Адаптация HR-практик в условиях организационных изменений

 

Введение

Потенциал развития любой компании определяется двумя группами факторов - внутренними способностями организации и внешними силами (силами внешней среды), прямо и косвенно влияющими на нее. Умение определить эти две группы детерминант и настроить процесс управления ими и есть ключ компании к успеху.

Любая организация имеет свой спектр внутренних способностей, которые могут как способствовать, так и препятствовать достижению успеха. Каждая организация трактует тот или иной аспект внешней среды по-разному: к примеру, для одних компаний кризис 1998 года в России стал главной причиной краха бизнеса, а для других - отправной точкой на пути к успеху. Умение управлять заключается именно в том, чтобы любые способности превратить в возможности, а любые изменения (будь они запланированными ли нет, внутриорганизационными или привнесенными внешней средой) обратить в свою пользу и извлечь из них максимум полезного для компании.

Важность, значимость теоретической подготовки российского менеджмента в вопросах управления изменениями обусловлена двумя причинами. Во-первых, в силу особенностей управления в России как стране с постоянно изменяющейся средой (динамика развития рыночной экономики в России высока - за последние 15 лет она прошла период, который большинство развитых стран преодолело за 50-60 лет). Во-вторых, число доступных иностранных теоретических источников и практических примеров для изучения вопросов управления изменениями возрастает с каждым годом - данная тема продолжает активно развиваться уже более 50 лет. Однако особенности практики менеджмента в условиях российской действительности не позволяют использовать западные теории без соответствующей адаптации подходов или практической обоснованности их применимости в России.

Актуальность темы обусловлена также тем, что большинство практического и теоретического материала в области управления персоналом при управлении изменениями в основном посвящено проблемам сопротивления изменениям в период организационных перемен. Подход данной работы отличается направленностью постановки вопроса в сторону преобразований непосредственно системы управления персоналом в компании и ее отдельных функциональных областей.

В данной работе будет предложено использование интегрирующего подхода к рассмотрению спектра как внешних (по отношению к организации), так и внутренних факторов влияния на изменения HR - практик компании.

Кроме того, в рамках обозначенной проблематики в работе будет представлен анализ адаптации и использования HR-практик в динамично развивающейся российской компании.

Таким образом, целью данной работы является исследование особенностей процесса адаптации системы управления персоналом крупной российской компании на базе интегрирующего теоретического подхода, разработанного бельгийскими авторами Ф. Пишо и Ф. Шонером, а также выявление закономерностей развития департамента управления персоналом

Задачами исследования явились:

·рассмотрение поля анализа HR - практик: выделение наиболее популярных инструментов анализа системы управления персоналом компаний;

·описание интегрирующего подхода к изучению изменений системы управления персоналом компании применительно к конкретной компании;

·исследование особенностей адаптации HR-практик компании «Чайная ложка» в условиях организационных изменений и формулирование рекомендаций по направлению развития системы УП на базе предложенного подхода.

Объектом исследования в данной работе выступило ОАО «Чайная ложка», находящееся в процессе масштабных изменений, связанных с расширением присутствия организации на рынке за счет выхода в регионы.

Предметом исследования стала система управления персоналом компании и ее адаптация к организационным изменениям.

Методами исследования явились:

üкачественный анализ литературы по проблеме,

üанализ предоставленных организацией документов (в сфере HR - практик компании и особенностей проводимых изменений),

üвключенное и стороннее наблюдение (за исполнением процедур управления персоналом в компании),

üнеструктурированные интервью с представителями ТОР-менеджмента компании (Генеральным директором и HR - директором ОАО «Чайная ложка»).

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В Приложении 1 представлены определения основных (ключевых) понятий по рассматриваемой проблеме.

1. Проблемное поле анализа

1.1 Эволюция теории организационных изменений

Развитие концепции организационных изменений началось в середине 1950-х годов с концепции запланированных изменений, предложенной К. Левином. Главными аспектами данной теории являются процесс внедрения изменений и реакция персонала на него. Следующим шагом в развитии теории организационных изменений стало распространение дихотомической классификации изменений на изменения первого и второго порядков (революционные и эволюционные, коренные и периферийные и т.д.). Основной акцент в этом подходе делается на природу изменений в компании и их содержание. Наиболее известные теории в рамках данного разделения - теории жизненного цикла Л. Грейнера и А. Адизеса.

С дальнейшим развитием науки, а также под влиянием внешней среды существования компаний, классические теории организационных изменений подверглись серьезной критике. В 80-х годах формулируется новый подход - теория развивающихся изменений, которая говорит о том, что изменения - процесс непрерывный, в котором организации снова и снова приводят себя в соответствие с непредсказуемой, многогранной и быстро изменяющейся средой.

К началу 90-х годов поиск новых подходов к проблематике привнес такие активно развивающиеся направления, как теория хаоса (теория сложности) и концепция саморазвивающихся организаций.

К настоящему времени основными теоретическими моделями организационной динамики являются:

üразделение организационных изменений на изменения первого и второго порядка,

üуниверсалистские модели,

üситуационные модели.

Разделение организационных изменений на изменения первого и второго порядка - это одна из ключевых классификаций. Изменения первого порядка означают изменения внутри системы. Они подразумевают преимущественно количественные изменения, которые проходят последовательно, довольно-таки медленно и поэтапно, а также «с низкой новизной и высокой обратимостью достигнутого результата». Изменения второго порядка - это изменения самой системы, то есть они преимущественно качественные, проходят «с высокой скоростью процессов изменения и большим количеством одновременных изменений, высокой новизной и низкой обратимостью достигнутого результата». В большинстве случаев граница между изменениями первого и второго порядка зависит от точки зрения автора. Содержание и процесс изменений четко не разделяются, поэтому рекомендации по внедрению изменений и по управлению персоналом носят универсальный характер.

Универсалистские модели, к которым относятся и широко известные модели жизненного цикла, предполагают, что существует один, наилучший подход к реализации изменений в организации. Однако дальнейшие исследования в данной области показали наличие зависимости подхода от ситуационных факторов.

Наконец, ситуационные модели опираются на выбор наиболее эффективного подхода к изменениям в зависимости от ряда ситуационных факторов, с которыми сталкивается организация. Характеристиками ситуаций, используемых для выбора наилучшего подхода к изменениям, могут быть: состояние внешней среды (стабильность/ изменчивость), степень соответствия компании ее внешней среде, степень поддержки изменений ключевыми группами влияния и сотрудниками в целом и т.д.

Наука об организационных изменениях является междисциплинарной. Проблематика изменений в организации тесно связана с психологией управления, управлением персоналом, стратегическим управлением, управлением инновациями и другими вопросами в теории менеджмента. В рамках данной работы организационные изменения будут рассматриваться в контексте управления персоналом.

Для России вопрос управления персоналом компании в рамках организационных изменений весьма актуален в силу характера формирования рыночной экономики в стране. Резкий переход к рыночной экономике в начале девяностых создал проблемы, связанные с незнанием рынка и неумения быстро приспособиться к его изменчивости. К тому же вся литература по управлению изменениями была написана западными специалистами в применении к зарубежному миру бизнеса, что, безусловно, не позволяло приложить ее в полной мере к российской действительности. Сходная проблема стояла и в области литературы по управлению персоналом.

В России к теме организационных изменений появляется интерес с конца 90-х годов. Среди авторов по данной проблематике можно назвать:

·в популярно практической литературе: В Сараев, А. Бурмистров, Т Ковалева, Е. Иванова

·обзор теоретических концепций и их сравнительный анализ: Т. Солтицкая, Г. Широкова, В. Тарасенко, Т. Андреева

·некоторое количество эмпирических данных по Российским компаниям: Г. Широкова, А. Бурмистров.

Как уже упоминалось ранее, наиболее активно обсуждаемой в деловой отечественной периодике темой в области управления персоналом в период организационных перемен является сопротивление персонала изменениям. Однако проблема адаптации самой системы управления персоналом в условиях изменяющейся среды компании рассматривается лишь в зарубежной литературе, современные российские подходы по данному вопросу отсутствуют. В связи с этим актуальным представляется анализ динамично развивающейся российской компании на базе существующих подходов, недостаточно широко известных в России, например, такого как интегрирующий подход Ф. Пишо и Ф. Шонера.

1.2 Инструменты анализа HR - практик

контекстный модель адаптация

Поле анализа HR - практик можно разделить на множество сегментов, каждый из которых будет представлять собой один из потенциальных инструментов (подходов) к рассмотрению системы управления человеческими ресурсами компании. Очевидно, что количество возможных инструментов анализа практически бесконечно, поскольку они основываются на различных теоретических концепциях, число которых с каждым годом только увеличивается. Необходимо, таким образом, сконцентрироваться на наиболее широко распространенных из них, тех, которые получили свое признание среди теоретиков и практиков менеджмента и неоднократно применялись различными компаниями. Среди таких концепций можно выделить: подходы с точки зрения структуры компании, ее стратегии, национальных особенностей рынка присутствия, процесса бенчмаркинга (как метод учета тенденций глобализации), управления сопротивлением изменениями в условиях организационных преобразований, концепции «построения обучающейся организации».

Вышеперечисленные инструменты анализа HR - практик можно разделить на категории:

1)относящиеся к внутренней среде компании - структурный и стратегический анализы,

2)имеющие отношение к внешней среде - исследование национальных особенностей, бенчмаркинг,

)отражающие взаимодействие организации с персоналом как ее заинтересованной стороной - управление сопротивлением изменениям, построение обучающейся организации.

1.2.1 Взаимосвязь общей стратегии организации и ее HR - практик

Теория и практика менеджмента дает основания утверждать, что персонал является важным источником достижения конкурентного преимущества компании. Считается, что человеческий капитал организации обладает всеми свойствами «стратегического актива», который способствует получению прибыли выше средней, поскольку он дефицитен, ценен, не имеет заменителей и его сложно имитировать. Следствием данного убеждения является смещение роли отдела по управлению персоналом от чисто административной к более ответственной - привносящей свою лепту в реализацию стратегии организации

Традиционно многие отделы по управлению персоналом измеряют результаты своей деятельности по показателю своей занятости: сколько собеседований провели или сколько работников наняли, количество проведенных тренинговых часов, количество урегулированных конфликтов и рассмотренных жалоб. Такой подход полностью удовлетворяет пониманию отдела как административной функции, ориентированной на выполнение обязанностей, целиком и полностью связанных с персоналом. Данная концепция управления человеческими ресурсами изменяется в связи с активизацией процесса осознания компаниями своих сотрудников как конкурентного преимущества. Все чаще компании предпринимают сознательные попытки реализовывать такие HR - практики, которые позволили бы им развивать стратегическую ценность своих работников.

Стратегическое УЧР основано на утверждении, что для построения определенной бизнес - стратегии необходимы ключевые организационные умения. К примеру, высокотехнологичной компании, реализующей инновационную стратегию, потребуется креативный, приверженный делу персонал, работающий в самоуправляемых командах, где возможность ошибки в работе не возбраняется. Такие организационные умения достигаются на основе индивидуального и коллективного поведения персонала, на которое воздействуют HR - практики компании. То есть, как только определены поведенческие паттерны, необходимые для достижения целей организации, должна быть спроектирована такая система УЧР, которая позволила бы развивать ключевые умения.

Данное изменение в отношении системы HR - практик компании можно обозначить как переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами, по поводу необходимости понимания которого рассуждают современные авторы.

Встраивание системы управления персоналом в стратегию организации приводит и к обратному эффекту: влиянию стратегии компании на ее HR - практики. В зависимости от принятия или перехода фирмы к той или иной системе стратегического планирования происходит адаптация всех ее функциональных систем к выбранной модели.

Таким образом, одним из популярных и активно развивающихся в настоящее время инструментов анализа HR - практик компании можно назвать исследование имеющейся стратегии организации и ее потенциальных преобразований.

1.2.2 Рассмотрение HR - практик на основе структуры организации

Инструмент анализа HR - практик, основанный на выборе и изменении структуры компании, предлагают два бельгийских автора, Ф. Пишо и Ф. Шонер в своей статье «HR - практики в процессе организационных изменений: ситуационный взгляд».

Авторы проводят различие между организационными формами (основанными на классификации Г. Минцберга) и предложенными ими моделями УЧР. Пишо и Шонер утверждают, что это может помочь в понимании многих проблем организаций в период преобразований:

·организационная форма апеллирует к содержанию работы (уровню независимости, формализации и т.п.), распределению власти и способу постановки целей. Модель УЧР, в свою очередь, рассматривает условия работы в широком смысле этого слова (оплата труда, коммуникативные системы, обучающие программы, графики рабочего дня и т.д.).

·организационная форма есть сочетание многочисленных факторов и заинтересованных сторон (выбора менеджеров, влияния акционеров, зависимости от контекста, давления прошлого и предшествующих решений и т.д.). Модель УЧР обычно определяется ограниченным количеством действующих лиц (персоналом отдела УП, уровнем иерархии и т.д.).

·смена организационной формы предполагает целый набор действий, затрагивающих организационную структуру, и обычно основывается на радикальных переменах в производственном процессе, тогда как изменить модель УЧР проще (через стандартное вмешательство «сверху - вниз»).

·изменения, затрагивающие организационную форму, требуют длительного времени для воплощения в сравнении со сменой модели УЧР.

Таким образом, авторы заостряют внимание на том факте, что предлагаемый ими инструмент анализа HR - практик компании имеет особую эффективность при применении его к исследованию адаптации системы управления персоналом непосредственно в процессе организационных изменений. Как показывает приведенное выше сравнение, определение наличия у компании той или иной модели УЧР (или смены модели) - это не просто описание того, насколько и в каком направлении развиты HR - практики, а комплексный анализ внутриорганизационного контекста функционирования фирмы.

Модели УЧР по Пишо и Шонеру основываются на способе управления социальными отношениями.

1)Арбитражная модель характеризуется отсутствием каких бы то ни было установленных (системных) процедур, то есть управление работниками, их оценка, продвижение по службе или зарплата напрямую зависят от (доброй) воли «просвещенных» боссов. Также характеристикой этой модели является вмешательство в личную жизнь персонала и отсутствие четкого разделения между рабочим и свободным временем сотрудников.

2)«Структурирующая» модель может быть охарактеризована как попытка систематизировать различные направления политики УЧР. Рабочие процедуры определяются аналитиками в рамках трудовых соглашений, при заключении которых (проф) союзы представляют интересы работников. В «Структурирующей» модели внутриорганизационные отношения неким образом «стандартизированы» по отношению ко всем членам компании. Ее результатом является продвижение по службе по принципу старшинства (трудового стажа); зарплаты, автоматически определяемые (средними) размерами оплаты труда (на рынке); строгое регулирование рабочего графика и т.д.

3)В рамках Ценностной модели такие вопросы, как оплата труда, продвижение по службе, рабочее время и т.п. не являются чем-то законодательно обоснованным и определенным, принимая во внимание доминирование ценностей, которые должны мотивировать всех членов организации. УЧР, таким образом, действует в рамках подразумеваемого порядка, основанного на идее «самопожертвования» с постоянной ссылкой на ценности. Любые добровольные действия приветствуются, но, чтобы стать частью организации, надо отбросить свои прежние предпочтения и принять стандарты компании; заработная плата не высока, но «благородность» цели призвана компенсировать это; продвижение по службе зависит от приверженности ценностям, но не является чем-то систематическим. Рабочее время не является предметом для обсуждения, а должно соответствовать требованиям миссии. В отличие от других данная модель не зависит от какого-либо определенного действующего лица, поэтому она настолько нестабильна, что может преобразоваться в Арбитражную (где превалирует стратегический уровень), в Структурирующую (где доминируют аналитики), в модель Соглашения (находящуюся в руках квалифицированных управляющих) или Индивидуалистическую (в которой влиятельны квалифицированные управляющие и иерархический уровень).

4)В рамках модели Соглашения члены организации (обычно квалифицированные управляющие) совместно определяют контекст и условия сосуществования. Рабочие процедуры являются предметом для обсуждения, определяются голосованием и существуют до тех пор, пока не будет поставлена под сомнение их обоснованность, что приводит к новому витку обсуждений. Процесс отбора осуществляется на коллегиальной основе, критерии продвижения по службе также определяются совместно, на ответственные посты сотрудники назначаются выборочным путем и на ограниченный срок. Политика оплаты труда (предмет многочисленных обсуждений) поддерживает в размере выплат баланс между фиксированной зарплатой, поощрениями «за особые заслуги» и разрешением на дополнительные приработки вне организации (т. н. «внешние доходы»). Также предметом для обсуждений выступают большинство стратегических ориентаций компании.

5)«Индивидуалистическая» модель основана на персонификации социальных отношений. Критерии работы обсуждаются в контексте межличностных соглашений между иерархическими уровнями и (обычно квалифицированными) управляющими, в рамках которых особенности каждого из участников обсуждения принимаются во внимание. Такой подход вписывается в систему со множеством статусов; карьерными планами, основанными на достижении персональных целей и обладании специфическими навыками; изменяющейся политикой оплаты труда (основанной на заслугах); гибким рабочим графиком и т.д. В рамках данной модели также приветствуется принцип «личного представительства» в противопоставление принципу представительства работников (проф) союзами («Структурирующая» модель).

В Приложении 2 кратко представлены характеристики каждой модели УЧР.

Возвращаясь к классификации структурных форм Г. Минцберга, стоит отметить различие между пятью основными типами, которое основывается на видах координационных механизмов, используемых для организации работы операционного ядра. Таким образом, можно проследить логические взаимосвязи между моделями УЧР и данными организационными формами: они, главным образом, соотносятся с вопросом распределения власти в каждой структурной форме.

Несмотря на то, что логические взаимосвязи между моделями УЧР и организационными формами могут быть описаны и разобраны на уровне теоретического анализа, они не всегда встречаются именно в таком виде в реальной жизни.

В первую очередь, этот факт может объясняться тем, что многие команды менеджеров проводят изменения, незначительно затрагивающие элементы структуры, но существенно вовлекающие отдел УЧР. Помощь УЧР способствует наглядности и быстрому достижению результатов, а также создает иллюзию господства (управляемости) над инициированным процессом.

Во-вторых, модели УЧР могут оставаться постоянными, несмотря на структурные изменения, которые могут происходить в случае перемен в технологическом процессе (к примеру, при автоматизации), смены ключевой деятельности компании, роста компании, увеличения количества правил и процедур и т.п. В первых двух случаях смена модели УЧР должна происходить до изменений в структуре, а в двух последних реструктуризация начинается до каких бы то ни было перемен в существующей модели УЧР.

Данные ограничения выбранного инструмента анализа HR - практик организации существуют в силу того, что в его рамках изучается только внутренняя среда компании.

Таким образом, далее необходимо рассмотреть подходы к анализу HR - практик с точки зрения внешней среды организации.

1.2.3 Влияние национальных особенностей страны присутствия организации на построение HR - практик

Следующий подход к анализу HR - практик организации может быть представлен в рамках концепции влияния на изменения в компании национальных особенностей страны, в которой фирма функционирует. Здесь уместным будет рассмотреть такие яркие примеры воздействия культурных особенностей на деятельность организации, как японская и американская системы менеджмента (принципы управления персоналом в данных странах можно с уверенностью назвать полярными, что только подчеркивает необходимость учета национальных особенностей при общем анализе HR - практик компании). Их удобно представить с помощью сравнительной таблицы (Таблица 1): зачастую эти две системы противопоставляются друг другу как абсолютно противоположные (что видно при сравнении), поэтому именно их рассмотрение является наиболее уместным.

Таблица 1

Американская модельЯпонская модельИндивидуальный процесс принятия решений Индивидуальная ответственность Четкая формализованная структура управления Четкие формализованные - процедуры контроля Индивидуальный контроль со стороны руководства Быстрая оценка и продвижение Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу Стиль руководства, ориентированный на индивидуума Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов) Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью Краткосрочная занятостьПроцесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса Коллективная ответственность Гибкий неформальный подход к построению структуры управления Общие, неформальные процедуры контроля Групповые формы контроля Медленная оценка и продвижение Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль Стиль руководства, ориентированный на группу Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения Личные, неформальные отношения с подчиненными Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы Неспециализированная профессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа) Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т.д.) Долгосрочная занятость

В зависимости от страны присутствия компания может радикально менять принципы построения HR - практик, поскольку, как ясно видно из вышеприведенной таблицы, различия слишком велики, чтобы ими можно было пренебречь. То есть одним из возможных инструментов анализа системы управления персоналом организации может являться подход с точки зрения оценки национальных (культурных и юридических) особенностей региона деятельности фирмы. При этом при условии осуществления компанией деятельности в определенной стране в течение длительного периода времени (более 1 года), требуется также отслеживать тенденции развития национального рынка: изменения в социальном регулировании, общей политике государства и тенденциях данного регионального рынка (в том числе рынка труда). Зачастую именно обозначенные признаки являются основаниями к началу процесса модификации HR - практик.

1.2.4 Бенчмаркинг при анализе HR - практик

Бенчмаркинг как один из способов адаптации компании и развития ее функциональных областей в рамках веяний отраслевой среды весьма активно применяется на практике многими компаниями. Тенденции глобализации, такие как приход на национальный рынок международных корпораций, отраслевых гигантов мирового рынка (или рынков ряда западных стран) диктуют компаниям необходимость учета их конкурентных действий (как совершенных, так и потенциальных), что для многих организаций становится ориентиром при развитии.

Данный метод анализа особенно актуален для развивающихся стран и стран с переходной экономикой, где рынок стал открытым сравнительно недавно, количество конкурентов практически в любой отрасли растет с каждым месяцем, наблюдается динамичная сегментация, формирование новых ниш и захват долей рынка, осуществляется вхождение в рынок международных компаний.

Бенчмаркинг HR - практик компании может преследовать несколько целей:

1)оценка того, как компания выполняет функции управления персоналом (находятся они в рамках ли вне установленных норм) и удовлетворяют ли HR - практики нуждам компании,

2)обучение на опыте других фирм (построение обучающейся организации стало одним из наиболее популярных направлений развития компании и ее HR - практик - см. параграф 1. 2. 5.),

)определение необходимости изменений HR - практик в организации,

)наконец, постановка направления и приоритетов развития отдела по управлению персоналом.

При использовании бенчмаркинга как инструмента анализа HR - практик компании требуется ответить на три ключевых вопроса:

üчто подвергается процессу бенчмаркинга: управление персоналом на уровне организации (системный взгляд), HR - практики, компетенции отдела УП.

üгде он осуществляется: внутри компании или вне ее.

üкак он осуществляется: проводится качественная (когда оценка строится на индивидуальном восприятии, то есть она субъективна) или количественная оценка результатов исследования (когда формулируются опросники, проводится структурированное интервью и обрабатывается массив данных).

Бенчмаркинг, однако, имеет и свои недостатки (ошибки при использовании):

-он может привести к определенным ограничениям в развитии компании, может превратиться в «порочный» круг: компании будут изучать и копировать HR - практики друг друга, но при этом не будут приумножать свои знания, вносить качественные улучшения в процесс управления;

-к тому же, когда HR - практики рассматриваются изолированно, полное их понимание не может быть достигнуто. К примеру, если рассматривать только практику проведения тренингов, то сложно понять принцип ее построения без анализа подбора, продвижения и вознаграждения персонала, а также изучения культуры, истории и философии управления организации.

Великолепным примером активного применения бенчмаркинга при осуществлении деятельности на динамично развивающемся рынке могут служить действия российских сетевых компаний, описанные В.В. Радаевым в его статье «Динамика деловых стратегий российских розничных компаний под воздействием глобальных торговых сетей».

В своей статье Радаев рассматривает сектор розничной торговли (в основном продуктовые сети и сети бытовой техники), развитие которого в первой половине 2000-х годов было особенно бурным. При этом активизация рыночных игроков и появление большого количества новых магазинов обусловлено не только повышением покупательской способности населения, но и намерением иностранных корпораций осваивать один из наиболее привлекательных (по оценкам иностранных экспертов, таких как компания A.T. Kearney) рынков розничной торговли.

Российские компании осознают тот факт, что конкурентная борьба с западными корпорациями на рынке розничной торговли (где последние функционируют уже не один десяток лет), изначально может считаться фактически проигранной. Выражаясь в терминах индустрии спорта, разные весовые категории иностранных и отечественных компаний изначально мешают им вести борьбу на одном уровне. Учитывая такое положение дел, наиболее активные игроки российского рынка ритейла, которые претендуют на статус лидеров, стремятся уже не столько бороться с нынешними и потенциальными иностранными конкурентами, сколько отвоевать долю рынка у отечественных компаний. Таким образом, действия по развитию своих компаний они соотносят с развитием конкурентов и стремятся превзойти их по всем позициям. При этом созревание отрасли розничной торговли происходит на базе организационных форм и технологий развития организации, заимствованных у глобальных ритейлеров.

Стоит особо отметить тот факт, что многие компании выходят за пределы своей отрасли в анализе лучших управленческих практик. К примеру, компания «Ксерокс», в которой бенчмаркинг был признан главным фактором возрождения в 1980-е годы, изучала HR - практики компаний в таких отраслях, как железнодорожная, страховая и отрасль автономных генераторов.

1.2.5 HR - практики при «построении обучающейся организации»

HR - практики компании (помимо подхода с точки зрения внешней и внутренней среды) могут анализироваться с точки зрения рассмотрения заинтересованных сторон, в число которых входит персонал организации. В рамках данного подхода предлагается рассмотреть одну из наиболее популярных в настоящее время концепций развития сотрудников компании, сформулированную Питером Сенге, а также процесс анализа HR - практик при управлении сопротивлением персонала в условиях организационных преобразований.

Одной из наиболее активно используемых концепций развития организации является концепция «построения обучающихся организаций», представленная П. Сенге, которая рассматривает организацию как систему «непрерывно расширяющую возможности в умении формировать свое будущее». Акцент в данной теории делается на развитии человеческого ресурса организации, за счет которого в дальнейшем и происходит совершенствование самой компании. Как отмечает сам П. Сенге «основная идея второй волны (так автор называет построение системы непрерывного обучения в компании) заключается в том, что средство для достижения поставленных целей, в конечном счете, заключается в совершенствовании нас самих, а не просто в улучшении наших производственных процессов». При описании своей теории как одной из концепций непрекращающегося развития организации Сенге делает, таким образом, акцент на сотрудниках компании и рассматривает именно их в качестве объекта преобразований. Именно персонал (а не действия конкурентов, смена стратегии или изменения во внешней среде) в его понимании является той движущей силой, которая предопределяет направление развития изменений в организации. То есть при принятии данной концепции особое внимание уделяется следующим двум аспектам:

üсистеме взаимоотношений компании с ее персоналом, сотрудники выходят на первый план в построении процессов развития компании (становятся наиболее значимой заинтересованной стороной),

ü(как следствие первого пункта) HR - практики компании подвергаются существенному пересмотру и адаптируются в соответствии с нуждами персонала.

Основной проблемой при привнесении в компанию представленного П. Сенге подхода является отношение современного человека к обучению как таковому. Классическая система образования, сформированная в школах, колледжах, лицеях и ВУЗах предполагает поощрение за дачу правильного ответа и наказание за неверный вывод. Метод проб и ошибок, таким образом, забывается, что к моменту окончания учебных заведений блокирует в сознании большинства людей естественную тягу к экспериментированию и обучению (без которой, к примеру, ни один ребенок не смог бы научиться ходить). Результатом такого отношения к процессу получения новых знаний становится (в том числе) сопротивление персонала изменениям в организации и нежелание воспринимать нововведения, для умения управлять которыми зачастую требуется пройти соответствующую подготовку. То есть при рассмотрении системы управления персоналом компании огромную роль может играть учет индивидуальных особенностей ее работников, их реакции на преобразования и работа с персоналом как таковая. Данный вывод приводит нас к следующей теории, которая может являться инструментом анализа HR - практик компании.

1.2.6 Особенности HR - практик при управлении сопротивлением изменениям

Какие бы изменения ни происходили в организации, глобальные или локальные, незначительные (а процесс преобразований в настоящее время в каждой конкурентоспособной компании является непрерывным), их внедрение напрямую связано с персоналом. Это приводит организацию к настоятельной необходимости построения ее HR - практик таким образом, чтобы степень сопротивления работников не повлияла на намеченные нововведения. Рассматривая основные методы преодоления сопротивления изменениям, можно определить конкретные шаги в области адаптации HR - практик, которые необходимо предпринять для снижения общего сопротивления изменениям и повышения лояльности персонала к нарождающимся преобразованиям.

üВ первую очередь, следует обратить внимание на мотивацию сотрудников с точки зрения их вовлечения в процесс изменений:

oпроведение собраний для всех работников компании с целью разъяснения причин, целей и следствий преобразований;

oорганизация групповых обсуждений для информирования персонала о процессе и выявления обратной связи (мнения, пожеланий, идей);

oпривлечение к вышеприведенным дискуссиям высшего руководства;

üформирование особой системы отбора кадров (как внешнего, так и внутреннего) в двух направлениях:

oподбор необходимого персонала для реализации изменений;

oвыявление персонала в компании, который потенциально способен придать преобразованиям необходимую динамику (выявление явных сторонников);

üпроведение работы по активному вовлечению неформальных лидеров и явных сторонников процесса изменений - активная работа с ними, дабы они, в свою очередь, донесли до всего персонала важность и необходимость перемен;

üпостроение системы обучения персонала для выработки и закрепления у сотрудников необходимых навыков;

üформирование такого порядка оценки и вознаграждения сотрудников, в котором существовали бы механизмы «закрепления успеха», то есть каждое успешное выполнение задания, связанного с процессом изменений, должно быть особо отмечено, причем желательно в виде нематериального вознаграждения (похвала, грамоты и т.д.);

üчеткая организация высвобождения сотрудников по двум направлениям:

oудаление «деморализующих элементов» из компании;

oнеобходимые увольнения в связи с преобразованиями.

Работа с сотрудниками проводится повсеместно (не в отдельных департаментах, а в организации в целом) и требует должного уровня подготовки от специалистов по управлению персоналом.

Рассмотренные подходы, являющиеся основанием для анализа HR - практик организации, - это теории в рамках соответствующих концепций организационных изменений, историческая справка о которых была дана выше:

üк концепциям запланированных изменений можно отнести рассмотрение изменений стратегий и структур как стимулов к переосмыслению HR - практик компании,

üк теории развивающейся организации близка концепция бенчмаркинга,

üа концепция саморазвивающейся организации включает в себя подход «построения обучающейся организации».

В рамках данной работы инструменты анализа HR - практик были представлены с точки зрения:

1)внутренней среды компании,

2)внешней среды,

)персонала как заинтересованной стороны организации.

При этом каждый из подходов является самостоятельной теоретической концепцией, применяемой в процессе диагностики компаний. Однако разделение инструментов анализа на данные конкретные категории подразумевает возможность их согласованного использования при рассмотрении HR - практик компании (к примеру, SWOT - анализ подразумевает разбор факторов внешней и внутренней среды в совокупности). К тому же, стоит отметить некоторую ограниченность в изолированном применении каждой из концепций к анализу развития именно современных компаний, поскольку динамика рыночных изменений, а также масштаб преобразований в организациях диктуют необходимость использования некоего согласовывающего теоретического подхода. Если исходить из основных теоретических моделей организационной динамики, описанных в параграфе 1. 1., то можно назвать необходимость применения интегрирующего подхода ситуационной моделью.

В качестве аргумента в пользу применения согласовывающего подхода можно также назвать особенность анализа HR - практик, применительно к данной работе: их адаптация в условиях организационных изменений. То есть требуется некое комплексное исследование системы управления персоналом конкретной компании с формулированием предложений по преобразованию HR-отдела в будущем на основе проводимых организационных изменений.

Кроме того, следует учитывать следующие глобальные тенденции на рынке труда:

ªувеличивающееся разнообразие профессий,

ªснижение надежности рабочего места

ªспециалисты - это высокомобильные работники (даже на самых нестабильных рынках труда),

ªИнтернет позволяет работникам быть в курсе новейших возможностей трудоустройства,

ªсегодня работники стремятся к самореализации вне рабочего места, следуя идеологии «работа для жизни», а не «жизнь для работы».

Исходя из этого, можно сделать вывод о необходимости применения в области управления персоналом адекватных подходов, если не качественно новых, то, по крайней мере, основанных на разнообразии возможных факторов воздействия на персонал компании, что, в свою очередь, отразится на ее HR - практиках.

Интегрирующий подход, объединяющий в себе необходимые элементы для анализа, был сформулирован и предложен двумя бельгийскими авторами - Ф. Пишо и Ф. Шонером и подробно описан ими в статье под названием «HR - практики в процессе организационных изменений: ситуационный взгляд» («HRM Practices in a Process of Organizational Change: A Contextualist Perspective»). Во второй главе предлагается подробное изложение данной концепции.

2. Подход к анализу адаптации HR - практик компании

В современных компаниях процессы организационных изменений во многом зависят от видоизменений ключевых параметров политики управления персоналом: государственные учреждения варьируют заработную плату для повышения мотивации работников; «консервативная» компания модернизирует систему коммуникаций с тем, чтобы стимулировать улучшение взаимодействия различных департаментов; некоторые компании разрабатывают амбициозные программы по развитию навыков сотрудников в рамках «слома» старых шаблонов действий и внедрения культуры качества и стандартов обслуживания клиентов. Строго говоря, ресурсный подход основан на убеждении, что соответствующая HR политика может прямо влиять на организационные результаты.

В первую очередь в рамках своего подхода к анализу HR-практик Ф. Пишо и Ф. Шонер предлагают типологию моделей управления человеческими ресурсами (УЧР) и определяют видимые факторы их взаимосвязи с организационными (структурными) формами по классификации Г. Минцберга (см. параграф 1. 2. 2.). Формируя таким образом «контекстный» взгляд на вопросы управления человеческими ресурсами, Пишо и Шонер дополняют его рассмотрением факторов внешней (рынка труда, общественного регулирования, рынка товаров и услуг, культурных ценностей) и внутренней среды компании (корпоративных стратегий). Однако, по словам авторов, этот подход приводит к восприятию изменений в управлении персоналом как неких механистических процессов, что может оказаться несколько бессистемным, учитывая противоречивость сил среды. Тогда Пишо и Шонер обращаются к более «политическому» взгляду на изменения в УЧР: по их мнению изменения являются результатом достижения компромисса между различными заинтересованными сторонами, которые используют в своих интересах глубокую неоднозначность каждой из моделей УЧР, опираясь на специфические факторы контекста, приводя их в действие.

Таким образом, данный подход сочетает в себе три обозначенные ранее категории инструментов анализа HR - практик компании: относящиеся к внешней среде компании, к внутренней среде и персоналу как заинтересованной стороне. Рассмотрим более подробно каждую из них, чтобы определить как концепция Пишо и Шонера соотносится с определенными ранее конкретными инструментами анализа. При этом стоит напомнить, что один из инструментов анализа, относящийся к внутренней среде компании (выбор и изменение структуры компании), был рассмотрен в Главе 1 именно на базе теории Пишо и Шонера.

2.1 Контекстный подход: разнообразие факторов

Задаваясь вопросом о природе изменений (то есть о том, что является их причиной), авторы ссылаются на литературу по данной тематике, которая описывает их как результат внутренних структурных перемен, масштабных стратегических решений или адаптацию к изменениям внешней среды. Тем не менее, можно предположить, что стратегические решения в большинстве своем зависят от изменений внешней среды и что они могут приводить к структурным модификациям. Другими словами, может иметь место обратная связь между всеми вышеперечисленными факторами.

Таким образом, авторы рассматривают влияние внешней среды и стратегических ориентаций организации на ее действия в области управления человеческими ресурсами. В данном вопросе они опираются на доступные в современной литературе результаты количественных и качественных эмпирических исследований. Очевидно, что эти исследования не опирались на вышеописанную классификацию моделей УЧР, что приводит к необходимости самостоятельно интерпретировать их результаты в рамках данной типологии.

2.1.1 Влияние внешней среды

Исходя из результатов исследований, следующие факторы внешней среды оказывают существенное влияние на принятие той или иной модели УЧР: рынок труда, действующая политика социального регулирования, соответствующий рынок товаров и услуг и культурный контекст (ценности). Большинство этих параметров относятся как к общенациональной, так и локальной среде, в которой организация функционирует.

§Рынок труда: принимаются во внимание соотношение женщин и мужчин в отрасли, квалификация, возраст, этнические и другие характеристики рабочей силы. Особое внимание уделяется квалификационному аспекту. Предполагается, что низкоквалифицированная рабочая сила способствует развитию Арбитражной и «Структурирующей» модели (где мобилизация навыков и умений не играет ключевой роли), а наличие более квалифицированных и молодых работников ведет к формированию «Индивидуалистической», Ценностной или модели Соглашения. Однако данные тенденции не настолько прямолинейны, как это представляется изначально. К примеру, исследование Таннербаума и Дюпуре-Бруно, основанное на восприятии внешней среды менеджерами по управлению персоналом в государственных учреждениях, показало, что чем больше менеджеры опасаются недостатка квалификации, тем больше нового они привносят в процесс отбора и обучения, продвигаясь, таким образом, к «Индивидуалистической» модели. Данная тенденция проявляется не только в государственных организациях, но отмечается и в других исследованиях, результаты которых показали повышение гибкости процесса отбора в ситуации нехватки рабочей силы.

§Социальное регулирование. Государственное вмешательство в социальное регулирование создает посыл для «Структурирующей» модели УЧР: уровень зарплаты, определяемый коллективными соглашениями; оговариваемые условия увольнений; жестко контролируемые рабочие графики и т.д. Однако тенденция, четко обозначившаяся в Европе с начала 80-х годов ХХ века, ведет к децентрализации процесса коллективных обсуждений (переговоров), что подтверждается несколькими исследованиями. Данная тенденция приводит к отходу от «Структурирующей» модели УЧР, характеризующейся жесткостью и централизацией, и инициирует переход к «Индивидуалистической».

Тем не менее, даже масштабное развитие государственного вмешательства не предотвращает существования национальных и отраслевых особенностей в области формирования моделей УЧР. К примеру, Арбитражная модель более характерна для такой страны как Греция, где в национальных компаниях процесс оценки персонала неформален, обучение в основном проходит на рабочем месте, роль (проф) союзов незначительна и т.д. Модель Соглашения чаще встречается в странах (как Великобритания и США) и секторах (где в работе необходим профессионализм) с развитой договорной системой. Исследование 1995 года показало, что в компаниях с высокими требованиями к профессионализму работников (врачам, адвокатам, архитекторам и т.д.) преобладает самоуправление, естественным образом регулируемое взаимоотношениями между сотрудниками как равными между собой.

§Характеристики рынка товаров и услуг. Большая часть эмпирической литературы, посвященной изучению связей между рынком и системой УП, сосредотачивает свои усилия на исследовании спроса. Некоторые исследования говорят о том, что снижение спроса ведет (в определенной степени) к формированию «Структурирующей» модели. Результаты опроса 785 менеджеров по управлению персоналом показали: периоды депрессий создают условия для принятия непопулярных решений, что, в свою очередь, ведет к конфликтам. В такой ситуации требуется все более формализовать отношения работник/ работодатель. Также, исследование, проведенное в Канаде среди 1150 организаций государственного и частного секторов, обнаружило большую роль (проф) союзов в ситуациях рыночных спадов, что в большей же степени способствует развитию «Структурирующей» модели УЧР.

Безусловно, нельзя упускать из виду и другие характеристики рынка. Стабильность рынка (традиционно интерпретируемая как предсказуемость его развития) ведет к формированию «основанных на процедурах» моделей - «Структурирующей» и модели Соглашения, тогда как его непредсказуемость и динамичность развития скорее приведут к доминированию Арбитражной и «Индивидуалистической» моделей, которые можно назвать более гибкими.

§Культурный контекст. Внешняя среда компании также включает в себя преобладающие в данный момент времени общественные ценности, позиции, ожидания и поведение. Обращаясь к знаменитому исследованию Хофштеде, можно заметить, что высокий уровень индивидуализации (стремление к самоуправлению, преследование личных интересов), обычно соотносимый с более квалифицированными работниками, ведет к преобладанию «Индивидуалистической» модели особенно в области найма, оценки и оплаты труда.

Если же говорить о ситуации, когда дистанция между персоналом и управляющим звеном велика, то это ведет к доминированию «Структурирующей» модели: фиксированные заработные платы, коммуникации «сверху - вниз», внедрение оценки по целям сопряжено с изрядными трудностями, поскольку она подразумевает определенный уровень децентрализации обсуждения.

Стремление к избежанию неопределенности говорит в пользу более регулируемой модели УЧР («Структурирующей»), даже если установленным по ней правилам не всегда следуют. Что касается противоположной тенденции (склонности к риску), то она ведет к принятию моделей, основанных на конвенциях или межличностных соглашениях, таких как модель Соглашения или «Индивидуалистическая» модель.

Наконец, особое внимание к балансу рабочей и личной жизни, приятной рабочей атмосфере, самореализации в работе и т.п. - тому, что Хофштеде назвал термином «женственность» - приводит к формированию Ценностной модели. Напротив, «Индивидуалистическая» модель УЧР (продвижение и зарплата, основанные на личных заслугах) более часто встречается в «мужественных» культурах, где ценятся профессиональные достижения, вызов в работе, производительность и т.д.

2.1.2 Влияние корпоративных стратегий

Многие работы в области УЧР обращают внимание на необходимость установления связи между корпоративными стратегиями, с одной стороны, и развитием системы управления персоналом, с другой. Авторы статьи предлагают следующее разделение бизнес - стратегий, основанное на классификациях Майлза и Сноу (1978) и Портера (1980):

·Дифференциация, нацеленная на выделение особых качеств продукта либо при помощи систематической инновационной деятельности, либо с помощью репозиционирования бренда («разведчик» у Майлза и Сноу).

·Стратегия качества, где улучшение процесса производства нацелено на повышение удовлетворенности потребителя.

·Лидерство по издержкам способствует повышению конкурентоспособности на рынке при помощи минимизации всех видов затрат («защитник» у Майлза и Сноу).

·Стратегия гибкости, которая сосредотачивает усилия организации на адаптации к требованиям рынка, прибегая к обновлению процессов.

Когда компания принимает стратегию дифференциации, то она близка к тому, чтобы принять «Индивидуалистическую» модель УЧР. Это подтверждается опросом 216 менеджеров по УП Североамериканских банков, выявившим превосходство по финансовым показателям модели УЧР, в которой оценка основана на личных достижениях, умения активно развиваются, мобильность определяется в терминах карьерных планов, участие (проф) союзов незначительно и т.д. Нормативный анализ двух других авторов шел в аналогичном направлении. Компания, которую они описывают как инновационную, нацеленную на стратегию дифференциации, делает акцент на таких ориентациях как креативность, чувство ответственности, открытые коммуникации, свободный поток информации, участие, вознаграждение по индивидуальным заслугам и т.д. Данные акценты в работе могут приводить к формированию «Индивидуалистической» или Ценностной модели.

Если организация отдает предпочтение стратегии качества, то, согласно опросу более 100 менеджеров производства (Йондт, 1996), производительность существенно увеличивается при деятельности УЧР, которая имеет много общего с «Индивидуалистической» моделью: главный критерий отбора - умение находить выход из проблемной ситуации; система оценки, нацеленная на мотивацию к личному развитию; зарплата, зависящая от уровня квалификации и т.д. Также стратегия качества ассоциируется с системой УЧР, которая характеризуется открытостью по отношению к персоналу; непрерывным обучением; системой активного развития карьеры и т.д.

Говоря о стратегии лидерства по издержкам, то в ее случае оптимизация финансовых результатов достигается при использовании «Структурирующей» модели УЧР: оценка, основанная на однородных критериях; преобладание принципа представительства в отношениях работник / работодатель (профсоюзы и т.п.); минимальные внутренние возможности развития у персонала и т.д.

В этом случае авторы Болвижн и Кумп используют термин «эффективная компания» (в противопоставление модели «инновационной компании»), которая подразумевает детальное описание работ, специализированные и функциональные программы обучения, обезличенные рычаги управления и т.д.

Одно из исследований показало схожие результаты для стратегий лидерства по издержкам и гибкости - политика УЧР, названная «административной» (что близко соотносится со «Структурирующей» моделью), идет в совокупности с показателями высокой производительности: процесс отбора, основанный на поведенческих компетенциях; формализованное обучение; оценка деятельности по количественным показателям; почасовая оплата труда и т.д. Тем не менее, когда стратегия гибкости опирается на организационную гибкость, тенденции УЧР склоняются к «Индивидуалистической» модели, в особенности в области развития навыков персонала. Однако эта взаимосвязь не настолько сильна как в случае стратегии качества.

В Приложении 5 показано влияние всех вышеобозначенных факторов контекста на принятие той/ иной модели УЧР.

Как видно из вышеприведенного описания рассматриваемых Пишо и Шонером факторов внутренней и внешней среды компании, они напрямую соотносятся с описанными в Главе 1 инструментами анализа HR - практик, отнесенными к данным категориям:

üавторами рассмотрена взаимосвязь стратегии организации и модели УЧР, а структурная детерминанта была, как уже обозначалось выше, описана еще в Главе 1 в качестве инструмента анализа,

üнациональные особенности выражаются в рассмотрении таких факторов внешней среды как рынок труда, социальное регулирование и культурный контекст страны присутствия,

üбенчмаркинг как инструмент применяется при обозначенном авторами анализе рынка товаров и услуг.

2.2 Смена модели УЧР: от контекстного подхода к политическому

Все предшествующие рассуждения могут привести нас к несколько «механистическому» взгляду на процесс изменений в политике УЧР, в котором не учитывается влияние «человеческого фактора» (то есть заинтересованных групп организации). Такие изменения являются, по сути, результатом противоречивого воздействия различных факторов контекста функционирования компании (организационных, стратегических, факторов внешней среды). Компании, таким образом, балансируют между организационными трансформациями, переменами во внешней среде и изменениями стратегии, что приводит их к необходимости постоянного поиска компромисса в вопросе политики УЧР.

Важно, однако, принимать во внимание множественность всех этих нестабильных факторов, связывая их с конкретным поведением заинтересованных групп в компании, защищающих свои интересы. Обращаясь к контекстуальному взгляду, можно оценить каким образом связи между элементами контекста разрываются и восстанавливаются посредством сложных взаимоотношений заинтересованных групп. Поскольку все эти группы вырабатывают собственные стратегии поведения, принятие той или иной модели УЧР может являться лишь временным результатом борьбы между группами.

Принимая все это во внимание, установление взаимосвязей факторов контекста и моделей УЧР может создать некую карту построений (в рамках «идеального» представления) для исследования на ее базе противоречивых действий и стратегий действующих лиц, характерных для любой компании.

Ранее были представлены различные модели УЧР, однако противостояния членов организации, в рамках которых они существуют, рассмотрены не были. Каждая модель вращается вокруг некоего «поведенческого центра», глубоко противоречивого и, как следствие, подверженного различным толкованиям.

В рамках Арбитражной модели доминирует понятие доверия - сотрудникам доверяют, но и от них ожидают доверия. Некоторые исследования (в рамках данного понятия) поднимают вопрос противостояния (1) зависимых отношений, связывающих подчиненного и менеджера и (2) развития форм участия работников в принятии решений и делегирования им полномочий. С одной стороны, проблема возникает в выстраивании отношений подчинения в молодых организациях, а, с другой, в процессе согласования вопросов подчинения и делегирования. Если на первый план выходит неформальный и «компанейский» характер взаимоотношений в «предпринимательской» структуре (организационной форме) - сотрудники имеют кредит доверия менеджеров, а также свой голос в процессе принятия решений-то чаша весов склоняется в сторону делегирования полномочий (2). Если же более важными оказываются сфера социального регулирования и враждебность внешней среды, то вопрос доверия будет рассматриваться в терминах согласия с действиями лидера, что ставит на первый план проблему выстраивания отношений подчинения в молодых компаниях (1).

Проблематика «Структурирующей» модели состоит в следующем: с одной стороны, стремление к предсказуемости и прозрачности, а, с другой, появление «теневых зон», скрытых участков, где главной движущей силой является требование соблюдения принципов равноправия и честности в отношении всех работников. Противостояние между желанием прозрачности и соблюдением принципа приоритета по отношению к работникам компании зависит от предполагаемой «нейтральности» инструментов УЧР. Упор на технические ограничения, связанные с массовым производством; принятие стратегии лидерства по издержкам и / или гибкости для противостояния враждебности среды или снижению спроса ведут к преобладанию полюса прозрачности: нейтральность инструментов УЧР будет выражаться в четкой определенности рабочих заданий, рационализации и усилении контроля над подчиненными. Если же высока роль социального регулирования, рынок стабилен, культурная среда опирается на избежание неопределенности и дистанцию власти, а организационная структура является механистической, то инструменты УЧР будут заключаться в избежании Арбитражной модели при помощи объективности в социальной политике организации, а также наличия у персонала компании приоритетного права занятия появившейся вакансии.

«Индивидуалистическая модель опирается на понятие «контролируемого самоуправления (автономии)». Вопрос «возложения ответственности» очень точно описывает проблему, лежащую в основе противоречий этой модели, поскольку он имеет разделение на два аспекта: «добровольную» гибкость (автономию) и «установленную» гибкость (давление и контроль). Первый преобладает при нехватке на рынке труда рабочей силы, при инициативной политике социального регулирования, адхократичной организационной форме, культурных ценностях, одобряющих индивидуализм, рискованность и профессиональный успех: проблема состоит в усилении привлекательности модели с помощью увеличения автономии. Второй аспект набирает силу, когда заинтересованные стороны придают значение нестабильности рынка, необходимости принимать стратегию организационной гибкости, инновационности и / или качества: в данной ситуации принятие ответственности становится методом усиления контроля над сотрудниками.

Модель Соглашения основывается на том, что наиболее квалифицированные сотрудники организации приходят к соглашению в вопросах определения процедур и критериев деятельности в отношении направлений политики УЧР. Таким образом, взаимоотношения между коллективом и индивидуумом и являются главным проблемным вопросом модели. Преобладание центробежного характера профессиональной структуры, а также положительной оценки рискованности в деятельности может свести к минимуму коллегиальное принятие решений, чтобы гарантировать как можно больше автономии профессиональным работникам: в данной ситуации управление должно осуществляться скорее на индивидуальном уровне. С другой стороны, настойчивость на необходимости заполнения пробелов социального регулирования, особенно при стабильности рынка, без сомнения будет способствовать формированию стандартных правил (в частности, в виде этических кодексов), поднимая, таким образом, вопрос о коллективности управления (в условиях активности профессиональных ассоциаций).

Наконец, борьба Ценностной модели идет между сплоченностью (единством) коллектива и личным вкладом каждого члена. В большинстве случаев эти два полюса сосуществуют и дополняют друг друга, однако могут иметь место ситуации дисбаланса. Усиление ценностей самореализации и хороших социальных взаимоотношений (из культуры «женственности») приведут к формированию системы индивидуальных целей. С другой стороны, стремление к достижению целей миссии через построение «Миссионерской» структуры или принятие стратегии качества и / или инновационности будет скорее способствовать усилению системы коллективизма и уникальности характера выполняемых проектов.

Некоторая относительность построения контекста (одни факторы преобладают над другими) способствует смещению борьбы в рамках каждой модели к одному из полюсов. Таким образом, это содействует к переходу от одной модели УЧР к другой, что приводит нас к расширенному пониманию динамики изменений.

Резюмируя вышесказанное, стоит подчеркнуть соответствие данного элемента анализа, который Пишо и Шонер назвали «политическим подходом», такой категории инструментов Главы 1 как учет позиции заинтересованных групп.

Таким образом, можно построить таблицу соотнесения элементов концепции Пишо и Шонера и рассмотренных в Главе 1 возможных инструментов анализа HR - практик компании (Таблица 2).

Таблица 2

Инструменты анализаЭлементы концепции Пишо и ШонераВнутренняя средаСтратегияСтратегияСтруктураВнешняя средаНациональные особенностиРынок трудаСоциальное регулированиеКультурный контекстБенчмаркингАнализ рынка товаров и услугЗаинтересованные стороныПерсонал как заинтересованная сторона: · концепция «построения обучающейся организации», · управление сопротивлением изменениям«Политический подход» (учет влияния заинтересованных сторон)

2.3 Пример анализа компании на основе описанного подхода

Большинство организаций сталкиваются с постоянной проблемой изменения внутреннего состояния от баланса к дисбалансу (и наоборот), что приводит их к колебанию между двумя или даже несколькими моделями УЧР в зависимости от их внутренних силовых взаимоотношений. Рассматриваемый ниже пример компании сельскохозяйственного сектора, где в течение полугода было опрошено 40 членов персонала (управляющих и высших менеджеров), наглядно отражает эволюционное сосуществование различных моделей УЧР.

Компания «Патурабель» была основана в 1935 году как семейная фирма по продаже сливочного масла. С 1985 года она начала производить и продавать полный ассортимент товаров в соответствии со вкусами и предпочтениями конечного потребителя. В 1992 году «Патурабель» стала дочерней компанией Европейской группы. В штат организации входит немногим меньше 400 человек (240 рабочих и 150 менеджеров высшего и среднего звена), ее производство расположено на 2 фабриках, разделенных дорогой. Первая вырабатывает в основном сливки и масло, которые потом по специальному трубопроводу передаются на вторую фабрику, где производится конечный продукт для промышленности или конечных потребителей.

Количество и состав производимой фабриками продукции определяется главой департамента планирования, который составляет недельный график выработки, зависящий от ряда факторов: ожидаемого объема продаж, управления запасами, наличия сырья, состояния рынка потребительских товаров и производства. Для выполнения производственного плана зачастую требуется перемещение персонала с одной фабрики на другую. Эти перемещения редко затрагивают штат «Патурабель-1», но являются стандартной практикой для рабочих второй фабрики, работающих на разных производственных линиях.

Уровень автоматизации производственного процесса на «Патурабель-1» довольно высок, тогда как на второй фабрике он варьируется в зависимости от вида продукции. На полуавтоматических линиях работнику предоставляется некоторая свобода действий: если он считает нужным, он может вмешаться в процесс и даже немного отойти в своей работе от инструкций. Именно такие «расхождения с нормами» стандарт ISO 9002, принятый управлением в 1994 году, старается искоренить.

Начиная с конца 80-х годов на фабриках «Патурабель» была принята система классификации работ, что упрощало определение размера оплаты труда для сотрудников. Следуя многочисленным запросам профсоюзов, были переоценены многие функции; таким образом, они перешли в одну категорию с менеджерами отделов, хотя для них и не требовался соответствующий уровень знаний. Также были приняты и другие решения, вызывающие недовольство у работников. Последние считают имеющуюся систему классификации устаревшей; по их мнению она абсолютно не соответствует современному уровню технологических требований, предъявляемых к различным должностям.

Зарплата персоналу выплачивается в порядке почасовой оплаты труда, установленной системой классификации. К тому же, некоторые должности имеют дополнительные выплаты, зависящие от уровня выработки работника. Некоторые сотрудники жалуются на недостаточную прозрачность правил исчисления бонусов.

Основное обучение в компании происходит на базе наставничества. Оно происходит прямо на рабочем месте в зависимости от загруженности работника. Когда производственная линия сломана или работает не в полную силу, ее рабочие и управляющие имеют возможность полдня или даже целый день находиться при управляющем другой линии и учиться его методам работы, наблюдая за выполняемыми операциями. Незапланированность и эпизодичность такого обучения, безусловно, усложняет процесс усвоения знаний, на что и жалуются сотрудники.

В компании также нет официального процесса оценки работников, хотя на «Патурабель-2» были предприняты попытки в этом направлении: проводился разговор тет-а-тет с каждым работником на предмет постановки индивидуальных целей. К сожалению, эта система не приносила видимых результатов, и руководству пришлось от нее отказаться. Таким образом, работники не получают обратной связи по результатам оценки своей работы, что объясняет их недовольство системой продвижения по службе: «Мы ходим на собеседования, но очевидно, что выбор уже сделан. Единственный способ получить повышение на «Патурабель» - это быть знакомым с боссом».

Тем не менее, те, кто остался от первоначальной команды управленцев и кто гордится своим отличным знанием компании, стараются несмотря ни на что развивать существующую модель УЧР, поскольку видят в этом единственный способ сохранения общественного спокойствия фабрик. Что касается представителей профсоюзов, то они находятся в двусмысленной ситуации. С одной стороны, они пытаются извлечь все преимущества из сложившейся неразберихи в УЧР (в пользу мастеров, которые являются основными их членами), принимая все возможные меры для сохранения существующей модели. С другой стороны, они выступают за прояснение и стандартизацию функций и системы выплаты зарплат в компании, что даст им больший контроль за персоналом. В этом случае они сотрудничают с начальником производства (уважаемым всеми за его опыт и постоянное присутствие на производстве), который не готов мириться с неопределенностью и изменчивостью системы УЧР.

После поглощения 1992 года в компании появились новые действующие лица - генеральный директор, назначенный иностранным владельцем, и молодой директор по УП. Последний старается укрепить свои позиции на должности и организует многочисленные семинары при участии внешних консультантов в области партисипативного менеджмента, гибких рабочих графиков, организационной культуры и т.д. Его инициатива поддерживается генеральным директором, поскольку они оба стремятся превратить «Патурабель» в компанию, ориентированную на производительность, управление по проектам и т.д.

Между заинтересованными группами внутри компании идет постоянное обсуждение сложившейся ситуации. Во-первых, группа старых и новых директоров упирает на непредсказуемость спроса на рынке сливочного масла и считает, таким образом, «Структурирующую» модель УЧР абсолютно неподходящей в данной ситуации. Однако старые директора акцентирует внимание на наличие постоянно усиливающейся конкуренции, тогда как новые настаивают на принятии стратегии качества (именно они провели процесс сертификации компании). Что касается второй группы (представителей профсоюзов), то они постоянно напоминают о принадлежности «Патурабель» к транснациональной группе, о ее увеличении и о том, что процесс сертификации подтолкнул компанию к необходимости формализации структуры. Даже принимая во внимание нестабильность рынка, организации необходимо принять модель УЧР, соответствующую новой структуре: такую позицию принял начальник производства, который настаивает на автоматизации производственных линий и необходимости адаптации УЧР к новой технической среде.

Компания находится в состоянии скрытого конфликта по вопросу гибкости. Директор по УП готов ввести гибкий рабочий график, зависимый от устанавливаемой нормы выработки, но профсоюзы против системы, которая, по их мнению, абсолютно произвольна. Противостояние усиливается и может, в конечном счете, привести к забастовке, которой боятся как генеральный директор, так и владельцы компании.

.4 Влияние позиции заинтересованных сторон на изменение модели УЧР

Приведенный пример отражает, с одной стороны, насколько интересен контекстный подход, а, с другой, показывает его ограничения, связанные с его концентрацией на внутренних факторах. Принимая во внимание каждый контекстуальный аспект, можно сказать, что модель УЧР (до недавнего времени Арбитражная) станет двигаться в сторону большей систематизации и однородности в существующих направлениях деятельности (что соотносится со «Структурирующей» моделью) в соответствии с видимыми характеристиками организационной формы компании. Однако это объяснение можно признать частичным и довольно условным, поскольку оно не учитывает многочисленные взаимоотношения внутренних заинтересованных сторон компании, то есть факторы политической среды.

Выделяются три группы действующих лиц:

·Желающие сохранить статус-кво, то есть Арбитражную модель, учитывая неформальную природу большинства существующих практик УЧР. Сюда входят, с одной стороны, «старый» менеджмент, стремящийся сохранить отношения подчинения с управляющими, и, в определенной степени, профсоюзы, чья позиция неоднозначна: они поддерживают систему делегирования полномочий мастерам и сохраняют хорошие отношения со своими традиционными членами.

·Поддерживающие «Структурирующую» модель. В первую очередь, это начальник производства, который стремится сделать рабочие отношения боле прозрачными. Также это профсоюзы, которые, желая защитить себя от попыток индивидуализации, предлагают своим членам в рамках этой модели, с одной стороны, защиту (формирование правил описания работ и установления зарплаты), а, с другой, некоторую неуверенность в своем рабочем месте.

·Предвестники индивидуализации. Это новые менеджеры, которые убеждены в необходимости интеграции функции УП в корпоративную стратегию организации, сконцентрированную на контроле деятельности работников.

Представленный выше анализ позволяет установить три ключевых элемента в рамках контекстного подхода: содержание (модели УЧР), внешний и внутренний контекст и процесс (взаимоотношения действующих лиц, «играющих» с факторами контекста). Можно увидеть, что сторонники сохранения Арбитражной модели в основном ссылаются на внешнюю среду; те, кто ориентированы на «Структурирующую» модель, опираются в основном на внутреннюю среду, а поддерживающие индивидуализацию призывают к принятию стратегии качества.

Однако каждая из групп могла привлечь и другие факторы контекста в защиту собственной позиции в отношении модели УЧР, то есть налицо именно политический характер борьбы между заинтересованными группами - каждый рьяно защищает свои интересы в рамках данной системы координат. Изменение одного из факторов контекста приводит к изменению позиции действующих лиц.

Подводя итог приведенному анализу HR - практик компании «Патурабель», следует отметить основные характеристики организации и проводимых преобразований:

§компания функционирует на рынке более 70 лет, однако в последнее время переживает период интенсивного развития (переход от семейного управления к регулярному менеджменту),

§изменения носят качественный характер (преобразования в структуре управления и процессах) и в значительной степени определяются позициями заинтересованных групп компании - владельцев, менеджмента и персонала,

§изменения обусловлены требованиями внешней среды и присоединением организации к крупной Европейской группе компаний.

Анализ элементов внешней и внутренней среды, а также позиций заинтересованных групп несомненно учитывает все компоненты, определяющие характер изменений в данной организации. В связи с обозначенными особенностями компании «Патурабель» можно отметить особую актуальность применения подхода Пишо и Шонера к современной российской компании, динамика рынка присутствия которой и темпы развития также требуют интегрирующего подхода.

Ключевым аспектом рассмотренной концепции является именно интегрированный подход к анализу адаптации системы управления персоналом. В его рамках рассматриваются:

Øсодержание изменений (преобразования системы HR - практик на основе классификации моделей УЧР),

Øвнешний и внутренний контекст изменений, находящийся под влиянием различных факторов,

Øпроцесс изменений (взаимоотношения действующих лиц, «играющих» с факторами контекста).

В третьей главе представляется описание HR - практик ОАО «Чайная ложка», и анализ особенностей их адаптации в условиях организационных изменений компании, основанный на рассмотренном подходе Ф. Пишо и Ф. Шонера.

3. Анализ адаптации HR - практик ОАО «Чайная ложка»

3.1 Общая характеристика компании: формирование, структура

На данный момент ОАО «Чайная Ложка» является самой быстроразвивающейся компанией на рынке общественного питания. Длительный период сегмент фаст-фуда в Санкт-Петербурге всецело принадлежал западным брэндам, таким как «McDonald's» и KFC, но, тем не менее, до конца он не был сформирован. К 2000 году, когда российские предприниматели в большинстве своем оправились от августовского кризиса 1998 года, началась активная экспансия русских операторов. Развитие данного сегмента рынка общественного питания стало выгодно, так как среди огромного количества дорогих ресторанов и дешевых «забегаловок» (пышечных, шаверм, киосков с пирожками) было недостаточно таких заведений, где могли бы быстро и вкусно поесть люди со средним достатком. Рост потребности в недорогих, но качественных заведениях был связан с тем, что повышалась общая платежеспособность населения, а, следовательно, усиливалась мотивация питания вне дома.

В этот момент, понимая, что данный сегмент рынка все еще относительно свободен и имеет хорошие перспективы для дальнейшего расширения, Борис Крупкин (генеральный директор) и Михаил Августин (директор по стратегическому развитию) решили выйти на рынок с заведением быстрого питания, упор в котором делался на принадлежности к национальной кухне и здоровой (полезной) пище.

Выбор продукта осуществлялся между пирогами, пельменями и блинами. Пироги не смогли стать основным продуктом, так как они являются не главным блюдом, а скорее закуской. Производство пельменей «не подошло» по пункту технология: важнейшим условием для продажи является постоянный поток потребителей, иначе сваренные пельмени приходят в негодность, что сопряжено с высокими издержками. Арендовать помещение в зоне высокой проходимости (в непосредственной близости станции метро или вокзала) не всегда возможно, а восьмичасовой рабочий день отнимал бы большинство потребителей выбранного сегмента.

Выбор был сделан в пользу блинов по нескольким причинам: во-первых, блин имеет меньшую себестоимость, по сравнению с рассматриваемыми продуктами; во-вторых, технология приготовления позволяет делать блины на глазах у покупателя; в-третьих, этот продукт всеми узнаваем (русские люди привыкли к нему с детства), к тому же он является элементом национальной культуры уже не один десяток лет. Для придания блину более домашнего вида было решено использовать гриль: так можно печь блины с золотистой корочкой. В качестве сопутствующих продуктов были введены салаты и чай различных сортов. Традиционное русское чаепитие, истоки которого лежат еще в Древней Руси, весьма актуально и по сей день, тем более что в последнее время очень популярны стали зеленые чаи, что увеличило число поклонников чая как такового в разы.

Так появилась идея создания сети под названием «Чайная Ложка». Для дизайна был выбран современный стиль под названием неофутуризм, в основе которого лежит оранжевый цвет - для компании он стал символом успеха, тем более что, по мнению дизайнеров, этот цвет улучшает настроение и поднимает аппетит. В основе меню сегодня лежит 20 видов блинов с начинками и без, 9 видов салатов и 17 различных сортов чая. Планируется к данному набору прибавлять сезонные предложения (к примеру, мороженое летом), а также возрождать другие традиции русской кухни (бульоны, пирожки и т.д.). Отличительной чертой сети «Чайных ложек» является наличие фабрики, где готовятся салаты и производится тесто для блинов, что избавляет точки от необходимости содержания кухни, а также способствует сохранению высокого качества продукции вне зависимости от текучести персонала.

На сегодняшний день сеть состоит из 27 точек в Санкт-Петербурге и 4 за его пределами. В регионах «Чайные ложки» открываются по франчайзинговой системе, сейчас таким способом уже открыты точки в Выборге, Сосновом Бору, Перми и Петрозаводске. Но компания не собирается останавливаться на достигнутом: к концу 2006 года планируется открыть до 20 «Чайных Ложек» по всей России, а к 2008 - увеличить их количество до 112.

То, что открытие идет по франчайзинговой системе, означает покупку франшизы инвестором, то есть открытие им «Чайной ложки» в регионе по всем правилам, которые действуют в Санкт-Петербурге, а головной офис осуществляет помощь и контроль над деятельностью новой точки. При этом франчайзи осуществляет взнос за право пользования брэндом, а затем, в течение деятельности производит установленные процентные отчисления от оборота в Санкт-Петербург. Владелец сети не несет риска того, что открытая точка в регионе может оказаться убыточной, но при этом происходит расширение сети.

В основе стратегического планирования лежат следующие цели:

·увеличить значение брэнда,

·стать международным оператором,

·сделать блин элементом мировой культуры.

Главная цель на данный момент - к 2008 году стать ресторанной компанией №1 в России.

3.2 Планируемые преобразования

Компания планомерно идет к достижению поставленных целей: на данный момент она стала лидером по количеству открытых точек на рынке общественного питания в сегменте фаст-фуд в Санкт-Петербурге, обогнав своего основного конкурента «McDonald's».

Общая логика планируемых изменений может быть представлена следующим образом.

Были сформированы и рассмотрены два стратегических сценария, на основе одного из которых и планируется строить программу дальнейшего расширения сети «Чайная ложка». По финансовым соображениям компания имеет возможность одновременно развивать только два региональных направления, поэтому в основе проекта должны лежать наиболее перспективные области.

СЦЕНАРИЙ I.

1.Санкт-Петербург - удержание лидерских позиций:

1.1.строительство новой фабрики,

1.2.продолжение географического расширения в Санкт-Петербурге и области до 70 точек.

Следствие: финансовые показатели отдачи от инвестиций значительно хуже (чем в случае второго сценария), но стратегически он перспективен, поскольку рынок города еще не охвачен в полной мере.

2.Выход в один, наиболее перспективный, регион:

2.1.строительство фабрики в регионе,

2.2.географическое расширение в регионе собственное и франчайзинговое.

СЦЕНАРИЙ II.

1.Санкт-Петербург - стагнация и максимизация прибыли - стратегия экономии на издержках.

2.Выход в первый наиболее перспективный регион:

2.1.строительство фабрики в регионе,

2.2.географическое расширение в регионе собственное и франчайзинговое.

3.Выход во второй наиболее перспективный регион:

3.1.строительство фабрики в регионе,

3.2.географическое расширение в регионе собственное и франчайзинговое.

Поскольку дальнейшие планы компании подразумевают захват лидерских позиций в своем сегменте по России в целом («захватить максимально возможную долю рынка фаст-фуда РФ»), то компания предпочла второй сформулированный сценарий развития. Вторым весомым аргументом в пользу данного плана стала финансовая сторона вопроса: с этой точки зрения более перспективной является экспансия в регионы, поскольку там меньше период окупаемость строительства фабрики, а также быстрее пойдет расширение сети (чем в Санкт-Петербурге) в силу новизны предлагаемого продукта и наличия площадей для размещения точек.

Таким образом, целью дальнейшего анализа стал выбор наиболее перспективных регионов для развития компании с учетом возможностей органиазции и вероятных рисков.

Рассматриваются следующие модели развития компании в регионах:

Филиальное. Суть данной модели развития заключается в том, что организация проводит экспансию в регионах, инвестируя собственные денежные средства в открытие филиалов, используя обе бизнес - системы - «Чайная с кухней» и «Фабрика - Чайные без кухни».

Совмещенное. Также компания может совмещать филиальное развитие и развитие по франчайзингу следующим образом: проводя экспансию по модели филиального развития, фирма инвестирует собственные денежные средства в строительство фабрики, используя бизнес-систему «Фабрика - Чайные без кухни». После ввода фабрики в эксплуатацию (или одновременно в процессе строительства фабрики), компания начинает использовать развитие по франчайзингу, продавая франшизу на «Чайную без кухни».

Все регионы были поделены на следующие категории:

üприоритетные,

üнеприоритетные.

Неприоритетными регионами являются Урал, Сибирь и Дальний восток, поскольку они не подходят под принцип классификации регионов (количество крупных городов на единицу площади, которые предоставляют возможность максимально быстрого темпа развития компании). Единица площади - это потенциальный радиус охвата фабрики (500 км).

Исходя из потенциального радиуса охвата фабрики и расположения регионов в Европейской части РФ, Украине и Белоруссии, было выделено 6 регионов потенциального расположения системы «Фабрика - Чайные без кухни»:

1)Регион №1. Фабрика в Санкт-Петербурге (действующая),

2)Регион №2. Фабрика в Рязанской или Липецкой области,

3)Регион №3. Фабрика в Ростовской области или в Ставропольском крае,

4)Регион №4. Фабрика в Республике Башкортостан,

5)Регион №5. Фабрика в Киевской области Украины,

6)Регион №6. Фабрика в Московской области.

Анализ каждого региона на потенциальную емкость рынка показал следующее:

ØРегион №2: возможное число Ложек - 28, 1 город - миллионник (см. Приложение 6),

ØРегион №3: возможное число Ложек - 19, 2 города - миллионника (см. Приложение 7)

ØРегион №4: возможное число Ложек - 42, 6 городов - миллионников (см. Приложение 8),

ØРегион №6: возможное число Ложек - 67, численность населения Москвы и Московской области превышает 16 миллионов человек, 1 город - миллионник, (см. Приложение 9).

Регионы №1 и №5 здесь не рассматривались, т.к.:

.Фабрика региона №1 снабжает только Санкт-Петербург и Ленинградскую область,

.Фабрика региона №5 находится на территории другого государства, соответственно риски выхода на рынок существенно выше.

Выводы и комментарии:

üрегион №4 и №6 обладают наибольшей потенциальной емкостью рынка,

üв регионе №4 находится наибольшее количество городов - миллионников,

üв регионе №4 имеется одна франчайзинговая точка, вторая находится в стадии строительства,

üимеется возможность выйти в регион №6 за счет покупки местного сетевого оператора фаст-фуда.

Учитывая вышеуказанные выводы и ограниченные возможности компании по экспансии в регионах, предлагается осуществлять развитие в регионах №4 и №6.

Таким образом, можно охарактеризовать планируемые изменения как:

üстратегически запланированные, поскольку владельцы изначально предполагали осуществлять экспансию в регионы и создавать узнаваемый брэнд (во-первых, в России, а в последствии и за границей),

üучитывающие национальные особенности:

oконцепция компании на рынке РФ основана на культуре питания (блины - весьма популярное блюдо в России),

oдальнейшее развитие (для начала в страны Восточной Европы) предполагается осуществлять при наличии закрепленных позиций в РФ, что должно положительно повлиять на восприятие брэнда,

üнепрерывные, развитие компании происходит в соответствии с накопленным опытом и передачей имеющихся знаний новым сотрудникам,

üоснованные на сравнительном анализе действий настоящих и потенциальных конкурентов, а также опыта глобальных сетевых операторов отрасли,

üопирающиеся на сильную и уникальную организационную культуру, являющуюся основой для управления человеческими ресурсами компании.

Исходя из данных характеристик преобразований в компании, можно отметить актуальность применения выбранного интегрирующего подхода к анализу адаптации ее HR - практик.

3.3 HR - практики компании в развитии (с момента открытия до сегодняшнего дня)

Открывая в 2001 году первую «Чайную ложку» в Санкт-Петербурге, ее руководители основательно продумали политику развития компании: первая «Чайная ложка» открывалась с намерением дальнейшего расширения бизнеса, поэтому неудивительно, что сейчас (всего 4 года спустя) Совет Директоров уже обсуждает возможные пути выхода на международные рынки. Что же дала такая проактивность мышления непосредственно департаменту персонала компании?

В первую очередь, стоит отметить, что весь состав директоров ОАО «Чайная ложка» сформировался еще до открытия первого кафе (до старта сети было 2 «Чайные» на ул. Восстания, дом 13 и Каменноостровском пр., дом 40) и, соответственно, этап планирования был выполнен весьма основательно. В частности, директор по персоналу изначально участвовала в стратегическом планировании, а не только отвечала за кадровое делопроизводство, как это обычно бывает в только зарождающихся компаниях. Изначально функции отдела и его основные компетенции были тщательно сформулированы и прописаны. Можно отметить, что основной тенденцией развития отдела персонала в течение этих 4 лет было увеличение объемов основной работы, но никак не добавление новых функциональных направлений деятельности, массовое увеличение состава отдела или изменение структуры.

Дальнейшие планы расширения организации предполагают изменение структуры отдела, но пока управление персоналом базируется в головном офисе компании в Санкт-Петербурге.

Департамент персонала насчитывает 22 человека. Структура отдела представлена на Рисунке 1.

Рис. 1

Рассмотрим более детально основные HR-практики компании с позиций интегрирующего подхода.

Отбор:

Отдел подбора был сформирован не сразу, а по мере роста сети и включает на данный момент 4 человека: количество сотрудников обуславливается стадией активного развития организации (открытием все новых «Чайных»), поскольку для уже сформировавшейся сети Санкт - Петербурга, по словам директора по персоналу, было бы достаточно и двух человек. Каждый сотрудник отдела занимается одним из направлений компании:

üнепосредственно сетью «Чайных ложек»,

üФабрикой (где производится сырье для «Чайных»),

üофисным персоналом,

üсетью «Бутик» и Кафе «Арт-Деко».

Подбор персонала в «Чайные ложки» осуществляется на основе четко прописанного алгоритма:

1)Сотрудник отдела персонала контролирует количество сотрудников каждой «Чайной ложки» по штатному расписанию и отслеживает необходимость набора новых кадров.

2)Подачей рекламы в СМИ занимается отдельный работник по результатам проверки штатного расписания.

)Процесс подбора осуществляется администратором каждой «Чайной» самостоятельно (все они обязательно проходят тренинг подбора персонала). Анкеты на заполнение вакансий лежат в каждой «Чайной», что позволяет администратору отслеживать поступающие предложения, вызывать кандидатов на собеседования и принимать решения. Если он получает анкету кандидата, который не подходит для работы в его «Чайной» (к примеру, ему нужен сотрудник в утреннюю смену, а предложение поступило на вечернюю), то анкета ни в коем случае не выбрасывается. В конце недели она в обязательном порядке сдается в отдел подбора, который осуществляет координацию и контроль процесса во всех «Чайных».

Собеседование с кандидатом, как правило, проводит будущий непосредственный руководитель: для «Чайных» это администратор, для офисного персонала - начальник отдела и т.д.

Собеседование при подборе персонала в «Чайные» может быть как индивидуальным, так и групповым, поскольку изначальная квалификация в области питания от работника не требуется, отслеживаются лишь некоторые общие характеристики кандидатов - адекватность поведения, коммуникабельность и т.п.

Что касается сотрудников офисов, то обычно руководители каждого отдела составляют некоторые предварительные тесты для заполнения кандидатами для получения как можно более полной информации и сокращения, таким образом, времени проведения последующего собеседования.

Подбор топ-менеджмента осуществляется при помощи специализированных агентств, однако связь ни с одним из них не поддерживается постоянно. В этом вопросе отдел персонала придерживается мнения, что в зависимости от заполняемой вакансии следует обращаться в разные агентства, поскольку каждое из них обладает соответствующей компетенцией в определенной области (к примеру, где-то подбирают отличных финансовых директоров, а где-то квалифицированный менеджмент качества).

В связи с тем, что

üкомпания находится в состоянии непрерывного увеличения мощностей (новые «Чайные» открывались постоянно в течение всех 4,5 лет работы),

üв силу специфики рабочей силы (в основном студенты) текучесть кадров довольно высока,

üот будущих сотрудников не требуется изначальная квалификация, процесс планирования отбора персонала является скорее количественным, то есть осуществляется не по необходимым навыкам, а по нужному количеству работников.

Обучение

Поскольку в компании существует свой Учебный центр, то система обучения выстроена весьма основательно и четко соответствует потребностям организации.

Тренинги для работников «Чайных ложек»:

üПовышения квалификации - проводится теоретическое и практическое обучение каждого сотрудника, переходящего на другую должность,

ü«Учись учить» - программа обучения, нацеленная на формирование у администраторов и управляющих умения передавать свои практические знания работникам,

üВзаимодействие с проверяющими органами,

üКомандной работы.

Продвижение внутри каждой «Чайной ложки» выстроено на определении потенциала сотрудника в будущей должности и, конечно, на его обучении. Чтобы дойти до должности Управляющего «Чайной» нужно пройти несколько ступеней, включающих в себя основательную практическую и теоретическую подготовку:

üОбучение новых сотрудников включает в себя адаптационную лекцию, где рассказывается всё об организационной культуре, документах, регламенте, то есть в общем о компании, а также предоставляется самая полная информация о будущем рабочем участке работника. Теоретическую подготовку дополняет практическое обучение, результатом которого является выставление зачета и получение должности работника.

üСледующим этапом является переход на должность работника-универсала, что также требует прохождения соответствующего обучения, хотя в данном случае оно скорее практическое и осуществляется в основном непосредственно на рабочем месте.

üДля получения должности инструктора необходимо поработать за барной стойкой, пройти курс теоретических лекций и 1 месяц практической стажировки.

üТеоретическая подготовка, месяц практических занятий и тестирование по окончании позволяют стать администратором «Чайной ложки» (заместителем Управляющего), в чьи обязанности входит контроль за оперативной работой.

üДля перехода на позицию Управляющего «Чайной» нужно пройти деловую игру, по результатам которой сотрудник получает направление на обучение. Теоретическая подготовка осуществляется в течение года в виде лекций и тренингов (их проводят оперативный директор и директор по персоналу).

Подготовка к занятию каждой следующей должности осуществляется на основе системы наставничества.

В будущем компания нацелена на проведение поддерживающих и контролирующих тренингов для персонала менеджерами (Администраторами и Управляющими).

Тренинги для сотрудников центрального офиса:

üТренинги командной работы,

üАссесмент - центры,

üTime - management (для Совета Директоров и всех руководителей),

üНавыки устной презентации.

Обучение для работников «Чайных ложек», открывающихся по франшизе:

Для них функционирует специально разработанная программа.

Управляющие, администраторы, заведующие производством и бухгалтера проходят месячный курс в центральном офисе в Санкт-Петербурге. Затем специальная старт - группа выезжает с ними на открытие «Чайной» и поддерживает и консультирует их в период начала работы.

При открытии «Чайных ложек» в Сосновом бору и Выборге было принято решение опробовать две возможные схемы открытия:

1)Группа работников из Соснового бора приезжала в Санкт - Петербург и проходила обучение по обычной схеме (около 20 человек). Затем в Сосновый бор с ними уезжали управляющий и администратор запуска, помогающие непосредственно при открытии и начале работы.

2)Для работников из Выборга были организованы лекции в их городе, а также старт - группа помогала им открывать «Чайную».

По словам директора по персоналу, наилучшим вариантом показал себя первый, когда работники из других городов приезжают в центральный офис в Санкт - Петербург и могут наблюдать за непосредственным процессом производства. Так им легче понять некоторые нюансы работы, которые невозможно передать на словах. Старт - группе сложно транслировать свои компетенции новичкам, поскольку, во-первых, они в основном практики, а не теоретики (ведь лучше 1 раз увидеть, как пекутся блины, чем 100 раз услышать об этом), а, во-вторых, слишком мал срок их пребывания в месте открытия.

При этом в пользу проведения обучения в Санкт - Петербурге говорит также тот факт, что здесь существует специальное общежитие, организован Учебный центр. К тому же при обучении в центральном офисе выезжать на место открытия будет уже не целая старт - группа, а лишь несколько специалистов, что проще по организации (не надо формировать группу для выезда, искать жилье в месте пребывания, что зачастую бывает весьма затратно и т.д.).

Стоит подчеркнуть тот факт, что обучение в компании является структурированным и формализованным процессом, основанным на системе передачи знаний (наставничество) и тренинговых мероприятиях. Оно также является долгосрочным, поскольку практикуется система «выращивания» работников внутри компании.

Мотивация

Мотивационные мероприятия компании ориентированы в основном на сотрудников Фабрики и «Чайных ложек» и проводятся они в двух направлениях:

üОценка текущей деятельности (в основном производительности труда) и выплата премий и предоставление поощрений на ее основе.

üМотивационные мероприятия нематериального характера, то есть относящиеся к организационной культуре.

Что касается первого направления, то можно выделить:

1)Мотивацию Управляющих «Чайными», построенную на оценке трех критериев их деятельности:

a.Товарооборот: формируется план товарооборота каждой «Чанной», затем определяются фактические показатели в конце каждого месяца, и рассчитывается коэффициент товарооборота. Он является повышающим, то есть при наиболее желательной ситуации он должен быть не менее 1. Если он составляет менее 0,95 (то есть менее 95%), то данная «Чайная» не получает премии по результатам работы.

b.Затраты: установленный план затрат не должен превышаться. Если это происходит, то опять-таки работникам не выплачивается премия.

c.Качество обслуживания: в сети «Чайная ложка» действует система «Таинственного гостя». Специально нанятый человек, не состоящий в штате компании, ходит по «Чайным» и, заполняя специальный бланк, оценивает уровень обслуживания, качество продукции и т.п. При этом сотрудники данной «Чайной», безусловно, не знают, кто из посетителей может оказаться проверяющим и в какой момент времени проводится проверка, что является дополнительным мотивирующим фактором к повышению качества обслуживания. В бланке «Таинственного гостя» есть графы от «приветствия при принятии заказа» до «степени поджаристости блинчика». На основе данной оценки формируется рейтинг «Чанных ложек» и за первые три места в списке выдаются соответствующие вознаграждения.

Более того, по вышеприведенным трем критериям можно сравнивать сеть «Чайных» с другими аналогичными сетями в Санкт - Петербурге, составляя таким образом городской рейтинг.

2)Мотивационные мероприятия на Фабрике компании, которые делятся, в свою очередь, на два направления:

a.Фабрика сама по себе является отдельным направлением мотивационной работы в организации - маржинальная прибыль, которую она получает, формирует премиальный фонд ее сотрудников (по процентной схеме).

b.Что касается непосредственно деятельности сотрудников, то она оценивается по двум критериям:

i.Производительность. В фонде заработной платы изначально заложен премиальный процент. Если сотрудники Фабрики меньшим составом произвели большее количество продукции, то их премиальный фонд увеличивается, но при этом достигается экономия фонда заработной платы.

ii.Качество продукции и доставки: если оно соответствует или превышает заложенные в компании стандарты, то применяется повышающий коэффициент (см. товарооборот).

Непосредственно на Фабрике и в «Чайных ложках» реализуется программа «Лучший сотрудник» с выдачей подарков и грамот и вывешиванием фотографии сотрудника во всех «Чайных» сети. Эта программа является частью плана нематериальной мотивации персонала.

Второй ориентацией направления нематериальной мотивации сотрудников являются три стимулирующих фактора:

üВозможности карьерного роста - на этот фактор делается особый упор в «Чайных», поскольку в силу специфичности работы компания сама предпочитает обучать и «выращивать» сотрудников,

üУдобный график работы - каждую неделю он составляется заново, при этом сотрудник сам выбирает время своей работы (по количеству часов и по смене) в течение каждого дня.

üРабота в команде - поскольку большинство сотрудников «Чайных» - это студенты, для них очень важен дружный и веселый коллектив. Для них работа является, в том числе, одним из способов общения.

Построенная в организации мотивационная схема подразумевает некий баланс между фиксированной зарплатой и поощрениями (премиями) за выполнение поставленных задач (планов). При этом сотрудники Фабрики и «Чайных», имея гибкий рабочий график (фактически он регулируется ими самостоятельно), могут позволить себе трудиться и на других работах.

Организационная культура

Одним из приоритетных направлений работы отдела по управлению персоналом является развитие организационной культуры компании. Ее формирование шло «от истоков», то есть привносилось основателями компании и продолжает осуществляться до сих пор уже при активной помощи всего руководящего состава, впитавшего в себя основные идеологические направления.

Миссия компании:

§Мы стремимся сделать блин элементом мировой культуры.

§МЫ ДАРИМ нашим гостям тепло и счастье, предлагая им вкусные блюда лучшего качества, доброжелательное быстрое обслуживание и уют.

§МЫ ДАРИМ жителям России чувство гордости за страну, в которой сумели не только приготовить блин вкуснее, чем где бы то ни было, но и подарить этот вкус всему миру.

§МЫ ГОРДИМСЯ тем, что в растущем уважении к России есть и наша заслуга.

На основе миссии компании были сформулированы ее основные ценности:

1.Наш бизнес - это наши гости. «Чайная ложка» работает ради гостей. Мы делаем всё, чтобы гости получали удовольствие от нашей работы, чтобы они приходили к нам снова и снова. Мы любим наших гостей.

2.Мы дарим тепло и счастье. Это значит, что мы делимся радостью и добротой со всеми: с гостями, друг с другом, со своими близкими, потому что тепла и счастья у нас неисчерпаемый запас. Мы верим, что так мы можем сделать мир и себя лучше.

.Мы любим культуру русского чаепития. Чай пьют во всем мире. Нам нравится, как это делают в России: с блинами, с вареньем, с легкими кушаньями. И мы хотим поделиться нашей любовью с нашими гостями.

.Мы вкладываем душу в то, что делаем. Наше дело - это часть нас самих. Мы с душой печём блины, с душой встречаем наших гостей, с душой готовим салаты. И мы получаем удовольствие от своей работы.

.Мы стремимся быть лучшими в своём деле. Ставя перед собой высокие цели, каждый из нас развивается как личность и профессионал, реализует свои амбиции и вносит вклад в то, чтобы «Чайная ложка» стала лучшей мировой компанией в области общественного питания.

.Успех компании - это успех нашей команды. Наша команда - дружная семья. Только сообща мы достигнем наших целей, доберёмся до всех высот. Нам интересно работать вместе.

.Мы делаем бизнес прибыльным. Наш прибыльный бизнес - это творенье наших рук, а прибыль нашего бизнеса - наш успех, наша достойная работа и зарплата.

.Мы держим своё слово. Каждый из нас честен и открыт перед собой, перед коллегами, перед партнёрами, перед гостями.

.Мы оптимисты. Мы всегда верим в добро, в будущее. Мы полны сил и решимости реализовать свои планы, цели, мечты.

.Мы современная и открытая компания. В своей деятельности мы используем передовые технологии и опираемся на творческий потенциал команды.

Внедрение ценностей компании было осуществлено довольно успешно, поскольку, как видно из их содержания, они четко сформулированы, ориентированы на развитие компании и нацелены по своей природе на понимание любым человеком. Самое важное на данном этапе деятельности компании это поддерживать «живущие» ценности, что неизменно осуществляется при активном участии руководящего состава, как уже было отмечено выше.

Помимо обозначенных миссии и ценностей в компании проводится комплекс мероприятий по формированию видения сотрудниками организационной культуры, поддержанию их лояльности компании, а также повышению мотивации. Данные мероприятия включают в себя всевозможные события в масштабах компании: от проведения корпоративного Дня Рождения и конкурса «Девица-красавица» до организации различных спортивных турниров - футбольных, баскетбольных и т.п.

Функционирует внутренний сайт компании, созданный для общего ознакомления сотрудников с культурой компании и подержания их осведомленности.

В ближайшие планы входит создание полноценного корпоративного издания (газеты иди журнала), поскольку пока существуют лишь внутренние информационные листки и брошюры.

Что касается артефактов, то их представление осуществлено следующим образом: офис одного из отделов (департамента розничных продаж) оформлен в соответствии с фирменной символикой, цветами и т.п. Также в долгосрочной перспективе предполагается переезд всех отделов компании в единое здание, полностью принадлежащее ОАО «Чайная ложка». В настоящий момент центральный офис базируется в одном из бизнес - центров города, то есть на данном уровне корпоративный стиль пока не поддерживается (нет вывески, цветов компании, оформления и т.п.).

Как видно из описания, формирование сильной организационной культуры является одним из приоритетных направлений развития в компании. Организация фактически старается стать для сотрудников «вторым домом», то есть местом, где не только зарабатываются деньги, но и можно приобрести новых друзей (дружный коллектив), хорошо провести выходные (праздники и корпоративные мероприятия), вложить свою энергию и силы в создание широко известной и уважаемой компании (стать неотъемлемой частью чего-то «великого»). Таким образом, стирается граница между профессиональной и личной сферами жизни, но при этом организация не диктует работникам правила и стандарты поведения - они сами формируют их на базе организационной культуры компании. Если сотрудник не способен следовать установленным в компании стандартам работы или по какой-либо причине не готов принять ее организационную культуру, то он освобождается от занимаемой должности с последующим увольнением.

Оценка

Оценка персонала - это ежегодное мероприятие в компании, но проводится она только от уровня высшего руководящего состава до уровня Управляющих «Чайной», поскольку текучесть сотрудников нижних уровней слишком велика и их оценка (как формализованная процедура в рамках конкретной должности) не является целесообразной. Следует отметить, что работники низших уровней все-таки оцениваются, но по общим показателям, таким как анализ производительности, качества продукции и обслуживания т. п., что учитывается при формировании мотивационной программы (см. выше).

Что касается непосредственно оценки управленческого звена, то она включает в себя:

üБланк самооценки,

üОценку руководителем,

üОценочную беседу, которая:

§предоставляет сотруднику обратную связь по результатам двух первых этапов,

§позволяет работнику высказать свое личное мнение по поводу оценочной процедуры, его работы, руководителя и т.п.,

§способствует созданию плана личного и профессионального роста работника на следующий год,

§помогает в выработке плана обучения сотрудников компании и формировании кадрового резерва компании.

Результатом оценки также является определение балльного коэффициента каждого сотрудника, что формирует:

Øиндивидуальную оценку работника,

Øсреднюю оценку подразделения.

Процедура оценки персонала в компании явно формализована и основана на стандартизированных критериях выполнения работы, прописанных в должностных инструкциях работников. При этом по ее результатам может проходить продвижение работника по карьерной лестнице (личные результаты работы играют важнейшую роль), а также составляются индивидуальные карьерные планы.

Анализ удовлетворенности сотрудников условиями труда

Данное анкетирование проводится среди персонала низших звеньев (работников Фабрики и «Чайных») и способствует выявлению и устранению пробелов в системе мотивации сотрудников.

К примеру, около двух лет назад данный показатель удовлетворенности на Фабрике был отрицательным, что привело к усовершенствованию системы морального поощрения. Введена программа «Лучший сотрудник месяца», ежегодная оценка персонала.

Оплата труда

Рядовые работники «Чайных ложек» имеют возможность самостоятельно строить график работы (количество часов работы в каждый конкретный день), поэтому оплата труда у них почасовая. Остальные сотрудники трудятся стандартный восьмичасовой рабочий день по стандартной рабочей пятидневке.

Социальный пакет работников включает:

üБесплатное питание - столовая для работников Фабрики и ежедневная компенсация на еду для сотрудников офиса и «Чайных», поскольку для них физически нет места организовать полноценную столовую.

üКомпенсация проезда - единая проездная карта или оплата бензина.

üДля руководителей также предусмотрена оплата корпоративной мобильной связи.

В настоящий момент в планы входит создание своего фитнес - центра, а также формирование корпоративного фонда Добровольного Медицинского Страхования либо заключение договора с медицинской компанией.

Таблица 3, основанная на таблице «Классификация моделей УЧР» Ф. Пишо и Ф. Шонера (см. Приложение 2), кратко резюмирует сделанные по каждому из функциональных направлений выводы, а также позволяет определить, какая модель УЧР на данный момент превалирует в компании «Чайная ложка».

Таблица 3

Направления УЧР«Структурирующая» модельМодель СоглашенияЦенностная модель«Индивидуалистическая» модельНаймКоличественное планирование, упор на процесс отбораУвольнениеПри несоответствии нормам (ценностям)ОбучениеФормализированно, передача знаний и тренинговые процедуры, долгосрочноеОценкаОсновано на должностной инструкции, стандартизированные критерииПродвижениеОсновано на личных заслугах, индивидуальные карьерные планыКомпенсации и бонусыБаланс между фиксированной зарплатой, бонусом «за особые заслуги» и внешними доходамиРабочее времяНет границы между личной и профессиональной сферами жизниОтраслевые отношенияОтсутствуют

Как видно из данной таблицы в компании полностью отсутствуют признаки Арбитражной модели, и стоит обозначить тот факт, что модель Соглашения имеет только один признак, что позволяет судить о ее относительной незначимости в рамках анализа. Однако остальные функциональные направления практически в равной степени распределились по оставшимся трем моделям. Данное заключение подтверждает сделанный Пишо и Шонером вывод о том, что для определения существующей в организации модели УЧР (и тем более анализа ее адаптации к нарождающимся организационным преобразованиям) недостаточно простого определения особенностей HR - практик в компании. Требуется комплексный анализ факторов внешней и внутренней среды организации, а также сил влияния (заинтересованных сторон) компании.

Стоит начать анализ с выделения структуры компании, поскольку это можно сделать на основе обозначенных характеристик компании в целом и HR - практик в частности. Выделение четкой структуры по классификации Г. Минцберга в используемом в данной работе подходе, является довольно сложной задачей, поскольку она в равной степени сочетает в себе элементы трех из рассматриваемых организационных форм:

ü«Миссионерской» формы: в «Чайной ложке» делается очень большой упор на миссию компании и стандартизацию ценностей,

üПрофессиональной бюрократии: стандартизация навыков и наличие квалифицированных управляющих, полностью отвечающих за свой участок работы, «Чайную» (или департамент, если речь идет об офисных работниках), стратегический уровень распределяет ресурсы для дивизионов (региональных подразделений).

üАдхократии: в каждом отдельном регионе существует своя рабочая группа, ориентированная на данную область (рынок присутствия), которая отрывает новую «Чайную» и развивает ее. Впоследствии она должна разрастись и способствовать созданию сети в данном регионе.

3.4 Анализ факторов внешней и внутренней среды организации

3.4.1 Факторы влияния внешней среды компании

Рынок труда

Проблемами для компании, связанными с рынком труда, являются:

-дефицит персонала (в том числе высококвалифицированного),

-рост заработной платы,

-требования властей и персонала о прозрачности оплаты труда и усилении охраны труда.

Серьезным недостатком является текучесть кадров, связанная с тем, что большинство сотрудников - это студенты, которые работают временно и покидают компанию через три - четыре месяца. Речь идет о персонале, занятом непосредственно в «Чайных», поскольку состав управленческого аппарата (офисных работников) весьма стабилен. С одной стороны, непостоянство состава обслуживающего персонала не влияет напрямую на успех компании, так как операции, выполняемые в «Чайных», просты. В то же время затраты на обучение персонала, на проведение тренингов и т.п. должны быть оправданными, а текучесть кадров не должна ухудшать качество оказываемых услуг. В компании действуют программы, работающие на удержание персонала (общие мотивационные мероприятия и «выращивание» сотрудников внутри организации), что позволяет несколько сократить общую текучесть кадров.

Сильными сторонами сети «Чайная ложка» на рынке труда является ее имидж как работодателя (стабильность организации и общая забота о сотрудниках постепенно приобретают широкую огласку) и наем на работу местного персонала (что способствует росту лояльности к компании потенциальных сотрудников и потребителей в соответствующем регионе).

Социальное регулирование

Каких-либо законодательных и нормативных актов, жестко регламентирующих деятельность компаний сегмента фаст-фуда, кроме определенных в ТК РФ и подзаконных актах Правительства Санкт-Петербурга и Ленинградской области, не существует. Защита трудящихся рынка Санкт-Петербурга в целом также не выходит за пределы законов, установленных федеральными органами власти. Социальное регулирование в целом можно охарактеризовать как слабое.

Характеристики рынка общественного питания

Рынок общественного питания Санкт-Петербурга сегодня растет очень быстрыми темпами: за последние два года произошло его увеличение не менее чем на 30% (в предыдущие годы этот показатель не превышал и 10%). По прогнозам на 2008 год объем данного рынка будет составлять 500 млн. долларов. Основные тенденции в его развитии можно обозначить так: вытеснение отечественными производителями западных конкурентов и смещение потребительского спроса из сегмента более дорогих ресторанов в сегмент ресторанов со средней ценовой категорией. Самым быстроразвивающимся является сегмент фаст-фуда: именно выходом на рынок отечественных производителей и появлением альтернативы западному гамбургеру и объясняется столь интенсивный рост отрасли в целом.

До 2000 года главными представителями рынка фаст-фуда были западные игроки, такие как «McDonald's» и KFC, но с 2002 года ситуация стала меняться с появлением на этом рынке сетей «Чайная Ложка», «Теремок», «Блин Дональтs» и других. В общей сложности рынок общественного питания в сегменте фаст-фуда занимают около 9 наиболее крупных сетевых компаний: «McDonalds», «Чайная Ложка», «KFC» (компания «Пицца Норд»), «Pizza Hut» (компания «Пицца Норд»), «Теремок», «Нямбург», «Блин Дональтs» (компания «Конкорд»), «У тещи на блинах» (компания «Конкорд»), «Subway». Но по количеству открытых точек «Чайная Ложка» занимает лидирующие позиции: на данный момент 27 точек открыто только в Санкт-Петербурге, и уже 4 в регионах. Возрастной состав посетителей фаст-фудов разнообразен:

·51% - 18-25 лет,

·35% - 25-40 лет,

·14% - другие.

Средний чек потребителя на рынке общественного питания равен 100-200 рублей, притом, что в сегменте ресторанов со средней ценовой категорией чек равен 800-2500 рублей.

Сегодня многие работающие жители Санкт-Петербурга плохо могут себе представить день без обеда в ресторане или кафе. Доходы населения продолжают расти, что вызывает появление новых клиентов, а это в свою очередь, ведет к увеличению числа точек. Возможно, в будущем это приведет и к появлению новых сегментов, которые будут заполнять как действующие, так и новые игроки. Самая главная проблема, с которой сталкиваются игроки на этом рынке, это нехватка мест под открытие новых кафе и ресторанов: уже сегодня идет острая борьба за арендные площади среди конкурентов, поскольку основные проходные места (у метро и вокзалов) в большинстве своей заняты, а торговые центры лишь сравнительно недавно стали проводить политику привлечения сетевых операторов в «Ресторанные дворики» своих комплексов.

В связи с появлением большого количества конкурентов на рынке общественного питания, игрокам придется прилагать все возможные усилия, чтобы завоевывать и сохранять лояльность потребителей, предоставляя качественный, но в тоже время не очень дорогой продукт.

Этот прогноз будет действителен лишь при наличии двух условий:

1.покупательная способность потребителя должна продолжать расти,

2.сохранение привлекательности Санкт-Петербурга как города для туристов.

Рынок быстрого питания России в целом еще далек от насыщения, потенциал его роста остается очень большим. С одной стороны, это говорит нам об имеющихся возможностях для компании «Чайная ложка», но с другой, об определенной угрозе. Угроза здесь заключается в том, что поскольку рынок фаст-фуда сформирован не до конца, то велика вероятность выхода на него новых игроков. Причем игроки могут быть представлены не только известными зарубежными сетями, но также и новыми российскими компаниями, которые смогут найти эффективные методы и инновационные решения в предложении своей продукции потребителям.

Однако рост рынка подразумевает также некоторые возможности. Огромные перспективы представляют собой регионы. Сегодня основная часть заведений быстрого питания сконцентрирована главным образом в Москве, Санкт-Петербурге и нескольких других крупных городах, в то время как в остальных действуют в основном местные игроки, и ощущается нехватка сетей с сильными брэндами. Если успешно развивающиеся сети начнут более активное освоение новых регионов со слабыми локальными игроками, то они смогут добиться существенных результатов.

Таким образом, внутренняя экспансия представляет собой большие возможности. К тому же стоит отметить, что, проведя эффективную экспансию на национальном уровне, возможен выход уже на уровень международный. Данная возможность представляется компании «Чайная ложка» очень перспективной, в первую очередь потому, что на международном рынке быстрого питания пока не представлены сети, имеющие широкую известность и предлагающие такое традиционное русское блюдо как блины. К тому же сегодня наблюдается мировая тенденция вытеснения глобальных компаний (таких как «МакДональдс») заведениями быстрого питания с элементами этнической кухни. Стоит еще раз отметить, что рассмотренная возможность может быть реализована компанией «Чайная ложка» не скоро, поскольку сначала необходимо укрепить свои позиции на уже занятых рынках.

Как показывает вышеприведенный анализ, сам рынок диктует компании «Чайная ложка» пути развития и возможности расширения бизнеса, что отразилось на принятии ей окончательного решения по приоритетным регионам.

К преобладающим общественным ценностям, позициям, ожиданиям и поведению можно отнести:

üразвитие склонности к питанию вне дома. Ритм жизни современного человека постоянно ускоряется (особенно жителей крупных городов), растет стремление людей получать более высокие доходы, поэтому одной из главных проблем является острая нехватка времени. По словам генерального директора компании «Чайная ложка» Бориса Крупкина, «сегодня интенсивность работы и заработки растут, и человек покупает себе свободное время, отказавшись от домашней готовки», что служит причиной увеличения спроса населения на услуги, предоставляемые компаниями сегмента быстрого питания.

üизменение структуры расходов населения, что сопряжено с общим увеличением доходов россиян (по крайней мере, жителей крупных городов). Теперь у людей есть больше возможности тратить деньги на развлечения (походы в кино, луна-парки и т.п.), что напрямую связано с питанием вне дома.

üусиления духа патриотизма, что в последние годы стало особенно свойственно молодежи, основной группе потребителей «Чайных» (как было обозначено выше).

üизменение отношения к работе и отдыху. Современный россиянин, существуя в условиях открытого рынка и жесткой конкуренции, понимает необходимость интенсивного и плодотворного труда. Количество сил, вкладываемых им в работу, должным образом восстанавливается в выходные. Активный отдых (в том числе и как один из элементов, привнесенных к нам западной культурой) становиться все более популярен.

Отдельно стоит отметить демографический фактор, который работает скорее против компании. Тенденции к уменьшению численности населения РФ в последние годы не только не уменьшились, но и увеличились, что, безусловно, отрицательно влияет на общий спрос на продукцию.

Зависимость игроков рынка быстрого питания от потребителей является довольно-таки большой угрозой. По мнению руководства «Чайной ложки», «рынок формируется не конкурентами, а спросом», то есть существует определенная проблема изменений вкусов потребителей, их предпочтений. Если недавно единственным форматом в России среди заведений фаст-фуда был западный формат, то сейчас все большей популярностью среди населения начинают пользоваться заведения, предлагающие русские блюда (во многом это объясняется грамотным позиционированием российских компаний). Но ведь о том, что такое положение сохранится надолго, с уверенностью судить невозможно, поскольку мир динамичен, он постоянно развивается. И нельзя отрицать появление компаний, которые будут способны создать для потребителей некую новую ценность, предложить новый продукт, который бы кардинальным образом отличался от прочих.

Делая вывод, стоит отметить стабильность спроса на предоставляемую компанией услугу, однако общая непредсказуемость политической и экономической ситуации в России не позволяет назвать внешнюю среду в целом дружественной, она скорее враждебна.

Культурный контекст

Поскольку персонал «Чайных» в основном можно отнести к категории низкоквалифицированных работников (их работа не требует наличия специального образования), то в целом можно отметить довольно-таки большую дистанцию между персоналом и управляющим звеном. Безусловно, данной категории персонала свойственно стремление к избежанию неопределенности, стабильность в работе и уровне зарплаты - это одни из главных их мотиваторов, к тому же специфика работы не предполагает принятия рискованных решений.

Однако в компании уделяется особое внимание эмоциональному комфорту работников (требуется нематериально стимулировать работников, поскольку их труд низкооплачиваемый), созданию приятной рабочей атмосферы, связи между профессиональной и личной сферами жизни (корпоративные мероприятия). Также в рамках корпоративной программы по «выращиванию» своих кадров и борьбы с текучестью персонала действует система самореализации в работе: сотрудник имеет возможность пройти путь от простого работника «Чайной» до ее Управляющего (см. параграф 3. 3.). Все эти элементы можно охарактеризовать ценностями «женственности».

3.4.2 Корпоративная стратегия организации и ее развитие

Лидерство по издержкам

Принципиально важным для сети быстрого питания является вопрос о поставке продуктов непосредственно в точки сети. «Чайная ложка» находится в выигрышном положении по сравнению с конкурентами: большинство кафе работают без подсобных помещений. Это стало возможным благодаря открытию собственной фабрики, которая при нынешней мощности в шесть тонн за сутки снабжает «Чайные» сырьем (салатами и тестом для блинов). Кроме того, компания экономит на арендной площади, так как при отсутствии фабрики необходимо было бы увеличивать площадь точек с расчетом на кухню, а также закупать оборудование. Экономия на масштабе дает конкурентоспособность по издержкам, а собственное производство снижает риск зависимости от поставщиков. Компания «Чайная ложка» не находится в зависимости от поставщиков также и потому, что является крупным заказчиком и во многом сама может диктовать условия поставки.

Первоначальную стратегию ОАО «Чайная ложка» можно в целом охарактеризовать как экономия на издержках. Однако, учитывая тот факт, что фабрика, в наибольшей степени способствующая экономии на издержках, рассматривается организацией как отличительная компетенция, то можно с некоторой долей уверенности назвать эту стратегию лидерство по издержкам.

Развитие стратегии

Значимым элементом развития стратегии компании изначально является выделение особого стиля чайных, по-своему уникального и создающего дополнительную ценность брэнда. С каждым месяцем работы он приобретает все большую значимость в позиционировании «Чайной ложки» и на данный момент представляется одним из главных компонентов развития. Это современный русский стиль, который присутствует повсюду: атмосфера создается за счет различных деталей - униформы персонала, развешанных по окнам блинов - светильников, множества чайников, расставленных на стойке и т.д. Интенсивные яркие цвета, по замыслу дизайнеров, должны создавать хорошее настроение, но ни в коем случае не говорить о молодежной направленности заведения. Концепция питания в «Чайной ложке» может быть сформулирована в виде тезиса «вкусно, сытно, недорого…для всех». При этом главным конкурентным преимуществом является то, что компании удается совмещать питание с удовлетворением эмоциональных и духовных потребностей клиентов. С помощью дизайна интерьера, обученного персонала, меню и качества услуг «Чайная ложка» создает хорошее настроение и возрождает национальную кухню. Такое позиционирование позволяет компании выделяться в отрасли и быть узнаваемой при выходе на региональные рынки.

Таким образом, окончательно определяя направление развития стратегии организации, можно отметить смещение фокуса внимания с экономии на издержках (она переходит в систему повсеместного контроля качества) на дифференциацию предоставляемой компанией услуги: не просто фаст-фуд, а «оранжевое настроение» и «блин как элемент культуры».

В Таблице 3, основанной на схеме Пишо и Шонера «Влияние факторов контекста на принятие модели УЧР» (Приложение 5), приводится резюме выше обозначенных факторов внешней среды компании, ее структуры и стратегии.

Таблица 3

Факторы контекста Модель«Структурирующая»«Индивидуалистическая»СоглашенияЦенностнаяСтруктура (Организационная форма)Профессиональная бюрократияХМиссионерскаяХАдхократияХВнешняя средаНехватка рабочей силыХСлабое социальное регулированиеХСтабильный рынокХВраждебная средаХДистанцированность власти от персоналаХСтремление к избежанию неопределенностиХЦенности «женственности»ХКорпоративные стратегииДифференциацияХХЛидерство по издержкамХ

Как и при определении модели УЧР на основе анализа HR - практик компании, бросается в глаза отсутствие Арбитражной модели, хотя бы по одному из пунктов анализа. Модель Соглашения присутствует лишь по двум факторам анализа (ее относительная незначимость также отмечалась выше) и может не учитываться при дальнейшем рассмотрении, что имеет свои доводы. При определении структуры компании была отмечена ее неоднозначность в рамках предложенной Пишо и Шонером классификации Г. Минцберга и были выделены три организационные формы, то есть среди них нет ни одной доминирующей, что позволяет опустить Профессиональную бюрократию. Говоря о слабом социальном регулировании, стоит уточнить, что данная ситуация сохраняется лишь в силу общей недостаточности законодательной базы РФ, борьба с которой активно разворачивается в последнее время, поэтому обозначенный факт можно также исключить из рассмотрения.

Особо стоит отметить, что признаки «Структурирующей» модели (лидерство по издержкам, нестабильность среды и т.п.) и «Индивидуалистической» (нехватка рабочей силы, Адхократия) идут от истоков формирования компании, тогда как Ценностная модель только зарождается (Миссионерская организационная форма, стратегия дифференциации).

3.5 Взаимоотношения заинтересованных сторон

Среди заинтересованных групп компании «Чайная ложка», образующих «поведенческий центр», выделяются:

üперсонал компании,

üвладельцы и высший менеджмент (Директора отделов),

üсредний менеджмент (Управляющие «Чайными»).

Как было отмечено ранее в анализе стратегии компании, «Чайная ложка» на данный момент идет по пути минимизации затрат, то есть стремиться к лидерству по издержкам, что осуществляется в рамках противостояния потенциальной враждебности среды и снижению спроса. Инструменты управления персоналом, таким образом, сводятся к построению рационализации процесса труда: четкое определение рабочих заданий, усиление контроля над работниками и т.п. Однако баланс взаимоотношений власти и подчиненных сохраняется с помощью объективности в оценке труда персонала и признания приоритетности его права занятия освободившейся в компании вакансии (на базе программы «выращивания» своих сотрудников). Налицо признак проблематики взаимоотношений заинтересованных групп характерный для «Структурирующей» модели.

Учитывая тот факт, что компания имеет сетевую структуру, то есть состоит из возглавляемых единым центром, но в целом довольно-таки самостоятельных подразделений, то можно отметить тенденцию взаимоотношений в организации под названием «контролируемое самоуправление». Каждая «Чайная ложка» имеет своего Управляющего, отслеживающего ход всего процесса работы в течение дня, а также сама формирует свой доход. В условиях относительной нестабильности ситуации на рынке, а также необходимости придерживаться четким стандартам качества в рамках каждой «Чайной» (для сохранения репутации у потребителей), центр занимает позицию усиления контроля над подразделениями (к примеру, система качества «Таинственный гость»). Такая система взаимоотношений свойственна «Индивидуалистической» модели УЧР.

Обозначая нарождающиеся в связи с организационными изменениями тенденции взаимоотношений в компании, стоит особо отметить такую возможную проблематику как конфликт между духом коллективизма и системой индивидуальных целей. В скором времени компания выходит на региональные рынки и данный этап ее развития потребует изменения в структуре, что должно привести к формированию дивизионального подхода к департаментализации. Каждый дивизион компании будет иметь собственные цели функционирования и потребует относительной автономии, что может привести к конфликту между ним и головным офисом. В данной ситуации решением проблемы может стать усиление ценностной составляющей функционирования компании, то есть объединяющим фактором должна стать организационная культура «Чайной ложки», которую она и стремиться вынести за пределы своих офисов и передать внешнему миру («блин - элемент культуры, «оранжевое настроение» и т.п.). Налицо формирование «поведенческого центра» Ценностной модели УЧР.

3.6 Возможные направления развития HR - практик компании

Попытка резюмировать сделанные ранее заключения по возможному развитию департамента управления персоналом компании «Чайная ложка» (то есть выявлению направлений адаптации HR - практик) в условиях организационных изменений приводит к следующим результатам:

üна данный момент в компании превалируют две модели УЧР, «Структурирующая» и «Индивидуалистическая», и нарождается третья - Ценностная,

üпредставленный вывод сопряжен со следующими фактами:

oразмер компании (ее можно отнести к крупным фирмам) требует установления четких стандартов и норм работы, в том числе в области управления персоналом, дабы функционирование системы не усложнялось отсутствием элементарных правил и распорядков. В пользу данного утверждения также говорит тот факт, что основная масса работников - это низкоквалифицированный персонал, в управлении которым необходимы прописанные процедуры, их закрепление и постоянное поддерживание. Налицо необходимость «Структурирующей» модели.

oпоскольку компания сетевая, то, как уже упоминалось ранее, она состоит из относительно самостоятельных подразделений («Чайных»), персонификация социальных отношений с которыми в рамках компании просто необходима. Индивидуальные карьерные планы для потенциальных Управляющих и формализованная передача знаний (наставничество и тренинговые процедуры) характеризуют «Индивидуалистическую» модель.

oнаконец, зарождение Ценностной модели сопряжено с фактом перехода ОАО «Чайная ложка» на дивизиональную структуру (при экспансии в регионы), которая подразумевает самостоятельное функционирование каждого подразделения, однако в рамках ценностей, объединяющих всех членов организации. Остальные вопросы управления персоналом будут находиться в ведении самого дивизиона. К тому же компания видит организационную культуру одной из своих сильных сторон в конкурентной борьбе и ее развитию посвящается огромное количество энергии, что также способствует нарождению Ценностной модели.

На данный момент при планировании открытия региональных представительств менеджмент видит необходимость реструктуризации департамента управления персоналом по дивизиональному признаку (как и общеорганизационной структуры). Однако нестабильность российского рынка и потенциальная враждебность среды подталкивают руководство к принятию решения удержания процесса управления в регионах под контролем. В качестве альтернативы дивизионализации может выступить создание Совета по управлению персоналом, собрание которого будет проходить раз в месяц. Однако против принятия альтернативного решения говорят два факта:

-общая структура управления компанией будет дивизиональной, что может привести к пересечению поставленных управленческих задач или даже двойному подчинению,

-общая логика развития компании, в которой одним из главных контролирующих факторов выступает следование миссии компании и соответствие организационной культуре, подразумевает предоставление самостоятельности всем подразделением в осуществлении основной деятельности.

Концепция Пишо и Шонера, таким образом, на основе анализа характера внешней и внутренней среды компании, влияния ее заинтересованных групп и нынешней модели УЧР, позволила сделать вывод о направленности адаптации HR - практик компании, которые будут соответствовать генеральному курсу развития компании в целом.

Заключение

Подводя итог проведенному теоретическому и практическому анализу, согласно поставленным в работе цели и задачам, можно отметить следующее.

При описании эволюции теорий организационных изменений, было обозначено:

üнаука об организационных изменениях развивалась на стыке различных наук об организации и управлении, и поэтому является междисциплинарной,

üпроблематика изменений в организации тесно связана с различными вопросами в теории менеджмента, в том числе и с управлением персоналом,

üситуационные модели организационной динамики (одни из наиболее эффективных в управлении изменениями) опираются на выбор наиболее эффективного подхода к преобразованиям в зависимости от ряда ситуационных факторов, с которыми сталкивается организация.

В рассмотрении поля анализа HR - практик компании особо были выделены и объединены в категории те инструменты анализа, которые, на взгляд автора работы, являются наиболее актуальными и популярными в настоящее время:

1)относящиеся к внутренней среде компании - структурный и стратегический анализы,

2)имеющие отношение к внешней среде - исследование национальных особенностей, бенчмаркинг,

)отражающие взаимодействие организации с персоналом как ее заинтересованной стороной - управление сопротивлением изменениям, построение обучающейся организации.

Таким образом, в первой главе рассматриваются определенные инструменты анализа HR - практик компании и делается вывод и необходимости применения их в интегрированном виде, то есть использования согласовывающего подхода.

Во второй главе описывается интегрирующий подход к анализу HR - практик компании в условиях организационных изменений, сформулированный двумя бельгийскими авторами (Ф. Пишо и Ф. Шонером) и включающий в себя все инструменты, приведенные в первой главе. Практическая применимость подхода подтверждается анализом на его основе реальной компании, «Патурабель», особенности преобразований которой весьма схожи с характеристиками изменений ОАО «Чайная ложка».

В третьей главе проводится комплексный анализ компании «Чайная ложка» с целью выявления особенностей адаптации ее HR - практик на основе рассмотренного во второй главе подхода. К тому же, на базе проведенного исследования формулируются рекомендации по дальнейшему ходу процесса преобразования системы управления персоналом в условиях осуществляемых в компании организационных изменений.

Таким образом, общими результатами проведенного анализа стали следующие выводы:

ªнаиболее эффективно с точки зрения современной динамичной бизнес - среды применять интегрирующий подход к анализу HR - практик компании,

ªданный подход подразумевает учет факторов внешней и внутренней среды компании, а также позиции персонала как заинтересованной стороны организации,

ªвыбранная концепция Ф. Пишо и Ф. Шонера позволила сделать вывод по направлению адаптации HR - практик российской компании, что доказывает возможность ее практической применимости в условиях российской действительности.

Список использованной литературы

1.Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие для вузов [Текст] / Т.А. Акимова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 367 c. - ISBN 5-238-00556-3.

2.Бок Зи Коу. Экономика Японии. Какая она? [Текст] / Бок Зи Коу - М.: Издательство «Экономика», 2002. - 349, [2] c. - ISBN 5-282-02150-1.

.Генкин Б.М. Основы управления персоналом [Текст] / Б.М. Генкин - М.: Высшая школа, 1996. - 381 c. - ISBN 5-06-003220-5.

.Дафт Р. Организации: учебник для психологов и экономистов [Текст] / Р. Дафт - СПб.: Прайм-Еврознак, 2003. - 348 c. - ISBN 5-93878-030-6.

.Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. [Текст] / Р.Д. Льюис - М.: Дело, 1999. - 440 c. - ISBN 5-7749-0103-3.

.Мильнер Б.З. Теория организации [Текст] / Б.З. Мильнер - М.: ИНФРА-М, 1999. - 477 c. - ISBN 5-16-000079-8.

.Петрунин Ю.Ю. Этика бизнеса: Учебное пособие [Текст] / Ю.Ю. Петрунин, В.К. Борисов - М.: Дело, 2004. - 400 с. - ISBN 5-7749-0349-4.

.Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание: Пер. с англ. [Текст] / А.А. Томпсон-мл., А.Дж. Стрикленд III - М.: Изд. Дом «Вильямс», 2005. - 924 c. - ISBN 5-8459-0407-2.

.Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: Учебное пособие [Текст] / Г.В. Широкова - СПб.: Издательский дом СПбГУ, 2005. - 432 с. - ISBN 5-288-03648-9.

.Государство и рынок: американская модель [Текст] / под ред. М.А. Портного и В.Б. Супяна. - М.: «Анкил», 1999. - 435 c. - ISBN 5-86476-140-0.

.Андреева Т.Е. Влияние организационных изменений на практику управления персоналом и эффективность компании [Текст]: дис. … канд. экон. наук. / Андреева Татьяна Евгеньевна; СПбГУ. - СПб., 2004. - 233 с.

.Белоусова С. Психологическое сопровождение изменений, или Почему «старички» теряют лояльность к фирме? [Текст] / С. Белоусова // Персонал-Микс. - 2001. - №4 (5). - С. 71-74.

.Бурмистров А. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям [Текст] / А. Бурмистров, Н. Трифильцева, В. Орлов // Top-Manager. - 2002. - №10. - С. 9-19.

.Магура М. Как подготовить персонал к изменениям [Текст] / М. Магура // Бизнес без проблем - Персонал. - 2003. - №4. - С. 7-12.

.Радаев В.В. Динамика деловых стратегий российских розничных компаний под воздействием глобальных торговых сетей [Текст] / В.В. Радаев // РЖМ. - 2005. - Том 3, №3. - С. 3-26.

.Сенге П. Построение обучающихся организаций [Текст] / П. Сенге // Вестник СПбГУ. - 2004. - Серия 8, Выпуск 1 (№8). - С. 113 - 134.

.Суворова И.А. Сопротивление изменениям: причины возникновения и методы преодоления [Текст] / И.А. Суворова // Конференция «Управление в России: стратегия, модель, технологии». - СПб. - 1997.

.Супян В. Американская экономика: особенности современной модели [Текст] / В. Супян // США-Канада: ЭПИ. - 1999. - №3,4.

.Толмачева С. Организационные изменения: реакция персонала [Текст] / С. Толмачева // Персонал - Микс. - 2003. - №6.

.Фаэй Л.Н. Анализа макросреды: что происходит за пределами отрасли [Текст] // Курс MBA по Стратегическому Менеджменту. - Москва: Альпина Паблишер, 2002. - с. 292-318.

.Щербина В.В. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблемы развития [Текст] / В.В. Щербина, С.Р. Филонович // Вестник СПбГУ. - 2004. - Серия 8, Выпуск 1 (№8). - С. 3 - 28.

22.Alas R. Organizational learning and resistance to change [Электронный ресурс] / R. Alas, S. Sharifi // Human Resource Development International [Электронный ресурс]. - 2002. - Vol. 5, #3. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.

.Beer M. Cracking the code of change [Электронный ресурс] / M. Beer, N. Nohria // Harvard Business Review [Электронный ресурс]. - 2000. - May-June. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.

.Cabrera E.F. Strategic Human Resource Evaluation [Электронный ресурс] / E.F. Cabrera, A. Cabrera // Human Resource Planning [Электронный ресурс]. - 2003. - Vol. 22. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.

.Gant J. Social capital and organizational change in high-involvement and traditional work organizations [Электронный ресурс] / J. Gant, C. Ichniowski, K. Shaw // Journal of Economics and Management Strategy [Электронный ресурс]. - 2002. - Vol. 11, #2. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.

.Glanz E.F. Benchmarking / E.F. Glanz, L.K. Dailey // Human Resource Management. - 1992. - Vol. 31, #1-2. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.

.Hiltrop J.M. Benchmarking HR-practices [Электронный ресурс] / J.M. Hiltrop, C. Despres // International review of Strategic Management [Электронный ресурс]. - 1997. - Vol 6. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.

.Kozlowski S.W.J. Technological innovation and strategic HRM: facing the challenge of change [Электронный ресурс] / S.W.J. Kozlowski // Human Recourse Planning [Электронный ресурс]. - 2002. - Vol. 10, #2. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.

.Pichault F. HRM Practices in a Process of Organizational Change: A Contextualist Perspective [Электронный ресурс] / F. Pichault, F. Schoenaers // Applied Psychology: An International Review [Электронный ресурс]. - 2003. - #52 (1). - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.

.Sargi L. Foundation HR 101. People and the foundation business plan [Электронный ресурс] / L. Sargi // Foundation News and Commentary [Электронный ресурс]. - 2004. - July/ August. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.

.Sastri P.N. Innovation in HR-practices [Электронный ресурс] / P.N. Sastri // BMA Review [Электронный ресурс]. - 2003. - Mar.-April. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.

.www.glossary.ru

.www.hrm.ru

Введение Потенциал развития любой компании определяется двумя группами факторов - внутренними способностями организации и внешними силами (силами внешней

Больше работ по теме: