K»— - корпоративна€ информационна€ система

 

—одержание:

1.¬ведениеЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ.Е..3

2.ѕостроение системы корпоративных стандартов как инструмент корпоративного развити€ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ...Е.6

3.ќсновные проблемы корпоративной стандартизации в –оссииЕЕЕ12

4.«аключениеЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ.Е...14

5.—писок использованной литературыЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ...16


1.¬ведение.


 орпоративна€ информационна€ система ( »—) Ч это управленческа€ идеологи€, объедин€юща€ бизнес-стратегию предпри€ти€ (с выстроенной дл€ ее реализации структурой) и передовые информационные технологии. ќсновную роль при этом играет отработанна€ структура управлени€, автоматизаци€ исполн€ет второстепенную, инструментальную роль.

ќбобщенна€ структура управлени€ бизнесом включает в себ€ четыре основных блока: сам объект управлени€, блок управлени€, ресурсы и математическую модель (котора€ распадаетс€ на три, а иногда и больше разновидности Ч модель текущего состо€ни€, переходного состо€ни€ и конечного состо€ни€). ¬се остальное Ч это правила взаимодействи€ между ними.

†Ђ орпоративностьї в терминах  »— означает соответствие системы нуждам крупной фирмы, имеющей сложную территориальную структуру.

»нформационна€ система отдельных составл€ющих фирму подразделений (финансовых, экономических, маркетинговых и др.) не может претендовать на корпоративность. “олько полнофункциональна€ система может по праву быть охарактеризована как  »—.

ќсновна€ задача  »— состоит в поддержке функционировани€ и развити€ предпри€ти€. —мыслом существовани€ любого коммерческого предпри€ти€, как известно, €вл€етс€ получение прибыли. Ќесмотр€ на то, что сферы де€тельности предпри€тий (производство, услуги) могут быть самыми различными, в общем виде задачи управлени€ схожи. ќни заключаютс€ в организации управлени€ поступающими на вход предпри€ти€ ресурсами дл€ получени€ на выходе необходимого результата.

“аким образом, можно сделать вывод о том, что информационна€ структура фирмы должна быть описана характерными законами управлени€, регламентирующими управл€ющие воздействи€ на систему.

 рупному промышленному предпри€тию целесообразно использовать  »—, котора€ соответствует законам управлени€ ћR– II. “акие  »— способны предоставить руководителю необходимую информацию о возможности выполнени€ за€вок на поставку продукции. ƒругими  »— €вл€ютс€ интегрированные системы управлени€ предпри€тием, так называемые ERP-системы.

ERP-системы могут использоватьс€ крупными предпри€ти€ми дл€ управлени€ потоками данных и их хранени€ и способствуют развитию электронного бизнеса предпри€ти€.

ѕланирование внедрени€ компьютерных информационных систем, по сути дела, €вл€етс€ реформированием системы управлени€ предпри€тием. ѕоэтому грамотно подготовленный план позволит избежать множества проблем, возникающих при внедрении системы и ее последующей эксплуатации. »зменение системы управлени€ в первую очередь св€зано с применением новейших методов работы с информацией. –еформирование касаетс€ процессов управлени€ бизнес - процессами, планировани€, бюджетировани€, контрол€.

ѕрименение  »— в определенной степени мен€ет роль функциональных финансовых подразделений, повыша€ роль ответственности их руководителей. ѕроисходит это еще и потому, что руководители предпри€ти€ получают возможность непосредственного контрол€ над любыми результатами де€тельности каждого подразделени€.

Ќар€ду с изменением сущности информационных потоков происходит также снижение трудоемкости выполнени€ стандартных операций. ќдин и тот же документ проходит через различные подразделени€ предпри€ти€, которые внос€т в него необходимые изменени€. Ѕез применени€ компьютерной информационной системы каждый отдел создавал бы свои документы с самого начала.

ѕосле этапа выбора корпоративной »— ( »—) наступает этап внедрени€, важность которого трудно переоценить.

†ƒействительно, все декларируемые разработчиками корпоративного ѕќ выгоды и преимущества, получаемые в результате приобретени€ конкретной  »—, про€в€тс€ только в случае ее успешного внедрени€.

ѕроцесс внедрени€  »—. ѕо своей сути, процесс внедрени€  »— €вл€етс€ достаточно затратным, поскольку это системы дорогосто€щие и сам процесс внедрени€ занимает много времени.

† роме того, продолжающа€с€ интеграци€  »— ведет к дальнейшему возрастанию спроса предпри€тий на высококвалифицированных специалистов, знающих одновременно несколько  »— и различные виды бизнеса (что неизбежно повышает стоимость их услуг).

¬ то же врем€, несмотр€ на растущую попул€рность использовани€  »—, не все так гладко и безоблачно на мировом рынке  »—. ќсобенно это относитс€ к удовлетворенности заказчиков ходом и результатами внедрени€  »—.

ѕо мнению аналитиков BCG,  »— €вл€ютс€ жизненно необходимыми дл€ предпри€тий, однако успех внедрени€ зависит от того, удалось ли адаптировать их в соответствии с намеченными цел€ми максимально близко к сути происход€щего производственного процесса.

–еспонденты считают  »— меньшей стоимости лучшими. ‘ормулирование стратегии и целей €вл€ютс€ главным фактором успешности внедрени€  »—. ѕроекты, основанные на €сном стратегическом видении и стратегических оценках, достигли положительных результатов в 53% случаев (22% Ч при отсутствии такого стратегического подхода).  лючевым фактором дл€ успеха внедрени€ €вл€етс€ тщательный анализ текущей ситуации.

ѕроекты, в которых проводилс€ подробный анализ бизнес-возможностей (с учетом действий конкурента, лучших показателей дл€ ведени€ бизнеса, а также существующей практики бизнеса), достигли положительных результатов в 56% случаев (и только в 8% случаев, когда такой анализ не проводилс€). Ќеобходимо часто пересматривать опции и альтернативы.

ѕроекты, реализованные после тщательной оценки опций и альтернатив (то есть, простого перехода на более современное ѕќ, проведени€ перестройки производственных процессов и использовани€ промежуточных решений), достигли положительных результатов в 43% случаев (и только в 9% случаев, когда эти опции во внимание не принимались).


2.ѕостроение системы корпоративных стандартов как инструмент корпоративного развити€.


(јльбрехт Ќаталь€ јлександровна,

†финансовый директор ќќќ Ђјвтоланчї, г. „ел€бинск)


 омпани€ может выбрать любой путь регламентации своей де€тельности от отсутстви€ каких-либо писаных правил до жесткого регулировани€ существующих принципов работы и процессов в корпоративных стандартах.

–азработка и внедрение корпоративных стандартов во всех сферах де€тельности организации требует значительных затрат времени и ресурсов, но позвол€ет повысить эффективность де€тельности всех структур, а также минимизировать ошибки и проблемы при перестановках персонала.

ѕопробуем дл€ начала определитьс€ с общими принципами построени€ системы корпоративных стандартов: как определить, следует ли уже создавать систему, т.е. готово ли предпри€тие к стандартизации своих процессов, стандартизации правил поведени€ и требований к внутренней и внешней среде.

 оротко охарактеризуем этапы построени€ системы корпоративных стандартов и результаты, которые мы можем достичь в процессе построени€ системы и по окончании этого процесса.

„то же понимаетс€ под корпоративным стандартом? Ќе вдава€сь в теоретические определени€, обозначим корпоративные стандарты как совокупность внутренних нормативных документов, формализующих принципы регулировани€ де€тельности и бизнес-процессы компании. √лавна€ цель создани€ корпоративных стандартов Ц эффективное управление† и координаци€ бизнеса, который становитс€ в результате более прозрачным и предсказуемым.

¬ насто€щее врем€ в компани€х чаще всего встречаютс€ два варианта использовани€ корпоративных стандартов в повседневной де€тельности. ќдин из вариантов соответствует ситуации, когда в компании есть в наличии документы, ругламентирующие те или иные стороны де€тельности организации, но они не используютс€ или используютс€ только частично. ¬торой вариант характеризует ситуацию, когда совсем отсутствуют какие-либо стандарты как по внутренним процессам компании, так и по взаимодействию с клиентами, в результате чего каждый сотрудник работает в соответствии со своим жизненным опытом и присущими этому подходами плюсами и минусами.

ѕри этом дл€ компаний, в которых остутствует система корпоративных стандартов, чаще всего характерны следующие проблемы:

1   сложность планировани€ де€тельности компании;

2   отутствие единых форм отчетности;

3   сложность определени€ причин сбоев в процессах, негативных результатов де€тельности и т.д.;

4   сложность с определением ответственных за проведение отдельных операций;

5   неудовлетворенность персонала оценкой их работы.

≈сли компании присущи указанные выше проблемы, а также если руководитель не может оставить компанию даже на неделю, поскольку без него бизнес кажетс€ начинает разваливатьс€, и сотрудники по любому вопросу текущей де€тельности бегут к руководителю, это €вл€етс€ сигналом о необходимости разрабатывать и внедр€ть систему корпоративных стандартов.

ѕроцесс разработки и внедрени€ корпоративных стандартов развиваетс€ по мере повышени€ уровн€ зрелости организации, от простых форм документов к более детальным и сложным.

ѕри этом† внедрение корпоративных стандартов не может ограничитьс€ прин€тием одного документа любой степени важности и разработанности. ƒл€ того, чтобы процессы управлени€ компанией реально заработали, необходим комплекс документов различного уровн€ и назначени€, хот€ и объединенный общей методологией, тем не менее прив€занный к конкретным задачам, процессам, работам и организационной структуре компании.

 оротко охарактеризуем этапы внедрени€ системы корпоративных стандартов, а затем остановимс€ на структуре этой системы.

¬ общем, можно выделить следующие этапы внедрени€ системы корпоративных стандартов:

1. ќпределение сфер де€тельности компании, подлежащих стандартизации. Ќа данном этапе важно определить, планирует ли компани€ стандартизировать все сферы де€тельности компании либо только их часть (процессы, технологии, продукты и услуги, функции управлени€ и т.д.)

2. –азработка корпоративных стандартов. ƒл€ разработки стандартов чаще всего создаетс€ рабоча€ группа, котора€ состоит из работников компании, представител€ руководства, а также может включать представителей консультационной компании. –абоча€ група определ€ет требовани€ к разрабатываемым стандартам, готовит концепцию стандарта и разрабатывает его версии.

3. —огласование разработанного стандарта. ѕрохождение данного этапа позвол€ет избежать части ошибок, поскольку проект стандарта анализируетс€ как потенциальными исполнител€ми, так и иными сотрудниками, на которых будет распростран€тьс€ действие стандарта.

4. ¬недрение согласованного стандарта. Ќеобходимо отметить, что любой стандарт должен вступать в действие на основании приказа руководител€ компании, а исполнители должны пройти соответствующее обучение или инструктаж.  роме того, сотрудники, на которых распростран€етс€ действие стандарта, должны быть проинформированы о его внедрении, а также сам текст стандарта должен быть доступен дл€ исполнителей и заинтересованных лиц, на которых распростран€етс€ его действие.

5. ќпытна€ эксплуатаци€. ¬ажно учесть, что первый мес€ц-полтора† внедрени€ требует повышенного внимани€, особенно со стороны руководителей, членов рабочей группы, разрабатывавших стандарт и специалистов консультационной компании (при их наличии), поскольку часто требуютс€ исполнител€м дополнительные консультации, а также могут возникнуть вопросы, требующие доработки корпоративного стандарта.

6. јудит внедрени€Цзаключаетс€ в анализе результатов исполнени€ регламентированных процессов, собеседовани€ с исполнител€ми и лицами, на которых распростран€етс€ действие стандарта, анализе эффективности внедрени€ стандарта. ¬ результате аудита может быть прин€то решение о корректировке стандарта или его повторном внедрении.

Ќа конференции, котора€ будет проходить 2-3 но€бр€ 2006г. здесь, в ≈катеринбурге, мы более подробно остановимс€ на структуре системы корпоративных стандартов, на отдельных моментах, касающихс€ правил их подготовки и внедрени€, вам будет предложен метод идентификации стандартов в рамках системы.

—ейчас же, напоследок, обозначим, какого результат может достичь компани€ от разработки и внедрени€ системы корпоративных стандартов. “аким образом, внедрение и использование корпоративных стандартов положительно вли€ет как на мнение контрагентов о компании, так и на де€тельность всех подразделений компании, поскольку владельцы компании получают больше рычагов управлени€, руководители организации получают больше времени и информации дл€ стратегического управлени€, а сотрудники Ц спокойствие и психологический комфорт вследствие определенности своих задач и критериев оценки результата.

ѕодвод€ итог, отметим, что внедрение корпоративных стандартоↆ††††† обеспечивает:

1   единое понимаение всеми участниками задач и содержани€ процессов;

2   создание эффективной вертикали управлени€;

3   унификацию информационных потоков и документооборота, создающую платформу дл€ автоматизации основных процессов управлени€;

4   нормативное закрепление схемы распределени€ полномочий и зон ответственности участников компании, органов управлени€ и персонала компании;

5   методическую основу дл€ обучени€ персонала;

6   чаще всего сокращение времени на рутинные операции;

7   повышение безопасности бизнеса;

8   обеспечение единства качества продукции или оказываемых услуг.


ќценка эффективности  орпоративной »нформационной —истемы ( »—).

¬ насто€щий момент существуют 3 использующихс€ подхода к оценке эффективности инвестиций в реализацию  орпоративной »нформационной —истемы ( »—): бенчмаркинг (постфактум анализ результатов похожих проектов), экспертна€ оценка и применение метода сбалансированной оценочной ведомости (The Balanced Scorecard). ѕоследний был разработан в 1990 году ƒэвидом Ќортоном и ѕитером  апланом и представл€ет собой современную методику анализа состо€ни€ компании, базирующуюс€ на нефинансовых показател€х.

Ёта методика позвол€ет рассматривать  орпоративную »нформационную —истему ( »—) как элемент компании, представл€ющий собой одно из главных стратегических преимуществ с точки зрени€ технологичности бизнеса, и оценивать итоговые экономические показатели в результате экспертного анализа качественных улучшений бизнес-процессов на всех уровн€х управленческой иерархии.

†ќднако очевидно, что точного преобразовани€ из качества в количество добитьс€ невозможно, поэтому и этот подход страдает определенным субъективизмом. “ем не менее, его применение, особенно с привлечением нескольких экспертов, €вл€етс€ целесообразным.

ƒополнительно необходимо осознавать тот факт, что любой программный комплекс может оцениватьс€ только применительно к конкретной задаче и никоим образом не сам по себе.


3.ќсновные проблемы корпоративной стандартизации в –оссии.

ќсновныенќќ–ано или поздно руководство любой компании сталкиваетс€ с проблемой корпоративной стандартизации работающих с информацией. ¬се проблемы, св€заны с выходом в открытое море свободной конкуренции, совсем скоро статус станет реальностью дл€ отечественного сектора. ќстаЄтс€ лишь один вопрос: Ђ√отовы ли российские компании конкурировать с международными корпораци€ми, чьи продукты и услуги соответствуют самым высоким стандартом качества?ї

ќрганизаци€, выбира€ подход€щий дл€ них продукт, руководствуютс€ двум€ основными факторами: ценой и качеством. ћежду тем сориентироватьс€ среди предлагаемых на рынке проектов автоматизации очень непросто. —уществуют проверенные западные торговые решени€, надЄжность которых подтверждаетс€ соответствием международным стандартом качества. ѕравда, и сто€т такие Ђигрушкиї не дЄшево. ≈сть и отечественные автоматизированные системы, на базе российских программных продуктов, порой существенно выигрывающие по стоимости по сравнению со своими зарубежными конкурентами.

ќднако вступление –оссии в ¬“ќ (всеобща€ торгова€ организаци€) и сопутствующие этому либерализаци€ рынка и отмена таможенных барьеров, очевидно, быстро нивелируют это преимущество. ѕоэтому уже сегодн€ отечественным торговым компани€м необходимо укрепл€ть бизнес, повышать качество своей продукции и готовитьс€ к приходу нерезидентов.

ј какими критери€ми качества руководствуютс€ разработчики програмных продуктов в своЄм весьма специфическом и далеко не прозрачном дл€ заказчика производстве?

”словно весь отечественный торговый бизнес можно разделить на три большие группы:

производителей аппаратного обеспечени€;

компании, создающие программные продукты и услуги дл€ реализации преимущественно на внутреннем рынке;

организации, ориентированные на экспорт.

— точки зрени€ конкурентоспособности и готовности к ¬“ќ каждый из этих секторов обладает чЄтко выраженными особенност€ми.

 омпании, представл€ющие рынок электронной аппаратуры, вступление в ¬“ќ (всеобща€ торгова€ организаци€) и сопутствующее этому снижение таможенных пошлин воспримут, скорее всего, на ура Ц подавл€ющее большинство товаров на этом рынке ввозитс€ из-за границы, а немногочисленные сборочные производства порадуютс€ притоку дешевых комплектующих.

„то касаетс€ отечественного электронного машиностроени€, то реальных шансов выжить после массового выхода на российский рынок западных высокоорганизованных торговых компаний у них практически нет (производительность труда у наследников отечественной Ђоборонкиї уступает зарубежным компани€м в 15-20 раз.).

 омпании, вовлечЄнные в международное разделение труда уже в достаточной степени владеют всеми приЄмами повышени€ конкурентоспособности, начина€ от передовых бизнес технологий и заканчива€ стандартом обеспечени€ качества.

≈динственна€ проблема, котора€ станет перед экспортерами, -это остра€ нехватка квалифицированных кадров всех уровней, впрочем, она ощущаетс€ и осознаЄтс€ уже сейчас. ј вот внутренний рынок программных продуктов и услуг, в свою очередь, разделитс€ на две большие части.

 омпании, обеспечивающие исполнение госзаказа† (объект госуд. контрактов составл€ет до 40% оборота отрасли), до предела активизируют свой главный козырь Ц административный ресурс Ц и пронесут свои† самобытные неконкурентоспособные решени€ сквозь годы и дес€тилети€.

“е же, чей бизнес не св€зан с Ђкормушкамиї госконтрактов, уже сейчас понимают уровень потенциальной угрозы и озаботились внедрением современных управленческих технологий и стандартов качества.

4.«аключение.


 онцептуальные основы системы административного управлени€ качеством определены в восьми принципах, на которых базируетс€ всЄ семейство стандартов ISO 9000. ¬ ISO 9000:2000 они прописаны как Ђвсеобъемлющее и фундаментальное правило или убеждение, примен€емое при руководстве и управлении организацией, направленное на непрерывное и долгосрочное улучшение еЄ производительности путЄм ориентации на потребителей одновременно с удовлетворением потребностей остальных участвующих сторонї.

¬осемь принципов:

1. ќриентаци€ организации на потребител€. ѕроизводители должны понимать текущие и будущие потребности своих покупателей и не только удовлетвор€ть желани€ потребителей, но и стремитьс€ превзойти их ожидани€.

2. Ћидерство (leadership). –уководство организации обеспечивает создание и поддерживание внутренней окружающей среды, котора€ позвол€ет сотрудникам в полной мере участвовать в достижении стратегических целей компании.

3. ¬овлечение персонала. ѕолна€ вовлечЄнность в де€тельность компании сотрудников всех уровней способствует использованию их способностей на благо организации.

4. ѕроцессный подход. ∆елаемый результат достигаетс€ более быстро, когда св€занные ресурсы и де€тельность управл€ютс€ как процесс.

5. —истемны醆††† подход к административному управлению. јдминистративное управление системой взаимосв€занных процессов в рамках достижени€ заданной стратегической цели повышает эффективность и результативность работы организации в целом.

6. Ќепрерывное усовершенствование. ќдной из об€зательных стратегических задач компании должно быть непрерывное совершенствование.

7.ѕодход к прин€тию решений, основанный на фактах. Ёффективные решени€ базируютс€ на анализе данных.

8. ¬заимовыгодные отношени€ с поставщиками. ќрганизаци€ и еЄ поставщики зависимы друг от друга, и взаимовыгодные отношени€ повышают их способность производить ценности.

—ледование этим принципам способствует развитию управленческой культуры, проникновению системы административного управлени€ качеством во все виды де€тельности организации (TQM- total quality management) и, значит, обеспечению конкурентоспособности продукции, проектов, систем и услуг компаний.

5.—писок использованной литературы:

1.јтлас по психологии. ћ.¬. √амезо и ».ј. ƒомашенко.

2.”чебное издание Ђпсихологи€ї. Ќемов –оберт —еменович -общие основы психологии, книга є1.

3.»нтернет, раздел www.корпоративной информационной системы.ru.


—одержание: 1.¬ведениеЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ.Е..3 2.ѕостроение системы корпоративных стандартов как инструмент корпоративного развити€ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ

Ѕольше работ по теме:

ѕредмет: Ќеопределено

“ип работы:  онтрольна€ работа

найти  

ѕќ»— 

Ќовости образовани€

 ќЌ“ј “Ќџ… EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

—качать реферат © 2018 | ѕользовательское соглашение

—качать      –еферат

ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќјя ѕќћќў№ —“”ƒ≈Ќ“јћ