CRM-технологии

 

Введение

В данной работе мне предстоит описать использование Интернет-технологий в командной работе. Свое внимание я хотел бы заострить на такой технологии как CRM. - это аббревиатура термина customer relationship management, что переводится как «управление взаимоотношениями с клиентами».

Давая определение понятию CRM, можно сказать, что это такой способ организации и ведения бизнеса, при котором клиенты рассматриваются как главный актив предприятия, а потому взаимоотношения с ними составляют суть деятельности. При ведении CRM-стратегии главной целью является определение самых рентабельных клиентов. Далее - разработка плана работы, направленной на их привлечение или удержание, а значит - на приумножение капитала компании. Это означает, что именно в повышении продуктивности деятельности фирмы за счет сотрудничества с такими клиентами состоит задача CRM-системы.- модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних процессах компании. Функции для поддержки этих бизнес-целей включают продажи, маркетинг, поддержку потребителей. Если приступить к описанию CRM-систем, то упор необходимо сделать на слове «автоматизация». Потому что эта автоматизированная система, позволяющая работать с информацией о заказчиках (клиентах), ориентирована на поддержку контактов с ними и на пользование этими данными в корпоративных целях. Работать со сведениями позволяют такие инструменты, как клиентская база, и методики, которые помогают не только упорядочить информацию и возвести ее в систему, но и урегулировать порядок работы.

Справедливости ради стоит отметить, что без такой автоматизированной системы обойтись можно. Если составить план работы с клиентами, которому будут подчиняться все служащие. Но единой методологии такого уровня могут придерживаться лишь маленькие фирмы, не беспокоящиеся о завтрашнем дне. Серьезному бизнесу, имеющему большое число клиентов (например, около 25 на каждого менеджера), сложно работать без программного обеспечения. Именно здесь появляется потребность в наличии внедренной системы класса CRM.

Используют данный продукт, как правило, в отделах компании, деятельность которых связана с клиентами напрямую: отделы продаж и маркетинга, отдел клиентской поддержки - то есть все те, которые обрабатывают запросы клиентов, анализируют рыночные ситуации и деятельность прочих фирм.

1.Описание CRM-технологий

Российские компании имеют возможность выбирать из более чем тридцати отечественных и десяти иностранных разработок данной технологии. Если классифицировать их по функциональным возможностям, сфере применения, то получим следующее:

. Операционные CRM - самый известный класс, поскольку разработан первым. Именно с этим обстоятельством связано стремление консультантов и разработчиков относить его к стандарту, на который, якобы, ориентируются следующие поколения CRM-разработок.

Можно выделить такие функции данного вида программ:

планирование и координирование контактов с клиентами;

сбор и типизирование всех возможных сведений о клиентах;

контроль ведения длительных или сложных сделок;

анализ каждого этапа выполнения проектов или заключения сделок;

формализация всех процессов, ориентированных на взаимодействие с покупателями.

Эта разновидность программных продуктов более всего подходит банкам, страховым компаниям, лизинговым компаниям, проектным организациям и трейдерским компаниям. То есть тем организациям, которые ведут долгосрочные и многоэтапные проекты, в которых задействовано большое число работников или несколько отделов. Поскольку число заключенных договоров в единицу времени мало, каждая сделка занимает много дней и даже месяцев. А это значит, что каждый проект требует исключительно индивидуального подхода. В таких условиях необходимо заботиться о лояльности клиентов. Для этого нужно не только обеспечивать индивидуальный подход, но и точное следование обозначенным срокам, условиям договора, а также согласованная работа и пунктуальность всех задействованных сотрудников.

При ведении такого рода деятельности каждый клиент автоматически переходит в разряд VIP. А потому особое внимание стоит уделить работе с покупателями, следующей за совершением сделки: поддерживать контакты, поздравлять с праздниками и выявлять заинтересованность в других видах продукции или проектах. То есть для классического вида CRM-системы важна постпродажная работа.

Такие системы способны работать автономно, без интеграции с прочими элементами программного обеспечения. Но если интеграция имеется, то с платформой 1С. Но чаще всего ограничиваются лишь синхронизацией справочников. Это характерно, в основном, для российских систем.

Поскольку в аналитических возможностях CRM-систем этого уровня потребность не возникает, они являются ограниченными. Говорить можно лишь об анализе этапов сделки, оценке деятельности сотрудников и подборке клиентов.

На рынке технологий существует множество таких систем. Среди зарубежных разработок широко известны такие, как «Microsoft CRM», «GoldMine», «Sales Logic» и «Siebel». Среди российских - «WinPeak», «SalesExpert» и «Рарус CRM». Активно используют и украинскую версию «Terrasoft».

. Аналитические CRM - класс, появившийся недавно. А потому многие любители операционных продуктов не относят его к программам уровня customer relationship management. К сожалению, такое мнение бытует и среди специалистов. А потому часто случается так: вокруг твердят о необходимости систем управления персоналом в серьезных фирмах, а руководство не может понять, зачем это нужно. Ведь ему предлагают просмотреть возможности операционных продуктов, не понимая, что в данном случае требуется другая разновидность CRM - аналитическая программа.

Стоит помнить, что система CRM - это не строго закрепленный перечень функций. Это гибкий инструмент, который предоставляет разнообразные возможности управления лояльностью клиентов. Именно поэтому аналитические системы, рассматриваемые нами, имеют отношение к концепции CRM.

Они предлагают такие возможности, как:

слияние с учетными системами;

анализ ассортимента и цен;

анализ склада и закупок;

анализ продаж (по разным профилям);

классификация покупателей по различным признакам;

анализ рынка и конкурентов;

анализ эффективности маркетинговых кампаний и прочих факторов.продукт названного класса актуален для компаний, заключающих большое число сделок, ориентированных на малый срок сотрудничества по каждой из них. Как правило, это относится к розничным сетям, фирмам, предлагающим товар мелким оптом, а также к компаниям, оказывающим массовые услуги. То есть к предприятиям, имеющих широкий ассортимент и большую базу клиентов. Причем, сюда же могут быть отнесены как круглосуточные продуктовые павильоны площадью десять квадратных метров, так и сеть из пятнадцати магазинов, расположенных по всему Центральному Федеральному Округу. Таким образом, работа ведется с рыночными сегментами, а не с индивидуальными клиентами. Однако, лояльность клиентов важна для таких компаний. Условиями для ее сохранения являются точная и гибкая ценовая политика, ассортимент, подходящий для конкретного сезона, а также постоянное наличие востребованного товара на складе. Проще говоря, клиент удовлетворен в том случае, если он может приобрести тот или иной товар по разумной цене в любой момент.Поскольку количество сделок велико (особенно - если компания состоит из нескольких филиалов), без интеграции с системой учета не обойтись. Ведь только качественная учетная система поможет автоматически доставлять в CRM-систему данные о продажах. Причем, стоит позаботиться не только о сведениях, касающихся продаж. Состояние склада и процессы закупок тоже должны быть учтены, поскольку расставаться с клиентами из-за отсутствия товара на складе при большом ассортименте и оптимальной цене, по меньшей мере, глупо.Работать с разнородными сведениями, поступающими в огромных объемах, помогает аналитический инструмент - основной модуль в системах данного рода.

. Комбинированные CRM - это третье направление технологии, к которому стремится большинство производителей, поскольку компании часто сталкиваются со случаями, выходящими за рамки отработанных бизнес-процессов. Так, число долгосрочных и редких сделок может стать таким, которое повлечет за собой необходимость серьезного анализа. А в области массовых продаж имеется период стартовых переговоров с солидными клиентами, что сопоставимо с многоэтапными сделками, рассчитанными на долгий срок. Производственным же компаниям с самого начала необходимо располагать как операционными, так и аналитическими возможностями. Поскольку они имеют как долгосрочные контакты, так и клиентов, заинтересованных в широком ассортименте товара по оптимальным ценам. Разные направления могут сочетаться и в деятельности крупных холдингов. А для поставщиков программного обеспечения, копировальной и вычислительной техники, рекламных агентств, ремонтных и строительных фирм, издательств, поставщиков систем вентиляции и кондиционирования (то есть для рыночного сектора оборудования) необходимо работать как в русле массовых продаж, так и в области длительных сделок.

Например, согласование параметров изготовления, монтажа или условий поставки. Комбинированных CRM-систем на данный момент немного. Поэтому недостаток восполняют две разные программы, связанные между собой. Так, зарубежные производители интегрируют CRM-системы операционного класса с системами типа Data Mining и OLAP. В России те же «опыты» проводят с системами «Контур» и «Рарус CRM».

У этой связки есть несколько недостатков:

) высокая стоимость интегрированного продукта. Поскольку для совместимой работы нужно иметь в штабе компании IT-специалистов, обладающих высокой квалификацией и опытом работы в данной сфере. Ведь им предстоит соединить объединенный продукт с учетной системой, необходимой для успешной деятельности всей компании.

) если две системы созданы разными разработчиками, то они не всегда полностью совместимы. Нужно время для того, чтобы версии усовершенствовали. То есть интеграция может занять много времени.

Можно назвать такие российские разработки, которые приближены к идее комбинированной CRM-системы. Это «Marketing Analytic» и «Monitor CRM». Зарубежные комбинированные решения тоже имеются. Но они, к сожалению, не могут быть объединены с учетными бухгалтерскими системами, распространенными в нашей стране.

2. Внедрение CRM-систем

Методика направлена на обеспечение результативности плана для заказчика и достижение обозначенных целей, на «прозрачность» каждого этапа этого плана и на снижение возможных рисков, связанных с его выполнением. То есть методика должна быть актуальна в вопросах:

обеспечения исполнения плана в названные сроки на высочайшем уровне;

в рамках бюджета, утвержденного заказчиком;

в соответствии с плановыми заданиями.

Говорить о стандартной методике введения комбинированных CRM-систем пока рано, ведь число таких продуктов мало. Сегодня консультант избирает программу внедрения, которая подходит заказчику и исполнителю в равной мере. Как правило, с опорой на российские и иностранные разработки других классов. В любом случае, итогом такого внедрения должно стать не просто наличие инсталлированной CRM-программы и ее настройка, а активно работающее решение, удобное и приносящее ощутимую выгоду компании заказчика. Довольно часто можно прочитать новость о том, что та или иная компания успешно завершила процесс внедрения CRM системы - распечатываются бутылки с шампанским, разрезаются красные ленточки, ведутся рассуждения о важности такого шага и огромном месте в истории развития компании. Становится понятно, что проект был большой и затратный и его завершение - это как гора с плеч для всего коллектива предприятия.

Почему же так происходит, что в некоторых случаях внедрение CRM оказывается быстрым, простым и эффективным, а в других - длительным, дорогим и невыгодным? Что влияет на соотношение полученного эффекта к понесенным затратам?

Если подойти к анализу внедрения CRM системы с математической точки зрения, то уравнение получается очень простым: полученный результат делится на понесенные финансовые и временные затраты. Чем заметнее полученный результат - тем лучше. Однако, если результат нулевой - даже самые незначительные материальные затраты оказываются попросту выброшенными на ветер. Последний фактор - затраченное время. Если внедрение затягивается надолго - значит компания недополучает прибыль и теряет темпы развития и долю рынка.

.1 Важные факторы успешности внедрения

На что же стоит обратить внимание при выборе системы? Ведь все поставщики наперебой расхваливают свои продукты, скрывая собственные недостатки и выпячивая недостатки конкурентов.

. Готовое решение всегда дешевле заказного. Вы можете посмотреть заранее, что предлагается в готовом продукте, какие есть функции и как они реализованы. Если вы заказываете написание корпоративной системы, чаще всего результат будет отличаться от того, на который вы рассчитывали изначально.

. Обращайте самое пристальное внимание на интерфейс пользователя. Простой и понятный интерфейс доступен для освоения более широкому кругу людей, такой интерфейс сэкономит массу рабочего времени вашим сотрудникам. Для обучения работе со сложной системой, скорее всего придется привлекать консультантов, а проблема текучести кадров станет более острой, так как и увольнение сотрудника, в обучение которого вложены большие средства и затраты на обучение вновь принятых людей могут оказаться довольно-таки значительными

. Постарайтесь узнать у других фирм, которые уже используют данную CRM систему - насколько эффективным оказалось внедрение. Лучше будет обратиться в фирму со сходными с вашими бизнес-процессами. Конечно, вряд ли кто-то раскроет Вам свои финансовые показатели, но общее впечатление составить можно

. Выясните заранее, как решать ту или иную задачу и попробуйте сделать это самостоятельно. Иногда мы сталкивались со случаями, когда например консультант конкурирующей фирмы клялся с честными глазами, что такой-то системой можно запросто пользоваться через интернет, однако на практике оказалось, что скорость работы в этом случае падала катастрофическим образом.

. Дайте протестировать систему вашим сотрудникам. Люди в коллективе по-разному воспринимают информацию и решают разные задачи, поэтому можно получить более объективную картину. Однако, не стоит забывать, что большинству людей даром не нужны никакие перемены, поэтому не ставьте вопрос: - надо или не надо, говорите: - нужно обязательно выбрать из предложенных вариантов тот, что лучше подходит.

.2 Процесс внедрения CRM

Внедрение CRM системы, как правило, заключается в обучении сотрудников и настройке программы под бизнес-процессы предприятия. Так же, может потребоваться перестроение работы предприятия - хорошая CRM система содержит в себе проверенные бизнес-практики, использование которых гарантировано приносит позитивные результаты.

.3 Обучение персонала

Любая новая система автоматизации требует первоначального освоения. Чем проще и понятнее интерфейс программы, тем меньше времени ваши сотрудники потратят на ее освоение, тем проще будет новым сотрудникам начать продуктивную работу. Обращайте самое тщательное внимание на то, насколько просто работать с информацией. Если есть затруднения с использованием редко используемых функций, с этим можно смириться, но если речь идет о выполнении часто используемых операций - все должно происходить предельно гладко.

.4 Мотивация персонала на использование CRM

Мы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда потенциальный клиент уже имел негативный опыт внедрения CRM системы. То есть были потрачены деньги, приложены усилия к тому, чтобы менеджеры начали использовать CRM вместо блокнотов, но спустя некоторое время база оказывалась заброшенной, новую информацию в нее попросту переставали вносить. На вопрос «почему больше не используете CRM систему» - самый распространенный ответ был «неудобно». На втором месте «тормозит - невозможно работать». И людей можно понять: ни для кого не секрет, что внесение информации в базу так или иначе отнимает время: этот тот минус, который присутствует во всех системах. Взамен пользователи должны обязательно получить что-то взамен - определенные сервисные функции, которые облегчают жизнь, экономят время. Если таких функций нет - ничто не спасет от того, что информация не будет вноситься. Напротив - чем более заметна получаемая пользователями экономия времени - тем более охотно они будут вносить информацию. В хорошей CRM системе сэкономленное время пользователей гораздо больше того времени, которое они тратят на занесение данных.

2.5 Прогноз ожидаемого результата

Предлагаемые на рынке CRM решения - весьма разнообразны и содержат существенно отличающийся функционал. Чтобы спрогнозировать результаты, лучше всего разбить весь проект автоматизации предприятия на несколько ключевых задач, решение которых напрямую повлияет на эффективность работы предприятия. Далее, для каждой задачи следует оценить степень ее важности по 10 бальной шкале.

После этого можно начинать смотреть CRM системы, отмечая, есть ли в ней необходимые инструменты, насколько просто ими пользоваться, а чего вовсе нет. Оценивайте реализацию каждой задачи по 10 бальной шкале. Если нужной функции нет, но поставщик обещает ее реализовать за дополнительные деньги - оценивайте ее не более чем в 5 баллов. Почему так мало? На практике, почти всегда возникают недопонимания между клиентом и поставщиком программного решения - скорее всего доделка будет либо дороже первоначального бюджета, либо будет дольше реализовываться, либо делать нужную функцию не так как надо.Умножьте баллы и посчитайте полученную сумму - это даст вам некую оценку ценности каждой из выбранных систем для вашего предприятия. Известно, что российский рынок корпоративных решений вида CRM или ERP (как сегмент рынка информационных технологий) развивается по тому же пути, который прошли европейские и американские компании несколькими годами ранее.

.6 Управление информацией о клиентах

Рис. 1

Используется следующая контактная информация о контрагентах:

·адреса,

·телефоны

·адреса электронной почты

·произвольные сведения

Рис. 2

В информационную базу может быть введена информация о нескольких контактных лицах, представляющих интересы контрагента.

Рис. 3

Предусматривается регистрация всех контактов с контрагентом, как планируемых, так и произошедших.

В записях о контактах указываются следующие сведения: сам контрагент, контактное лицо со стороны контрагента, пользователь, ответственный за контакт со стороны предприятия, суть переговоров, затраченное время. Регистрируется информация как поступающая от самих клиентов (входящая информация), так и информация, инициируемая пользователем (исходящая информация).

Сводную информацию о контактах можно просмотреть в окне общего списка, а детальную информацию о конкретном контакте удобно просматривать в отдельном окне.

<#"193" src="doc_zip5.jpg" /> <#"justify">.7 Управление продажами

система помогает менеджерам планировать продажи, организовывать прозрачное управление сделками и оптимизировать каналы продаж. Система хранит полную историю общения с клиентами, что помогает департаментам продаж анализировать поведение клиентов, формировать подходящие им предложения, завоевывать лояльность. Планирование продаж в CRM-системе организовано в различных срезах (по регионам, менеджерам, направлениям и т. д.). Менеджер составляет план на основе данных по своим клиентам с учетом вероятности, а руководитель, проанализировав объем подтвержденных платежей, может составить для менеджера стимулирующий план.

С помощью инструментов CRM-системы руководители могут контролировать качественные показатели работы менеджеров (воронка продаж), выполнение планов продаж, соблюдение сроков оплаты и поставки. Система позволяет оценивать объем и вероятность сделок, управлять бизнес-процессами продаж, следить за состоянием сделки и анализировать действия конкурентов. Одна из важнейших задач, которую помогает решить CRM-система, - организация cross-sales, up-sales. Система позволяет формировать матрицу кросс-продаж и продуктово-сегментную матрицу, группировать клиентов по различным параметрам и выявлять их потенциальные интересы.

Предлагая инструменты прогнозирования и анализа, автоматизируя взаимодействие сотрудников с клиентами и между собой, CRM-система формирует предпосылки для оптимизации существующих каналов сбыта и увеличения прибыли компании.

.8 Управление маркетингом

система позволяет оптимальным образом планировать и проводить маркетинговые мероприятия, управлять ресурсами и бюджетами на маркетинг, координировать все маркетинговые воздействия. Сотрудники отдела маркетинга получают единую библиотеку маркетинговых материалов, инструменты для сегментации клиентов, автоматизации персонализированных рассылок для целевой аудитории. А для измерения эффективности деятельности отдела и прибыльности проводимых кампаний CRM-система предлагает специальные инструменты анализа. Среди базовых функций CRM-системы присутствуют: управление прямыми маркетинговыми акциями (электронная рассылка, прямая рассылка), организация исследований, опросов клиентов. В итоге, такая автоматизация помогает усовершенствовать работу департамента маркетинга и повысить степень удовлетворенности клиентов.

2.9 Автоматизация документооборота

система предусматривает все необходимые инструменты для управления как внешним, так и внутренним документооборотом компании. Эти инструменты предоставляют средства автоматического формирования документов по шаблонам, подготовки печатных форм документов, поддержки версионности документов, быстрого поиска документов в системе, создание электронного хранилища документов и многое другое. Средствами CRM-системы можно организовать коллективную работу с документами при гибком разграничении прав доступа, электронное визирование, а также учет взаимосвязей между документами.

.10 Оптимизация коммуникаций внутри компании

Низкий уровень развития коммуникаций между сотрудниками и подразделениями делает работу компании малоэффективной и приводит к сбоям основных бизнес-процессов. Как следствие - снижается прибыльность бизнеса. CRM-система позволяет организовать эффективное взаимодействие и обмен информацией внутри компании, препятствуя возникновению «информационных провалов» и потере важной информации.

Использование СRM-системы в компании поможет синхронизировать действия персонала, контролировать выполнение функциональных ролей команды в сделках, организовать автоматическое распределение задач между сотрудниками различных отделов на основании логики действующих бизнес-процессов. Благодаря применению единых корпоративных стандартов и лучших практик ведения бизнеса, СRM-система обеспечит быстрое обучение новых сотрудников.

2.11 Этапы внедрения CRM-систем

При внедрении CRM-решения c большинством базовых задач компании достаточно типовых возможностей по настройке программы в режиме пользователя без существенного изменения (программирования) типовой конфигурации CRM. При необходимости для решения индивидуальных специфических потребностей компании можно вносить изменения в типовую конфигурацию (кроме базовых версий). Если изменений много, то такие работы лучше выполнять по проектной технологии (с составлением подробного технического задания).

Типовой проект внедрения CRM-системы с настройкой (программированием) под специфику компании и привлечением внешних консультантов включает следующие этапы:

Этап 1. Предпроектное обследование, создание «Отчета о предпроекте»;

Этап 2. Проектирование, создание «Технического задания»;

Этап 3. Разработка:

встраивание CRM в действующую учетную систему (при необходимости);

перенос данных из унаследованных систем автоматизации (при необходимости);

определение методологии работы с CRM-системой, настройка аналитических справочников, свойств и характеристик;

программирование (при необходимости);

разработка эксплуатационной документации (инструкции пользователей);

тестирование.

Этап 4. Внедрение:

перенос накопленных данных;

обучение пользователей;

опытная эксплуатация;

сдача в промышленную эксплуатацию.

Этап 5. Аудит проект.

Первый этап: предпроектное обследование.

Первый этап необходим для оценки потребностей компании и возможностей удовлетворить эти потребности при внедрении CRM-системы.

Цель этапа: детально проанализировать текущее состояние бизнеса в области управления взаимоотношениями с клиентами, выявить проблемные участки и понять желаемое состояние бизнеса.

Этап предполагает серию интервью, проводимых членами проектной команды с руководителями и сотрудниками различных департаментов компании-заказчика.

Результатом выполнения первого этапа работ являются:

«Отчет о предпроектном обследовании»: этот отчет описывает, что необходимо сделать.

Понимание текущих проблем в области CRM и возможные пути решения этих проблем.

Понимание дальнейшего плана действий, бюджета и ожидаемых результатов проекта.

Второй этап: проектирование.

В рамках второго этапа проводится проектирование внедряемой CRM-системы. Цель этого этапа - описать способы реализации требований к программе, описанных в «Отчете о предпроектном обследовании». В результате выполнения этапа подготавливается «Техническое задание», которое отвечает на вопрос «Как нужно делать то, что описано в отчете о предпроекте».

Результатом этапа проектирования является «Техническое задание», который включает в себя способы реализации требований компании-заказчика к внедряемой CRM-системе, описанных в «Отчете о предпроектном обследовании». «Техническое задание» должен быть понятен как постановщику задания, так и программисту, и не должен содержать неоднозначностей.

Третий этап: разработка.

Цели данного этапа - разработка, настройка и тестирование программы согласно «Техническому заданию». Параллельно с настройкой программы готовится документация по эксплуатации системы (инструкции пользователей). По мере готовности модулей системы консультанты должны проводить согласование и утверждение разработанных модулей с заказчиком.

Третий этап состоит из следующих подэтапов:

встраивание CRM в действующую учетную систему (при необходимости),

определение методологии работы с CRM-системой, настройка аналитических справочников, свойств и характеристик,

программирование (при необходимости),

разработка эксплуатационной документации (инструкций пользователей),

тестирование.

Результатом данного этапа является готовая CRM-система, адаптированная для использования под специфику компании, и подготовленная эксплуатационная документация.

Четвертый этап: внедрение.

Цель данного этапа - подготовка системы для передачи в эксплуатацию.

Данный этап состоит из следующих подэтапов:

перенос накопленных данных,

обучение пользователей,

ввод в опытную эксплуатацию.

После выполнения данного этапа пользователи должны уметь выполнять свои повседневные функциональные обязанности с помощью CRM-системы.

Пятый этап: аудит проекта.

Внедрение CRM-системы - это непрерывный, развивающийся процесс. Для успешного достижения поставленных целей необходимо контролировать этот процесс и выполнять корректирующие действия. Для этого необходимо регулярно проводить аудит (анализ) работы сотрудников с системой. При помощи этого аудита можно проконтролировать, как выполняются созданные регламенты по работе с CRM-системой. По результатам аудита формируются рекомендации по корректирующим действиям, необходимым для улучшения работы системы и достижения целей внедрения. Таким образом, компания освоившая технологию CRM, сможет на голову опередить своих конкурентов, особенно если внедрённая CRM система обладает функциональностью, позволяющей решить широкий спектр задач, связанных с управлением взаимоотношениями с клиентами, web-интерфейсом и возможностью интеграции с распространенными бухгалтерскими программами.

2.12 Разработчики CRM-систем

В настоящее время разработчиками полноценных CRM-систем являются западные компании (см. табл. 1). Хотя российский продукт Sales Expert также позиционируется как CRM-система, а в ряде российских и украинских MRP-систем имеются модули для управления взаимоотношениями с клиентами или управления маркетингом. Необходимо отметить, что CRM-системы требуют значительно меньшей доработки, чем ERP-системы, в которых нужно учитывать изменения в законодательстве по бухгалтерскому, финансовому и хозяйственному учету. Зачастую многие компании, разрабатывающие CRM-системы, являются также и разработчиками ERP-систем, и эти системы поставляются интегрировано.

Таблица 1 - Представление некоторых известных CRM-систем

ПроизводительИнформация,Область примененияКраткая характеристикаВааnwww.baan.comПродажиiCRM состоит из двух модулей: iSales (получение любой информации по клиентам и продуктам) и iPrices (моделирование цен)Epicorwww.epicor.come-CRMИдеально подходит для средних компаний традиционной экономики, которые собираются открыть свои Интернет-сайты. Система позволяет создать Интернет-портал и эффективно им управлять с помощью CRM-системы eFrontOffice, которая анализирует маркетинг, продажи, помогает осуществлять поддержку клиентаHyperionwww.hyperion.comМаркетингСемейство приложений CRM Analysis для анализа деятельности компании, связанной с клиентами (продажи, заказы, маркетинг, Интернет-маркетинг и улучшение структуры Web-сайта).Microsoftwww.microsoft.com/ rusПродажиСистема Microsoft CRM 1.0 впитала очень много идей и возможностей из аналогичного программного продукта компании Siebel, выступающей в качестве партнера и консультанта MicrosoftOpen Marketwww.openmarket.come-CRMНабор приложений системы Open Market e-Business Suit предназначен для построения и управления сайтами, серверами приложений, интеграции данных по клиентам и поставщикамOraclewww.oracle.ruПродажиМодуль Oracle CRM - интегрированная часть системы для ведения электронного бизнеса E-Business Suite Пі - рассчитан на анализ и координацию продаж, управление Интернет-магазиномPeople Linkwww.peoplelink.come-CRMНаправлена на организацию эффективных контактов между контрагентами (С2С, В2С, Р2Р). Позволяет создать Интернет-приложения, удовлетворяющие все запросы клиента на протяжении всего циклаPeople Softwww.peoplesoft.comМаркетингМодуль в одноименной ERP-системе. Четыре приложения CRM-системы Vantive - eHelpDesk, eSales, eService и eFieldService - позволяют сотруднику компании через Интернет получать и анализировать всю накопленную информацию о клиентеSAPwww.sap.come-CRMМодуль mySAP CRM, обеспечивает интегрирования информации о клиентах, ее аналитическую обработку, организацию связи через Интернет с клиентами, поставщиками и создания новых продуктовSASwww.sas.comМаркетингПозволяет обрабатывать всю информацию, полученную от клиента, создавать отчеты по группам, разделять на сегменты, разрабатывать маркетинговую стратегию и др.Siebelwww.siebel.comПродажиСемейство eCRM-систем для анализа деятельности Интернет-компаний (обеспечивают Интернет-продажи, Интернет-аукционы, финансовые услуги)Symixwww.symix.comПродажиМодуль SyteWeb позволяет создать и настроить Web-сайт с прайсами и каталогами товаров. Модуль SyteSelect позволяет клиенту через Интернет создать свой уникальный заказ, а модуль SytePower обеспечивает анализ статистики продаж, доходов и прибылиTERRASOFTwww.ContactsAnd Sales.comПродажиПрограмма «Контакты и продажи» хранит всю информацию о деловых партнерах компании в единой базе контактов всего предприятия. Доступ к данным разграничен в зависимости от полномочий сотрудника Vignette www.vianette.com e-CRM Позволяет собирать всю информацию о клиентах и поставщиках, сегментировать клиентов на релевантные группы, определять отдачу от маркетинговых мероприятийБизнес-микроwww.bmicro.ruПродажиПрограмма «Клиент-Коммуникатор 5.5» позволяет вести список клиентов, список контактных, ответственных лиц, лиц принимающих решение, руководителей, список подразделений, складов, офисов, региональных представительств клиентов. И получать динамические отчеты по различным аспектам контактов и переговоровПарусwww.parus.uaПродажи«Парус-Менеджмент и Маркетинг» позволяет вести клиентскую базу в разрезах: реквизиты клиента и организации, виды деятельности, а также учитывать неограниченный перечень параметров, с помощью которых пользователь может сам отразить специфику клиентовПро-Инвест ITwww.pro-invest.com/itПродажиСистема Sales Expert фиксирует историю работы с каждым клиентом, , информацию о реальных и планируемых денежных поступлениях

3. Характеристика CRM-системы «Петрол Плюс»

Объект работы является ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард», предмет - эффективность внедрения CRM-системы «Петрол плюс» на указанном предприятии.Plus - это автоматизированная система работы с клиентами, разработанная компанией «НКТ» для предприятий, занимающихся розничной реализацией моторного топлива через собственную или партнерскую сеть АЗС, АГЗС, АГНКС. Первый платеж по топливной карте Petrol Plus прошел в 1995 году. Программный продукт Petrol Plus позволяет не просто создать собственную систему безналичных расчетов на основе микропроцессорных пластиковых карт, но также разработать программы для привлечения постоянных клиентов и сформировать индивидуальный подход к самым различным их категориям. Помимо смарт-карт система Petrol Plus работает с талонами, благодаря чему сеть АЗС может сохранять имеющиеся талонные системы, получая при этом централизованный учет безналичных платежей и расширенные возможности сотрудничества с уже существующими клиентами. Решение Petrol Plus полнофункционально и самостоятельно, оно учитывает всю специфику работы в области безналичных расчетов и дает владельцам устойчивые конкурентные преимущества. В системе существует несколько схем расчета за топливо и услуги АЗС, предусмотрена возможность сотрудничества с другими компаниями-владельцами Petrol Plus.

В случае необходимости система позволяет организовать отпуск топлива в режиме самообслуживания с помощью терминалов «Express POS» и «Petrol POS». Терминалы, принимающие на АЗС карты Petrol Plus, способны также принимать к оплате карты международных платежных систем (Visa, MasterCard и др.). Основой системы лояльности и безналичных расчетов Petrol Plus является не оборудование, а программное обеспечение, которое координирует работу карт и терминалов. База данных Petrol Plus - основной компонент ПО, который включает в себя:

базу данных клиентов, т.е. информацию обо всех клиентах сети АЗС, обсуживающихся по смарт-картам. Данная БД может быть импортирована из внешней среды (например, 1С) или экспортирована во внешнюю среду;

базу данных смарт-карт, в которой ведется история всех заведенных карт, приобретенных для использования в системе. Каждая выданная карта закрепляется за клиентом, может быть перевыдана, изъята из оборота, иметь статус утерянной или заблокированной;

базу данных точек обслуживания (АЗС, СТО и пр.) и терминалов, установленных на этих точках. За каждой точкой обслуживания закрепляется один или несколько терминалов;

базу данных транзакций, где хранится информация обо всех фактах обслуживания клиентов на АЗС;

генератор отчетов - специальную программу, которая по определенным параметрам создает любые отчеты, связанные с использованием системы (оборот по всем или отдельной АЗС, по картам всех клиентов, по АИ-95 на всех АЗС и т.д.).

Стоимость БД Petrol Plus зависит от количества POS-терминалов и топливных карт, заведенных в систему.

Модуль «коммуникационный сервер» необходим для того, чтобы передача данных с POS-терминала и на POS-терминал осуществляется через доступные каналы связи. Без данного модуля обмен информацией между ОЦ и POS-терминалом осуществляется посредством флеш-устройств.

Модуль «электронный кошелек» позволяет поместить на карту несколько «кошельков», в которых хранятся определенные суммы средств. Для каждого кошелька указывается срок действия, лимит потребления, а также конкретный вид продуктов и услуг, который можно оплатить с его помощью. При проведении расчетов с соответствующего «кошелька» списывается необходимое количество средств.

Модуль «лимитная схема» позволяет устанавливать на карту лимит потребления топлива в сутки или в месяц. Средства клиента, которые он перевел на счет сети АЗС, хранятся не на картах, а в ОЦ. Таким образом, все карты, выданные клиенту, имеют доступ к общему счету, на котором могут храниться денежные средства или литры топлива, приобретенные на условиях предоплаты или в кредит.

Модуль «отложенные изменения» необходим для удаленного изменения параметров карт. Благодаря ему при предъявлении карты на POS-терминале можно пополнить кошелек на карте, а также изменить лимит потребления удаленно. Клиенту нет необходимости приезжать в офис для внесения изменений на карту (пополнение, изменение лимита, изменение бонусов и прочее).

Модуль «лояльность за наличный расчет» (ЛНР);

Модуль «накопительная бонусная система» подразумевает не просто предоставление частному клиенту скидки при обслуживании по дисконтной карте, но и накопление на карте расчетных бонусов, которыми впоследствии можно оплачивать товары и услуги. Расчетные бонусы накапливаются в специальном бонусном кошельке карты, который работает по принципу электронного кошелька на топливной карте.

Модуль «многоэмитентность» необходим для обеспечения взаимоприема карт с другими сетями АЗС или процессинговыми компаниями.

Модуль «карты-жетоны» поддерживает использование в системе соответствующих карт. Карта-жетон - это смарт-карта защищенной памяти, которая работает по тому же принципу, что и таксофонные карты. На карту единожды записывается определенный объем услуг, доступный для получения. Повторно карта не пополняется.

Модуль «ЭКФЦ и ЛСФЦ» предназначен для тех сетей АЗС, которые заинтересованы в участии в тендерах, а значит в установлении фиксированной цены на определенную партию топлива. Модуль позволяет разграничить несколько партий топлива, продаваемых одному контрагенту. При этом пока первая партия топлива не будет полностью продана, вторая продаваться не будет. При использовании схемы «электронного кошелька по фиксированной цене» (ЭКФЦ) данные о цене и объемах партии топлива содержаться на самой карте, при использовании «лимитной схемы по фиксированной цене» (ЛСФЦ) - хранятся в ОЦ.

Модуль «TMS»;

Модуль «АТП-POS»;

Модуль «лояльность»;

Модуль «расширенный список услуг»;

Модуль «GPRS-инкассация»;

Модуль «LAN-Ethernet-инкассация»;

Модуль «PWS»;

Модуль «IS Phoenix»;

Модуль «AQUA»;

Модуль «талоны»;Plus On-line.

.1 Этапы внедрение системы Petrol Plus

Процесс внедрения системы Petrol Plus можно разделить на несколько основных этапов:

1.После того, как сеть АЗС принимает решение о работе с клиентами на основе системы Petrol Plus, стороны приступают к заключению договоров. Компания «НКТ» направляет заказчику типовые договора, в которые вносятся изменения согласно условиям сотрудничества, и оговаривает условия оплаты.

2.Параллельно с процессом согласования договоров идет создание дизайн-макета будущей смарт-карты клиента. Макет карты разрабатывается бесплатно отделом дизайна «НКТ» исходя из пожеланий заказчика и предоставленного им материала. В случае если клиент предпочитает разработать макет карты самостоятельно, ему предоставляются соответствующие технические требования.

.После полной или частичной оплаты услуг компании «НКТ» смарт-карты запускаются в производство.

.Подготовительный период перед установкой системы составляет, самое большее, две недели - это время на сбор необходимого оборудования и программного обеспечения в соответствии с нуждами клиента.

.Собственно установка системы длится от трех до пяти дней и производится одним из двух способов:

.Заказчик передает компьютер (ноутбук) в офис «НКТ», где на него устанавливается все необходимое программное обеспечение. Сотрудники заказчика проходят обучение работе с системой в Москве, в специализированном учебном классе компании «НКТ».

.Установка системы, а также обучение персонала производятся непосредственно в офисе заказчика. В этом случае на место выезжают один-два специалиста «НКТ», расходы на командировку оплачивает заказчик.

В момент запуска системы уполномоченным сотрудникам клиента передается вся необходимая информация в техническом, правовом (например, образцы договоров на обслуживание по смарт-картам для юридических лиц), а также маркетинговом аспекте использования Petrol Plus. В ходе знакомства с системой рассматриваются реальные примеры успешной работы с клиентом, даем практические рекомендации, основанные на опыте самых различных сетей АЗС. По окончании всех работ по установке системы Petrol Plus подписывается акт выполненных работ.

ВЫВОД: Итак, решение «Петрол плюс» полнофункционально и самостоятельно, оно учитывает всю специфику работы в области безналичных расчетов и дает владельцам устойчивые конкурентные преимущества.

3.2 Показатели эффективности внедрения CRM-системы

Наиболее распространенными критериями эффективности внедрения CRM-системы являются лояльность клиентов и эффективность взаимоотношений с ними.

Лояльность складывается из следующих составляющих:

из индекса лояльности клиента;

закупок по рекомендации клиентов;

количества ушедших клиентов;

доли продаж по старым клиентам;

стоимости лояльного клиента.

Индикаторами лояльности клиентов за определенный период времени служат объем выручки и индекс лояльности клиента. Первый индикатор имеет финансовый показатель, выраженный в денежных знаках, второй - относительный финансовый показатель в процентах. Индекс лояльности - это доля закупок продукции компании (услуг) в общих закупках клиентом аналогичной продукции за определенный период, например за год. Абсолютная лояльность клиента означает, что вся продукция из ассортимента компании, в которой нуждался клиент в прошедшем году, была приобретена только у вас.

Эффективность взаимоотношений с клиентами составляет:

время от первого контакта до сделки;

количество сделок за период;

дебиторская задолженность;

количество отказов от сделки;

доля продаж по новым клиентам;

прибыльность сделок.

В каждом бизнесе имеется ряд параметров, на которые CRM-система влияет напрямую. Например, в нефтесервисном бизнесе это уровень подключений клиентов, продолжительность отношений и выручка на одного клиента в месяц.

Методики оценки экономического эффекта от внедрения CRM-систем. возможности их использования и ограничения. Оценить экономический эффект внедрения CRM-системы в денежном выражении крайне сложно. Как правило, в каждой компании существуют направления деятельности, в которых эффект CRM-системы можно измерить, это:

снижение трудозатрат и рост работоспособности сотрудников;

повышение процента удержания клиентов;

снижение операционных расходов, связанных с маркетинговыми кампаниями и продажами.

Наиболее распространенная методика оценки экономического эффекта заключается в подсчете разницы между полученными в результате внедрения системы доходами и затратами на обеспечение ее работы. Алгоритм оценки эффективности внедрения CRM-систем. Для оценки успешности проекта внедрения CRM-системы необходимо получить ответ на два вопроса: достигнута ли поставленная цель? И если достигнута, адекватна ли заплаченная цена?

Идеальным вариантом оценки является расчет ROI (возврат на вложенную сумму). Аналогичным методом можно оценить срок окупаемости проекта. Но здесь есть одно серьезное ограничение. ROI - это отношение среднего увеличения прибыли к объему инвестиций, причем увеличения прибыли, полученного именно за счет внедрения CRM-технологий.

Однако полученная таким способом оценка не является вполне достоверной.

Множество сложностей возникает уже при определении затратной части. Оплата лицензий на программное обеспечение, дополнительного оборудования и услуг консультантов - это далеко не полный перечень вложений при внедрении. К ним надо добавить зарплату сотрудников компании, участвующих в процессе внедрения.

При подсчете затрат необходимо учитывать, что после формального завершения проекта затраты на его реализацию не прекращаются. Это расходы на абонементное обслуживание программного обеспечения, оплата дополнительных настроек системы, зарплата персонала, обслуживающего технику, системного администратора и администратора СУБД. Все эти затраты являются составными частями стоимости владения системой.

Несмотря на все указанные ограничения, для расчета затратной части существует методика определения TCO (совокупная стоимость владения), при использовании которой доходная часть рассчитывается как сопоставление отчетных показателей в сравнении с периодом, предшествующим внедрению системы, за вычетом ТСО. Определить доходную часть сложнее. Один из самых серьезных «подводных камней», возникающих при подсчете доходной части, заключается в том, что изменение доходов компании могло произойти не только в результате внедрения CRM-системы. На рост прибыли компании оказывают влияние самые разные факторы: конъюнктура рынка, смена персонала и т.д.

Для того чтобы однозначно определить, какой дополнительный доход был получен за счет внедрения CRM-системы, следует одновременно вести два одинаковых бизнеса, в одном из которых используется эта система, а в другом нет. Это практически неосуществимо. Поэтому точно оценить будущую доходную часть крайне сложно.

В последнее время часто используется методика, в соответствии с которой затратная часть оценивается в деньгах, а критерием адекватности расходов служат рамки бюджета проекта. Доходная часть оценивается по следующему алгоритму:

1.До начала внедрения формулируются цели проекта. Каждой цели присваивается весовой коэффициент в зависимости от ее важности для руководства предприятия.

2.По завершении внедрения результат по каждой цели оценивается в терминах «да/нет» (достигнута /не достигнута).

.Успех внедрения определяется количеством достигнутых целей и степенью их достижения.

Существуют и более сложные методики расчета эффективности внедрения. В большинстве из них для расчета эффективности используется соотношение суммы улучшения параметров деятельности компании в денежном выражении (числитель) к затратам на внедрение (средства на закупку ПО, оплата труда консультантов, зарплата сотрудников, выплаченная им за время, потраченное на внедрение и обучение) (знаменатель).При данном подходе самое сложное - найти способ денежного выражения таких величин, как рост процента удержания клиентов, рост процента «преобразования» потенциальных клиентов в реальных и т.д.

Наиболее подробной является методика оценки экономической эффективности внедрения CRM-приложений, разработанная компанией «Oracle». Она основана на выделении ключевых показателей эффективности и прогнозировании их изменения во времени по мере внедрения системы.

Например, при внедрении модуля управления маркетингом прогнозируется динамика таких показателей, как процент отклика потенциальных клиентов, время, затрачиваемое на планирование и проведение кампании, маркетинговые расходы и т.д.

При внедрении модуля управления продажами анализируется возможное изменение продаж, процента заключенных сделок от общего количества возможностей, длительность цикла продаж и другие показатели. Если говорить о сервисных приложениях, то рассматриваются такие показатели, как среднее время решения проблемы, стоимость сервисных ресурсов, удовлетворенность клиентов (рассчитывается по специальной методике). При внедрении операторского центра ключевыми являются показатели средней длительности звонка, процент продуктивных звонков, загрузка агентов и т.д.

Затем ожидаемые изменения показателей преобразуются в денежную форму с учетом специфики конкретной компании и консолидируются. В конечном итоге на временной шкале выстраивается картина денежных потоков, связанных с затратами на покупку и внедрение CRM-системы, с одной стороны, и с ожидаемым положительным эффектом - с другой, на основании чего выводится оценка проекта с точки зрения дисконтированного дохода (NPV), нормы возврата инвестиций (ROI) и срока его окупаемости. Эта методика непроста в использовании, но имеет достаточно высокую точность.

Наиболее очевидными источниками экономического эффекта от внедрения CRM-системы являются следующие:

увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам;

снижение потерь клиентов, с которыми сотрудники компании забыли вовремя связаться (расчет данного показателя производится исходя из стоимости не предоставленных товаров / услуг или из суммы убытков, понесенных Компанией в результате претензий, предъявленных клиентом);

снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость непредоставленных товаров / услуг;

возможность отсечения «ненужных» клиентов с целью снижения потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов;

увеличение количества «вторичных продаж» и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом;

снижение требований к квалификации персонала.

Не стоит ожидать, что после внедрения CRM-системы произойдет автоматическое увеличение продаж. Продажи могут вырасти за счет того, что менеджеры работают более эффективно и быстро, но этого может и не произойти. CRM-система сама по себе не улучшает качество обслуживания, а только создает возможность для обслуживания.

Такие показатели, как увеличение числа повторных покупок, повышение лояльности покупателей, покупка дополнительных товаров и услуг, полностью являются заслугой менеджеров. CRM-система их не заменит, она лишь помогает в достижении этих целей.

Система - это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, который поможет компании быть более эффективной, если четко понимать, каких результатов планируется достигнуть, и пользоваться ими грамотно.

ВЫВОД: Таким образом, при внедрении даже самой дорогой CRM-системы не следует ждать чуда и считать, что теперь компания будет работать «автоматически». Работать будут сотрудники, а система им только помогает и делает их работу более эффективной.

4. Общие сведения об ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»

ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» - это дочернее предприятие компании «ЛУКОЙЛ», которое является оператором по развитию и эксплуатации системы расчётов на АЗС ЛУКОЙЛ и использованием пластиковых карт. Программа развития ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» утверждена правлением ОАО «ЛУКОЙЛ» на 2008-2017 гг.

Преимущества данной программы для клиентов ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» заключаются в следующем:

) Контроль над расходами и экономия:

скидки на нефтепродукты, сопутствующие товары и услуги, реализуемые на АЗС;

возмещение НДС при оплате нефтепродуктов, сопутствующих товаров и услуг;

исчерпывающая информация по всем операциям, произведенным по карте: номер АЗС, на которой заправлялся водитель, время заправки, вид и количество нефтепродуктов, сумма операции;

исключение фактов мошенничества при приобретении нефтепродуктов, товаров и услуг;

возможность установления лимита на вид и количество нефтепродуктов, отпускаемых на АЗС;

планирование расходов на нефтепродукты, сопутствующие товары и услуги на основе анализа текущего потребления.

) Безопасность:

приобретение нефтепродуктов при междугородних поездках (рейсах) без использования наличных денежных средств;

отсутствие риска ошибок в расчетах, связанных с использованием наличных денег;

применение средств криптографии, обеспечивающих защиту от копирования информации и подделки карты;

блокировка и возврат денежных средств в случае утери карты.

) Территория приема:

самая широкая в России и странах СНГ сеть АЗС, принимающая к оплате топливную карту за нефтепродукты, сопутствующие товары и услуги;

развитие сети АЗС в соответствии с потребностями держателей карты.

) Удобство:

длительность проведения операции по топливной карте «ЛУКОЙЛ» составляет не более одной минуты;

приобретение нефтепродуктов, сопутствующих товаров и услуг по единой карте на пути следования на всех АЗС, оборудованных терминалами системы «ЛИКАРД», независимо от региона, государства и валюты обслуживания;

информирование об АЗС, принимающих к оплате топливные карты «ЛУКОЙЛ», и размерах предоставляемых ими скидок.

) Надежность:

высокое качество нефтепродуктов и высокий уровень сервиса на АЗС, оборудованных терминалами системы «ЛИКАРД»;

эмитент топливной карты - транснациональная корпорация «ЛУКОЙЛ»;

применение передовых технологий в области выпуска и обслуживания топливных карт;

высокий профессионализм сотрудников компании.

) Дополнительные продукты и услуги:

установка в офисе клиента «Автоматизированного Рабочего Места» для самостоятельного выполнения операций с картами: пополнение карты, смена pin-кода, разблокировка карты, установка лимитов, экспресс-анализ.

круглосуточная служба «Горячая линия ЛИКАРД», в которую водитель может обратиться при возникновении нештатных ситуаций в рейсе.

) Индивидуальные схемы работы с крупными клиентами:

отсрочка платежей;

гибкая система скидок;

минимальные ставки информационных услуг;

персональный менеджер клиента.

В целом, ЛУКОЙЛ-Интер-Кард - это дочерняя компания ОАО «ЛУКОЙЛ», являющаяся лидером на рынке топливных карт России и стран СНГ, реализующая свою деятельность с российскими и зарубежными клиентами уже более.

ЛУКОЙЛ-Интер-Кард имеет более 3500 АЗС в 74 регионах России, а также на территории Белоруссии, Литвы, Латвии, Эстонии, Украины, Азербайджана, Польши, Молдовы, Финляндии. В настоящее время ведутся работы по развитию системы ЛИКАРД в Болгарии, Венгрии, Сербии, Чехии и Турции. Также организация имеет 175 региональных офисов обслуживания, свыше 275 тысяч топливных карт «ЛУКОЙЛ», 1,5 миллиона карт лояльности в обращении и более 50 тысяч клиентов - предприятий и физических лиц.

Организационная структура представляет собой структуру объекта управления, элементами которой являются подразделения или отдельные участки системы, а связи выражают включенность участников или подразделений в другие подразделения.

Организационные дизайн - это дифференциация целевой деятельности организации на отдельные функции и операции.

Организационная структура:

. Специалист офиса продаж - лицо, представляющее в офисе продаж начальника отдела продвижения продуктов и сопровождения клиентов челябинского филиала компании.

Обязанности специалиста офиса продаж:

Руководство деятельностью офиса продаж;

Персональная ответственность за выполнение задач и функций офиса продаж;

Обеспечение высококачественного персонального обслуживания клиентов, решение всех вопросов, связанных с их обслуживанием;

Формирование предложения по повышению эффективности работы с клиентами;

Формирование отчетности по деятельности офиса продаж;

Выполнение плановых показателей;

Обеспечение условий и своевременное принятие мер, необходимых для выполнения плановых показателей по развитию организации;

Осуществление функций кураторства частных VIP-клиентов;

Привлечение на обслуживание физических лиц, ведение переговоров и консультирование клиентов по всему спектру деятельности организации;

Обеспечение рационального использования материальных, финансовых и технических средств.

. Специалист по работе с клиентами подчиняется непосредственно ведущему специалисту офиса продаж.

Функции специалиста по работе с клиентами:

Активный поиск клиентов, заключение договоров, консультирование по условиям, порядку и форме их заключения;

Информирование клиентов о товарах и услугах, реализуемых организацией;

Осуществление выдачи топливных карт, регистрация факта выдачи; внесение информации на лицевой счёт клиентов по оплате за топливные карты, информационные услуги и нефтепродукты;

Формирование отчётных документов ежемесячно в установленные сроки;

Урегулирование разногласий с клиентами;

Создание и ведение базы клиентов офиса продаж;

Участие в процессе устранении дебиторской задолженности клиентов;

Отслеживание порогов блокировки по кредитным сертификатам;

Формирование заявки на обеспечение офис продаж топливными картами, расходными материалами;

Начисление денежных средств на топливную карту клиента;

Программирование / перепрограммирование топливной карты;

Специалист ПТС (Программно-технического сопровождения). Функции:

Учет документации аппаратных и программных средств;

Анализ проблем функционирования топливных карт;

Техническая поддержка аппаратной части ПК и офисной техники;

Сопровождение Баз Данных (по работе с клиентами, составления учебного расписания, бухучету);

Функции модератора по изменению оперативной информации на сайте (имеется поддержка разработчика сайта; редактирование аудио и видеофайлов для записи методических пособий; проведение резервного копирования и антивирусной защиты).

5. Основные функции структурных подразделений организации

петрол плюс документооборот автоматизация

Основные функции структурных подразделений организации.

. Руководство деятельностью офиса продаж;

. Персональная ответственность за выполнение задач и функций офиса продаж;

. Формирование отчетности по деятельности офиса продаж;

. Обеспечение условий, необходимых для выполнения плановых показателей по развитию организации. Отдел по работе с ключевыми клиентами.

Специалист офиса продаж. Активный поиск клиентов;

Заключение договоров;

Консультирование по условиям, порядку и форме заключения договоров; Информирование клиентов о новых товарах и услугах организации;

Осуществление и регистрация выдачи топливных карт;

Внесение информации на лицевой счёт клиентов;

Формирование отчётных документов ежемесячно в установленные сроки;

Урегулирование разногласий с клиентами;

Программирование / перепрограммирование топливной карты;

Анализ проблем функционирования топливных карт;

Обеспечение рационального использования материальных, финансовых и технических средств.

Служба программно-технического сопровождения

Специалист ПТС1. Учет документации аппаратных и программных средств;

Техническая поддержка аппаратной части ПК и офисной техники;

Сопровождение Баз Данных;

Функции модератора по изменению оперативной информации на сайте.

Таким образом, использование топливных пластиковых карт отменяет необходимость производить обработку большого количества чеков и квитанций, упрощает составление отчетов. Клиенты получают удобные для отчета и анализа детализированные документы по каждому случаю заправки с указанием даты и места получения услуги: наименование, количества, стоимости.

6. Анализ хозяйственной деятельности офиса продаж ОАО «Лукойл-Интер-Кард»

Производственный процесс - это совокупность действий сотрудников организации, направленных на изготовление продукции (услуги) на данном предприятии в заданном количестве, качестве и ассортименте в определённые сроки. Производственный процесс состоит из основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. В данном отчёте будет описан производственный процесс отдела специалистов по работе с клиентами тюменского офиса продаж челябинского филиала ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард».

Основные функции специалиста по работе с клиентами были описаны в предыдущей главе.

Итак, начнём с критериев, предъявляемых к специалисту по работе с клиентами:

Соблюдение корпоративной этики (уважение к себе и окружающим);

Знание продуктов, проектов и предложений ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»;

Нацеленность на результат (продажа продукта, услуги);

Коммуникабельность;

Умение слушать собеседника;

Стрессоустойчивость;

Уверенность в себе и компании;

Позитивна жизненная позиция;

Инициативность;

Умение работать в команде;

Аналитические способности;

Доброжелательность;

Креативность;

Презентабельность.

Проблемы и вопросы клиента:

Выдача наличных в рейс не безопасна

Безналичная оплата топлива (отсутствие наличных у водителей)

Маршруты клиента с большой географической протяжённостью

Самая широкая сеть, с большой плотностью АЗС

Рост цен на топливо

Подавляющее большинство АЗС в системе предоставляют скидки

Неудобства с разными форматами чеков, трудоёмкость обработки

Единый стандарт предоставления информации

Потеря наличных в рейсе, рэкет

Заправка в нештатных ситуациях

Отсутствие свободных оборотных средств

Возможность отсрочки платежа

Качество топлива

Авторитет компании.

Сертификат качества

Экономия денежных средств

Выделение НДС, скидки

Территориальное расположение клиента

Широкая сеть агентов

Самостоятельное программирование карт

Данный список далеко не полный. В процессе работы он постоянно дополняется с учётом квалификации клиентов и региональной специфики.

Для успешного поиска и эффективной работы с клиентами необходимо классифицировать их по различным характеристикам. Также выделение характеристик необходимо при определении стратегии переговоров и предварительной подготовки предложения:

Маршруты движения

Локальные перевозки (город, область)

Межрегиональные, международные

Форма собственности

Транспортные цеха предприятий, заводов (решение согласовывается и принимается руководством)

Организации, ведущие самостоятельную деятельность, специализированные транспортные компании

Объём потребления топлива в месяц в рублях

Определение ряда параметров необходимо по ряду регламентирующих документов

Данная классификация отражает основные характеристики клиента, она постоянно дополняется специалистом в процессе работы. Также она необходима для рационального использования и планирования рабочего времени.

Помимо должностных обязанностей и основных функций за специалистом по работе с клиентами закреплены права и ответственность.

Итак, специалист по работе с клиентами имеет право:

Выносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с должностными инструкциями специалиста;

Сообщать руководству обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной и коммерческой деятельности; вносить предложения по их устранению;

Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Специалист по работе с клиентами несёт ответственность за:

Некачественное и несвоевременное выполнение возложенных обязанностей;

Правонарушения, совершённые в процессе осуществления своей деятельности;

Причинение материального ущерба;

Нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

Специалист по работе с клиентами в своей трудовой деятельности руководствуется (помимо действующего законодательства и прочих правовых актов) Кодексом деловой этики данной организации.

7. Анализ финансовой деятельности организации ОАО «Лукойл-Интер-Кард»

Финансовое состояние предприятия характеризуется широким кругом показателей, отражающим наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Бухгалтерская (финансовая) отчетность - единая система данных об имущественном и финансовом положении организации и о результате ее хозяйственной деятельности, составляемая на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам.

Офис продаж ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» в г. Тюмени осуществляет оплату нефтепродуктов по топливным картам, с целью повышения эффективности системы учёта отпуска товара на АЗС, которая должна соответствовать высоким мировым стандартам сервиса, взаимоотношений с клиентами, партнерами, сотрудниками и обществом.

Виды хозяйственной деятельности обеспечивают не менее 10% выручки (доходов) за отчётный период. Таким образом, объём выручки от оказания информационных услуг за 2010 г. составил 497 536 тыс. руб., что в общем объёме выручки составляет 64,36%. Тогда как, объём выручки от того же вида услуг за 2011 г. равен 578 471 тыс. руб., или 78,32% в общем объёме выручки.

Реализация сопутствующих товаров и оборудования за тот же отчётный период имеет противоположную тенденцию: объём выручки от данного вида хозяйственной деятельности в 2010 г. составил 243 495 тыс. руб. (или 31,5% в общем объёме выручки); и 136 397 тыс. руб. (18,47%) за 2011 год. Снижение дохода по данному виду продукции более чем на 10% связано со снижение реализации нефтепродуктов, дисконтных карт, брелков, чехлов. Причина изменений обусловлена закрытием проекта дисконтных карт и увеличением влияния конкурентов на рынке реализации нефтепродуктов по картам.

Основным факторам изменение размера выручки от продаж организации является конкуренция со стороны других компаний, осуществляющую аналогичную деятельность. Изменения цен более чем на 10% на основные материалы и товары (сырье) в течение соответствующего отчетного периода не было.

До текущего момента ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» финансировало свои инвестиционные потребности за счёт собственных средств.

Балансовая стоимость активов по состоянию на 30 июня 2011 года оценивается в 3 364 905 руб., что на 84 583 руб. больше балансовой стоимости активов по состоянию на 31 декабря 2010 года. В структуре активов организации удельный вес приходится на:

дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) - 34% и 30%, соответственно;

краткосрочные финансовые вложения - 44,87% и 25,91%, соответственно;

денежные средства - 5,74% и 10,9%, соответственно;

основные средства - 6,71% и 7,36%, соответственно.

Наибольший удельный вес в структуре пассивов баланса составляют:

кредитная задолженность - 77,27% и 77,62%, соответственно;

нераспределённая прибыль (непокрытый убыток) - 20,66% и 21%, соответственно;

уставный капитал - 0,8% и 0,82% соответственно.

Индекс постоянного актива отражает отношение внеоборотных активов и средств, отвлеченных в долгосрочную дебиторскую задолженность, к собственным источникам финансирования. В 2010 году значение индекса составило 0,4, за 2011 год - 2,0, что свидетельствует о невысоком уровне финансовых вложений компании.

Коэффициент автономии собственных средств характеризует степень зависимости предприятия от внешнего финансирования. Коэффициент автономии в 2010 и 2011 гг. составил 0,25. На протяжении анализируемого периода значение коэффициента находится на достаточно низком уровне (ниже рекомендуемых 0,5-0,6), не имея значительных колебаний. Это свидетельствует о том, что предприятие не располагает достаточным количеством собственных средств.

Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия долгов, или коэффициент покрытия) характеризует степень покрытия оборотных активов оборотными пассивами, и применяется для оценки способности предприятия выполнить свои краткосрочные обязательства. Коэффициенты ликвидности характеризуют платежеспособность предприятия не только на данный момент, но и в случае чрезвычайных обстоятельств. Итак, «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» является не ликвидным в течение всего анализируемого периода, т.к. коэффициент текущей ликвидности не превышает даже 1 за анализируемые периоды. Это говорит о том, что краткосрочные пассивы - источники текущих средств предприятия не в состоянии обеспечить оборот - текущие активы.

Коэффициент быстрой ликвидности, или коэффициент «критической оценки», показывает, насколько ликвидные средства предприятия покрывают его краткосрочную задолженность. За 2010-2011 отчётный период коэффициент был равен 1,08-0,65. Ликвидность за 2010 г. соответствует норме (от 0,7 до 1,5), а за 2011 г. ниже нормы, что может сказаться на способность компании погашать свои текущие обязательства в случае возникновения сложностей с реализацией продукции.

По итогам 2010 года предприятием получен положительный финансовый результат. Годовой объем розничной реализации нефтепродуктов по топливным картам «ЛУКОЙЛ» увеличен с 3,20 млн. т. до 3,36 млн. т. Количество АЗС, принимающих топливную карту «ЛУКОЙЛ» возросло с 3410 до 3510 (из них 655 - за рубежом) (рост 2,9%), в том числе количество трассовых и магистральных АЗС увеличено до 1220. Количество топливных карт «ЛУКОЙЛ» в обращении увеличено с 509 тыс. шт. до 570 тыс. шт. (рост 12%); количество топливных карт физических лиц в обращении увеличено с 1,53 млн. шт. до 1,98 млн. шт. (рост 29%); количество владельцев топливных карт увеличено с 105 тыс. до 120 тыс. (рост 14%), из них порядка 105 тыс. - юридические лица.

Сохранение объемов реализации и положительная динамика роста стали возможны благодаря изучению запросов клиентов, выделению приоритетов развития, своевременной разработке и внедрению новых продуктов.

8. SWOT-анализ ОАО «Лукойл-Интер-Кард»

Проведем SWOT - анализ ОАО «Лукойл-Интер-Кард». Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.анализ определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества вашей организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки вашей организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Существует множество внешних факторов, влияющих на организацию: экономические, социокультурные, конкурентные, политические, демографические, географические, финансовые, мировые, технико-технологические, предпринимательского порядка, «шоковые» и др.

Рассмотрим влияние некоторых из них:

. Социальные изменения:

переход специалиста к конкурентам, это может повлиять на уход постоянного клиента к конкурентам;

разочарование в работе персонала, в итоге сокращение персонала, потеря квалифицированных работников;

переход клиентов к конкурентам, следовательно уменьшение прибыли и позиций на рынке;

изменение стиля жизни, привычки и ценности персонала могут повлиять на общую массу доступно рабочей силы и поведение клиентов.

Демографические тенденции:

высокие темпы роста населения выгодны для бизнеса, т.к. обозначают растущий потенциальный рынок;

низкие темпы роста уменьшают и рынок потребителей, и рынок труда.

Государственные изменения:

изменения в законодательстве, необходимо следить за этим, чтобы не нарушать права;

создание новых законов, следует следить за этим, чтобы предоставлять правильные услуги;

изменение налогообложения, возможно повышение процентных ставок, что влияет на расходы.

. Экономические изменения:

повышение цен на программное обеспечение, следует иметь денежные средства на данные расходы;

повышение цен на коммунальные услуги и на аренду помещения;

возможный кризис может повлиять на сокращение сотрудников, уменьшение прибыли и уменьшение клиентов.

. Конкурентные изменения:

появление новых конкурентов, переход клиентов к ним;

одновременное освоение новых программных продуктов, в итоге это повлияет на ценовые позиции;

изменение цен на услуги влияет на долю рынка.

. Изменения на рынке:

появление новых способов подхода к решению проблем, сокращает время работы;

устаревание программных продуктов приведет к уменьшению спроса.

Сохранение объемов реализации и положительная динамика роста стали возможны благодаря изучению запросов клиентов, выделению приоритетов развития, своевременной разработке и внедрению новых продуктов.

Сильные стороны S высокое качество топлива обширная клиентская база высокий уровень обслуживания ·опытный персонал постоянное стимулирование сбыта

Слабые стороны W небольшой спектр товаров·недостаточная технологическая модернизация малое количество официальных АЗС неудобное месторасположение офиса

Возможности O ·собственные программные разработки внедрение новых услуг ·развитие новых технологий благоприятная стабильная экономическая ситуация

Угрозы T острая конкуренция в отрасли потеря постоянных и потенциальных клиентов, обращающиеся в конкурентные фирмы·зависимость компании от имиджа ОАО «Лукойл»

Предлагаемые конкурентные рыночные стратегии:

Расширение спектра предоставляемых услуг, ввод новых услуг;

Улучшение качества обслуживания, улучшение качества и уровня продаж;

Расширение сферы влияния на потребителя;

Укрепление позиций на рынке;

Внедрение новых информационных технологий.

9. Оценка эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс»

Для того, чтобы дать объективную оценку рентабельности внедрения CRM-системы «Петрол плюс», необходимо применить методику оценивания разных сторон полезности данной системы. Существует множество параметров, техник и процедур оценивания различных систем применительно к разным организациям. Путем синтеза экономических и маркетинговых, мы попытаемся разработать полноценную методику, ориентированную на определение сильных и слабых сторон именно «Петрол плюс» в ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард».

Первый этап методики заключается в определении руководителем или группой экспертов тех целей, которых организация должна достичь к тому или иному к отчетному периоду. В данном случае, тюменское отделение ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» ставит перед собой следующие цели, которые должны быть реализованы в течение года:

Увеличение объема прибыли на 30%, т.е. к июню 2013 года прибыль должна составить 7 443,8 руб.;

Увеличение индекса лояльности клиентов с 0,5 до 0,8.

Увеличение доли рынка с 40% до 50%;

Увеличение клиентской базы (количества заключенных договоров в год) на 20%, т.е. до 3360 договоров. Клиентская база ОАО «Лукойл-Интер-Кард» в г. Тюмень составляет около 2800 заключенных договоров. База разбита на троих сотрудников по 900, 1300, 600 договоров. Специалист офиса продаж обрабатывает в своей базе примерно около 4500 топливных карт.

Сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов. Среднее количество затраченного времени клиентом на дорогу до офиса ОАО «Лукойл-Интер-Кард» в г. Тюмень составляет одного до двух часов. При этом обычно едет, человек с высокой должностью и, как правило, на большой грузовой машине, что затрудняет проезд к офису расположенного около моста.

Время, затраченное на проведение платежа через телефон, составляет примерно 3 минуты, но при этом платеж проходит только на следующий день. Консультация клиентов по телефону может отнимать примерно около 45 минут рабочего времени, как у клиента, так и у сотрудника отдела. В первую неделю каждого месяца все клиенты должны лично забрать финансовые документы за отчетный период. Таким образом, клиент теряет достаточно много времени, что не способствует развитию лояльности к организации.

Среднее число клиентов у одного специалиста за один рабочий день 25 человек + 60 проведение заявок через телефон + 190 консультационных звонков ? 85 * 3 = 255 платежек от клиентов за один рабочий день.

Снижение расходов, т.е. затрат компании на заработную плату сотрудникам, которые на данный момент складываются из:

Специалист офиса продаж ? 30 000 рублей в месяц;

Специалист по работе с клиентами ? 23 100 рублей в месяц;

Специалист ПТС ? 40 000 рублей в месяц.

Затраты на заработную плату примерно составляют ? 30 000 + 23 100 * 3 + 40 000 = 139 300 рублей в месяц.

Стоимость арендного помещения, площадью примерно 40 кв. м. ? 80 000 рублей в месяц.

Компания ОАО «Лукойл-Интер-Кард» получает 3% комиссионных от проведения одной операции.

Заключение

Достижение высоких финансовых результатов деятельности предприятия, максимизация прибыли и повышение эффективности производства невозможно достичь без использования новых информационных технологий на производство и реализацию продукции, умение следовать тенденциям рынка становится условием выживания предприятия в конкурентной борьбе система - это не просто система, это стратегия компании, определяющая взаимодействие с клиентами во всех организационных аспектах фронт-офиса (реклама, продажи, доставка и обслуживание клиентов, и т.п.). Это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является «клиентоориентированный» подход.

Оценка эффективности предложенной методики является наиболее ответственным этапом принятия решения о внедрении CRM-системы, от результатов которого в значительной мере зависит степень достижения цели - получение дополнительной прибыли. При внедрении подобных программ в организаций конкуренты увеличивается прибыль, идет сокращение штата, увеличивается количество клиентов, все показатели возрастают. Но от принятия решения о внедрении CRM-системы необходимо воздержаться тем компаниям, которые не готовы к структурным изменениям и корректировке своей стратегии. Компании, желающие провести изменения в корпоративной культуре, не способные убедить сотрудников компании в необходимости внедрения CRM-системы, должны отложить решение о внедрении до тех пор, пока каждый сотрудник не осознает необходимость, выгоды, удобства и привлекательность использования CRM-систем.

В теоретической части данной дипломной работы были описаны особенности, виды и этапы внедрения CRM-систем, дана общая характеристика CRM-системе «Петрол плюс», обоснованы показатели эффективности внедрения CRM-систем.

В практической части описана структура и общая характеристика организации ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард», был проведен финансовый анализ, составлен SWOT-анализ, а также разработана методика оценки эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс» на рассматриваемом предприятии.

Путем синтеза ряда экономических и маркетинговых подходов к оценке эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс» выработана единая методика оценивания применительно непосредственно к организации ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» с учетом мнения ее руководителя и ведущего специалиста офиса продаж.

Методика оценки учитывает показатели прибыльности, временных и финансовых затрат, доли рынка, а также отношение клиента к организации.

В целом методика представляет собой единый, стройный алгоритм действий по выявлению продуктивности работы CRM-системы в данной организации.

Однако она не учитывает прочих условий внешней среды и других незапланированных изменений.

Для того чтобы дать наиболее объективную оценку данную методику необходимо использовать в комплексе с социально-экономическим анализом внешней среды и организационными изменениями внутри предприятия.

Основные преимущества использования CRM-системы «Петрол плюс»:

Увеличение объема прибыли;

Увеличение индекса лояльности клиентов;

Увеличение доли рынка;

Увеличение клиентской базы;

Сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов;

Снижение расходов.

Таким образом, разработанная методика оценки эффективности внедрения CRM-системы позволит ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» повысить финансовую устойчивость, улучшить показатели прибыльности и рентабельности.

А также оценить эффективность использования CRM-системы «Петрол плюс» по заданным целям компании.

Используемая литература

1.Андерсон К. Менеджмент, ориентированный на потребителя: CRM-технологии как основа новых отношений с клиентом: [Пер. с англ.] К. Андерсон, К. Керр; Пер. А. Успенский. - М.: 2003. - 288 с.

2.Гасаров Д.В. Интеллетальные информационные системы. - М.: Высш. ш., 2003. - 431 с.

.Гомонко Э.А. Управление затратами на предприятии. - Москва: КноРус, 2009. - 320 с.

.Дегтярев Ю.И. Системный анализ и исследования операций. - М.: Высш. ш., 1996. - 335 с.

.Замураева Л.Е. Управление ресурсами организации: учеб. пособие/ Л.Е. Замураева. - Тюмень: Изд-во ТюмГУ, 2008. - 164 с.

.Киселица Е.П. Информационные ресурсы и технологии в менеджменте: учеб.-метод. комплекс/ Е.П. Киселица. - Тюмень: ТюмГУ, 2007. - 58 с.

.Киселица Е.П. Информационные ресурсы и технологии в менеджменте: учеб. пособие/ Е.П. Киселица. - Тюмень: ТюмГУ, 2007. - 220 с.

.Киселица Е.П. Информационные ресурсы и технологии в менеджменте: практикум/ Е.П. Киселица. - Тюмень: ТюмГУ, 2007. - 151 с.

.Кудинов А. CRM: Российская практика современного бизнеса/ А. Кудинов. - М, 2008. - 374 с.

10.Меньов А.В. Теоретические основы автоматизированного управления: Учеб. пособие. - М.: МГУП, 2002. - 176 с.

11.Кудинов А. - CRM. Российская практика эффективного бизнеса, -Издательство: 1с-Паблишинг, 2009 г.

.ИТ - консалтинг, разработка и внедрение информационных технологий [Электронный ресурс] : CRM - системы. - Официальный сайт компании Норбит, 2012.

Введение В данной работе мне предстоит описать использование Интернет-технологий в командной работе. Свое внимание я хотел бы заострить на такой технолог

Больше работ по теме: