирмы. Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда. Это вызывается также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20-25 лет, если даже они и не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.


Таблица 2.1 - Сравнение японской и американской моделей менеджмента

КритерииЯпонская модельАмериканская модель1. Характер принятия управленческих решенийПринятие решений по принципу консенсусаИндивидуальный характер принятия решений2. ОтветственностьКоллективнаяИндивидуальная3. Структура управленияНестандартная, гибкаяСурово формализованная4. Характер контроляКоллективныйИндивидуальный контроль руководителя5. Организация контроляМягкий неформализованный контрольЧетко формализованная жесткая процедура контроля6. Оценка результатов деятельности руководителяЗамедленные оценка работы работников и служебный ростБыстрая оценка результата и ускоренное продвижение по службе7. Оценка качеств руководителяУмение осуществлять координацию действий и контролироватьПрофессионализм и инициатива8. Направленность управленияОриентация управления на группу, повышенное внимание к человекуОриентация управления на отдельное лицо, внимание к человеку как к исполнителю9. Оценка результатов деятельности персоналаДостижение коллективного результатаДостижение индивидуального результата10. Отношения с подчиненнымиЛичные неформальные отношенияФормальные отношения11. КарьераПродвижение по службе с учетом возраста, выслуги лет и лояльности к фирмыДеловая карьера предопределяется личными достижениями12. Подготовка руководителейПодготовка универсальных руководителейПодготовка узкоспециализированых руководителей13. Оплата трудаОплата труда за показателями работы группы, стажемОплата труда за индивидуальными достижениями14. Срок занятости на фирмеДолгосрочная занятость руководителя на фирме, пожизненный наемЗанятость на контрактной, договорной основе, краткосрочный наем15. Общий принцип управления "Снизу-Кверху""Сверху-Книзу"16. Штатное расписаниеОтсутствие четко определенных должностей и задач внутри организацииФункциональная подчиненность и четкие границы полномочий17. Повышение квалификацииБез отрыва от производства (на рабочем месте) Отделено, за специальными программами подготовки

В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок. Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года - 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе. Люди достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых участках и должностях.

В таблице 2.1 показано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

Еще одно главное различие заключается в самой организации управления. На американских предприятиях жестко разграничены служебные и производственные обязанности, а контроль за их использованием осуществляет вышестоящее лицо, поэтому в поле зрения рабочих и служащих попадает ограниченный круг вопросов, выполнение которых им поручено. На японских предприятиях ответственность за многие важные вопросы производственной деятельности несет персонал, который постоянно повышает свою квалификацию. Таким образом, управление в США "иерархическое", а в Японии - "всеобщее".

В краткосрочном плане японская система управления проигрывает американской из-за большой сложности принятия решений и большого количества времени и средств, затрачиваемых на обучение персонала на всех уровнях. Но в долгосрочной перспективе она повышает эффективность производства, поскольку стимулирует соучастие рабочих в управлении и усиливает их ответственность и заинтересованность в делах фирмы.

Уровень брака и частота поломок японских автомобилей, телевизоров, интегральных схем и других товаров в десять с лишним раз ниже, чем у западных изделий. Сравнение этих двух концепций свидетельствует о "близорукости" американских установок. Например, реконструкция производственной системы или производственной единицы с целью повышения качества приводит к краткосрочному росту производственных затрат, но в долгосрочном плане, напротив, сокращает их.

В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50-60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, "кружки качества" и система поставок "точно вовремя" зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение - американские методы управления "человеческими ресурсами" не нашло применения в Японии [24, c.259].

В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская компания "Дженерал Моторс" внедрила систему "точно вовремя", а другая компания "Дженерал Электрик" - "кружки качества". Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или "пожизненного найма" работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.

Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.

Однако сравнение моделей представляет значительный интерес, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыта других стран.


2.4 Общие черты современного состояния американской и японской модели менеджмента


Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60-70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

. Наличие рынка.

. Индустриальный способ организации производства.

. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это - традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Если говорить о 2000-х годах, то здесь просматриваются три наиболее интересные тенденции. Первая из них связана с некоторым возвратом к прошлому - осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и вообще усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для победы в конкуренции. Не случайно в данном учебнике об основах управления появились самостоятельные разделы об управлении операциями и достижении высокой производительности посредством синтеза деятельности людей и использования технологических факторов производства. Как представляется, управленческая мысль снова вступает в период некоторого усиления в ней "технократизма" на новой, более глубокой и здоровой основе.

Однако параллельно с этим наблюдается и вторая тенденция, касающаяся уже социальных, поведенческих аспектов, - это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участия рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками 50-60-х годов, в практике американского менеджмента реализовывалась, впрочем, довольно вяло.

Этим американский менеджмент отличался от европейского и японского (хотя и очень своеобразного в этом смысле) управления. Но сегодня демократизация управления, участие в управлении - это реальность.

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе - это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. Сильнейшим средством мотивации в Японии является "корпоративный дух" фирмы. В основе его лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Уже общепризнано - и в Европе, и в Японии, и в США - что за демократизированными, "партисипативньми" формами управления - будущее. Этот феномен, по-видимому, будет обобщаться и осмысливаться в ближайшие годы специалистами по управлению. Наша практика может дать в этой области много своеобразного и интересного, так же как и в вопросах этики бизнеса - еще одного традиционного, но ставшего опять весьма актуальным аспекта хозяйствования в условиях рынка, экономической свободы.

Наконец, третья особенность управленческой мысли в 2000-е годы - усиление международного характера управления. Вслед за переходом большинства постиндустриальных стран к открытой, экономике, резким повышением роли международной конкуренции и в то же время кооперации производства, развитием транснациональных корпораций и т.п. интернационализация управления ставит очень много новых вопросов перед управленческой теорией и практикой. Важнейшие из них - что есть общее и особенное в управлении, какие закономерности, формы, методы управления являются универсальными, а какие действуют в диапазоне конкретных условий разных стран, как наилучшим образом выполнять функции управления во внешнеэкономической деятельности, в чем состоят особенности национального стиля в управлении, в организационном поведении, насколько эти особенности важны для достижения желаемых результатов, как иностранцам быстрее приспособиться к национальной местной среде.

Раздел 3. Обоснование целесообразности использования элементов японской и американской моделей управления в отечественной практике


3.1 Приемы эффективного управления в преуспевающих американских компаниях


В США сейчас существует целая система управления, которая состоит из определенных этапов модели корпоративного управления, которые способны увеличить конкурентоспособность компании, увеличить её рейтинг, и сделать надежнее структуру компании.

К сожалению, вместе с ростом фирмы объективно приходит сложность. И самые крупные компании отвечают на это созданием сложных систем и структур. В этих случаях они нанимают дополнительный персонал, чтобы справиться со всей этой сложностью, и именно здесь коренится ошибка. Такое решение плохо соответствует характеру людей в организациях, в которых следует поддерживать разумную простоту, если подразделение хочет быть по-настоящему сплоченным. Налицо парадокс. С одной стороны, размер порождает обоснованную сложность, и сложные системы или структурная перестройка совершенно оправданы. С другой стороны, для того чтобы организация работала, необходимо делать все возможное, чтобы ее дела были понятны для десятков и сотен тысяч, от которых должно зависеть их выполнение. А это означает, что дела должны быть простыми.

Ключом к простоте в образцовых компаниях используется одно измерение системы в качестве приоритетного - например, продукт, или география, или функция. В большинстве из них мы находим довольно устойчивую, неизменную форму - возможно, специализированное на каком-то продукте отделение, - которая дает понятный для всех критерий и с точки зрения которой можно подходить к сложностям повседневной жизни. Ясность в отношении ценностных установок тоже является важной частью основного критерия устойчивости, а также простоты. Простота организации возможна за счет ее мобильности, обеспечиваемой ориентацией на основной принципу Образцовые компании очень гибко реагируют на быстро меняющиеся условия окружающей среды и на проблемы, порождаемые внутренними условиями. Благодаря своей приверженности к универсальным подразделениям они могут лучше использовать небольшие отделения и другие мелкие единицы. Они могут реорганизовываться более гибко, часто и подвижно. Они могут с большей пользой применять временные формы - рабочие группы и проектные центры. Они перестраивают конфигурацию фирмы в целом, но очень редко реорганизуют отделения. (Разумеется, и другие свойства способствуют поддержанию подвижности организации, например, кадровая политика, которая гарантирует безопасность и делает людей менее зависимыми от конкретной организационной ячейки, в которой они находятся.) Пример простоты формы, несмотря на размер, дает компания "Truck Empire". Она представляет крайнюю степень простоты структуры, расчлененности на отделения и автономии. 5-миллиардная компания расчленена на 150 независимых отделений, средний размер которых немного превышает 30 млн. долл. Отделения сами называются "компаниями", и каждое из них возглавляется председателем правления. Компании объединены в восемь групп, до 20 компаний в каждой, и компании каждой группы характеризуются либо географической близостью, либо сходством продукции. Хотя ни одна из компаний не является по-настоящему независимой в смысле обладания собственными активами, "советы директоров" весьма активны и защищают отделения от нежелательного (и обычно ненужного) вмешательства штаб-квартиры. В "Truck Empire" имеется 55 отделений производства потребительских товаров (40% продаж и прибылей). Каждое отделение само организует свой сбыт, распределение и исследования. К факторам, способствующим тому, что структуры, образованные из специализированных отделений в качестве элементов, работают эффективно, относятся следующие:

необыкновенная целостность отделений. Все главные функции, включая разработку продукции, управление финансами и кадрами, присутствуют в каждом отделении;

непрерывный рост числа отделений и соответственно связанных с этим выгод. У "Truck Empire" 150 отделений против 80 всего десятью годами ранее (многие компании раздают награды создателям империй, которые делают обратное);

система директивных указаний, определяющих условия, при которых для нового продукта или ассортимента автоматически создается независимое отделение (в "NSP", например, с объемом продаж, достигающим 20 млн. долл.);

перераспределение людей и даже продуктов или ассортимента между отделениями на упорядоченной основе и без напряженности, которая возникла бы при этом в большинстве компаний;

большинство образцовых компаний имеет сравнительно немного людей на высшем уровне корпорации, и тот аппарат, который имеется, больше тяготеет к практическому решению проблем, чем инспекторским проверкам из кабинетов. На нижнем уровне оказывается меньше администраторов и больше производственников. За редким исключением почти нет необходимости держать более 100 человек в штаб-квартире корпорации;

"Эмерсон электрик" имеет более 54 тыс. занятых и обходится менее чем 100 сотрудниками в штаб-квартире корпорации;

в "Дана" работает 35 тыс. человек, и она сократила свой аппарат с 500 человек в 1970 г. до примерно 100 чел. в 1991 г.;

"Шламбергер", 6-миллиардная многопродуктовая обслуживающая компания в нефтяном бизнесе, управляет своей мировой империей с помощью аппарата численностью в 20 человек.

Можно привести еще много примеров, и эти абсолютные цифры впечатляют. Какие функции должны сохраниться за корпорацией? Во многих образцовых компаниях ответ один - практически "никакие". Разработка новой продукции - это в обычной практике область деятельности корпорации или группы отделений, а в "Truck Empire", "NSP" и других она полностью децентрализована и передана самим отделениям. "Дана" гордится децентрализацией до уровня предприятий таких функций, как снабжение, финансирование и управление персоналом. В образцовых компаниях практически каждая функция самым решительным образом децентрализована по крайней мере до уровня отделения. В этих компаниях игнорируют понятие оптимального масштаба контроля, который гласит, что никто не может контролировать больше, чем 5-7 человек. Японцы, например, считают это глупостью. В одном банке несколько сот управляющих отделами отчитываются перед одним человеком. Горизонтальная организация возможна, и для этого решительно устраняют промежуточные уровни в иерархической вертикальной структуре. Считается, что среднее руководство в большинстве организаций играет незначительную роль, если не считать всякого рода осложняющую деятельность, например, создание препятствий для распространения идей сверху вниз и наоборот. Средние менеджеры - это губка. Управление, в котором используется принцип "связь с жизнью", становится намного более эффективным, когда на среднем уровне меньше людей [25, c.38-45].


3.2 Проблемы выбора эффективной модели управления персоналом в современных украинских условиях и возможность применения


Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в Украине в первый ряд, несомненно, следует поставить качественное повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов и др.).

Рассматривая современные системы управления персоналом в странах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и в Японии. Эти модели являются ведущими в мире, выступают эталонами для национального развития менеджмента персонала в различных странах с учетом их национальной, культурной и религиозной специфики.

Первая базовая модель - модель "А" - американская модель, называемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически более ранняя, хорошо известна и распространена во всем мире. Определенные черты менталитета американцев обусловили особенности данной модели: индивидуализм, стремление к богатству, прагматизм и практицизм, протестантство.

Вторая базовая модель - модель "Я" - японская модель, называемая также мягкой, неформальной, социально-психологической, органической. Она вполне соответствует менталитету японского народа. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления групповизм (коллективизм), бережливость и практицизм, аккуратность трудолюбие, патернализм, буддизм [10, c.156].

При анализе двух базовых моделей управления персоналом становится ясно, что, несмотря на серьезные различия, просматривается и определенное внешнее сходство. И американская, и японская модели придают огромное значение научному управлению.

Проведенный анализ практики управления персоналом в современных украинских организациях и предприятиях различных форм собственности и видов деятельности показал, что, к сожалению, большинство предприятий сегодня совершенно не используют ни опыт кадровой работы, накопленный в досоветский и советский периоды, ни современные наработки лучших организаций Украины, ни опыт "образцовых" компаний мира.

Наиболее сильные позиции Украина занимает в вопросе стимулирования персонала. И наиболее слабые в вопросах оперативного управления. По сути, это говорит о том, что украинский менеджмент не всегда адекватно решает текущие проблемы возникающие в бизнесе.

Ярким примером проблем в области операционного менеджмента было поведение многих менеджеров во время кризиса - они закрывали предприятия и уезжали на отдых, в надежде переждать кризис 2008 года.

Украинские менеджеры могут себя тешить тем, что Россия по уровню менеджмента отстает от Украины.

Очевидно, что нарождающаяся украинская модель управления персоналом должна учитывать как собственный, так и зарубежный теоретический опыт и практику. Для формирования собственной модели должны созреть, прежде всего, объективные предпосылки: во-первых, уровень развития технико-технологической базы производства, во-вторых, культурно образовательный уровень развития наемной рабочей силы, в-третьих, уровень развития управленческой культуры. Все эти предпосылки действуют одновременно и взаимообусловлены.

С объективной точки зрения, уровень развития всех этих факторов в современных организациях Украины оставляет желать лучшего. Но кроме этих факторов нельзя забывать и о менталитете украинского народа.

Решая проблему, связанную с выбором модели управления в Украине следует учитывать два подхода:

) стратегический (генеральный, долгосрочный);

) тактический (избирательный, учитывающий конкретную специфику, рассчитанный на ближайшую перспективу).

Стратегический подход диктует выбор в пользу японской, мягкой, неформальной модели управления по следующим причинам:

Во-первых, данная модель показала свою эффективность на протяжении длительного времени в тех корпорациях и странах, где она применяется в течение многих лет.

Во-вторых, данная модель хорошо работает в разных макроэкономических условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в "классической" рыночной экономике со свободным формированием рыночных отношений между производителями и их потребителями (США), так и в жестко регулируемом рынке с активной ролью государства (Япония, ФРГ, Швеция).

В-третьих, в нашей стране созданы некоторые предпосылки для накопления и совершенствования собственного опыта управления по образцу мягкой модели на предприятиях передовых отраслей со специалистами и руководителями высокой квалификации.

Нынешняя модель управления персоналом в Украине только складывается. Её черты носят неустойчивый, зачастую противоречивый характер, что вполне соответствует состоянию современной российской модели менеджмента, а в целом - социально-экономическому развитию нашей страны.

Для Украины имеет особое значение обзор коренных изменений, которые происходят в сфере управления, поскольку продолжается изменение социально-экономической системы. Новые условия хозяйствования требуют новых подходов к управлению. Отсюда на передний край выходит необходимость решительно ломать стереотипы мышления, которые сложились на протяжении продолжительного времени.

Чтобы сконструировать модель менеджмента для Украины, следует рассмотреть кризисные явления в отечественном менеджменте, особенности украинского характера и переходного периода.

Профессор Б. Будзан, основательно исследуя особенности украинского менеджмента, отмечает, что в государстве имеющийся кризис управления. Одна из ее причин - потеря управляемости вследствие нарушения социальных структур через чрезмерную централизацию.

Еще одной причиной кризиса управления является то, что плановой экономике не удалось сформировать в украинском менеджменте традиции точности, пунктуальности, способности к управлению своим временем и временем подчиненных, создать механизмы противодействия субъективной авральности, стихийности и т.п.

Чтобы понять современные проблемы украинского менеджмента, нужно проанализировать методы управления в административно-командной.

Заключение


В работе был проведен анализ различных систем управления, в частности американской и особенно японской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности. Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри - и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.

Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Между японской и американской моделью управления можно выделить следующие основные отличия:

.Для японской модели управления свойственна более низкая степень специализации, чем в американской. Для американской модели более характерным является высокая специализации и жесткое разграничение обязанностей, для японской модели характерна направленность на развитие способности каждой группы рабочих самостоятельно решать их локальные проблемы. Японские фирмы характеризуются отсутствием служб контроля и распределения потока материалов между цехами, в то время как в американских компаниях этому уделяется большое внимание.

2.Японские рабочие ориентируются на длительные взаимоотношения с компанией, в то время, как американские рабочие являются более мобильными и часто меняют работу. Управленческий аппарат в японских компаниях меньше в два раза аналогичного американского, чем, в частности, объясняют большую производительность американских фирм.

.Процесс принятия решений в японских фирмах осуществляется обычно на уровне групп рабочих, в то время как американские компании ориентируются в данном случае на менеджеров.

Американский опыт может интересен для нашей страны по двум причинам. Во-первых, с точки зрения копирования, применения приемов, методов, технологий и концепций управления с учетом их адаптации к местным условиям. Во-вторых, он может быть полезен, так как способен помочь более глубоко осмыслить и понять их управленческую психологию, мотивационную базу принятия решений, для более эффективного взаимодействия и развития сотрудничества с ними.

Сравнив несколько моделей менеджмента, мы можем сделать вывод, что каждая из них ориентируется на национальный характер сотрудников. Однако практика показывает, что позаимствовав некоторые положения американского менеджмента, Япония сумела их переделать под свои потребности, аналогичный процесс сейчас происходит в Америке.

Список использованных источников


1.Абросимов И.Д., Медведев В.П. Менеджмент как система управления хозяйственной деятельностью. - М., ЭКО, 2009.

2.Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: М: Институт новой экономики, 2002, - 1280 с.

.Алексеев М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Филинъ, 2007.

.Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. - М.: ИНФРА-М, 2009.

.Ансофф И. Стратегическое управление / Пер с англ. - М.: Экономика, 2009.

.Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в рыночных условиях. // Методы менеджмента качества. - 2008. - № 5.

.Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 216с.

.БесединАЛ., Зезюлина Н.Ю. История и методология менеджмента. - М., 2007.

.Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2т. Т.2 - Киев: Ника - Центр: Эльга, 2009.

.Бовыкин В.И. Новый менеджмент. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", 2007.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009.

.Гольштейн Г.Я. Основы менеджмента - М., ЭКО, 2009 - 284 с.

.Грейсон Д., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2009.

.Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 2004. с.89

.Коне Тоехиро. Стратегия и структура японских предприятий. - М.: Прогресс, 2007.

.Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: "ДеКА", 2008.

.Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 2008.

.Киреев А., Международная экономика, М, 2008. - 205 с.

.Королев В.И. "Менеджмент", Экономист, 2006. - 327 с.

.Коротков Э.М. Всеобщая история менеджмента. - М., Элима, 2009 - 477 с.

.Международные экономические отношения: Учебник / Под ред. Б.М. Смитиенко. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 512 с.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2009. - 704 с.

.Інноваційний менеджмент. Посібник. За ред. Олійника А.С. - К, 2002.

.Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: ЭКО, 2009.

.Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2009.

.Покропивний С. Инновационный менеджмент в рыночной системе хозяйствования // Экономика Украины, 2008

.Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009. - 222 с.

.Управление персоналом организации: Ученик / Под ред.А.Я. Кибанова. / М.: ИНФРА-М, 2007.

.Федоренко В.Г. Шляхи підвищення ефективності управління в Україні.: - К.: Науковий Світ, 2008.

.Экономика предприятия (фирмы): Учебник под ред. Проф.О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 601 с.


Содержание Введение Раздел 1. Характеристика американской и японской моделей менеджмента 1.1 Становление японской модели управления 1.2 Особенны

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ