Cистема формировани€ »нтернет-ресурсов

 

¬ведение


¬ данной работе мне предстоит описать использование »нтернет-технологий в командной работе. —вое внимание € хотел бы заострить на такой технологии как CRM. - это аббревиатура термина customer relationship management, что переводитс€ как «управление взаимоотношени€ми с клиентами».

ƒава€ определение пон€тию CRM, можно сказать, что это такой способ организации и ведени€ бизнеса, при котором клиенты рассматриваютс€ как главный актив предпри€ти€, а потому взаимоотношени€ с ними составл€ют суть де€тельности. ѕри ведении CRM-стратегии главной целью €вл€етс€ определение самых рентабельных клиентов. ƒалее - разработка плана работы, направленной на их привлечение или удержание, а значит - на приумножение капитала компании. Ёто означает, что именно в повышении продуктивности де€тельности фирмы за счет сотрудничества с такими клиентами состоит задача CRM-системы.- модель взаимодействи€, полагающа€, что центром всей философии бизнеса €вл€етс€ клиент, а основными направлени€ми де€тельности €вл€ютс€ меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживани€ клиентов. ѕоддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребител€х, поставщиках, партнЄрах, а также о внутренних процессах компании. ‘ункции дл€ поддержки этих бизнес-целей включают продажи, маркетинг, поддержку потребителей. ≈сли приступить к описанию CRM-систем, то упор необходимо сделать на слове «автоматизаци€». ѕотому что эта автоматизированна€ система, позвол€юща€ работать с информацией о заказчиках (клиентах), ориентирована на поддержку контактов с ними и на пользование этими данными в корпоративных цел€х. –аботать со сведени€ми позвол€ют такие инструменты, как клиентска€ база, и методики, которые помогают не только упор€дочить информацию и возвести ее в систему, но и урегулировать пор€док работы.

—праведливости ради стоит отметить, что без такой автоматизированной системы обойтись можно. ≈сли составить план работы с клиентами, которому будут подчин€тьс€ все служащие. Ќо единой методологии такого уровн€ могут придерживатьс€ лишь маленькие фирмы, не беспоко€щиес€ о завтрашнем дне. —ерьезному бизнесу, имеющему большое число клиентов (например, около 25 на каждого менеджера), сложно работать без программного обеспечени€. »менно здесь по€вл€етс€ потребность в наличии внедренной системы класса CRM.

»спользуют данный продукт, как правило, в отделах компании, де€тельность которых св€зана с клиентами напр€мую: отделы продаж и маркетинга, отдел клиентской поддержки - то есть все те, которые обрабатывают запросы клиентов, анализируют рыночные ситуации и де€тельность прочих фирм.


1.ќписание CRM-технологий


–оссийские компании имеют возможность выбирать из более чем тридцати отечественных и дес€ти иностранных разработок данной технологии. ≈сли классифицировать их по функциональным возможност€м, сфере применени€, то получим следующее:

. ќперационные CRM - самый известный класс, поскольку разработан первым. »менно с этим обсто€тельством св€зано стремление консультантов и разработчиков относить его к стандарту, на который, €кобы, ориентируютс€ следующие поколени€ CRM-разработок.

ћожно выделить такие функции данного вида программ:

планирование и координирование контактов с клиентами;

сбор и типизирование всех возможных сведений о клиентах;

контроль ведени€ длительных или сложных сделок;

анализ каждого этапа выполнени€ проектов или заключени€ сделок;

формализаци€ всех процессов, ориентированных на взаимодействие с покупател€ми.

Ёта разновидность программных продуктов более всего подходит банкам, страховым компани€м, лизинговым компани€м, проектным организаци€м и трейдерским компани€м. “о есть тем организаци€м, которые ведут долгосрочные и многоэтапные проекты, в которых задействовано большое число работников или несколько отделов. ѕоскольку число заключенных договоров в единицу времени мало, кажда€ сделка занимает много дней и даже мес€цев. ј это значит, что каждый проект требует исключительно индивидуального подхода. ¬ таких услови€х необходимо заботитьс€ о ло€льности клиентов. ƒл€ этого нужно не только обеспечивать индивидуальный подход, но и точное следование обозначенным срокам, услови€м договора, а также согласованна€ работа и пунктуальность всех задействованных сотрудников.

ѕри ведении такого рода де€тельности каждый клиент автоматически переходит в разр€д VIP. ј потому особое внимание стоит уделить работе с покупател€ми, следующей за совершением сделки: поддерживать контакты, поздравл€ть с праздниками и вы€вл€ть заинтересованность в других видах продукции или проектах. “о есть дл€ классического вида CRM-системы важна постпродажна€ работа.

“акие системы способны работать автономно, без интеграции с прочими элементами программного обеспечени€. Ќо если интеграци€ имеетс€, то с платформой 1—. Ќо чаще всего ограничиваютс€ лишь синхронизацией справочников. Ёто характерно, в основном, дл€ российских систем.

ѕоскольку в аналитических возможност€х CRM-систем этого уровн€ потребность не возникает, они €вл€ютс€ ограниченными. √оворить можно лишь об анализе этапов сделки, оценке де€тельности сотрудников и подборке клиентов.

Ќа рынке технологий существует множество таких систем. —реди зарубежных разработок широко известны такие, как «Microsoft CRM», «GoldMine», «Sales Logic» и «Siebel». —реди российских - «WinPeak», «SalesExpert» и «–арус CRM». јктивно используют и украинскую версию «Terrasoft».

. јналитические CRM - класс, по€вившийс€ недавно. ј потому многие любители операционных продуктов не относ€т его к программам уровн€ customer relationship management.   сожалению, такое мнение бытует и среди специалистов. ј потому часто случаетс€ так: вокруг тверд€т о необходимости систем управлени€ персоналом в серьезных фирмах, а руководство не может пон€ть, зачем это нужно. ¬едь ему предлагают просмотреть возможности операционных продуктов, не понима€, что в данном случае требуетс€ друга€ разновидность CRM - аналитическа€ программа.

—тоит помнить, что система CRM - это не строго закрепленный перечень функций. Ёто гибкий инструмент, который предоставл€ет разнообразные возможности управлени€ ло€льностью клиентов. »менно поэтому аналитические системы, рассматриваемые нами, имеют отношение к концепции CRM.

ќни предлагают такие возможности, как:

сли€ние с учетными системами;

анализ ассортимента и цен;

анализ склада и закупок;

анализ продаж (по разным профил€м);

классификаци€ покупателей по различным признакам;

анализ рынка и конкурентов;

анализ эффективности маркетинговых кампаний и прочих факторов.продукт названного класса актуален дл€ компаний, заключающих большое число сделок, ориентированных на малый срок сотрудничества по каждой из них.  ак правило, это относитс€ к розничным сет€м, фирмам, предлагающим товар мелким оптом, а также к компани€м, оказывающим массовые услуги. “о есть к предпри€ти€м, имеющих широкий ассортимент и большую базу клиентов. ѕричем, сюда же могут быть отнесены как круглосуточные продуктовые павильоны площадью дес€ть квадратных метров, так и сеть из п€тнадцати магазинов, расположенных по всему ÷ентральному ‘едеральному ќкругу. “аким образом, работа ведетс€ с рыночными сегментами, а не с индивидуальными клиентами. ќднако, ло€льность клиентов важна дл€ таких компаний. ”слови€ми дл€ ее сохранени€ €вл€ютс€ точна€ и гибка€ ценова€ политика, ассортимент, подход€щий дл€ конкретного сезона, а также посто€нное наличие востребованного товара на складе. ѕроще говор€, клиент удовлетворен в том случае, если он может приобрести тот или иной товар по разумной цене в любой момент.ѕоскольку количество сделок велико (особенно - если компани€ состоит из нескольких филиалов), без интеграции с системой учета не обойтись. ¬едь только качественна€ учетна€ система поможет автоматически доставл€ть в CRM-систему данные о продажах. ѕричем, стоит позаботитьс€ не только о сведени€х, касающихс€ продаж. —осто€ние склада и процессы закупок тоже должны быть учтены, поскольку расставатьс€ с клиентами из-за отсутстви€ товара на складе при большом ассортименте и оптимальной цене, по меньшей мере, глупо.–аботать с разнородными сведени€ми, поступающими в огромных объемах, помогает аналитический инструмент - основной модуль в системах данного рода.

.  омбинированные CRM - это третье направление технологии, к которому стремитс€ большинство производителей, поскольку компании часто сталкиваютс€ со случа€ми, выход€щими за рамки отработанных бизнес-процессов. “ак, число долгосрочных и редких сделок может стать таким, которое повлечет за собой необходимость серьезного анализа. ј в области массовых продаж имеетс€ период стартовых переговоров с солидными клиентами, что сопоставимо с многоэтапными сделками, рассчитанными на долгий срок. ѕроизводственным же компани€м с самого начала необходимо располагать как операционными, так и аналитическими возможност€ми. ѕоскольку они имеют как долгосрочные контакты, так и клиентов, заинтересованных в широком ассортименте товара по оптимальным ценам. –азные направлени€ могут сочетатьс€ и в де€тельности крупных холдингов. ј дл€ поставщиков программного обеспечени€, копировальной и вычислительной техники, рекламных агентств, ремонтных и строительных фирм, издательств, поставщиков систем вентил€ции и кондиционировани€ (то есть дл€ рыночного сектора оборудовани€) необходимо работать как в русле массовых продаж, так и в области длительных сделок.

Ќапример, согласование параметров изготовлени€, монтажа или условий поставки.  омбинированных CRM-систем на данный момент немного. ѕоэтому недостаток восполн€ют две разные программы, св€занные между собой. “ак, зарубежные производители интегрируют CRM-системы операционного класса с системами типа Data Mining и OLAP. ¬ –оссии те же «опыты» провод€т с системами « онтур» и «–арус CRM».

” этой св€зки есть несколько недостатков:

) высока€ стоимость интегрированного продукта. ѕоскольку дл€ совместимой работы нужно иметь в штабе компании IT-специалистов, обладающих высокой квалификацией и опытом работы в данной сфере. ¬едь им предстоит соединить объединенный продукт с учетной системой, необходимой дл€ успешной де€тельности всей компании.

) если две системы созданы разными разработчиками, то они не всегда полностью совместимы. Ќужно врем€ дл€ того, чтобы версии усовершенствовали. “о есть интеграци€ может зан€ть много времени.

ћожно назвать такие российские разработки, которые приближены к идее комбинированной CRM-системы. Ёто «Marketing Analytic» и «Monitor CRM». «арубежные комбинированные решени€ тоже имеютс€. Ќо они, к сожалению, не могут быть объединены с учетными бухгалтерскими системами, распространенными в нашей стране.


2. ¬недрение CRM-систем


ћетодика направлена на обеспечение результативности плана дл€ заказчика и достижение обозначенных целей, на «прозрачность» каждого этапа этого плана и на снижение возможных рисков, св€занных с его выполнением. “о есть методика должна быть актуальна в вопросах:

обеспечени€ исполнени€ плана в названные сроки на высочайшем уровне;

в рамках бюджета, утвержденного заказчиком;

в соответствии с плановыми задани€ми.

√оворить о стандартной методике введени€ комбинированных CRM-систем пока рано, ведь число таких продуктов мало. —егодн€ консультант избирает программу внедрени€, котора€ подходит заказчику и исполнителю в равной мере.  ак правило, с опорой на российские и иностранные разработки других классов. ¬ любом случае, итогом такого внедрени€ должно стать не просто наличие инсталлированной CRM-программы и ее настройка, а активно работающее решение, удобное и принос€щее ощутимую выгоду компании заказчика. ƒовольно часто можно прочитать новость о том, что та или ина€ компани€ успешно завершила процесс внедрени€ CRM системы - распечатываютс€ бутылки с шампанским, разрезаютс€ красные ленточки, ведутс€ рассуждени€ о важности такого шага и огромном месте в истории развити€ компании. —тановитс€ пон€тно, что проект был большой и затратный и его завершение - это как гора с плеч дл€ всего коллектива предпри€ти€.

ѕочему же так происходит, что в некоторых случа€х внедрение CRM оказываетс€ быстрым, простым и эффективным, а в других - длительным, дорогим и невыгодным? „то вли€ет на соотношение полученного эффекта к понесенным затратам?

≈сли подойти к анализу внедрени€ CRM системы с математической точки зрени€, то уравнение получаетс€ очень простым: полученный результат делитс€ на понесенные финансовые и временные затраты. „ем заметнее полученный результат - тем лучше. ќднако, если результат нулевой - даже самые незначительные материальные затраты оказываютс€ попросту выброшенными на ветер. ѕоследний фактор - затраченное врем€. ≈сли внедрение зат€гиваетс€ надолго - значит компани€ недополучает прибыль и тер€ет темпы развити€ и долю рынка.


.1 ¬ажные факторы успешности внедрени€


Ќа что же стоит обратить внимание при выборе системы? ¬едь все поставщики наперебой расхваливают свои продукты, скрыва€ собственные недостатки и вып€чива€ недостатки конкурентов.

. √отовое решение всегда дешевле заказного. ¬ы можете посмотреть заранее, что предлагаетс€ в готовом продукте, какие есть функции и как они реализованы. ≈сли вы заказываете написание корпоративной системы, чаще всего результат будет отличатьс€ от того, на который вы рассчитывали изначально.

. ќбращайте самое пристальное внимание на интерфейс пользовател€. ѕростой и пон€тный интерфейс доступен дл€ освоени€ более широкому кругу людей, такой интерфейс сэкономит массу рабочего времени вашим сотрудникам. ƒл€ обучени€ работе со сложной системой, скорее всего придетс€ привлекать консультантов, а проблема текучести кадров станет более острой, так как и увольнение сотрудника, в обучение которого вложены большие средства и затраты на обучение вновь прин€тых людей могут оказатьс€ довольно-таки значительными

. ѕостарайтесь узнать у других фирм, которые уже используют данную CRM систему - насколько эффективным оказалось внедрение. Ћучше будет обратитьс€ в фирму со сходными с вашими бизнес-процессами.  онечно, вр€д ли кто-то раскроет ¬ам свои финансовые показатели, но общее впечатление составить можно

. ¬ы€сните заранее, как решать ту или иную задачу и попробуйте сделать это самосто€тельно. »ногда мы сталкивались со случа€ми, когда например консультант конкурирующей фирмы кл€лс€ с честными глазами, что такой-то системой можно запросто пользоватьс€ через интернет, однако на практике оказалось, что скорость работы в этом случае падала катастрофическим образом.

. ƒайте протестировать систему вашим сотрудникам. Ћюди в коллективе по-разному воспринимают информацию и решают разные задачи, поэтому можно получить более объективную картину. ќднако, не стоит забывать, что большинству людей даром не нужны никакие перемены, поэтому не ставьте вопрос: - надо или не надо, говорите: - нужно об€зательно выбрать из предложенных вариантов тот, что лучше подходит.


.2 ѕроцесс внедрени€ CRM


¬недрение CRM системы, как правило, заключаетс€ в обучении сотрудников и настройке программы под бизнес-процессы предпри€ти€. “ак же, может потребоватьс€ перестроение работы предпри€ти€ - хороша€ CRM система содержит в себе проверенные бизнес-практики, использование которых гарантировано приносит позитивные результаты.


.3 ќбучение персонала


Ћюба€ нова€ система автоматизации требует первоначального освоени€. „ем проще и пон€тнее интерфейс программы, тем меньше времени ваши сотрудники потрат€т на ее освоение, тем проще будет новым сотрудникам начать продуктивную работу. ќбращайте самое тщательное внимание на то, насколько просто работать с информацией. ≈сли есть затруднени€ с использованием редко используемых функций, с этим можно смиритьс€, но если речь идет о выполнении часто используемых операций - все должно происходить предельно гладко.


.4 ћотиваци€ персонала на использование CRM


ћы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда потенциальный клиент уже имел негативный опыт внедрени€ CRM системы. “о есть были потрачены деньги, приложены усили€ к тому, чтобы менеджеры начали использовать CRM вместо блокнотов, но спуст€ некоторое врем€ база оказывалась заброшенной, новую информацию в нее попросту переставали вносить. Ќа вопрос «почему больше не используете CRM систему» - самый распространенный ответ был «неудобно». Ќа втором месте «тормозит - невозможно работать». » людей можно пон€ть: ни дл€ кого не секрет, что внесение информации в базу так или иначе отнимает врем€: этот тот минус, который присутствует во всех системах. ¬замен пользователи должны об€зательно получить что-то взамен - определенные сервисные функции, которые облегчают жизнь, эконом€т врем€. ≈сли таких функций нет - ничто не спасет от того, что информаци€ не будет вноситьс€. Ќапротив - чем более заметна получаема€ пользовател€ми экономи€ времени - тем более охотно они будут вносить информацию. ¬ хорошей CRM системе сэкономленное врем€ пользователей гораздо больше того времени, которое они трат€т на занесение данных.


2.5 ѕрогноз ожидаемого результата


ѕредлагаемые на рынке CRM решени€ - весьма разнообразны и содержат существенно отличающийс€ функционал. „тобы спрогнозировать результаты, лучше всего разбить весь проект автоматизации предпри€ти€ на несколько ключевых задач, решение которых напр€мую повли€ет на эффективность работы предпри€ти€. ƒалее, дл€ каждой задачи следует оценить степень ее важности по 10 бальной шкале.

ѕосле этого можно начинать смотреть CRM системы, отмеча€, есть ли в ней необходимые инструменты, насколько просто ими пользоватьс€, а чего вовсе нет. ќценивайте реализацию каждой задачи по 10 бальной шкале. ≈сли нужной функции нет, но поставщик обещает ее реализовать за дополнительные деньги - оценивайте ее не более чем в 5 баллов. ѕочему так мало? Ќа практике, почти всегда возникают недопонимани€ между клиентом и поставщиком программного решени€ - скорее всего доделка будет либо дороже первоначального бюджета, либо будет дольше реализовыватьс€, либо делать нужную функцию не так как надо.”множьте баллы и посчитайте полученную сумму - это даст вам некую оценку ценности каждой из выбранных систем дл€ вашего предпри€ти€. »звестно, что российский рынок корпоративных решений вида CRM или ERP (как сегмент рынка информационных технологий) развиваетс€ по тому же пути, который прошли европейские и американские компании несколькими годами ранее.


.6 ”правление информацией о клиентах


–ис. 1


»спользуетс€ следующа€ контактна€ информаци€ о контрагентах:

·адреса,

·телефоны

·адреса электронной почты

·произвольные сведени€


–ис. 2


¬ информационную базу может быть введена информаци€ о нескольких контактных лицах, представл€ющих интересы контрагента.


–ис. 3


ѕредусматриваетс€ регистраци€ всех контактов с контрагентом, как планируемых, так и произошедших.

¬ запис€х о контактах указываютс€ следующие сведени€: сам контрагент, контактное лицо со стороны контрагента, пользователь, ответственный за контакт со стороны предпри€ти€, суть переговоров, затраченное врем€. –егистрируетс€ информаци€ как поступающа€ от самих клиентов (вход€ща€ информаци€), так и информаци€, инициируема€ пользователем (исход€ща€ информаци€).

—водную информацию о контактах можно просмотреть в окне общего списка, а детальную информацию о конкретном контакте удобно просматривать в отдельном окне.


<#"193" src="doc_zip5.jpg" /> <#"justify">.7 ”правление продажами

система помогает менеджерам планировать продажи, организовывать прозрачное управление сделками и оптимизировать каналы продаж. —истема хранит полную историю общени€ с клиентами, что помогает департаментам продаж анализировать поведение клиентов, формировать подход€щие им предложени€, завоевывать ло€льность. ѕланирование продаж в CRM-системе организовано в различных срезах (по регионам, менеджерам, направлени€м и т. д.). ћенеджер составл€ет план на основе данных по своим клиентам с учетом веро€тности, а руководитель, проанализировав объем подтвержденных платежей, может составить дл€ менеджера стимулирующий план.


— помощью инструментов CRM-системы руководители могут контролировать качественные показатели работы менеджеров (воронка продаж), выполнение планов продаж, соблюдение сроков оплаты и поставки. —истема позвол€ет оценивать объем и веро€тность сделок, управл€ть бизнес-процессами продаж, следить за состо€нием сделки и анализировать действи€ конкурентов. ќдна из важнейших задач, которую помогает решить CRM-система, - организаци€ cross-sales, up-sales. —истема позвол€ет формировать матрицу кросс-продаж и продуктово-сегментную матрицу, группировать клиентов по различным параметрам и вы€вл€ть их потенциальные интересы.

ѕредлага€ инструменты прогнозировани€ и анализа, автоматизиру€ взаимодействие сотрудников с клиентами и между собой, CRM-система формирует предпосылки дл€ оптимизации существующих каналов сбыта и увеличени€ прибыли компании.


.8 ”правление маркетингом

система позвол€ет оптимальным образом планировать и проводить маркетинговые меропри€ти€, управл€ть ресурсами и бюджетами на маркетинг, координировать все маркетинговые воздействи€. —отрудники отдела маркетинга получают единую библиотеку маркетинговых материалов, инструменты дл€ сегментации клиентов, автоматизации персонализированных рассылок дл€ целевой аудитории. ј дл€ измерени€ эффективности де€тельности отдела и прибыльности проводимых кампаний CRM-система предлагает специальные инструменты анализа. —реди базовых функций CRM-системы присутствуют: управление пр€мыми маркетинговыми акци€ми (электронна€ рассылка, пр€ма€ рассылка), организаци€ исследований, опросов клиентов. ¬ итоге, така€ автоматизаци€ помогает усовершенствовать работу департамента маркетинга и повысить степень удовлетворенности клиентов.


2.9 јвтоматизаци€ документооборота

система предусматривает все необходимые инструменты дл€ управлени€ как внешним, так и внутренним документооборотом компании. Ёти инструменты предоставл€ют средства автоматического формировани€ документов по шаблонам, подготовки печатных форм документов, поддержки версионности документов, быстрого поиска документов в системе, создание электронного хранилища документов и многое другое. —редствами CRM-системы можно организовать коллективную работу с документами при гибком разграничении прав доступа, электронное визирование, а также учет взаимосв€зей между документами.


.10 ќптимизаци€ коммуникаций внутри компании


Ќизкий уровень развити€ коммуникаций между сотрудниками и подразделени€ми делает работу компании малоэффективной и приводит к сбо€м основных бизнес-процессов.  ак следствие - снижаетс€ прибыльность бизнеса. CRM-система позвол€ет организовать эффективное взаимодействие и обмен информацией внутри компании, преп€тству€ возникновению «информационных провалов» и потере важной информации.

»спользование —RM-системы в компании поможет синхронизировать действи€ персонала, контролировать выполнение функциональных ролей команды в сделках, организовать автоматическое распределение задач между сотрудниками различных отделов на основании логики действующих бизнес-процессов. Ѕлагодар€ применению единых корпоративных стандартов и лучших практик ведени€ бизнеса, —RM-система обеспечит быстрое обучение новых сотрудников.


2.11 Ётапы внедрени€ CRM-систем


ѕри внедрении CRM-решени€ c большинством базовых задач компании достаточно типовых возможностей по настройке программы в режиме пользовател€ без существенного изменени€ (программировани€) типовой конфигурации CRM. ѕри необходимости дл€ решени€ индивидуальных специфических потребностей компании можно вносить изменени€ в типовую конфигурацию (кроме базовых версий). ≈сли изменений много, то такие работы лучше выполн€ть по проектной технологии (с составлением подробного технического задани€).

“иповой проект внедрени€ CRM-системы с настройкой (программированием) под специфику компании и привлечением внешних консультантов включает следующие этапы:

Ётап 1. ѕредпроектное обследование, создание «ќтчета о предпроекте»;

Ётап 2. ѕроектирование, создание «“ехнического задани€»;

Ётап 3. –азработка:

встраивание CRM в действующую учетную систему (при необходимости);

перенос данных из унаследованных систем автоматизации (при необходимости);

определение методологии работы с CRM-системой, настройка аналитических справочников, свойств и характеристик;

программирование (при необходимости);

разработка эксплуатационной документации (инструкции пользователей);

тестирование.

Ётап 4. ¬недрение:

перенос накопленных данных;

обучение пользователей;

опытна€ эксплуатаци€;

сдача в промышленную эксплуатацию.

Ётап 5. јудит проект.

ѕервый этап: предпроектное обследование.

ѕервый этап необходим дл€ оценки потребностей компании и возможностей удовлетворить эти потребности при внедрении CRM-системы.

÷ель этапа: детально проанализировать текущее состо€ние бизнеса в области управлени€ взаимоотношени€ми с клиентами, вы€вить проблемные участки и пон€ть желаемое состо€ние бизнеса.

Ётап предполагает серию интервью, проводимых членами проектной команды с руководител€ми и сотрудниками различных департаментов компании-заказчика.

–езультатом выполнени€ первого этапа работ €вл€ютс€:

«ќтчет о предпроектном обследовании»: этот отчет описывает, что необходимо сделать.

ѕонимание текущих проблем в области CRM и возможные пути решени€ этих проблем.

ѕонимание дальнейшего плана действий, бюджета и ожидаемых результатов проекта.

¬торой этап: проектирование.

¬ рамках второго этапа проводитс€ проектирование внедр€емой CRM-системы. ÷ель этого этапа - описать способы реализации требований к программе, описанных в «ќтчете о предпроектном обследовании». ¬ результате выполнени€ этапа подготавливаетс€ «“ехническое задание», которое отвечает на вопрос « ак нужно делать то, что описано в отчете о предпроекте».

–езультатом этапа проектировани€ €вл€етс€ «“ехническое задание», который включает в себ€ способы реализации требований компании-заказчика к внедр€емой CRM-системе, описанных в «ќтчете о предпроектном обследовании». «“ехническое задание» должен быть пон€тен как постановщику задани€, так и программисту, и не должен содержать неоднозначностей.

“ретий этап: разработка.

÷ели данного этапа - разработка, настройка и тестирование программы согласно «“ехническому заданию». ѕараллельно с настройкой программы готовитс€ документаци€ по эксплуатации системы (инструкции пользователей). ѕо мере готовности модулей системы консультанты должны проводить согласование и утверждение разработанных модулей с заказчиком.

“ретий этап состоит из следующих подэтапов:

встраивание CRM в действующую учетную систему (при необходимости),

определение методологии работы с CRM-системой, настройка аналитических справочников, свойств и характеристик,

программирование (при необходимости),

разработка эксплуатационной документации (инструкций пользователей),

тестирование.

–езультатом данного этапа €вл€етс€ готова€ CRM-система, адаптированна€ дл€ использовани€ под специфику компании, и подготовленна€ эксплуатационна€ документаци€.

„етвертый этап: внедрение.

÷ель данного этапа - подготовка системы дл€ передачи в эксплуатацию.

ƒанный этап состоит из следующих подэтапов:

перенос накопленных данных,

обучение пользователей,

ввод в опытную эксплуатацию.

ѕосле выполнени€ данного этапа пользователи должны уметь выполн€ть свои повседневные функциональные об€занности с помощью CRM-системы.

ѕ€тый этап: аудит проекта.

¬недрение CRM-системы - это непрерывный, развивающийс€ процесс. ƒл€ успешного достижени€ поставленных целей необходимо контролировать этот процесс и выполн€ть корректирующие действи€. ƒл€ этого необходимо регул€рно проводить аудит (анализ) работы сотрудников с системой. ѕри помощи этого аудита можно проконтролировать, как выполн€ютс€ созданные регламенты по работе с CRM-системой. ѕо результатам аудита формируютс€ рекомендации по корректирующим действи€м, необходимым дл€ улучшени€ работы системы и достижени€ целей внедрени€. “аким образом, компани€ освоивша€ технологию CRM, сможет на голову опередить своих конкурентов, особенно если внедрЄнна€ CRM система обладает функциональностью, позвол€ющей решить широкий спектр задач, св€занных с управлением взаимоотношени€ми с клиентами, web-интерфейсом и возможностью интеграции с распространенными бухгалтерскими программами.


2.12 –азработчики CRM-систем


¬ насто€щее врем€ разработчиками полноценных CRM-систем €вл€ютс€ западные компании (см. табл. 1). ’от€ российский продукт Sales Expert также позиционируетс€ как CRM-система, а в р€де российских и украинских MRP-систем имеютс€ модули дл€ управлени€ взаимоотношени€ми с клиентами или управлени€ маркетингом. Ќеобходимо отметить, что CRM-системы требуют значительно меньшей доработки, чем ERP-системы, в которых нужно учитывать изменени€ в законодательстве по бухгалтерскому, финансовому и хоз€йственному учету. «ачастую многие компании, разрабатывающие CRM-системы, €вл€ютс€ также и разработчиками ERP-систем, и эти системы поставл€ютс€ интегрировано.


“аблица 1 - ѕредставление некоторых известных CRM-систем

ѕроизводитель»нформаци€,ќбласть применени€ ратка€ характеристика¬ааnwww.baan.comѕродажиiCRM состоит из двух модулей: iSales (получение любой информации по клиентам и продуктам) и iPrices (моделирование цен)Epicorwww.epicor.come-CRM»деально подходит дл€ средних компаний традиционной экономики, которые собираютс€ открыть свои »нтернет-сайты. —истема позвол€ет создать »нтернет-портал и эффективно им управл€ть с помощью CRM-системы eFrontOffice, котора€ анализирует маркетинг, продажи, помогает осуществл€ть поддержку клиентаHyperionwww.hyperion.comћаркетинг—емейство приложений CRM Analysis дл€ анализа де€тельности компании, св€занной с клиентами (продажи, заказы, маркетинг, »нтернет-маркетинг и улучшение структуры Web-сайта).Microsoftwww.microsoft.com/ rusѕродажи—истема Microsoft CRM 1.0 впитала очень много идей и возможностей из аналогичного программного продукта компании Siebel, выступающей в качестве партнера и консультанта MicrosoftOpen Marketwww.openmarket.come-CRMЌабор приложений системы Open Market e-Business Suit предназначен дл€ построени€ и управлени€ сайтами, серверами приложений, интеграции данных по клиентам и поставщикамOraclewww.oracle.ruѕродажићодуль Oracle CRM - интегрированна€ часть системы дл€ ведени€ электронного бизнеса E-Business Suite ѕ≥ - рассчитан на анализ и координацию продаж, управление »нтернет-магазиномPeople Linkwww.peoplelink.come-CRMЌаправлена на организацию эффективных контактов между контрагентами (—2—, ¬2—, –2–). ѕозвол€ет создать »нтернет-приложени€, удовлетвор€ющие все запросы клиента на прот€жении всего циклаPeople Softwww.peoplesoft.comћаркетингћодуль в одноименной ERP-системе. „етыре приложени€ CRM-системы Vantive - eHelpDesk, eSales, eService и eFieldService - позвол€ют сотруднику компании через »нтернет получать и анализировать всю накопленную информацию о клиентеSAPwww.sap.come-CRMћодуль mySAP CRM, обеспечивает интегрировани€ информации о клиентах, ее аналитическую обработку, организацию св€зи через »нтернет с клиентами, поставщиками и создани€ новых продуктовSASwww.sas.comћаркетингѕозвол€ет обрабатывать всю информацию, полученную от клиента, создавать отчеты по группам, раздел€ть на сегменты, разрабатывать маркетинговую стратегию и др.Siebelwww.siebel.comѕродажи—емейство eCRM-систем дл€ анализа де€тельности »нтернет-компаний (обеспечивают »нтернет-продажи, »нтернет-аукционы, финансовые услуги)Symixwww.symix.comѕродажићодуль SyteWeb позвол€ет создать и настроить Web-сайт с прайсами и каталогами товаров. ћодуль SyteSelect позвол€ет клиенту через »нтернет создать свой уникальный заказ, а модуль SytePower обеспечивает анализ статистики продаж, доходов и прибылиTERRASOFTwww.ContactsAnd Sales.comѕродажиѕрограмма « онтакты и продажи» хранит всю информацию о деловых партнерах компании в единой базе контактов всего предпри€ти€. ƒоступ к данным разграничен в зависимости от полномочий сотрудника Vignette www.vianette.com e-CRM ѕозвол€ет собирать всю информацию о клиентах и поставщиках, сегментировать клиентов на релевантные группы, определ€ть отдачу от маркетинговых меропри€тийЅизнес-микроwww.bmicro.ruѕродажиѕрограмма « лиент- оммуникатор 5.5» позвол€ет вести список клиентов, список контактных, ответственных лиц, лиц принимающих решение, руководителей, список подразделений, складов, офисов, региональных представительств клиентов. » получать динамические отчеты по различным аспектам контактов и переговоровѕарусwww.parus.uaѕродажи«ѕарус-ћенеджмент и ћаркетинг» позвол€ет вести клиентскую базу в разрезах: реквизиты клиента и организации, виды де€тельности, а также учитывать неограниченный перечень параметров, с помощью которых пользователь может сам отразить специфику клиентовѕро-»нвест ITwww.pro-invest.com/itѕродажи—истема Sales Expert фиксирует историю работы с каждым клиентом, , информацию о реальных и планируемых денежных поступлени€х

3. ’арактеристика CRM-системы «ѕетрол ѕлюс»


ќбъект работы €вл€етс€ ќјќ «Ћ” ќ…Ћ-»нтер- ард», предмет - эффективность внедрени€ CRM-системы «ѕетрол плюс» на указанном предпри€тии.Plus - это автоматизированна€ система работы с клиентами, разработанна€ компанией «Ќ “» дл€ предпри€тий, занимающихс€ розничной реализацией моторного топлива через собственную или партнерскую сеть ј«—, ј√«—, ј√Ќ —. ѕервый платеж по топливной карте Petrol Plus прошел в 1995 году. ѕрограммный продукт Petrol Plus позвол€ет не просто создать собственную систему безналичных расчетов на основе микропроцессорных пластиковых карт, но также разработать программы дл€ привлечени€ посто€нных клиентов и сформировать индивидуальный подход к самым различным их категори€м. ѕомимо смарт-карт система Petrol Plus работает с талонами, благодар€ чему сеть ј«— может сохран€ть имеющиес€ талонные системы, получа€ при этом централизованный учет безналичных платежей и расширенные возможности сотрудничества с уже существующими клиентами. –ешение Petrol Plus полнофункционально и самосто€тельно, оно учитывает всю специфику работы в области безналичных расчетов и дает владельцам устойчивые конкурентные преимущества. ¬ системе существует несколько схем расчета за топливо и услуги ј«—, предусмотрена возможность сотрудничества с другими компани€ми-владельцами Petrol Plus.

¬ случае необходимости система позвол€ет организовать отпуск топлива в режиме самообслуживани€ с помощью терминалов «Express POS» и «Petrol POS». “ерминалы, принимающие на ј«— карты Petrol Plus, способны также принимать к оплате карты международных платежных систем (Visa, MasterCard и др.). ќсновой системы ло€льности и безналичных расчетов Petrol Plus €вл€етс€ не оборудование, а программное обеспечение, которое координирует работу карт и терминалов. Ѕаза данных Petrol Plus - основной компонент ѕќ, который включает в себ€:

базу данных клиентов, т.е. информацию обо всех клиентах сети ј«—, обсуживающихс€ по смарт-картам. ƒанна€ Ѕƒ может быть импортирована из внешней среды (например, 1—) или экспортирована во внешнюю среду;

базу данных смарт-карт, в которой ведетс€ истори€ всех заведенных карт, приобретенных дл€ использовани€ в системе.  ажда€ выданна€ карта закрепл€етс€ за клиентом, может быть перевыдана, изъ€та из оборота, иметь статус утер€нной или заблокированной;

базу данных точек обслуживани€ (ј«—, —“ќ и пр.) и терминалов, установленных на этих точках. «а каждой точкой обслуживани€ закрепл€етс€ один или несколько терминалов;

базу данных транзакций, где хранитс€ информаци€ обо всех фактах обслуживани€ клиентов на ј«—;

генератор отчетов - специальную программу, котора€ по определенным параметрам создает любые отчеты, св€занные с использованием системы (оборот по всем или отдельной ј«—, по картам всех клиентов, по ј»-95 на всех ј«— и т.д.).

—тоимость Ѕƒ Petrol Plus зависит от количества POS-терминалов и топливных карт, заведенных в систему.

ћодуль «коммуникационный сервер» необходим дл€ того, чтобы передача данных с POS-терминала и на POS-терминал осуществл€етс€ через доступные каналы св€зи. Ѕез данного модул€ обмен информацией между ќ÷ и POS-терминалом осуществл€етс€ посредством флеш-устройств.

ћодуль «электронный кошелек» позвол€ет поместить на карту несколько «кошельков», в которых хран€тс€ определенные суммы средств. ƒл€ каждого кошелька указываетс€ срок действи€, лимит потреблени€, а также конкретный вид продуктов и услуг, который можно оплатить с его помощью. ѕри проведении расчетов с соответствующего «кошелька» списываетс€ необходимое количество средств.

ћодуль «лимитна€ схема» позвол€ет устанавливать на карту лимит потреблени€ топлива в сутки или в мес€ц. —редства клиента, которые он перевел на счет сети ј«—, хран€тс€ не на картах, а в ќ÷. “аким образом, все карты, выданные клиенту, имеют доступ к общему счету, на котором могут хранитьс€ денежные средства или литры топлива, приобретенные на услови€х предоплаты или в кредит.

ћодуль «отложенные изменени€» необходим дл€ удаленного изменени€ параметров карт. Ѕлагодар€ ему при предъ€влении карты на POS-терминале можно пополнить кошелек на карте, а также изменить лимит потреблени€ удаленно.  лиенту нет необходимости приезжать в офис дл€ внесени€ изменений на карту (пополнение, изменение лимита, изменение бонусов и прочее).

ћодуль «ло€льность за наличный расчет» (ЋЌ–);

ћодуль «накопительна€ бонусна€ система» подразумевает не просто предоставление частному клиенту скидки при обслуживании по дисконтной карте, но и накопление на карте расчетных бонусов, которыми впоследствии можно оплачивать товары и услуги. –асчетные бонусы накапливаютс€ в специальном бонусном кошельке карты, который работает по принципу электронного кошелька на топливной карте.

ћодуль «многоэмитентность» необходим дл€ обеспечени€ взаимоприема карт с другими сет€ми ј«— или процессинговыми компани€ми.

ћодуль «карты-жетоны» поддерживает использование в системе соответствующих карт.  арта-жетон - это смарт-карта защищенной пам€ти, котора€ работает по тому же принципу, что и таксофонные карты. Ќа карту единожды записываетс€ определенный объем услуг, доступный дл€ получени€. ѕовторно карта не пополн€етс€.

ћодуль «Ё ‘÷ и Ћ—‘÷» предназначен дл€ тех сетей ј«—, которые заинтересованы в участии в тендерах, а значит в установлении фиксированной цены на определенную партию топлива. ћодуль позвол€ет разграничить несколько партий топлива, продаваемых одному контрагенту. ѕри этом пока перва€ парти€ топлива не будет полностью продана, втора€ продаватьс€ не будет. ѕри использовании схемы «электронного кошелька по фиксированной цене» (Ё ‘÷) данные о цене и объемах партии топлива содержатьс€ на самой карте, при использовании «лимитной схемы по фиксированной цене» (Ћ—‘÷) - хран€тс€ в ќ÷.

ћодуль «TMS»;

ћодуль «ј“ѕ-POS»;

ћодуль «ло€льность»;

ћодуль «расширенный список услуг»;

ћодуль «GPRS-инкассаци€»;

ћодуль «LAN-Ethernet-инкассаци€»;

ћодуль «PWS»;

ћодуль «IS Phoenix»;

ћодуль «AQUA»;

ћодуль «талоны»;Plus On-line.


.1 Ётапы внедрение системы Petrol Plus


ѕроцесс внедрени€ системы Petrol Plus можно разделить на несколько основных этапов:

1.ѕосле того, как сеть ј«— принимает решение о работе с клиентами на основе системы Petrol Plus, стороны приступают к заключению договоров.  омпани€ «Ќ “» направл€ет заказчику типовые договора, в которые внос€тс€ изменени€ согласно услови€м сотрудничества, и оговаривает услови€ оплаты.

2.ѕараллельно с процессом согласовани€ договоров идет создание дизайн-макета будущей смарт-карты клиента. ћакет карты разрабатываетс€ бесплатно отделом дизайна «Ќ “» исход€ из пожеланий заказчика и предоставленного им материала. ¬ случае если клиент предпочитает разработать макет карты самосто€тельно, ему предоставл€ютс€ соответствующие технические требовани€.

.ѕосле полной или частичной оплаты услуг компании «Ќ “» смарт-карты запускаютс€ в производство.

.ѕодготовительный период перед установкой системы составл€ет, самое большее, две недели - это врем€ на сбор необходимого оборудовани€ и программного обеспечени€ в соответствии с нуждами клиента.

.—обственно установка системы длитс€ от трех до п€ти дней и производитс€ одним из двух способов:

.«аказчик передает компьютер (ноутбук) в офис «Ќ “», где на него устанавливаетс€ все необходимое программное обеспечение. —отрудники заказчика проход€т обучение работе с системой в ћоскве, в специализированном учебном классе компании «Ќ “».

.”становка системы, а также обучение персонала производ€тс€ непосредственно в офисе заказчика. ¬ этом случае на место выезжают один-два специалиста «Ќ “», расходы на командировку оплачивает заказчик.

¬ момент запуска системы уполномоченным сотрудникам клиента передаетс€ вс€ необходима€ информаци€ в техническом, правовом (например, образцы договоров на обслуживание по смарт-картам дл€ юридических лиц), а также маркетинговом аспекте использовани€ Petrol Plus. ¬ ходе знакомства с системой рассматриваютс€ реальные примеры успешной работы с клиентом, даем практические рекомендации, основанные на опыте самых различных сетей ј«—. ѕо окончании всех работ по установке системы Petrol Plus подписываетс€ акт выполненных работ.

¬џ¬ќƒ: »так, решение «ѕетрол плюс» полнофункционально и самосто€тельно, оно учитывает всю специфику работы в области безналичных расчетов и дает владельцам устойчивые конкурентные преимущества.


3.2 ѕоказатели эффективности внедрени€ CRM-системы


Ќаиболее распространенными критери€ми эффективности внедрени€ CRM-системы €вл€ютс€ ло€льность клиентов и эффективность взаимоотношений с ними.

Ћо€льность складываетс€ из следующих составл€ющих:

из индекса ло€льности клиента;

закупок по рекомендации клиентов;

количества ушедших клиентов;

доли продаж по старым клиентам;

стоимости ло€льного клиента.

»ндикаторами ло€льности клиентов за определенный период времени служат объем выручки и индекс ло€льности клиента. ѕервый индикатор имеет финансовый показатель, выраженный в денежных знаках, второй - относительный финансовый показатель в процентах. »ндекс ло€льности - это дол€ закупок продукции компании (услуг) в общих закупках клиентом аналогичной продукции за определенный период, например за год. јбсолютна€ ло€льность клиента означает, что вс€ продукци€ из ассортимента компании, в которой нуждалс€ клиент в прошедшем году, была приобретена только у вас.

Ёффективность взаимоотношений с клиентами составл€ет:

врем€ от первого контакта до сделки;

количество сделок за период;

дебиторска€ задолженность;

количество отказов от сделки;

дол€ продаж по новым клиентам;

прибыльность сделок.

¬ каждом бизнесе имеетс€ р€д параметров, на которые CRM-система вли€ет напр€мую. Ќапример, в нефтесервисном бизнесе это уровень подключений клиентов, продолжительность отношений и выручка на одного клиента в мес€ц.

ћетодики оценки экономического эффекта от внедрени€ CRM-систем. возможности их использовани€ и ограничени€. ќценить экономический эффект внедрени€ CRM-системы в денежном выражении крайне сложно.  ак правило, в каждой компании существуют направлени€ де€тельности, в которых эффект CRM-системы можно измерить, это:

снижение трудозатрат и рост работоспособности сотрудников;

повышение процента удержани€ клиентов;

снижение операционных расходов, св€занных с маркетинговыми кампани€ми и продажами.

Ќаиболее распространенна€ методика оценки экономического эффекта заключаетс€ в подсчете разницы между полученными в результате внедрени€ системы доходами и затратами на обеспечение ее работы. јлгоритм оценки эффективности внедрени€ CRM-систем. ƒл€ оценки успешности проекта внедрени€ CRM-системы необходимо получить ответ на два вопроса: достигнута ли поставленна€ цель? » если достигнута, адекватна ли заплаченна€ цена?

»деальным вариантом оценки €вл€етс€ расчет ROI (возврат на вложенную сумму). јналогичным методом можно оценить срок окупаемости проекта. Ќо здесь есть одно серьезное ограничение. ROI - это отношение среднего увеличени€ прибыли к объему инвестиций, причем увеличени€ прибыли, полученного именно за счет внедрени€ CRM-технологий.

ќднако полученна€ таким способом оценка не €вл€етс€ вполне достоверной.

ћножество сложностей возникает уже при определении затратной части. ќплата лицензий на программное обеспечение, дополнительного оборудовани€ и услуг консультантов - это далеко не полный перечень вложений при внедрении.   ним надо добавить зарплату сотрудников компании, участвующих в процессе внедрени€.

ѕри подсчете затрат необходимо учитывать, что после формального завершени€ проекта затраты на его реализацию не прекращаютс€. Ёто расходы на абонементное обслуживание программного обеспечени€, оплата дополнительных настроек системы, зарплата персонала, обслуживающего технику, системного администратора и администратора —”Ѕƒ. ¬се эти затраты €вл€ютс€ составными част€ми стоимости владени€ системой.

Ќесмотр€ на все указанные ограничени€, дл€ расчета затратной части существует методика определени€ TCO (совокупна€ стоимость владени€), при использовании которой доходна€ часть рассчитываетс€ как сопоставление отчетных показателей в сравнении с периодом, предшествующим внедрению системы, за вычетом “—ќ. ќпределить доходную часть сложнее. ќдин из самых серьезных «подводных камней», возникающих при подсчете доходной части, заключаетс€ в том, что изменение доходов компании могло произойти не только в результате внедрени€ CRM-системы. Ќа рост прибыли компании оказывают вли€ние самые разные факторы: конъюнктура рынка, смена персонала и т.д.

ƒл€ того чтобы однозначно определить, какой дополнительный доход был получен за счет внедрени€ CRM-системы, следует одновременно вести два одинаковых бизнеса, в одном из которых используетс€ эта система, а в другом нет. Ёто практически неосуществимо. ѕоэтому точно оценить будущую доходную часть крайне сложно.

¬ последнее врем€ часто используетс€ методика, в соответствии с которой затратна€ часть оцениваетс€ в деньгах, а критерием адекватности расходов служат рамки бюджета проекта. ƒоходна€ часть оцениваетс€ по следующему алгоритму:

1.ƒо начала внедрени€ формулируютс€ цели проекта.  аждой цели присваиваетс€ весовой коэффициент в зависимости от ее важности дл€ руководства предпри€ти€.

2.ѕо завершении внедрени€ результат по каждой цели оцениваетс€ в терминах «да/нет» (достигнута /не достигнута).

.”спех внедрени€ определ€етс€ количеством достигнутых целей и степенью их достижени€.

—уществуют и более сложные методики расчета эффективности внедрени€. ¬ большинстве из них дл€ расчета эффективности используетс€ соотношение суммы улучшени€ параметров де€тельности компании в денежном выражении (числитель) к затратам на внедрение (средства на закупку ѕќ, оплата труда консультантов, зарплата сотрудников, выплаченна€ им за врем€, потраченное на внедрение и обучение) (знаменатель).ѕри данном подходе самое сложное - найти способ денежного выражени€ таких величин, как рост процента удержани€ клиентов, рост процента «преобразовани€» потенциальных клиентов в реальных и т.д.

Ќаиболее подробной €вл€етс€ методика оценки экономической эффективности внедрени€ CRM-приложений, разработанна€ компанией «Oracle». ќна основана на выделении ключевых показателей эффективности и прогнозировании их изменени€ во времени по мере внедрени€ системы.

Ќапример, при внедрении модул€ управлени€ маркетингом прогнозируетс€ динамика таких показателей, как процент отклика потенциальных клиентов, врем€, затрачиваемое на планирование и проведение кампании, маркетинговые расходы и т.д.

ѕри внедрении модул€ управлени€ продажами анализируетс€ возможное изменение продаж, процента заключенных сделок от общего количества возможностей, длительность цикла продаж и другие показатели. ≈сли говорить о сервисных приложени€х, то рассматриваютс€ такие показатели, как среднее врем€ решени€ проблемы, стоимость сервисных ресурсов, удовлетворенность клиентов (рассчитываетс€ по специальной методике). ѕри внедрении операторского центра ключевыми €вл€ютс€ показатели средней длительности звонка, процент продуктивных звонков, загрузка агентов и т.д.

«атем ожидаемые изменени€ показателей преобразуютс€ в денежную форму с учетом специфики конкретной компании и консолидируютс€. ¬ конечном итоге на временной шкале выстраиваетс€ картина денежных потоков, св€занных с затратами на покупку и внедрение CRM-системы, с одной стороны, и с ожидаемым положительным эффектом - с другой, на основании чего выводитс€ оценка проекта с точки зрени€ дисконтированного дохода (NPV), нормы возврата инвестиций (ROI) и срока его окупаемости. Ёта методика непроста в использовании, но имеет достаточно высокую точность.

Ќаиболее очевидными источниками экономического эффекта от внедрени€ CRM-системы €вл€ютс€ следующие:

увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам;

снижение потерь клиентов, с которыми сотрудники компании забыли воврем€ св€затьс€ (расчет данного показател€ производитс€ исход€ из стоимости не предоставленных товаров / услуг или из суммы убытков, понесенных  омпанией в результате претензий, предъ€вленных клиентом);

снижение потерь из-за невозможности клиента воврем€ св€затьс€ с компанией. ќцениваетс€ как стоимость непредоставленных товаров / услуг;

возможность отсечени€ «ненужных» клиентов с целью снижени€ потерь от оказани€ услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполн€вшим услови€ предыдущих контрактов;

увеличение количества «вторичных продаж» и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом;

снижение требований к квалификации персонала.

Ќе стоит ожидать, что после внедрени€ CRM-системы произойдет автоматическое увеличение продаж. ѕродажи могут вырасти за счет того, что менеджеры работают более эффективно и быстро, но этого может и не произойти. CRM-система сама по себе не улучшает качество обслуживани€, а только создает возможность дл€ обслуживани€.

“акие показатели, как увеличение числа повторных покупок, повышение ло€льности покупателей, покупка дополнительных товаров и услуг, полностью €вл€ютс€ заслугой менеджеров. CRM-система их не заменит, она лишь помогает в достижении этих целей.

—истема - это инструмент управлени€ взаимоотношени€ми с клиентами, который поможет компании быть более эффективной, если четко понимать, каких результатов планируетс€ достигнуть, и пользоватьс€ ими грамотно.

¬џ¬ќƒ: “аким образом, при внедрении даже самой дорогой CRM-системы не следует ждать чуда и считать, что теперь компани€ будет работать «автоматически». –аботать будут сотрудники, а система им только помогает и делает их работу более эффективной.


4. ќбщие сведени€ об ќјќ «Ћ” ќ…Ћ-»нтер- ард»


ќјќ «Ћ” ќ…Ћ-»нтер- ард» - это дочернее предпри€тие компании «Ћ” ќ…Ћ», которое €вл€етс€ оператором по развитию и эксплуатации системы расчЄтов на ј«— Ћ” ќ…Ћ и использованием пластиковых карт. ѕрограмма развити€ ќјќ «Ћ” ќ…Ћ-»нтер- ард» утверждена правлением ќјќ «Ћ” ќ…Ћ» на 2008-2017 гг.

ѕреимущества данной программы дл€ клиентов ќјќ «Ћ” ќ…Ћ-»нтер- ард» заключаютс€ в следующем:

)  онтроль над расходами и экономи€:

скидки на нефтепродукты, сопутствующие товары и услуги, реализуемые на ј«—;

возмещение Ќƒ— при оплате нефтепродуктов, сопутствующих товаров и услуг;

исчерпывающа€ информаци€ по всем операци€м, произведенным по карте: номер ј«—, на которой заправл€лс€ водитель, врем€ заправки, вид и количество нефтепродуктов, сумма операции;

исключение фактов мошенничества при приобретении нефтепродуктов, товаров и услуг;

возможность установлени€ лимита на вид и количество нефтепродуктов, отпускаемых на ј«—;

планирование расходов на нефтепродукты, сопутствующие товары и услуги на основе анализа текущего потреблени€.

) Ѕезопасность:

приобретение нефтепродуктов при междугородних поездках (рейсах) без использовани€ наличных денежных средств;

отсутствие риска ошибок в расчетах, св€занных с использованием наличных денег;

применение средств криптографии, обеспечивающих защиту от копировани€ информации и подделки карты;

блокировка и возврат денежных средств в случае утери карты.

) “ерритори€ приема:

сама€ широка€ в –оссии и странах —Ќ√ сеть ј«—, принимающа€ к оплате топливную карту за нефтепродукты, сопутствующие товары и услуги;

развитие сети ј«— в соответствии с потребност€ми держателей карты.

) ”добство:

длительность проведени€ операции по топливной карте «Ћ” ќ…Ћ» составл€ет не более одной минуты;

приобретение нефтепродуктов, сопутствующих товаров и услуг по единой карте на пути следовани€ на всех ј«—, оборудованных терминалами системы «Ћ» ј–ƒ», независимо от региона, государства и валюты обслуживани€;

информирование об ј«—, принимающих к оплате топливные карты «Ћ” ќ…Ћ», и размерах предоставл€емых ими скидок.

) Ќадежность:

высокое качество нефтепродуктов и высокий уровень сервиса на ј«—, оборудованных терминалами системы «Ћ» ј–ƒ»;

эмитент топливной карты - транснациональна€ корпораци€ «Ћ” ќ…Ћ»;

применение передовых технологий в области выпуска и обслуживани€ топливных карт;

высокий профессионализм сотрудников компании.

) ƒополнительные продукты и услуги:

установка в офисе клиента «јвтоматизированного –абочего ћеста» дл€ самосто€тельного выполнени€ операций с картами: пополнение карты, смена pin-кода, разблокировка карты, установка лимитов, экспресс-анализ.

круглосуточна€ служба «√ор€ча€ лини€ Ћ» ј–ƒ», в которую водитель может обратитьс€ при возникновении нештатных ситуаций в рейсе.

) »ндивидуальные схемы работы с крупными клиентами:

отсрочка платежей;

гибка€ система скидок;

минимальные ставки информационных услуг;

персональный менеджер клиента.

¬ целом, Ћ” ќ…Ћ-»нтер- ард - это дочерн€€ компани€ ќјќ «Ћ” ќ…Ћ», €вл€юща€с€ лидером на рынке топливных карт –оссии и стран —Ќ√, реализующа€ свою де€тельность с российскими и зарубежными клиентами уже более.

Ћ” ќ…Ћ-»нтер- ард имеет более 3500 ј«— в 74 регионах –оссии, а также на территории Ѕелоруссии, Ћитвы, Ћатвии, Ёстонии, ”краины, јзербайджана, ѕольши, ћолдовы, ‘инл€ндии. ¬ насто€щее врем€ ведутс€ работы по развитию системы Ћ» ј–ƒ в Ѕолгарии, ¬енгрии, —ербии, „ехии и “урции. “акже организаци€ имеет 175 региональных офисов обслуживани€, свыше 275 тыс€ч топливных карт «Ћ” ќ…Ћ», 1,5 миллиона карт ло€льности в обращении и более 50 тыс€ч клиентов - предпри€тий и физических лиц.

ќрганизационна€ структура представл€ет собой структуру объекта управлени€, элементами которой €вл€ютс€ подразделени€ или отдельные участки системы, а св€зи выражают включенность участников или подразделений в другие подразделени€.

ќрганизационные дизайн - это дифференциаци€ целевой де€тельности организации на отдельные функции и операции.

ќрганизационна€ структура:

. —пециалист офиса продаж - лицо, представл€ющее в офисе продаж начальника отдела продвижени€ продуктов и сопровождени€ клиентов чел€бинского филиала компании.

ќб€занности специалиста офиса продаж:

–уководство де€тельностью офиса продаж;

ѕерсональна€ ответственность за выполнение задач и функций офиса продаж;

ќбеспечение высококачественного персонального обслуживани€ клиентов, решение всех вопросов, св€занных с их обслуживанием;

‘ормирование предложени€ по повышению эффективности работы с клиентами;

‘ормирование отчетности по де€тельности офиса продаж;

¬ыполнение плановых показателей;

ќбеспечение условий и своевременное прин€тие мер, необходимых дл€ выполнени€ плановых показателей по развитию организации;

ќсуществление функций кураторства частных VIP-клиентов;

ѕривлечение на обслуживание физических лиц, ведение переговоров и консультирование клиентов по всему спектру де€тельности организации;

ќбеспечение рационального использовани€ материальных, финансовых и технических средств.

. —пециалист по работе с клиентами подчин€етс€ непосредственно ведущему специалисту офиса продаж.

‘ункции специалиста по работе с клиентами:

јктивный поиск клиентов, заключение договоров, консультирование по услови€м, пор€дку и форме их заключени€;

»нформирование клиентов о товарах и услугах, реализуемых организацией;

ќсуществление выдачи топливных карт, регистраци€ факта выдачи; внесение информации на лицевой счЄт клиентов по оплате за топливные карты, информационные услуги и нефтепродукты;

‘ормирование отчЄтных документов ежемес€чно в установленные сроки;

”регулирование разногласий с клиентами;

—оздание и ведение базы клиентов офиса продаж;

”частие в процессе устранении дебиторской задолженности клиентов;

ќтслеживание порогов блокировки по кредитным сертификатам;

‘ормирование за€вки на обеспечение офис продаж топливными картами, расходными материалами;

Ќачисление денежных средств на топливную карту клиента;

ѕрограммирование / перепрограммирование топливной карты;

—пециалист ѕ“— (ѕрограммно-технического сопровождени€). ‘ункции:

”чет документации аппаратных и программных средств;

јнализ проблем функционировани€ топливных карт;

“ехническа€ поддержка аппаратной части ѕ  и офисной техники;

—опровождение Ѕаз ƒанных (по работе с клиентами, составлени€ учебного расписани€, бухучету);

‘ункции модератора по изменению оперативной информации на сайте (имеетс€ поддержка разработчика сайта; редактирование аудио и видеофайлов дл€ записи методических пособий; проведение резервного копировани€ и антивирусной защиты).


5. ќсновные функции структурных подразделений организации

петрол плюс документооборот автоматизаци€

ќсновные функции структурных подразделений организации.

. –уководство де€тельностью офиса продаж;

. ѕерсональна€ ответственность за выполнение задач и функций офиса продаж;

. ‘ормирование отчетности по де€тельности офиса продаж;

. ќбеспечение условий, необходимых дл€ выполнени€ плановых показателей по развитию организации. ќтдел по работе с ключевыми клиентами.

—пециалист офиса продаж. јктивный поиск клиентов;

«аключение договоров;

 онсультирование по услови€м, пор€дку и форме заключени€ договоров; »нформирование клиентов о новых товарах и услугах организации;

ќсуществление и регистраци€ выдачи топливных карт;

¬несение информации на лицевой счЄт клиентов;

‘ормирование отчЄтных документов ежемес€чно в установленные сроки;

”регулирование разногласий с клиентами;

ѕрограммирование / перепрограммирование топливной карты;

јнализ проблем функционировани€ топливных карт;

ќбеспечение рационального использовани€ материальных, финансовых и технических средств.

—лужба программно-технического сопровождени€

—пециалист ѕ“—1. ”чет документации аппаратных и программных средств;

“ехническа€ поддержка аппаратной части ѕ  и офисной техники;

—опровождение Ѕаз ƒанных;

‘ункции модератора по изменению оперативной информации на сайте.

“аким образом, использование топливных пластиковых карт отмен€ет необходимость производить обработку большого количества чеков и квитанций, упрощает составление отчетов.  лиенты получают удобные дл€ отчета и анализа детализированные документы по каждому случаю заправки с указанием даты и места получени€ услуги: наименование, количества, стоимости.


6. јнализ хоз€йственной де€тельности офиса продаж ќјќ «Ћукойл-»нтер- ард»


ѕроизводственный процесс - это совокупность действий сотрудников организации, направленных на изготовление продукции (услуги) на данном предпри€тии в заданном количестве, качестве и ассортименте в определЄнные сроки. ѕроизводственный процесс состоит из основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. ¬ данном отчЄте будет описан производственный процесс отдела специалистов по работе с клиентами тюменского офиса продаж чел€бинского филиала ќјќ «Ћ” ќ…Ћ-»нтер- ард».

ќсновные функции специалиста по работе с клиентами были описаны в предыдущей главе.

»так, начнЄм с критериев, предъ€вл€емых к специалисту по работе с клиентами:

—облюдение корпоративной этики (уважение к себе и окружающим);

«нание продуктов, проектов и предложений ќјќ «Ћ” ќ…Ћ-»нтер- ард»;

Ќацеленность на результат (продажа продукта, услуги);

 оммуникабельность;

”мение слушать собеседника;

—трессоустойчивость;

”веренность в себе и компании;

ѕозитивна жизненна€ позици€;

»нициативность;

”мение работать в команде;

јналитические способности;

ƒоброжелательность;

 реативность;

ѕрезентабельность.

ѕроблемы и вопросы клиента:

¬ыдача наличных в рейс не безопасна

Ѕезналична€ оплата топлива (отсутствие наличных у водителей)

ћаршруты клиента с большой географической прот€жЄнностью

—ама€ широка€ сеть, с большой плотностью ј«—

–ост цен на топливо

ѕодавл€ющее большинство ј«— в системе предоставл€ют скидки

Ќеудобства с разными форматами чеков, трудоЄмкость обработки

≈диный стандарт предоставлени€ информации

ѕотер€ наличных в рейсе, рэкет

«аправка в нештатных ситуаци€х

ќтсутствие свободных оборотных средств

¬озможность отсрочки платежа

 ачество топлива

јвторитет компании.

—ертификат качества

Ёкономи€ денежных средств

¬ыделение Ќƒ—, скидки

“ерриториальное расположение клиента

Ўирока€ сеть агентов

—амосто€тельное программирование карт

ƒанный список далеко не полный. ¬ процессе работы он посто€нно дополн€етс€ с учЄтом квалификации клиентов и региональной специфики.

ƒл€ успешного поиска и эффективной работы с клиентами необходимо классифицировать их по различным характеристикам. “акже выделение характеристик необходимо при определении стратегии переговоров и предварительной подготовки предложени€:

ћаршруты движени€

Ћокальные перевозки (город, область)

ћежрегиональные, международные

‘орма собственности

“ранспортные цеха предпри€тий, заводов (решение согласовываетс€ и принимаетс€ руководством)

ќрганизации, ведущие самосто€тельную де€тельность, специализированные транспортные компании

ќбъЄм потреблени€ топлива в мес€ц в рубл€х

ќпределение р€да параметров необходимо по р€ду регламентирующих документов

ƒанна€ классификаци€ отражает основные характеристики клиента, она посто€нно дополн€етс€ специалистом в процессе работы. “акже она необходима дл€ рационального использовани€ и планировани€ рабочего времени.

ѕомимо должностных об€занностей и основных функций за специалистом по работе с клиентами закреплены права и ответственность.

»так, специалист по работе с клиентами имеет право:

¬ыносить на рассмотрение руководства предложени€ по совершенствованию работы, св€занной с должностными инструкци€ми специалиста;

—ообщать руководству обо всех вы€вленных в процессе исполнени€ своих должностных об€занностей недостатках в производственной и коммерческой де€тельности; вносить предложени€ по их устранению;

“ребовать от руководства обеспечени€ организационно-технических условий и оформлени€ установленных документов, необходимых дл€ исполнени€ должностных об€занностей.

—пециалист по работе с клиентами несЄт ответственность за:

Ќекачественное и несвоевременное выполнение возложенных об€занностей;

ѕравонарушени€, совершЄнные в процессе осуществлени€ своей де€тельности;

ѕричинение материального ущерба;

Ќарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего распор€дка, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

—пециалист по работе с клиентами в своей трудовой де€тельности руководствуетс€ (помимо действующего законодательства и прочих правовых актов)  одексом деловой этики данной организации.


7. јнализ финансовой де€тельности организации ќјќ «Ћукойл-»нтер- ард»


‘инансовое состо€ние предпри€ти€ характеризуетс€ широким кругом показателей, отражающим наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Ѕухгалтерска€ (финансова€) отчетность - едина€ система данных об имущественном и финансовом положении организации и о результате ее хоз€йственной де€тельности, составл€ема€ на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам.

ќфис продаж ќјќ «Ћ” ќ…Ћ-»нтер- ард» в г. “юмени осуществл€ет оплату нефтепродуктов по топливным картам, с целью повышени€ эффективности системы учЄта отпуска товара на ј«—, котора€ должна соответствовать высоким мировым стандартам сервиса, взаимоотношений с клиентами, партнерами, сотрудниками и обществом.

¬иды хоз€йственной де€тельности обеспечивают не менее 10% выручки (доходов) за отчЄтный период. “аким образом, объЄм выручки от оказани€ информационных услуг за 2010 г. составил 497 536 тыс. руб., что в общем объЄме выручки составл€ет 64,36%. “огда как, объЄм выручки от того же вида услуг за 2011 г. равен 578 471 тыс. руб., или 78,32% в общем объЄме выручки.

–еализаци€ сопутствующих товаров и оборудовани€ за тот же отчЄтный период имеет противоположную тенденцию: объЄм выручки от данного вида хоз€йственной де€тельности в 2010 г. составил 243 495 тыс. руб. (или 31,5% в общем объЄме выручки); и 136 397 тыс. руб. (18,47%) за 2011 год. —нижение дохода по данному виду продукции более чем на 10% св€зано со снижение реализации нефтепродуктов, дисконтных карт, брелков, чехлов. ѕричина изменений обусловлена закрытием проекта дисконтных карт и увеличением вли€ни€ конкурентов на рынке реализации нефтепродуктов по картам.

ќсновным факторам изменение размера выручки от продаж организации €вл€етс€ конкуренци€ со стороны других компаний, осуществл€ющую аналогичную де€тельность. »зменени€ цен более чем на 10% на основные материалы и товары (сырье) в течение соответствующего отчетного периода не было.

ƒо текущего момента ќјќ «Ћ” ќ…Ћ-»нтер- ард» финансировало свои инвестиционные потребности за счЄт собственных средств.

Ѕалансова€ стоимость активов по состо€нию на 30 июн€ 2011 года оцениваетс€ в 3 364 905 руб., что на 84 583 руб. больше балансовой стоимости активов по состо€нию на 31 декабр€ 2010 года. ¬ структуре активов организации удельный вес приходитс€ на:

дебиторска€ задолженность (платежи по которой ожидаютс€ в течение 12 мес€цев после отчетной даты) - 34% и 30%, соответственно;

краткосрочные финансовые вложени€ - 44,87% и 25,91%, соответственно;

денежные средства - 5,74% и 10,9%, соответственно;

основные средства - 6,71% и 7,36%, соответственно.

Ќаибольший удельный вес в структуре пассивов баланса составл€ют:

кредитна€ задолженность - 77,27% и 77,62%, соответственно;

нераспределЄнна€ прибыль (непокрытый убыток) - 20,66% и 21%, соответственно;

уставный капитал - 0,8% и 0,82% соответственно.

»ндекс посто€нного актива отражает отношение внеоборотных активов и средств, отвлеченных в долгосрочную дебиторскую задолженность, к собственным источникам финансировани€. ¬ 2010 году значение индекса составило 0,4, за 2011 год - 2,0, что свидетельствует о невысоком уровне финансовых вложений компании.

 оэффициент автономии собственных средств характеризует степень зависимости предпри€ти€ от внешнего финансировани€.  оэффициент автономии в 2010 и 2011 гг. составил 0,25. Ќа прот€жении анализируемого периода значение коэффициента находитс€ на достаточно низком уровне (ниже рекомендуемых 0,5-0,6), не име€ значительных колебаний. Ёто свидетельствует о том, что предпри€тие не располагает достаточным количеством собственных средств.

 оэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрыти€ долгов, или коэффициент покрыти€) характеризует степень покрыти€ оборотных активов оборотными пассивами, и примен€етс€ дл€ оценки способности предпри€ти€ выполнить свои краткосрочные об€зательства.  оэффициенты ликвидности характеризуют платежеспособность предпри€ти€ не только на данный момент, но и в случае чрезвычайных обсто€тельств. »так, «Ћ” ќ…Ћ-»нтер- ард» €вл€етс€ не ликвидным в течение всего анализируемого периода, т.к. коэффициент текущей ликвидности не превышает даже 1 за анализируемые периоды. Ёто говорит о том, что краткосрочные пассивы - источники текущих средств предпри€ти€ не в состо€нии обеспечить оборот - текущие активы.

 оэффициент быстрой ликвидности, или коэффициент «критической оценки», показывает, насколько ликвидные средства предпри€ти€ покрывают его краткосрочную задолженность. «а 2010-2011 отчЄтный период коэффициент был равен 1,08-0,65. Ћиквидность за 2010 г. соответствует норме (от 0,7 до 1,5), а за 2011 г. ниже нормы, что может сказатьс€ на способность компании погашать свои текущие об€зательства в случае возникновени€ сложностей с реализацией продукции.

ѕо итогам 2010 года предпри€тием получен положительный финансовый результат. √одовой объем розничной реализации нефтепродуктов по топливным картам «Ћ” ќ…Ћ» увеличен с 3,20 млн. т. до 3,36 млн. т.  оличество ј«—, принимающих топливную карту «Ћ” ќ…Ћ» возросло с 3410 до 3510 (из них 655 - за рубежом) (рост 2,9%), в том числе количество трассовых и магистральных ј«— увеличено до 1220.  оличество топливных карт «Ћ” ќ…Ћ» в обращении увеличено с 509 тыс. шт. до 570 тыс. шт. (рост 12%); количество топливных карт физических лиц в обращении увеличено с 1,53 млн. шт. до 1,98 млн. шт. (рост 29%); количество владельцев топливных карт увеличено с 105 тыс. до 120 тыс. (рост 14%), из них пор€дка 105 тыс. - юридические лица.

—охранение объемов реализации и положительна€ динамика роста стали возможны благодар€ изучению запросов клиентов, выделению приоритетов развити€, своевременной разработке и внедрению новых продуктов.


8. SWOT-анализ ќјќ «Ћукойл-»нтер- ард»


ѕроведем SWOT - анализ ќјќ «Ћукойл-»нтер- ард». ƒл€ того чтобы получить €сную оценку сил вашего предпри€ти€ и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.анализ определение сильных и слабых сторон вашего предпри€ти€, а также возможностей и угроз, исход€щих из его ближайшего окружени€ (внешней среды).

—ильные стороны (Strengths) - преимущества вашей организации;

—лабости (Weaknesses) - недостатки вашей организации;

¬озможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества ¬ашей организации на рынке;

”грозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

ѕрименение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюс€ информацию и, вид€ €сную картину «пол€ бо€», принимать взвешенные решени€, касающиес€ развити€ бизнеса.

—уществует множество внешних факторов, вли€ющих на организацию: экономические, социокультурные, конкурентные, политические, демографические, географические, финансовые, мировые, технико-технологические, предпринимательского пор€дка, «шоковые» и др.

–ассмотрим вли€ние некоторых из них:

. —оциальные изменени€:

переход специалиста к конкурентам, это может повли€ть на уход посто€нного клиента к конкурентам;

разочарование в работе персонала, в итоге сокращение персонала, потер€ квалифицированных работников;

переход клиентов к конкурентам, следовательно уменьшение прибыли и позиций на рынке;

изменение стил€ жизни, привычки и ценности персонала могут повли€ть на общую массу доступно рабочей силы и поведение клиентов.

ƒемографические тенденции:

высокие темпы роста населени€ выгодны дл€ бизнеса, т.к. обозначают растущий потенциальный рынок;

низкие темпы роста уменьшают и рынок потребителей, и рынок труда.

√осударственные изменени€:

изменени€ в законодательстве, необходимо следить за этим, чтобы не нарушать права;

создание новых законов, следует следить за этим, чтобы предоставл€ть правильные услуги;

изменение налогообложени€, возможно повышение процентных ставок, что вли€ет на расходы.

. Ёкономические изменени€:

повышение цен на программное обеспечение, следует иметь денежные средства на данные расходы;

повышение цен на коммунальные услуги и на аренду помещени€;

возможный кризис может повли€ть на сокращение сотрудников, уменьшение прибыли и уменьшение клиентов.

.  онкурентные изменени€:

по€вление новых конкурентов, переход клиентов к ним;

одновременное освоение новых программных продуктов, в итоге это повли€ет на ценовые позиции;

изменение цен на услуги вли€ет на долю рынка.

. »зменени€ на рынке:

по€вление новых способов подхода к решению проблем, сокращает врем€ работы;

устаревание программных продуктов приведет к уменьшению спроса.

—охранение объемов реализации и положительна€ динамика роста стали возможны благодар€ изучению запросов клиентов, выделению приоритетов развити€, своевременной разработке и внедрению новых продуктов.

—ильные стороны S высокое качество топлива обширна€ клиентска€ база высокий уровень обслуживани€ ·опытный персонал посто€нное стимулирование сбыта

—лабые стороны W небольшой спектр товаров·недостаточна€ технологическа€ модернизаци€ малое количество официальных ј«— неудобное месторасположение офиса

¬озможности O ·собственные программные разработки внедрение новых услуг ·развитие новых технологий благопри€тна€ стабильна€ экономическа€ ситуаци€

”грозы T остра€ конкуренци€ в отрасли потер€ посто€нных и потенциальных клиентов, обращающиес€ в конкурентные фирмы·зависимость компании от имиджа ќјќ «Ћукойл»

ѕредлагаемые конкурентные рыночные стратегии:

–асширение спектра предоставл€емых услуг, ввод новых услуг;

”лучшение качества обслуживани€, улучшение качества и уровн€ продаж;

–асширение сферы вли€ни€ на потребител€;

”крепление позиций на рынке;

¬недрение новых информационных технологий.


9. ќценка эффективности внедрени€ CRM-системы «ѕетрол плюс»


ƒл€ того, чтобы дать объективную оценку рентабельности внедрени€ CRM-системы «ѕетрол плюс», необходимо применить методику оценивани€ разных сторон полезности данной системы. —уществует множество параметров, техник и процедур оценивани€ различных систем применительно к разным организаци€м. ѕутем синтеза экономических и маркетинговых, мы попытаемс€ разработать полноценную методику, ориентированную на определение сильных и слабых сторон именно «ѕетрол плюс» в ќјќ «Ћ” ќ…Ћ-»нтер- ард».

ѕервый этап методики заключаетс€ в определении руководителем или группой экспертов тех целей, которых организаци€ должна достичь к тому или иному к отчетному периоду. ¬ данном случае, тюменское отделение ќјќ «Ћ” ќ…Ћ-»нтер- ард» ставит перед собой следующие цели, которые должны быть реализованы в течение года:

”величение объема прибыли на 30%, т.е. к июню 2013 года прибыль должна составить 7 443,8 руб.;

”величение индекса ло€льности клиентов с 0,5 до 0,8.

”величение доли рынка с 40% до 50%;

”величение клиентской базы (количества заключенных договоров в год) на 20%, т.е. до 3360 договоров.  лиентска€ база ќјќ «Ћукойл-»нтер- ард» в г. “юмень составл€ет около 2800 заключенных договоров. Ѕаза разбита на троих сотрудников по 900, 1300, 600 договоров. —пециалист офиса продаж обрабатывает в своей базе примерно около 4500 топливных карт.

—окращение времени, затрачиваемого на проведение операций, св€занных с обслуживанием клиентов. —реднее количество затраченного времени клиентом на дорогу до офиса ќјќ «Ћукойл-»нтер- ард» в г. “юмень составл€ет одного до двух часов. ѕри этом обычно едет, человек с высокой должностью и, как правило, на большой грузовой машине, что затрудн€ет проезд к офису расположенного около моста.

¬рем€, затраченное на проведение платежа через телефон, составл€ет примерно 3 минуты, но при этом платеж проходит только на следующий день.  онсультаци€ клиентов по телефону может отнимать примерно около 45 минут рабочего времени, как у клиента, так и у сотрудника отдела. ¬ первую неделю каждого мес€ца все клиенты должны лично забрать финансовые документы за отчетный период. “аким образом, клиент тер€ет достаточно много времени, что не способствует развитию ло€льности к организации.

—реднее число клиентов у одного специалиста за один рабочий день 25 человек + 60 проведение за€вок через телефон + 190 консультационных звонков ? 85 * 3 = 255 платежек от клиентов за один рабочий день.

—нижение расходов, т.е. затрат компании на заработную плату сотрудникам, которые на данный момент складываютс€ из:

—пециалист офиса продаж ? 30 000 рублей в мес€ц;

—пециалист по работе с клиентами ? 23 100 рублей в мес€ц;

—пециалист ѕ“— ? 40 000 рублей в мес€ц.

«атраты на заработную плату примерно составл€ют ? 30 000 + 23 100 * 3 + 40 000 = 139 300 рублей в мес€ц.

—тоимость арендного помещени€, площадью примерно 40 кв. м. ? 80 000 рублей в мес€ц.

 омпани€ ќјќ «Ћукойл-»нтер- ард» получает 3% комиссионных от проведени€ одной операции.


«аключение


ƒостижение высоких финансовых результатов де€тельности предпри€ти€, максимизаци€ прибыли и повышение эффективности производства невозможно достичь без использовани€ новых информационных технологий на производство и реализацию продукции, умение следовать тенденци€м рынка становитс€ условием выживани€ предпри€ти€ в конкурентной борьбе система - это не просто система, это стратеги€ компании, определ€юща€ взаимодействие с клиентами во всех организационных аспектах фронт-офиса (реклама, продажи, доставка и обслуживание клиентов, и т.п.). Ёто направленна€ на построение устойчивого бизнеса концепци€ и бизнес стратеги€, €дром которой €вл€етс€ «клиентоориентированный» подход.

ќценка эффективности предложенной методики €вл€етс€ наиболее ответственным этапом прин€ти€ решени€ о внедрении CRM-системы, от результатов которого в значительной мере зависит степень достижени€ цели - получение дополнительной прибыли. ѕри внедрении подобных программ в организаций конкуренты увеличиваетс€ прибыль, идет сокращение штата, увеличиваетс€ количество клиентов, все показатели возрастают. Ќо от прин€ти€ решени€ о внедрении CRM-системы необходимо воздержатьс€ тем компани€м, которые не готовы к структурным изменени€м и корректировке своей стратегии.  омпании, желающие провести изменени€ в корпоративной культуре, не способные убедить сотрудников компании в необходимости внедрени€ CRM-системы, должны отложить решение о внедрении до тех пор, пока каждый сотрудник не осознает необходимость, выгоды, удобства и привлекательность использовани€ CRM-систем.

¬ теоретической части данной дипломной работы были описаны особенности, виды и этапы внедрени€ CRM-систем, дана обща€ характеристика CRM-системе «ѕетрол плюс», обоснованы показатели эффективности внедрени€ CRM-систем.

¬ практической части описана структура и обща€ характеристика организации ќјќ «Ћ” ќ…Ћ-»нтер- ард», был проведен финансовый анализ, составлен SWOT-анализ, а также разработана методика оценки эффективности внедрени€ CRM-системы «ѕетрол плюс» на рассматриваемом предпри€тии.

ѕутем синтеза р€да экономических и маркетинговых подходов к оценке эффективности внедрени€ CRM-системы «ѕетрол плюс» выработана едина€ методика оценивани€ применительно непосредственно к организации ќјќ «Ћ” ќ…Ћ-»нтер- ард» с учетом мнени€ ее руководител€ и ведущего специалиста офиса продаж.

ћетодика оценки учитывает показатели прибыльности, временных и финансовых затрат, доли рынка, а также отношение клиента к организации.

¬ целом методика представл€ет собой единый, стройный алгоритм действий по вы€влению продуктивности работы CRM-системы в данной организации.

ќднако она не учитывает прочих условий внешней среды и других незапланированных изменений.

ƒл€ того чтобы дать наиболее объективную оценку данную методику необходимо использовать в комплексе с социально-экономическим анализом внешней среды и организационными изменени€ми внутри предпри€ти€.

ќсновные преимущества использовани€ CRM-системы «ѕетрол плюс»:

”величение объема прибыли;

”величение индекса ло€льности клиентов;

”величение доли рынка;

”величение клиентской базы;

—окращение времени, затрачиваемого на проведение операций, св€занных с обслуживанием клиентов;

—нижение расходов.

“аким образом, разработанна€ методика оценки эффективности внедрени€ CRM-системы позволит ќјќ «Ћ” ќ…Ћ-»нтер- ард» повысить финансовую устойчивость, улучшить показатели прибыльности и рентабельности.

ј также оценить эффективность использовани€ CRM-системы «ѕетрол плюс» по заданным цел€м компании.


»спользуема€ литература


1.јндерсон  . ћенеджмент, ориентированный на потребител€: CRM-технологии как основа новых отношений с клиентом: [ѕер. с англ.]  . јндерсон,  .  ерр; ѕер. ј. ”спенский. - ћ.: 2003. - 288 с.

2.√асаров ƒ.¬. »нтеллетальные информационные системы. - ћ.: ¬ысш. ш., 2003. - 431 с.

.√омонко Ё.ј. ”правление затратами на предпри€тии. - ћосква:  но–ус, 2009. - 320 с.

.ƒегт€рев ё.». —истемный анализ и исследовани€ операций. - ћ.: ¬ысш. ш., 1996. - 335 с.

.«амураева Ћ.≈. ”правление ресурсами организации: учеб. пособие/ Ћ.≈. «амураева. - “юмень: »зд-во “юм√”, 2008. - 164 с.

. иселица ≈.ѕ. »нформационные ресурсы и технологии в менеджменте: учеб.-метод. комплекс/ ≈.ѕ.  иселица. - “юмень: “юм√”, 2007. - 58 с.

. иселица ≈.ѕ. »нформационные ресурсы и технологии в менеджменте: учеб. пособие/ ≈.ѕ.  иселица. - “юмень: “юм√”, 2007. - 220 с.

. иселица ≈.ѕ. »нформационные ресурсы и технологии в менеджменте: практикум/ ≈.ѕ.  иселица. - “юмень: “юм√”, 2007. - 151 с.

. удинов ј. CRM: –оссийска€ практика современного бизнеса/ ј.  удинов. - ћ, 2008. - 374 с.

10.ћеньов ј.¬. “еоретические основы автоматизированного управлени€: ”чеб. пособие. - ћ.: ћ√”ѕ, 2002. - 176 с.

11. удинов ј. - CRM. –оссийска€ практика эффективного бизнеса, -»здательство: 1с-ѕаблишинг, 2009 г.

.»“ - консалтинг, разработка и внедрение информационных технологий [Ёлектронный ресурс] : CRM - системы. - ќфициальный сайт компании Ќорбит, 2012.



¬ведение ¬ данной работе мне предстоит описать использование »нтернет-технологий в командной работе. —вое внимание € хотел бы заострить на такой технолог

Ѕольше работ по теме:

ѕредмет: »нформационное обеспечение, программирование

“ип работы: ƒиплом

найти  

ѕќ»— 

Ќовости образовани€

 ќЌ“ј “Ќџ… EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

—качать реферат © 2018 | ѕользовательское соглашение

—качать      –еферат

ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќјя ѕќћќў№ —“”ƒ≈Ќ“јћ