Актуальность выбранной мною темы обусловлена тем, что переход на рыночные отношения связан с немалыми трудностями, в том числе и в сфере управления предприятиями, однако успехи любого предприятия во многом зависят от эффективности менеджмента, а особенно от его важнейшей составляющей – управления человеческими ресурсами.

Необходимость повышения эффективности экономической деятельности в России, становление теперь уже необратимых рыночных отношений требуют соответствующего аппарата управления, специально подготовленных людей-менеджеров, которые способны организовать социально-экономические структуры и рационально (научно) управлять ими.

Так исторически сложилось, что Россия отстала в своем экономическом развитии от «рыночных» стран мира, и теперь должна пройти этап переустройства (или трансформации) общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности и самобытности. Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живыми людьми», в желаниях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, установки, традиции, моральные и нравственные ценности. Наши неудачи в проведении экономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), а также со слепым копированием чужого и чуждого нам опыта. Мы не учли, что Россия имеет свою тысячелетнюю историю предпринимательства и что «...русская народная этика и эстетика, имеющие еще дохристианские корни, создавали в жизни и ведении бизнеса атмосферу почитания идеалов добра, справедливости и правды», — об этом нам напоминает немецкий предприниматель. Чтобы не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам необходимо критически переосмыслить опыт внутрифирменного и отраслевого управления в мире, но главное — научиться находить наилучшие (оптимальные) решения в условиях недостаточной стабильности и неопределенности социально-экономической жизни, характерной для сегодняшней России. Речь идет об освоении творческого (креативного) подхода к принятию решений.

Предметом исследования в моей работе является менеджмент в системе обслуживания - совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли., предметом исследования выступает проблема развития менеджмента в России а также теоретические взгляды авторов, которые будут рассмотрены в работе.

Объектом исследования выступает магазин оптовой розничной торговли «Элти», специализирующийся на продаже продуктов питания

Целью моей работы является всестороннее изучение и анализ процесса менеджмента в сфере обслуживания.

При написании данной работы были поставлены следующие задачи:

Во-первых, изучить теоретические аспекты роли менеджера в управлении предприятием, для этого будут рассмотрены:

· портрет современного руководителя

· роль менеджмента в деятельности торгового предприятия

· сравнение менеджмента российских компаний с современными западными корпорациями

Во-вторых, проанализировать процесс управления предприятием «Элти», для этого будут рассмотрены:

· общая характеристика магазина «Элти»

· планирование и организация предприятием

· функции директора по управлению предприятием (использование новых форм и методов продажи товаров, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, организацию и использование рекламы)

В-третьих, изучить проблемы и пути совершенствования менеджмента на предприятии, для этого необходимо рассмотреть:

· недостатки российского менеджмента

· основные пути совершенствования менеджмента на предприятии.

Исходя из поставленных задач, работа имеет следующую структуру:

В первой главе будут рассмотрены роль менеджера в управлении предприятием

Во второй главе будет проанализирован процесс управления предприятием «Элти»

В третьей главе будут рассмотрены проблемы и пути совершенствования менеджмента на предприятии.

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Что это за характеристики, и каким должен быть портрет современного менеджера, и пойдет речь в этой работе.

При написании работы использовались труды известных ученых по данной теме, а также данные журналов: «Проблемы теории и практики управления», «Босс», «Менеджмент в России и зарубежом», «Финансовый менеджмент»

В работе использованы следующие методы исследования: экономико-статистический, анализ, синтез, обобщение и др.

ГЛАВА 1. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Портрет современного руководителя

В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.

В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение.

В этих условиях формула действий управляющего была: «бизнес - есть бизнес, работай, не рассуждая».

С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: «твердость, но справедливость».[1]

Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами.

Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было не достаточно - взаимодействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей.

И наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.

Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это – инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя - он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать. [2]

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль имидж и представительство во внешнем мире; фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее вдохновляющий действия людей, направленные на лидер, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена – мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать?»[3]

По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет «набрать очки», да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме «так, чтобы наверняка», не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных.

В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных. Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям: 1) «Один из нас», 2) «Лучший из нас - образец для подражания»; 3) «Воплощение добродетелей»; 4) «Оправдание всех ожиданий», в соответствии с чем и строят свое отношение к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности.

Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера.[4]

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.

Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.

1.2. Роль менеджмента в деятельности торгового предприятия в современных условиях

Организация рационального планирования использования человеческих ресурсов является залогом эффективного функционирования торгового предприятия. По мнению зарубежных специалистов, важными аспектами прогнозирования использования рабочей силы на торговом предприятии следует считать фирменную кадровую политику руководителя и разработанные им этапы планирования потребностей в специалистах различного профиля. Руководитель должен понимать, что выученный им специалист будет намного лучше разбираться в делах фирмы, чем наемный. Увеличение стажа совместного труда руководителя с подчиненными повышает взаимопонимание и эффективность работы.

Считается, что руководитель должен быть сильной личностью, основное качество которой свобода, тогда как от подчиненных требуется только старательность в выполнении заданий. Однако в современных условиях важное значение приобретает интеллектуальный подход к разрешению проблем, который основывается на доверии к людям, учитывает их задания, опыт и творческий потенциал.

Чтобы реализовать глубинные потенциальные возможности коллектива, руководитель должен раскрыть перед ними экономический и социальный аспект заданий или поручений и домогаться их инициативного выполнения, быть смелым и готовым взять на себя ответственность за принятие и таких решений, в успешном результате которых нет полной уверенности.

Практика свидетельствует, что рядовые работники в основном не хотят быть простыми исполнителями распоряжений руководителя. Не следует забывать, что лучше всего выполняются, как правило, те распоряжения, в разработке которых участвуют исполнители. Самая по себе это участие является своеобразной психологической подготовкой, которая воспитывает у работников чувство ответственности за порученное дело и побуждает их выполнять решение за собственной инициативой, без давления со стороны, творчески и оперативно. [5]

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организацию управления персоналом руководитель должен вырабатывать на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

· производственный;

· финансово- экономический;

· социальный (кадровая политика).[6]

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением руководителя к своему персоналу. Проводя кадровую политику, руководитель должен осознавать ее задачи. Вот они:

· поднятие престижа предприятия;

· исследование атмосферы внутри предприятия;

· анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

· обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии при выполнении руководством задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика, формирующая будущий персонал предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Посредством кадровой политики руководитель может увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью сформировать собственную сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Посредством кадровой политики руководитель должен создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. [7]

Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи руководителя. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих, а руководство.

Итак, менеджмент означает организацию работы коллектива. Руководитель должен стремиться организовывать работу на торговом предприятии с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, руководитель должен постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует, и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим стратегическому управлению в его работе придается большое значение.

В теории западного менеджмента, основанного на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, который определяет и формы поведения (деятельности) всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу речь идет здесь о содержательной стороне структуры менеджмента: какой цели она служит, и какие управленческие процессы она обеспечивает. [8]

Вот характеристика должности руководителя:

· директор организует всю работу предприятия;

· несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива;

· представляет предприятие во всех учреждениях и организациях;

· распоряжается имуществом предприятия;

· заключает договора;

· занимается поиском клиентов;

· издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством;

· принимает и освобождает работников;

· применяет мероприятия поощрения и налагает взыскание на работников предприятия;

· открывает в банках счета предприятия.

Далее рассмотрим качества, необходимые чтобы стать лидером.

Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, - дар Божий. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.

Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 - 28 лет.[9]

Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на <пьедестал почета>, можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые <дебри>, принятие решений и улаживание конфликтов.

Существует два психологических типа лидеров: <игроки> и <открытые>. Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют <пускать пыль в глаза>, а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.

<Открытые> лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе.

Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно.

Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.

К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как <сверху>, так и <снизу>, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют, и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.[10]

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами; Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности - ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо, поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо, когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.

Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.

Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру - профессиональные. Это - компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться оттого, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

Очередной группой качеств менеджера, определяющих его, собственно говоря, как менеджера, являются организаторские, а также деловые.

Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.

К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь « работоманом » (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом).

Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей.

Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей.

Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени.

В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня.

В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый - для стратегического, Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, предъявляемым к современным управляющим.

Важная черта менеджера - реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.

Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

1.3 Сравнение российских компаний с современными западными корпорациями

Российские компании близки по уровню к ведущим зарубежным прежде всего в технологическом плане и в потенциале работников.

Но общая ситуация пока производит тягостное впечатление. С виду неплохие производственные здания, но внутри — очень низкие стандарты производства, прежде всего производственной культуры. Условия очень плохи — грязь, неразбериха, захламленность территорий. В долгосрочном ключе в такой трудной обстановке невозможно производить качественную продукцию, в краткосрочном — еще как-то можно.

Например, некоторые предприятия пищевой промышленности в одном цехе обрабатывают рыбу и делают мороженое. Данный пример показывает, что могут быть хорошие менеджеры, рабочие, технологии, но из-за общей низкой культуры производства нельзя выйти на зарубежные рынки.

Конечно, если бы были соответствующие средства, заинтересованность и должная поддержка государства, то все могло бы быть иначе, можно было бы создавать так называемые инкубаторы.[11]

Еще одно слабое место российских предприятий —очень большой разрыв между управляющим звеном и персоналом. Разрыв во всем — в положении, доходах, заработной плате, взаимоотношениях. Рабочие очень замкнуты и не привыкли к такому общению, а само оно носит очень формальный характер. Возможно, это вызвано менталитетом, традициями. Например, на "Филипсе" сотрудники пытаются быть как бы одной семьей, командой. Причем в порядке вещей, когда члены команды называют тренера по имени, а не формально "мистер такой-то". А это совсем различные стили взаимоотношений. Можно быть хорошими друзьями, и при этом один человек является руководителем, а другой — подчиненным.[12]

Есть немало и других областей, где уже сегодня можно добиваться хороших результатов. И если даже имеют место задержки зарплаты, то можно честно объяснить сотрудникам, почему это происходит. В Голландии бывали случаи, когда по решению профсоюзов, рабочих и руководителей предприятия заработная плата даже сокращалась — для повышения конкурентоспособности. Недавно такое было на одной из судостроительных верфей. Но подобным решениям предшествует откровенный и аргументированный разговор. Если действовать в таком стиле, то сотрудники чувствуют ответственность за свое предприятие.

Глава 2. Проблемы и пути совершенствования менеджмента на предприятии

2.1 Недостатки Российского менедмжента

Современный мир невозможно представить без электроники. Она проникла ныне практически во все сферы деятельности, в частности в экономику. Одно из проявлений этого получило название е-коммерции или новой экономики. Это явление отражает влияние сети Интернет и средств электронных коммуникаций. Под их воздействием все более меняется система продаж. Множество малых фирм, которые до их возникновения из-за небольшого количества сотрудников или активов имели выход только на местный рынок, теперь работают в глобальном масштабе.

Под влиянием тенденций развития мировой экономики и ее технико-технологической базы меняются функции, методы управления. Одной из важных черт является то, что возрастает быстрота принятия решений. Не только менеджеры, но и все люди, склонны не замечать идущих изменений (ведь они обычно протекают медленно), поскольку все мы достаточно консервативны. В связи с ускорением изменений в технологиях, производстве и т.д. в будущем важное значение будут иметь такие управленческие и организационные структуры, которые могут быстро меняться, перестраиваться (в частности переходить на выпуск новой продукции). Как следствие, растет важность гибкости структур и подходов. Поэтому сейчас часто говорят о "плавающих коалициях", пользе методик "хаотичного движения" в противовес жестким организационным схемам, твердым инструкциям и иерархии.[13]

Действительно, жесткие структуры управления приводят к острой внутрифирменной конкуренции между подразделениями. Но ведь не это является целью управления компанией, а усиление ее конкурентных позиций по отношению к внешним соперникам, объединение усилий всех сотрудников общей идеей. Данные цели в современных условиях требуют новых систем и структур управления, более гибких и лишенных барьеров. Руководителям компаний помимо выполнения своих функций организаторов и координаторов следует больше уделять внимания работе с персоналом, создавать и воспитывать целеустремленные команды сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.

Кроме того, сами отрасли становятся более узкоспециализированными, более управляемыми. Такая же тенденция прослеживается и на уровне предприятия. Очень многие компании возвращаются к своему основному, если можно так сказать "коренному бизнесу", освобождаются от вспомогательных и дополнительных производств.

Еще более важным требованием сегодняшнего дня является наличие менеджеров, которые могут активно влиять на все процессы — не просто рефлексивно реагировать на изменения, а инициативно формировать внешнюю среду, потребности рынка, предпочтения потребителей, создавать новые виды товаров, услуг и т.д.

Традиционно менеджеры лишь откликались на изменения окружающей среды. В соответствии с предыдущими концепциями управления их позиция была как бы оборонительной. Когда какая-либо фирма видела, что конкурент выводит на рынок новый продукт, она стремилась в кратчайшие сроки подготовить свое аналогичное изделие. На самом деле менеджеры должны в опережающем режиме думать о новых изобретениях, технологических прорывах, решениях, т.е. не следовать за рынком, а формировать направления его развития, тенденции, потребности и т.п.

Теперь рассмотрим малый бизнес. Как в России так и на западе средний и малый бизнес является основой экономики. Только 10% работающих приходится на крупные предприятия; причем 80% остальных трудятся в высокоспециализированных фирмах с персоналом, не превышающим 10 человек. Ранее обычными и весьма существенными недостатками малых предприятий считались нехватка знаний, невысокий уровень образования персонала, низкий научный потенциал. Это, как правило, были очень трудолюбивые работники, но их узкая специализация часто приводила к ограниченности кругозора и замкнутости, что, в частности, мешало развитию экспорта. Для исправления положения правительство сделало шаги по стимулированию последнего, среди которых я бы отметил такой нетрадиционный, как поощрение изучения иностранных языков.[14]

Еще одним недостатком большинства малых предприятий была их ориентация не на технологическое развитие, а на коммерческие результаты (между этими видами деятельности есть определенные противоречия). Правда, здесь следует иметь в виду, что практически во всех (а не только в малых) компаниях существует феномен: высшее руководство ориентировано на коммерческий успех, а цехи, отделы и рядовые работники — на достижения в своей профессиональной (фактически технологической) деятельности. И поскольку в малых структурах доля высшего руководства, как правило, выше, то у них данный недостаток проявляется ярче.

Для этого необходимы меры по развитию технологической свободы, свободы творчества, выдвижению новых идей на предприятиях, что стимулировало их развитие и завоевание сильных позиций на рынке.

Еще одна проблема российского менеджмента заключена в том, что российские менеджеры слишком ориентированы на формальные и бюрократические процедуры управления. Они фактически занимаются только частью тех вопросов, которые входят в их компетенцию. По всей видимости, они обучались и воспитывались так, что считают зоной своей ответственности только непосредственный процесс производства. При этом упускается много важных сфер, например маркетинг. Они исходят из того, что достаточно изготовить продукцию, а есть ли заинтересованный в ней потребитель и как ее реализовать — продумывается слабо. Обращает на себя внимание и плохая оснастка и оборудование предприятий.

Однако несмотря на эти и некоторые другие недостатки, на российских предприятиях нередко производится хорошая продукция. Следовательно, можно сделать вывод, что знания менеджеров в технологической области достаточно сильны. Положительное впечатление оставляет и ответственный подход к своим обязанностям сотрудников в целом.

Но куда потом пойдет продукция — у многих представление плохое. Часто ваши менеджеры спрашивают, можно ли экспортировать их продукцию, при этом они часто не знают требований и стандартов тех рынков, где хотели бы ее продавать. У них сильно недостает коммерческой хватки, знаний особенностей зарубежных рынков, культурных традиций, специфики методов работы иностранных компаний. Они не представляют, как с последними строить отношения.

И еще хотелось бы отметить, слабость в целом коммуникативных отношений в деятельности ваших коммерческих организаций. Пока данной сфере не придается соответствующего значения. Менеджеры не общаются в должной мере с работниками, не обсуждают с ними вопросов инноваций, возникающие проблемы, не выслушивают (хотя бы раз в неделю) их мнений, ссьиаясь на нехватку времени, тогда как именно на это они обязательно должны его находить. Менеджеры должны регулярно встречаться со всеми своими подчиненными и ставить им конкретные задачи. Это, конечно, непросто. Надо готовить руководителей так, чтобы они были не только специалистами в области технологий, процедур, организационных структур, но и умели работать с персоналом, проводить его подготовку, анализировать и оценивать деятельность сотрудников, общаться с ними.

Мы учим своих менеджеров работать исходя из того, что их сотрудники не только выполняют определенные функции, но и являются живыми людьми, им интересно знать, кто и что есть их руководитель и что с ними происходит. Часто необходимо идти даже на такие неординарные шаги, как спрашивать подчиненных:

"Что мы должны делать?". Это позволяет показать, что руководитель тоже живое существо и может чего-то не знать.[15]

На Западе менеджеры проходят специальную подготовку с целью установления эмоционального контакта с подчиненными. Считается, что руководитель должен походить на тренера спортивной команды. До матча он непрерывно общается с игроками, анализирует их слабые и сильные стороны, изучает видеозаписи, зато потом, в решающий момент, когда они выходят на поле, уже только координирует их действия. Также и руководитель компании должен постоянно общаться со своими подчиненными, на основе анализа рынка обсуждать с ними действия конкурентов и варианты ответных мер, вовлекать их в процесс коллективной разработки, принятия и выполнения решений. Тогда подчиненные (как и игроки на поле) будут многое знать и ко многому готовы, ведь действия соперников по большей части заранее проанализированы. Они сумеют найти нужную тактику, поскольку обучены работать самостоятельно, без руководителя. Вот в чем суть командной системы работы, к которой мы стремимся и которая является неким приближением к самоорганизующемуся управлению.[16]

2.2 Основные пути совершенствования менеджмента на предприятии

Ориентация менеджеров на содействие стабильному развитию экономики должна сопровождаться изменениями как в управлении фирмами, так и в их внешней среде

Необходимы скоординированные усилия делового сообщества по отстаиванию своих интересов на всех уровнях государственного управления

Очевидно, что любые попытки побудить менеджеров при руководстве бизнесом не упускать из виду проблему достижения устойчивого развития должны сопровождаться преобразованием всей экономической и деловой практики, серьезными изменениями как в управлении фирмами, так и в их внешней среде.

Это длительный процесс, который потребует от делового сообщества скоординированных усилий по отстаиванию своих интересов на всех уровнях госуправления. Представляется целесообразным объединение менеджеров в организации типа гильдий, как это происходило с ремесленниками и купцами в Европе в средние века. Такие группы должны разрабатывать и проводить в жизнь нормы и кодексы поведения для своих членов. Наиболее действенный путь, на наш взгляд, — реорганизация и расширение влияния торговых палат или подобных групп инвесторов с целью воздействия на государственные органы и промышленные ассоциации в сторону нужных изменений.[17]

Положительными примерами могут служить Национальная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР), Польская конфедерация частных работодателей, Российская профессиональная ассоциация регистраторов, трансферагентов и депозитариев (ПАРТАД), московский "Клуб 2015" (некоммерческая организация менеджеров и предпринимателей). Усилия последнего по разработке эффективных процедур корпоративного управления и работа банка "Тройка-Диалог" по классификации акционерных компаний с точки зрения качества корпоративного управления представляют шаги в нужном направлении.

Вместе с тем группы поддержки должны действовать таким образом, чтобы не создавать картелей и не ограничивать возможностей вхождения в бизнес или конкуренцию. Чем больше появится новых конкурентов, поощряемых к совершению операций, тем выше будет их заинтересованность в защите и расширении своего бизнеса, а также вероятность успеха в ограничении произвола со стороны государства и мафиозных структур.

"Противоядием" должно стать совершенствование законодательства, устранение его противоречивости и недостаточной определенности, сокращение прямых регулирующих процедур, значительное упрощение порядка создания и ведения бизнеса, в частности уменьшение лицензируемых видов деятельности (разумеется, фирмы, выпускающие продукцию, от которой зависит здоровье потребителей, требует особого контроля). Принятию таких мер, преграждающих пути для вымогательства, взяточничества, бюрократических проволочек, нарушений законов и т.д., призваны способствовать бизнес-группы.[18]

От проблем такого рода не застрахованы и американские фирмы, подвергающиеся многочисленным проверкам со стороны технических, санитарных и финансовых инспекторов. Нередко это приводит к вымогательству и нелегальным сделкам, поскольку обычно дешевле дать взятку инспектору, чем платить за устранение тех или иных нарушений. Поэтому так необходимо усиление прозрачности.

Составной частью политики реформ, на наш взгляд, должно стать усиление внимания делового сообщества к созданию пользующегося доверием и уважением аппарата государственного управления. Прием на госслужбу и выдвижение чиновников целесообразно осуществлять с использованием экзаменационной системы и оценки достижений. Доходы госслужащих следует сделать предметом публичной информации.

Наряду с важностью управленческих решений, призванных воздействовать на внешнюю среду бизнеса, большое значение имеют действия менеджеров, которые они могут или должны предпринять, чтобы непосредственно влиять на работу своих предприятий. Более того, поиск решений, направленных на обеспечение общего роста экономики, не всегда совпадает с ответом на вопрос, как управлять собственным бизнесом.

Имеется альтернатива — централизованное или децентрализованное управление. Наиболее подходящей моделью для российских условий многие считают вертикальный, или централизованный, менеджмент, являющийся в определенном смысле отголоском советской системы.[19]

Отметим, что и в зрелых рыночных экономиках значительное число предприятий, особенно крупные сети розничной торговли, придерживаются подобной модели. Обычно они вводят стандартные процедуры или схемы, которые, по их мнению, будут хорошо работать при любых условиях. Сегодня данный подход облегчается за счет применения современной технологии и средств управления, позволяющих вести постоянный учет по каждой операции и осуществлять контроль запасов, что было недоступно 30 лет назад.

Хотя централизованный контроль оказался успешным в некоторых быстрорастущих торговых сетях США (таких как "УолтМарт"), вопрос о том, является ли он оптимальным способом стимулирования национального экономического роста, остается открытым.

На Западе, чтобы завоевать конкурентное преимущество, многие фирмы выделяют значительные средства для интенсивной подготовки персонала. Это происходит в форме специальных внутрифирменных курсов, финансирования обучения или получения степени в университетах и школах бизнеса и т.д. Поощряется наставничество со стороны самих работников, а также их личный вклад в рационализаторство. Использование этого опыта было бы, на наш взгляд, полезно для российских предприятий.

Чтобы развивать инициативу снизу, менеджеры должны не только внимательно относиться к взглядам и идеям работников, но и находить способы вызывать у них чувство сопричастности к собственности, убеждать в том, что они разделяют общую судьбу с менеджментом и владельцами предприятия. Если обратиться к практике развитых стран, например США, то можно отметить такой хорошо зарекомендовавший себя метод стимулирования персонала, как годовое премирование по результатам работы компании: если годовая прибыль увеличилась на определенный процент, работники получают бонус сравнимой величины (подобную систему успешно применяла компания "Форд мотор").

Вариантом премиальной системы, обычно используемым более широко в отношении высшего управленческого звена, является опцион на акции, т.е. право покупки этих ценных бумаг компании по фиксированной цене. Механизм стимулирования состоит в том, что успешная работа компании и рост прибылей ведут к повышению рыночной цены акций по сравнению с ценой опциона, предлагаемого работникам. В этом случае они могут выкупить акции по низкой цене опциона и получить моментальную прибыль. Еще более выгодно удержать опцион и реализовать его позднее, когда при благоприятном ходе дел разрыв между текущим курсом и первоначальной ценой акции увеличится еще больше. Поскольку курсовая цена акций служит показателем деятельности компании, лица, обладающие опционом, получают доказательства своей сопричастности, что побуждает их вносить свою лепту в процветание фирмы.

Нужно предупредить, однако, что при плохой организации опционы становятся непродуктивными. Если, например, они могут быть реализованы в короткий период, то получающие их лица будут стремиться повысить курс акций в краткосрочном плане в ущерб инвестициям в капитальные активы. Процессы восстановления капитала могут быть отложены или проигнорированы, чтобы повысить краткосрочные прибыли. Это способно привести к свертыванию исследований и разработок, если они не окупаются немедленно.

Косвенным методом воздействия руководства предприятий на состояние, производительность и стабильность персонала является предоставление дополнительных льгот и финансовой поддержки семьям сотрудников. Такая практика может быть использована и для неприбыльных организаций (например, колледж Уэллсли в США оплачивает своим преподавателям обучение их детей не только в самом колледже, но и в других учебных заведениях).

Хорошему отношению членов семей работников к фирмам, где они трудятся, способствует также спонсирование компанией программ отдыха и развлечений для своих сотрудников (новогодних вечеров, посещений цирка или спортивных мероприятий). Некоторые предприятия устанавливают так называемые семейные дни, когда домашние могут увидеть своих близких непосредственно за работой.[20]

Многие американские фирмы используют подход, получивший название социальной ответственности. Они могут, например, взять на себя то или иное производство с учетом необходимости устранения экологических последствий, финансировать больницы, дома для престарелых, ветеранов и сирот, поддерживать центры дневного ухода не только для детей своих сотрудников, но и для остальной части жителей. Нередко корпорации соглашаются финансировать культурные и гражданские программы (оперные спектакли, выступления оркестров, спортивные команды). Такие инициативы помогают сформировать коллектив, гордящийся предприятием и преданный ему, что в свою очередь стимулирует рост производительности и прибыли.

Подобная политика не всегда встречает поддержку всего персонала и акционеров. Некоторые считают, что такие меры должны осуществляться правительством и благотворительными организациями, а корпорации не могут отвлекать ресурсы от решения задач роста производительности и прибыльности. Эта критика в ряде случаев правомочна, особенно если та или иная программа приносит пользу узкому кругу лиц или организаций. Очевидно, что ценность программы и необходимость ее поддержки нуждаются в тщательном обосновании.

Важная задача менеджеров — привлечение потребителей и удовлетворение их запросов. В конечном счете без потребителей нет производства, и даже при увеличении его объема прибыль может не расти.

Главные инструменты борьбы за покупателей — высокое качество продукции и разумные цены. Из мирового опыта организации сбыта можно почерпнуть различные методы привлечения перспективных покупателей, например предоставление гарантий возврата денег, если качество товара окажется ниже обещанного. Все большее число предприятий организует 24-часовые горячие телефонные линии для приема жалоб и запросов. Еще более широкие возможности обслуживания, включая заказы в режиме он-лайн, предоставляются через Интернет.

Сосредоточив внимание на тех шагах, которые должны предпринять менеджеры для содействия росту, нельзя вместе с тем не отметить, что практика российских корпораций за последние 10 лет насыщена и противоположными примерами. Согласно ряду публикаций руководители отдельных компаний (в частности в сырьевых отраслях) практикуют передачу части своих активов по ценам ниже рыночных мало известным фирмам, принадлежащим их родственникам, что способствует накоплению личного богатства, но не имеет ничего общего со стимулированием экономического роста. Проданные объекты используются неэффективно, а в случае с предприятиями сырьевых отраслей нерациональные методы использования и консервации ресурсов ведут к неоправданному падению уровня производства. Это звучит предупреждением, что приватизация сама по себе не является гарантией более эффективного функционирования предприятия. Более того, именно частные собственники были наиболее активными участниками процессов отмывания денег и утечки капиталов из России.[21]

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ «ЭЛТИ»

3.1 Общая характеристика магазина «Элти»

При основании магазина «ЭЛТИ» директор В.Б.Иванов ставил перед собой четкие цели:

· изучение потребителя;

· исследование мотивов его поведения на рынке;

· анализ собственно рынка предприятия;

· исследование продукта и вида услуг;

· анализ форм и каналов сбыта;

· анализ объема товарооборота предприятия;

· изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;

· исследование рекламной деятельности;

· определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке;

· изучение «ниши» рынка.

После детального изучения рынка были заключены выгодные контракты. Затем усилия были направлены на обеспечение планомерного поступления товаров в розничную торговую сеть в течение всего месяца. Не менее важно было добиться равномерного поступления товаров в течение всей недели.

Основные сведения о предприятии «Элти» указаны в таблице 1.

Таблица 1.

Характеристика предприятия «Элти»

Вид деятельности

Оптовая и розничная торговля продуктами питания

Юридический адрес

г. Калуга, ул. Красноармейская 5

Основные товары

рыбопродукты копченые, изделия колбасные копченые, сосиски

Годовой оборот

620 000 тыс. руб

Дата создания фирмы

10.06.94

Число сотрудников

Собственность

частная

Импортные товары

продукты питания

Руководитель фирмы «ЭЛТИ» В.Б. Иванов с самого начала сделал акцент на ценовой политике. В современных рыночных отношениях очень важен показатель «цена-качество». Поначалу все трудности заключались в поиске выгодных поставщиков. Закупочный товар должен быть хорошего качества с относительно низкой ценой. В.Б. Иванов убедился в том, что необходимо закупать товар непосредственно у производителей (рыбозаводы и мясокомбинаты), минуя перекупщиков. Подобная политика скоро принесла свои плоды. Получаемая продукция подвергалась окончательной обработке и расфасовке. Затем она укладывалась в фирменную упаковку «ЭЛТИ».

В таблице 2 рассмотрен рост общей прибыли компании «ЭЛТИ» за последние четыре года:

Таблица 2.

Динамика общей прибыли компании «Элти»

1998

1999

2000

2001

10%

18%

Обеспечение эффективной деятельности в управлении позволило фирме за два последних года значительно увеличить свою производительность. До конца 2002 года ожидается повышение прибыли на 21%.

3.2. Планирование и организация предприятия

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по планированию и организации должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Сформулируем основные преимущества, которые нам дает планирование:

· устранение неопределенности

· точное определение целей и действий по их достижению

· появление осмысленности в деятельности

· избежание ошибок в будущей деятельности

· возможность предвидеть и действовать в будущей ситуации

опережая время

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Управление предприятием руководитель осуществляет на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

При организации предприятия руководитель должен учитывать следующие факторы:

· характер производственного процесса, его интенсивность, ритмичность продолжительность;

· климатическое состояние окружающей среды и производственных помещений;

· интерьер и производственный дизайн;

· характер материальных и моральных стимулов;

· морально–психологический климат в производственном коллективе;

· формы организации информационного обслуживания и уровень оснащенности рабочих мест;

· состояние социально материальной среды работающих.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов.

Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

Известно много источников фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.

Качественное планирование заключается в том, чтобы получать необходимые фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене. Для этого нужно найти банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск акций или поступлений с доходов. В частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.

Директор фирмы «ЭЛТИ» В.Б. Иванов изучив рынок банковских услуг, выбрал для сотрудничества банк «Лефко-банк» (адрес ул. Гагарина, 4). Расчетный счет фирмы «ЭЛТИ» в банке 10467873. Через несколько месяцев В.Б. Иванов убедился в правильности выбора. Банк исправно выполнял свои обязательства перед клиентами. Через год (в 1995 году) фирме под расширение деятельности понадобился крупный кредит. Условия и сроки подходили для молодого предприятия.

Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

3.3. Функции директора по управлению предприятием

3.3.1. Использование новых форм и методов продажи товаров

Современный уровень конкуренции, насыщения рынка импортными товарами и высокие темпы развития промышленности обеспечивают постоянное увеличение объема выпуска товаров народного потребления и расширение их ассортимента. В этих условиях резко возрастает роль торговли. Руководитель на основе изучения рынка и прогнозирования спроса должен определять потребности населения в товарах, используя полученные данные для составления обоснованных заказов поставщикам.

Руководителю при изучении спроса на продовольственные товары необходимо учитывать ряд закономерностей, характеризующих уровень и структуру их потребления.

В структуре розничной торговли руководитель должен обращать внимание на ассортиментный признак. Важным условием улучшения деятельности торговых предприятий является обеспечение в них широкого и постоянного ассортимента товаров. Основной целью формирования ассортимента является максимальное удовлетворение спроса покупателей при наименьших затратах времени на совершение покупки и обеспечение эффективной работы торгового предприятия.

Товары обычно объединяются в соответствующие группы (подгруппы) по признаку производственного происхождения или потребительского назначения. Формирование ассортимента на торговых предприятиях должно осуществляться на научной основе. Вначале руководитель должен определить перечень основных групп товаров, продаваемых в магазине, затем количество видов и разновидностей товаров по их отличительным признакам и в заключении разработать конкретный ассортиментный перечень для данного магазина. Руководитель должен учитывать, что важнейшими принципами формирования ассортимента являются: соблюдение установленного ассортиментного профиля магазина, соответствие ассортимента характеру спроса покупателей, комплексное удовлетворение спроса, обеспечение широты и глубины товарного ассортимента и его устойчивости, создание условий рентабельной работы торгового предприятия.

Основными средствами воздействия предпринимателя на потребителя выступают следующие факторы:

· новизна товара и его соответствие интересу потребителя;

· качество;

· цена, доступность товара;

· степень универсальности товара;

· внешний вид и упаковка;

· позитивные отличительные характеристики товара от товаров других производителей и возможность потребителя ознакомиться с такими отличиями;

· возможность воспользоваться услугами послепродажного сервиса;

· соответствие общепринятым или государственным стандартам.

Руководитель должен постоянно следить за работой рекламного дизайнера. Вид и качество упаковки играет не маловажную роль в привлечении покупателей. Так при разработке упаковки для копченых колбасных изделий руководитель фирмы «ЭЛТИ» В.Б. Иванов настоял на цветном фотографическом исполнении. Теперь покупатель видел на упаковке не нарисованный, а реальный пищевой продукт. Конечно, цветное фотографическое исполнение повысило затраты на изготовление упаковок. Но одновременно повысился и покупательский спрос на данный продукт. В итоге прибыль от продажи превысила затраты на упаковку в два с половиной раза (данные за 2000 год).

При определении цены на новый товар, при прогнозе ее дальнейшего изменения, при ее корректировке предпринимателю очень важно не только не прогадать, но и не завысить цену, что может прямым образом отразиться на спросе и отношении к фирме покупателей. Поэтому руководитель должен анализировать все изменения и разрабатывать стратегию к установлению и корректировке цен, что способствуют повышению прибыльности и эффективности предприятия. Так при разработке упаковки для нового вида копченой рыбы В.Б. Иванов обратил внимание на отношение покупателей к импортной продукции. Импортный продукт, как правило, находился в хорошо и ярко оформленной упаковке. Но при высокой цене имел небольшую массу. Поэтому покупатель привык отказываться от мелко расфасованных продуктов, даже если цена была не высокой. В.Б. Иванов сразу отказался от мелкой расфасовки рыбных копчений. Теперь каждая упаковка нового вида копченой рыбы (океанская холодного копчения) по массе была не менее 400 грамм. Результат не заставил себя ждать. Только за первый месяц 2000 года спрос на подобную продукцию повысился на 23 %.

2.3.2. Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей

Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей на предприятии «Элти» складывается из двух аспектов: прием и хранение товарно-материальных ценностей.

При приеме товаров руководитель должен с самого начала контролировать качество продукции. При приемке продуктовых товаров он должен обратить внимание на состояние тары. Нарушение целостности упаковки отрицательно сказывается на сохранности товара. Если при приемке товаров обнаружены недостача, излишки или пересортица (недостача одних товаров при одновременном наличии излишков других однородных товаров), руководитель должен приостановить приемку, обеспечить сохранность товаров, отделив их от однородной продукции.

При обнаружении несоответствия качества, маркировки поступивших товаров, тары и упаковки требованиям стандартов, технических условий, а также данным сопроводительных документов, удостоверяющих качество товаров, руководитель должен приостановить приемку и составить акт, в котором указывается количество осмотренной продукции и характер дефектов.

Хранение товаров – одна из важнейших операций торгово-технологического процесса в магазине.

Рациональной организации хранения товаров в розничной торговой сети способствует наличие специальных помещений, использование торгово-технологического оборудования, механизация и автоматизация труда, соблюдение норм товарных запасов и сроков реализации.

Продовольственные товары, особенно скоропортящиеся, в силу физико-химических и биологических свойств подвержены влиянию воздушной среды, влаги, солнечных лучей, температуры и других факторов. При этом могут происходить изменения качества и количества товара, возникать товарные потери (утечка, усушка, распыл, порча и т.п.).

Чтобы качество товара не ухудшилось руководителю необходимо создать определенные условия, обеспечивать режим хранения. Основными показателями, характеризующими режим хранения пищевых продуктов, являются температура и относительная влажность воздуха, санитарно-гигиенические условия, освещенность и вентиляция помещений. Большое значение имеют также правильное размещение и укладка товаров, соблюдение правил товарного соседства.

Температура воздуха оказывает существенное влияние на сохранность пищевых продуктов. Большую часть из них необходимо хранить при низких температурах в охлаждаемых кладовых, холодильных шкафах, камерах, холодильных прилавках, что способствует прекращению или замедлению биологических процессов, происходящих в товарах, снижает потери.

Отрицательное воздействие на товары оказывает высокая температура, а также ее резкие перепады. Несоблюдение температурного режима ускоряет физико-химические процессы, способствует конденсации влаги на поверхности продуктов, сокращает сроки реализации, что в целом приводит, например, физическому бомбажу консервов и плесневению мясных изделий.

Относительная влажность воздуха, так же как и температура, имеет большое значение для хранения. Относительная влажность – это отношение количества водяных паров, находящихся в воздухе, к тому количеству их, которое полностью насыщало бы воздух при той же температуре. Руководитель должен сам периодически измерять влажность воздуха с помощью психрометра. Он должен учитывать, что для хранения каждого вида товаров установлены определенная температура и относительная влажность. Например, мясные продукты хранятся в холодильных камерах при температуре не выше +6°С.

Освещенность помещений также оказывает влияние на качество товаров при хранении. Продукты, богатые жиром, под воздействием солнечных лучей портятся, овощи – прорастают, зеленеют. Некоторые продукты лучше хранятся в светлых помещениях, так как солнечный свет способствует уничтожению микробов и вредителей.

Наряду с освещенностью руководитель должен обеспечивать и вентиляцию помещений, которая может быть естественной и принудительной. Вентиляция и циркуляция воздуха необходимы для поддержания оптимальной температуры и влажности воздуха, удаления паров и газов, выделяемых продуктами во время хранения.

При хранении товаров руководитель должен обращать внимание на их правильное размещение и укладку. Директор фирмы “ЭЛТИ” В.Б. Иванов постарался максимально использовать арендованную площадь под емкости кладовых. Он лично следит за правильным размещением товаров по группам, видам и сортам. Особое внимание он обратил на хранение копченых изделий. Они хранились в отдельном, хорошо проветриваемом помещении.

Стеллажи и штабеля располагают на расстоянии 50-70 см от стен и не менее 1 м от отопительных приборов и канализационных труб. Высота укладки зависит от вида и прочности тары, характера товара, степени механизации труда в магазине и должна соответствовать правилам и нормам техники безопасности.

Руководитель должен строго следить за соблюдением санитарного режима при хранении продуктовых товаров.

При хранении важно соблюдать и сроки реализации, которые установлены стандартами, техническими условиями и правилами розничной торговли отдельными товарами.

Развитие и совершенствование материально-технической базы розничной торговли, рационализация товароснабжения, увеличение объема производства фасованных товаров, организация транспортировки и продажи товаров в таре-оборудовании позволяет значительно уменьшить сроки хранения и площадь кладовых в магазинах, сократить товарные потери.

3.3.3. Организация и использование рекламы

Без тактики продвижения товара (реклама, ярмарки, директ-маркетинг, и др.) не выжила бы ни одна фирма. Сейчас, когда население планеты растет, увеличивается количество, как продавцов, так и покупателей, производителю и потребителю все сложнее становится отыскать друг друга. Именно для облегчения этой задачи служит тактика продвижения или рекламной кампании.

В современных условиях руководитель должен сознавать, что реклама - необходимый элемент производственно-сбытовой деятельности, способ создания рынка сбыта, активное средство борьбы за рынок. Именно в силу этих ее функций рекламу называют двигателем торговли.

Реклама - это печатное, рукописное, устное или графическое осведомление о лице, товаре, услугах или общественном движении, открыто исходящее от рекламодателя и оплаченное им с целью увеличения сбыта, расширения клиентуры, получения голосов или публичного одобрения.

Проводя рекламную компанию руководитель должен учитывать: во-первых, подготовить рынок (потребителя) к благоприятному восприятию нового товара; во-вторых, поддерживать спрос на высоком уровне на стадии массового производства товара; в-третьих, способствовать расширению рынка сбыта. В зависимости от стадии жизненного цикла товара меняются масштабы и интенсивность рекламы, соотношение между престижной рекламой (реклама фирмы-экспортера, компетентности ее персонала и т. д.) и товарной (т. е. рекламой конкретного товара); меняются также способы ее распространения, обновляются ее аргументы, подбираются более свежие, более оригинальные идеи.

Хотя расходы на рекламу значительны, особенно при публикации объявлений в зарубежной прессе, участии на выставках и ярмарках и т. д., затраты эти вполне оправданы. Во-первых, отпущенные на рекламу средства включаются в калькуляцию цены товара, и продажа их соответствующего количества компенсирует затраты. Во-вторых, без рекламы торговля, как правило, идет вяло, приносит убытки, нередко многократно превосходящие расходы на рекламу. Как показывает международная практика, рекламные расходы составляют в среднем 1,5-2,5% стоимости реализуемых товаров производственного назначения и 5-15% по товарам бытового назначения.

Подготовка рекламных материалов - сложное и ответственное дело, требующее специальных знаний и значительной практики. Руководитель должен знать, что по мастерству рекламирования, качеству рекламных текстов и фотографий потенциальный потребитель составляет первое впечатление о предприятии-экспортере и невольно, подсознательно переносит свое мнение о качестве рекламы на выпускаемый товар. Чтобы изменить это мнение в лучшую сторону, придется потратить много труда и средств. Поэтому руководитель должен требовать, чтобы реклама была безукоризненной, в противном случае она превращается в свою противоположность - «антирекламу».

Руководитель должен проводить разъяснительную работу среди своих подчиненных. Он должен решительно опровергать расхожее мнение о том, что хороший товар в рекламе не нуждается. Напротив, только хороший, конкурентоспособный товар нуждается в рекламе, причем самой интенсивной, а рекламирование товара плохого качества приводит к огромным экономическим издержкам и утрате доброго имени предприятия. На восстановление репутации в этом случае уйдут годы и миллионы.

Руководитель должен выделять следующие виды рекламы: информативная, побудительная (может становиться сравнительной) и реклама-напоминание.

Информативная реклама используется для информирования потребителей о новых продуктах с целью создания первоначального спроса.

Побудительная реклама используется для создании у выбранного сегмента потребителей спроса на какой-то продукт путем внушения потребителям, что рекламируемый продукт является наилучшим в рамках имеющихся у них средств.

Сравнительная реклама осуществляет прямое или косвенное сравнение определенной марки продукта с другими марками. Например, в рекламе подчеркиваются достоинства данного вида зубной пасты.

Реклама-напоминание напоминает потребителям о существующих продуктах.

Директор фирмы “ЭЛТИ” В.Б. Иванов с конца 1996 года стал проводить широкую рекламную компанию. Результат не заставил себя ждать. Уже через полгода были заключены договора с крупными оптовыми поставками. К 1998 году была налажена четкая сеть торговых услуг с калужскими фирмами-заказчиками. Дальнейший рост предприятия В.Б. Иванов связывает с открытием филиалов в областях. Расширение сферы услуг будет направленно на областных оптовых заказчиков. Поэтому следующая рекламная компания (начало 2000 года) проходила в основном в калужской области.

Заключение

По итогам проведенного исследования необходимо отметить следующее:

Существует много путей, используя которые российские менеджеры смогут способствовать развитию своих предприятий и устойчивому росту экономики в целом. Чтобы не допустить управленческих решений, ведущих к личному обогащению и наносящих ущерб государству, нужны система сдержек и противовесов, принятие и соблюдение поддерживаемых деловым сообществом справедливых законов, ведение бизнеса на основе международных норм деловой этики, дерегулирование и дебюрократизация условий деятельности предприятий. Все эти меры не только повысят привлекательность российской экономики для иностранных капиталовложений, но и создадут тот тип среды, который необходим для инвесторов, имеющих долгосрочные интересы, связанные не только с сырьевым сектором.

Для полноценного развития менеджмента в России следует решать следующие задачи:

· Необходимо проявлять всесторонний подход к формированию российского менеджмента, учитывающий особенности русского менталитета, разнообразие и широту российских условий.

· Всячески способствовать развитию искусства научного управления, оптимальных форм и методов менеджмента отражающего в себе важнейшие специфические особенности национального менталитета.

От решения данных задач во многом зависит не только переход к рыночной экономике, но и место России в мировом сообществе. Это движение к современным формам и методам управления, которые будут формироваться не слепо, а на основе научно обоснованных мер. Данный аспект приобретает чрезвычайно важное значение в условиях стихийного формирования рынка и внесет в этот процесс элемент сознательности. В условиях глобальной конкуренции международная конкурентоспособность каждой страны все в меньшей степени зависит от её запасов полезных ископаемых, уровня расходов на заработную плату и иные производственные факторы. Фундаментальную основу долгосрочных, уникальных преимуществ в конкурентной борьбе, которую страна может достичь или увеличить, представляют собой человеческие ресурсы, т.е. люди, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания, их система ценностей, их творческие и новаторские способности. Именно эти факторы обеспечивают экономический рост, благосостояние и безопасность страны.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Они вызваны, прежде всего, уменьшением удельного веса и роли государственной формы собственности с присущими ей управленческими связями преимущественно «по вертикали» и административно-командными методами управления. Соответственно возрастает роль коммерческих структур, взаимосвязи между которыми строятся главным образом “по горизонтали”, на договорных основах. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятиями, а также к управленческим кадрам.

Глобализация экономики - важный фактор перемен, ожидаемых в управлении предприятием. Ее главным элементом будут люди, способные решать проблемы сочетания интересов собственной страны и других государств, партнерства между бизнесом и государственными органами разных стран, конкуренции и сотрудничества в глобальном масштабе, этики и социальной ответственности бизнеса, интеграции культур народов, усиления роли человека как самого ценного из всех ресурсов, которыми располагает общество.

Нет необходимости доказывать, что в рыночных условиях и, особенно в переходный период эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы управленческого аппарата.

Чтобы работа была еще лучше, директор рассматриваемой фирмы должен обладать не только профессиональными знаниями, но и организаторским искусством, специальной подготовкой в области экономики, социологии и психологии, менеджмента и маркетинга.

Очень важно руководителю точно определить свои желания и стремления воплощать то, что он задумал, тогда ему будут доверять, тогда он будет иметь успех.

При условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо быстро реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям.

Литература

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая и вторая) (с изменениями от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая 2001 г.)

2. Налоговый кодекс Российской Федерации - часть первая от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ (с изм. и доп. от 30 марта, 9 июля 1999 г., 2 января, 5 августа 2000 г., 24 марта 2001 г.) и часть вторая от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ (с изм. и доп. от 29 декабря 2000 г., 30 мая 2001 г.). Пункт 4 статьи 198

3. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" (с изм. и доп. от 23 июля 1998 г.)

4. Закон РФ от 18 июня 1993 г. N 5215-I "О применении контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением"

5. Постановление Госкомстата РФ от 25 декабря 1998 г. N 132 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету торговых операций"

6. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – Москва, 1993 г.

7. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы, Финстатинформ, 1999 г.

8. Баканов М.И.. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М... Финансы и статистика, 1999 г.

9. Бужинский А.И.. ШереметА.Д. Методика экономического анализа деятельности промышленного предприятия. М.. «Финансы и статистика». 1988г.

10. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994.

11. Ворст Й., Ревентлоу М. Экономика фирмы. Москва, 1994 г.

12. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Дело, 1991 г.

13. Гарелик М.А., Митина Л.А. Организация продажи продовольственных товаров. М., 1995 г.

14. Дука Б.В. «Как преодолеть технологическое отставание российских компаний» / Босс 2001 №3 с.25-27

15. Ершов А. А. Взгляд психолога на активность человека. М„ 1991.

16. Зайцев О.А.,Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. -М.: Центр, 1998.

17. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг, Международные отношения. 1991 г.

18. Дзарасов С.С., Каждому - об управлении. - М.: Мысль,1996.

19. Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., 1975.

20. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности предприятий торговли и общественного питания. — Минск: Вышейшая школа, 1990.

21. Круглов М.И., Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. -М.: Русская деловая литература, 1998.

22. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001г.

23. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Россмен, 1995.

24. Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело, 1994.

25. Фатхутдинов Р.А. «Разработка управленческого решения, М.: Юнити, 1998

26. Раевский В.А. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности

27. предприятий. Москва, 1988 г.

28. Райсс М., Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления. 1994 г.

29. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Инфа-М, 2000 г.

30. Рюэгг-Штюрм, Й. (1998), "Новая системная теория и внутрифирменные изменения", Проблемы Tеории и Практики Управления, N 5, 14-18.

31. Финансовый менеджмент.— Под ред. Е.С. Стояновой.— М.: Перспектива, 1993. — 268 с.

32. Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25

33. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. К., 1994 г.

[1] Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25

[2] Круглов М.И., Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. -М.: Русская деловая литература, 1998.

[3] Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. К., 1994 г.

[4] Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. К., 1994 г.

[5] Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. К., 1994 г.

[6] Зайцев О.А.,Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. -М.: Центр, 1998.

[7] Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Инфа-М, 2000 г.

[8] Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25

[9] Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25

[10] Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001г.

[11] Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001г.

[12] Дука Б.В. «Как преодолеть технологическое отставание российских компаний» / Босс 2001 №3 с.25-27

[13] Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25

[14] Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001г. с.9-10

[15] Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25

[16] Дука Б.В. «Как преодолеть технологическое отставание российских компаний» / Босс 2001 №3 с.25-27

[17] Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001г. с.9-10

[18] Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25

[19] Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25

[20] Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело, 1994. с.423

[21] Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001г. с.7-8

Больше работ по теме:

Hормирование труда на предприятии в рыночных условиях
Диплом
Алгоритм формирования корпоративной культуры на предприятии
Диплом
Анализ дисциплины труда на предприятии и методы ее укрепления (на примере РУП с/к «Заря»).
Диплом
Анализ и проектирование системы мотивации деятельности на предприятии (на примере ООО "Пять зве...
Диплом
Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ"...
Диплом

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Диплом

Новости образования

Российский государственный социальный университет реорганизует сеть своих филиалов
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ