5S как система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины

 

Федеральное агентство по образованию

Пермский Национально Исследовательский Политехнический Университет

Кафедра «Металлорежущие станки и инструменты»











«5S как система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины»



Выполнил Чащина А.В.

Проверил профессор: Кацнельсон М.Д.







г. Пермь 2014г.



Содержание


Введение

. Основные принципы системы

. Описание системы 5S

3. История возникновения и развития системы

. Особенности внедрения системы 5S

. Примеры внедрения 5S

6. Преимущества внедрения системы 5S

Заключение

Библиографический список

Приложение



Введение


Мертвые грузы - это не только ненужные, бесполезные вещи, транспортировка и хранение которых обходится значительно дороже их самих, но и стереотипы любой природы: и мысли, и взгляды, и технологии, время которых прошло, и человеческие связи, себя исчерпавшие.

Нужно стремиться всячески, избавляться от мертвых грузов.

Японские специалисты по управлению считают, что никакие кампании и нововведения, направленные на улучшение производственных показателей, не принесут должного эффекта без создания соответствующей производственной культуры. По мнению Масааки Имаи, любые действия по совершенствованию следует начинать с работ по приведению предприятия в порядок. С ним согласны и менеджеры ведущих японских компаний, отмечая, что в первую очередь внимание должно быть уделено проблемам человеческих отношений, порядка, этикета и самодисциплины. Одним из инструментов, помогающих в этом, является система 5S.



1. Основные принципы системы


Важность данной системы для создания эффективного и безопасного производства столь велика, что японские исследователи считают:

"Если менеджер не может развернуть систему 5S - он не может ничего, если сможет сделать это - он сможет все". И напротив, если вы способны освоить систему 5S, это значит, что вы сумеете также внедрить и другие системы с хорошими шансами на успех. Причина этого заключена в том, что реализация основных принципов системы 5S не требует какого-то штата управленцев. Система 5S не будет успешной до тех пор, пока весь персонал не будет к ней приобщен и не начнет думать о внедрении. Но если система уже внедрена, то можно считать, что и другие системы почти наполовину освоены (в части дисциплинированности персонала и его готовности к осуществлению изменений). В этих условиях гораздо легче внедрять другие, более сложные организационно- технические системы.

Суть системы 5S заключается во взаимосвязи порядка вокруг нас и порядка в наших мыслях. Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее наши мысли.

Глубинное, а не косметическое преобразование любого предприятия всегда затрагивает рабочие места - "клеточки предприятия". Система же 5S и представляет собой изначально созданное, многократно проверенное и постоянно совершенствуемое средство оздоровления этих "клеточек", позволяющее преобразить весь "организм" - предприятие.

Очевидно, что 5S недостаточно просто спустить «сверху». Необходимо, чтобы сами заводчане были заинтересованы использовать эти принципы в обычной рабочей текучке. Например, система 5S позволяет организовать всё так, чтобы человеку было удобно и комфортно работать: у каждого предмета появляется своё отдельное место, которое визуально выделено. Предметы, которые используются чаще всего, располагаются ближе к работнику, на расстоянии вытянутой руки, а те, которые нужны редко, - дальше, чтобы не мешали. И тогда 5S может вобрать в себя стандарты рабочих мест, включая безопасность и эргономику, стандарты выполнения операций, стандарты запасов на рабочих местах, стандартный комплект инструмента, наличие инструментов, стандарты использования времени и сокращения потерь. Посредством 5S каждое рабочее место должно стать абсолютно удобным для выполнения работы без потерь времени работника.

Люди довольны нововведениями, когда начинают получать от них пользу. В частности, рабочие использующие систему 5S, быстрее выполняют работу, линейные руководители получают возможность сразу, при беглом взгляде, заметить, что? пошло не так. До этого момента сопротивление неизбежно: всем проще не меняться. Поэтому при внедрении необходимо опираться на людей, которые разделяют отношение к новшествам руководителей и специалистов. После того как их участки или рабочие места станут чище и аккуратнее, чем у окружающих, за ними потянутся остальные.

Система 5S позволяет создать светлые и чистые рабочие места, на которых нет ничего лишнего, но есть все необходимое для максимально эффективной работы. Материалы и инструменты располагаются в порядке, обеспечивающем удобство и безопасность их использования. Рабочие операции осуществляются без лишних движений. И такое состояние непрерывно поддерживается и периодически совершенствуется. Но, самое главное, у рабочего появляется уверенность в том, что он может решать все более сложные задачи. Система 5S обычно служит основой для развертывания более "продвинутых" систем: JIT (Just in time - точно вовремя), ТРМ (Total Productive Maintenance - продуктивное обслуживание оборудования с участием всего персонала) и других.

Идеи системы 5S просты и легки для понимания. Трудна их реализация. Она предполагает разрушение многих стереотипов в сознании работников и формирование новых привычек. А это нельзя сделать быстро. Поэтому критическим фактором успеха в применении системы 5S является процедура ее развертывания. Но если руководство предприятия, на котором развертывается система 5S, проявит настойчивость, терпение и тщательность, то вознаграждение не заставит себя ждать. Освоение системы 5S, как и любой масштабной системы преобразования организации, невозможно без лидирующей роли ее руководства. Поскольку она может применяться не только там, где непосредственно выпускается продукция, но и в непроизводственных подразделениях, то для управляющих высшего и среднего звена едва ли не лучший способ почувствовать возможности этой системы и трудности на пути ее внедрения - использовать ее в своей работе.

Чтобы выжить, компании необходимо реагировать на изменения и проводить преобразования на всех уровнях организации. Чем быстрее организация сделает это, тем больше денег она сэкономит и тем быстрее она сможет реагировать на требования клиентов.

Внедрение системы 5S позволяет:

повысить производительность труда;

уменьшить количество бракованной продукции;

точно выдерживать сроки производства;

лучше соблюдать технику безопасности.

S - это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время.

Система 5S обычно используется как первый этап построения бережливого производства и внедрения инструментов Производственной Системы (стандартизации рабочих мест, визуального контроля, автономного обслуживания оборудования, переналадки и т.п.). Она помогает быстро избавиться от хлама, накопившегося на производстве, в отделах, складах, лабораториях, и исключить его появление в дальнейшем.

Инструменты бережливого производства сами по себе просты, но применение их требует усилий. Следуя философии компании Toyota, Lean - это наука, которая заставляет нас выдвигать гипотезу, проверять ее, искать подтверждение ей. По всем направлениям: безопасность, качество, затраты - главным фактором успеха будут корпоративная культура и поведение руководителя. Невозможно быстро изменить его мышление. Но если показать работникам новый подход, помочь им в выборе инструмента, то они увидят сами все преимущества такой работы.

Бережливое производство основывается на системе 5S - система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда, с участием всего персонала. Данная система позволяет практически без затрат не только наводить порядок на предприятии, но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность за счет радикального изменения сознания работников, их отношения к своему делу. Важно отметить, что система 5S это не однократные проведения генеральной уборки, а принципиально новый стиль отношения к рабочей среде, ее организации и безопасности - стиль постоянного поддержания высокоорганизованного, чистого и безопасного рабочего пространства.


2. Описание системы 5S


Система 5S включает в себя пять шагов:

-сэйри - сортировка (организация рабочего места - отделение вещей, которые необходимы для работы, от тех, которые не нужны, и поддержание их числа на минимально возможном уровне и в нужном месте);

-сэйтон- соблюдай порядок (расположение предметов так чтобы они наилучшим образом отвечали требованиям безопасности, качества и эффективности работы; упорядочение размещения предметов);

-сэйсо - содержите в чистоте (поддержание рабочих зон всеми, от уборщицы до директора, в идеальной чистоте);

-сэйкэцу - стандартизация - постоянное поддержание и повторение установленных выше принципов "организации", "аккуратности" и "чистоты" как в отношении персонала, так и в отношении оборудования (стандартизация правил уборки, упорядочения и очистки);

-сицукэ - совершенствование - внедрение ответственности за то, что все должно делаться так, как это должно быть сделано, т. е. создание качественного рабочего места должно стать привычкой (дисциплина, соблюдение всеми работниками предприятия установленных правил поведения и норм общения).

Первый этап - сортировка. Сортировка - означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда.

Все предметы в рамках компании и ее подразделений разделяются на три категории:

-не нужные,

-не нужные срочно ,

-нужные.

Ненужные предметы - это явно ненужные вещи, предметы, цели использования которых в ближайшее время неизвестны: поврежденные предметы, вещи с истекшим сроком пользования или которые нельзя отремонтировать; неиспользуемые оборудование, материалы, детали, рабочий инструмент, контрольный инструмент, приспособления, документация, предметы посторонних технологических процессов, избыточное количество нужных предметов.

Внедрение процедуры сортировки производится с помощью метода «Кампания красных ярлыков». Это простой метод, который позволяет обнаружить потенциально ненужные предметы на заводе или складе, оценить понадобятся ли они, и в соответствии с этим определить для них место. Чтобы эффективно провести «Кампанию красных ярлыков», следует создать «зону карантина». «Зона карантина» - это зона, предназначенная для хранения предметов, помеченных красными ярлыками и нуждающихся в дальнейшем оценивании. Когда ненужный предмет попадает в зону карантина и находится там определенное время, сотрудники проявляют большую готовность к тому, чтобы выбросить его. Обычно при проведении «Кампании красных ярлыков» на территории всего завода требуется организовать центральную «зону карантина», где будут храниться предметы, решение о местонахождении которых не может быть принято отдельным подразделением. В каждом отделе или цех, участвующем в «Кампании красных ярлыков», создают локальную «зону карантина», в которой храниться предметы, удаленные с территории отдела или рабочих зон. «Кампания красных ярлыков» состоит из семи шагов:

.Инициация процесса в отдельных подразделениях или во всей компании

.Выявление объектов, которые следует пометить красными ярлыками

.Установление критериев объектов, которые попадают под «Кампанию красных ярлыков». Каждый критерий должен учитывать три главных фактора: полезность предмета, частоту использования и количество таких предметов.

.Создание красных ярлыков

.Прикрепление ярлыков

.Оценивание предметов, помеченных ярлыками

.Фиксирование результатов «Кампании красных ярлыков» с красными ярлыками и ставят их на предметы, которые, по их мнению, не нужны. Чем больше красных ярлыков по размеру и по количеству, тем лучше. Когда неясно, действительно ли данный предмет нужен, к нему также следует прикрепить красный ярлык. По завершении кампании вся территория может заполниться сотнями красных ярлыков. Иногда работающие в гемба видят красные ярлыки на действительно нужных им предметах. Люди должны продемонстрировать их необходимость, в противном случае все предметы с красными ярлыками будут изъяты из гемба. Если трудно разумно обосновать, для чего те или иные вещи надо оставить в гемба, или если их, очевидно, нельзя использовать в будущем или они не имеют ценности, такие предметы надо изъять.

Незавершенную продукцию в объеме, превышающем потребности гемба, надо отправить либо на склад, либо назад, в тот процесс, который ответственен за ее перепроизводство. В одной фирме «красные ярлыки» выявили запасы комплектующих, которых хватило бы на 20 лет!

По завершении кампании «красных ярлыков» все руководители, включая президента и директора завода, а также менеджеры гемба должны собраться вместе и взглянуть на эту гору запасов комплектующих, незавершенного производства и другого мусора, чтобы с помощью кайдзен начать корректировать систему, которая сделала возможным появление таких потерь.

Устранение ненужных предметов с помощью кампании «красных ярлыков» также освобождает пространство, увеличивая гибкость в использовании рабочих площадей, ибо, как только ненужные предметы изымаются, остаются только те, что нужны.

Не нужные срочно располагаются на определенном удалении от рабочего места или хранятся централизованно.

Нужные сохраняются на рабочем месте. Стоит установить предел для числа нужных объектов. При более детальном рассмотрении оказывается, что в повседневной работе нужны лишь несколько вещей; в большинстве остальных либо вообще нет необходимости, либо они понадобятся не скоро. Стоит отметить, что за каждым работником закрепляются сферы его ответственности.


Определение степени необходимости вещей


Второй этап - рациональное расположение. Рациональное расположение означает расположение предметов таким образом, чтобы их было легко использовать, легко находить и возвращать на место. Рациональное расположение неразрывно связано с сортировкой. Когда все предметы рассортированы, остаются только те, которые действительно нужны для текущей деятельности. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах, для этого на японских предприятиях часто используется карта 5 S.

Сущность карты 5 S состоит в том, что она является механизмом, который помогает оценить в настоящее время местонахождение различных приборов, вещей, необходимых для работы, и выбрать наиболее рациональное расположение для этих предметов. Ее можно разделить на 2 части. Для наглядного примера приведем карту 5 S с разметкой машинных операций до применения системы 5 S, которая представлена на рис. 1.



Как видно на рис. 1, в первую часть карты входит то расположение предметов, которое было до внедрения данной карты, теперь рассмотрим карту после внедрения 5 S, которая представлена на рис. 2.



На рис. 2 видно, что новая разметка структурировала этапы цикла машинных операций, сократив тем самым время на их выполнение и увеличив производительность. Чтобы сразу выявить неправильно размещенные или потерянные инструменты и принадлежности, необходимо использовать стеллажи, шкафы с обозначенными контурами и названиями предметов, которые должны там находиться. Расположение предметов должно отвечать требованиям:

-безопасности;

-качества;

-эффективности работы

Для этого нужно, чтобы каждый предмет имел определенное место, наименование и присутствовал в нужном количестве. Надо определить не только место, но также и максимальное число предметов, разрешенных в гемба. Например, нельзя произвести сколько угодно полуфабрикатов. Производственные площади для тары с продукцией надо четко обозначить и определить максимально допустимое число ящиков. На потолке над тарой нужно повесить гирю, не позволяющую поставить больше. Тем самым сейтон обеспечивает поток минимального числа предметов в гемба, переходящих от одной операции к другой по принципу «первым вошел - первым вышел». Все стены надо пронумеровать. Местоположение таких объектов, как материалы, незавершенная продукция, пожарные насосы, инструменты, зажимные приспособления, формы и тележки, должно определяться или на основании адреса, или с помощью специальной маркировки. Маркировка в виде прямоугольника на полу или возле станка показывает, например, место, где должны храниться незавершенная продукция, инструменты и т.д., а также максимальное число объектов. В то же время любое отклонение от установленного количества ящиков сразу обнаруживается. Контуры предметов, можно нанести на поверхности столов или ящиков, где они, как предполагается, хранятся. Проходы надо также четко размечать краской.

Итак, можно сделать вывод, что второй этап системы 5 S позволит сократить время на выполнение операций, внесет строгую последовательность, которая позволит избежать хаоса на рабочем месте, тем самым увеличив производительность.

Третий этап - уборка. Уборка означает очистку производственной среды, включая станки и инструменты, полы, стены и другие рабочие поверхности. Этапы:

-Собрать команду, составь план уборки, подготовь красные ярлыки.

-Выявить неисправности и дефекты в работе оборудования, используя красные ярлыки.

-Выявить источники загрязнений и отметить их красными ярлыками

-Составь дефектную ведомость, с указанием номеров вывешенных красных ярлыков

-Определить и отметить неисправности, которые требуют немедленного устранения

-Передать дефектную ведомость в ремонтную службу для устранения неисправностей.

Оператор, приводящий в порядок оборудование, может найти в нем много недостатков. Если оно залито маслом, забито сажей и пылью, трудно идентифицировать проблемы, которые могут возникнуть. При очистке станков или механизмов можно легко найти место протечки масла, трещину на покрытии или незакрученные гайки и болты. Как только эти проблемы выявлены, их легко решить.

Большинство отказов оборудования начинается с вибрации (из-за незакрученных гаек и болтов), затем прибавляется воздействие частиц пыли (например, из-за трещин на кожухе) или недостаточная смазка или промасливание. По этой причине сейсо - это хорошая практика для операторов, поскольку, занимаясь очисткой механизмов, они делают много полезных открытий. Рабочая зона должна поддерживаться в идеальной чистоте. Для этого необходимо:

-Разбить линию на зоны, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования и т. п.

-Определить специальную группу, за которой будет закреплена зона для уборки.

-Определить время проведения уборки: - утренняя: 5-10 мин. до начала рабочего дня - обеденная: 5-10 мин. после обеда по окончании работы: после прекращения работы, во время простоев.

Итак, подводя итоги третьего этапа, следует отметить, что целью уборки является содержание в чистоте и отличной работоспособности всего, что используется или может быть применено для выполнения поставленных производственных задач. Данный этап нацелен на систематизирование содержание не только рабочего места в чистоте, но и на систематическую проверку оборудования, что позволяет повысить безопасность на рабочем месте, время работы оборудования, а также уменьшает количество производимого брака.

Четвертый этап - стандартизация. Стандартизация предполагает создание стандартов чистоты оборудования и рабочих мест, закрепленных в понятных и простых контрольных листах, которые заполняются и подписываются рабочими. Подразумевается, что разработанные стандарты будут понятными и будут представлены в наглядной форме. Сейкецу означает обеспечение аккуратного внешнего вида сотрудника, в частности, ношение надлежащей рабочей одежды, защитных очков, перчаток и ботинок, а также поддержание чистой, здоровой производственной среды. Другая интерпретация сейкецу предполагает, что администрация должна обеспечить системы и процедуры, которые обеспечивают непрерывность сортировки, рационального расположения и соблюдения чистоты. Становится существенным усилие администрации по начинанию, поддержанию и вовлечению 5S. Менеджеры должны определить, например, насколько часто должны проводиться первые три этапа метода 5S, и кто должен в них участвовать. Это должно стать частью ежегодного графика планирования. Специальное обучение для того, чтобы каждый понимал необходимость и обоснованность новых требований и стандартов, - это тоже важная мера для закрепления результатов 5S. Рекомендуется использовать такие контрольные листы которые всем понятны и просты в использовании и которые регулярно ведутся и проверяются.

Таким образом, четвертый этап включает в себя несколько шагов, таких как определение обязанностей, по выполнению первых трех этапов системы 5 S, следующий шаг состоит во внедрение разработанной стратегии в график работы сотрудников без ущерба для выполняемой ими работы, последний же этап заключается в контроле за исполнением. Данный этап позволяет наладить работу предыдущих ступеней и при этом отслеживать какие-либо нарушения или отставания.

Пятый этап - совершенствование. Совершенствование означает самодисциплину, означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку. Совершенствование представляет собой методику обучения и постоянной поддержки первых четырех S, ориентированную на работу в команде. Решающую роль в ее внедрении играют руководители, и именно эта методика позволяет поддерживать все 5S.

На рабочем месте сильна тенденция возврата к прежнему состоянию, поэтому для администрации является необходимым построить систему обеспечения непрерывности мероприятий 5S. К этому финальному шагу администрация должна установить стандарты для каждого шага 5S и убедиться в том, что на рабочем месте следуют этим стандартам. Стандарты должны включать в себя способы оценивания прогресса на каждом из пяти шагов. Мероприятия, лежащие в основе 5S, абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной. Работники должны выполнять установленные и согласованные правила на каждом шаге, и к тому времени, как они научатся выполнять первые шаги S, у них выработается дисциплина следования таким правилам в повседневной работе.

Для обеспечения дисциплины, постоянного совершенствования и поддержания результатов, достигнутых ранее, необходимо выполнить несколько условий:

-выработка у персонала правильных привычек, закрепление навыков соблюдения правил (работники самостоятельно вырабатывают правила организации своей работы и вносят предложения по улучшению);

-внесение предложений по улучшению и проведение дальнейшего улучшения при непосредственном участии всех сотрудников, трудовая деятельность которых связана с рабочим участком и рабочими местами на нем;

-проведение цеховых дней «Бережливое производство», на которых должны подводиться итоги достижения запланированных показателей, анализироваться выполнение мероприятий, обсуждаться текущие проблемы и перспективные задачи.

-при организации РМ с использованием системы 5S проводятся аудиты на всех пяти этапах.

Цель аудита: определить уровень внедрения системы 5S на производственном участке (подразделении). Членами рабочей группы проводятся еженедельные аудиты по системе 5S. Аудит проводится по вопросам, утвержденным отделом бережливого производства.

При проведении аудита рассматриваются следующие вопросы:

-оценка текущего состояния производственного участка (подразделения);

-результаты по реализации запланированных мероприятий по внедрению системы 5S;

-обсуждаются любые предложения членов рабочей группы, работников производственного участка (подразделения) по улучшению организации рабочих мест или поддержанию достигнутого уровня;

-проводится анализ причин, которые приводят к снижению уровня реализации принципов 5S;

-заполняется график внедрения 5S на производственном участке (подразделении).

На начальном этапе (8 недель) внедрения системы 5S аудит проводится еженедельно, по истечению 8 недель - раз в две недели и отмечается на графике аудита.

Для перехода на следующие этапы с 1 по 3 необходимо набрать минимум 30 баллов 2 раза подряд.

Для перехода на 4 этап необходимо набрать минимум 33 балла 2 раза подряд.

Для перехода на 5 этап необходимо набрать минимум 15 баллов 2 раза подряд.

Опросные листы для аудитов и форма графика аудита приведены в приложении А. Опросные листы и графики аудитов хранятся в цехах 1 год.

рабочий операционный корпоративный культура

3.История возникновения и развития системы


При создании эффективного конкурентоспособного производства в условиях жесткой конкуренции и нестабильности среды особое значение имеет рациональная организация всех рабочих мест на предприятии. Первые работы в данном направлении появились в начале ХХ века, как за рубежом, так и в нашей стране, и были связаны с рационалистическим научным направлением организации производства.

Следует отметить, что идеи «бережливого производства» впервые были сформулированы и внедрены Генри Фордом. Но эти идеи носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. На всех предприятиях Форда обязательным параметрам производственной среды были - чистота, гигиеничность, уют. Идеи Генри Форда не получили широкого распространения, так как в те времена новые принципы не были восприняты бизнес-сообществом, поскольку тогда они значительно опережали свое время. Так же экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств, существовали возможности для экстенсивного развития. Япония таких возможностей не имела, и поэтому японская промышленность в послевоенные годы стартовала к своему «экономическому чуду» не с самых сильных позиций. Индустрия Японии имела очень мало относительных преимуществ, если говорить о том, что традиционно под ними подразумевается. Это обусловлено отсутствием нефти, месторождений полезных ископаемых, скудностью угольных пластов и недостатком плодородных земель для обеспечения населения страны сельскохозяйственными продуктами. Страна не имела достаточных ресурсов даже для того, чтобы прокормить свой народ. Почему же японская промышленность сегодня представляет такую угрозу в конкуренции на мировом рынке? Потому что она смогла задействовать и эффективно использовать единственный вид ресурсов, которым Япония и в самом деле располагает в изобилии, - людей, знающих, что ничего не достается даром, и преисполненных желания упорно учиться и усердно работать. Японию и по сей день можно отнести к числу наиболее гармонично развивающихся мировых индустриальных держав, потому что японские рабочие и менеджеры понимают, как важно находить лучшие способы организации труда и производства, чтобы делать свой труд легче, продукцию лучше, а жизнь богаче и комфортнее. В конце 50-х - начале 60-х годов ХХ века в Японии появилась система рациональной организации рабочих мест 5S, идеологом которой считают Каору Исикаву, известного теоретика менеджмента качества. Идеи 5S получили широкое распространение во всем мире после признания ее заслуг в рамках производственной системы компании «Тойота», которая послужила основой для создания в конце 80-х годов ХХ века в США концепции бережливого производства.

В настоящее время система 5S и ее адаптированные разновидности в различных странах активно используются на предприятиях как один из первоочередных этапов построения системы бережливого производства. Российская модификация - система «Упорядочение». Немалую роль в формировании этого названия сыграл и тот факт, что японские термины системы «5S» очень сложно приживались на отечественных предприятиях, и почти на каждом из них она получала свое специфическое название (Пять правил, Пять принципов, иногда даже ее иронично называли Пять пальцев, Пять Сю и т.д.).

Термин «Упорядочение» позволяет отразить в одном слове принципы системы и не закрывает возможности ее творческого развития на каждом из предприятий. В разных версиях японских методик по наведению порядка на рабочих местах можно встретить и «6S», и «7S», т.е. в систему включаются новые принципы (например, постоянное обучение работников, профилактическое обслуживание оборудования и ряд других).

Принципы, на которых базируется система Упорядочение, в своих формулировках достаточно просты и очевидны. По своему содержанию они близки к принципам японской системы «5S». Наибольшая сложность при внедрении коренится в том, что от понимания принципов необходимо перейти к их практической реализации, постоянному выполнению требований, правил и договоренностей, достигнутых в коллективе.

Она формировалась в совместной работе с японскими консультантами и отечественная система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины, создания безопасных условий труда с участием всего персонала. Жизнеспособность этой системы прошла проверку более чем на 30 отечественных предприятиях и в организациях, которые стали ее полноправными соавторами. И даже там, где система «Упорядочение» была внедрена лишь частично, она давала большие результаты.

Также разновидность системы 5S - Финляндская система Tuttava, развивающая навыки безопасной и производительной работы.



4.Особенности внедрения системы 5S


В настоящее время можно утверждать, что данная японская концепция организации рабочих мест успешно внедряется во многих странах мира, но на российских предприятиях, особенно это касается предприятий Пермского края, редко применяется. Одной из основных причин отказа российских предприятий от внедрения японской системы 5 S является неправильное толкование и реализация данной концепции руководителями или персоналом, рассмотрим их главные ошибки. Так, на первом этапе реализации японского метода могут возникнуть следующие проблемы:

невысокий приоритет, который ставят руководители на предприятиях;

контроль внедрения находится не в тех руках;

неэффективность из-за направления деятельности предприятия;

нечеткое понимание действия японской модели и ее выгод;

отдельные ошибки реализации.

Остановимся подробно на каждой из этих проблем в отдельности. Во-первых, невысокий приоритет для руководителей. Управленец всегда должен понимать, что на его поведение равняются, а его отношение к делу анализируется работниками более низкого звена, ведь если начальник не видит в этом внедрении какой-то необходимости или относится к ней незаинтересованно, то и работники будут относиться к этому так же. Кроме того, в настоящее время внедрение зарубежного опыта становится модой, часто выполняется лишь для галочки, поэтому некоторые руководители даже не считают нужным пройти самим эти курсы, а от того, что их пройдут лишь работники, эффективности будет мало. Для реализации этапов японской системы требуется выделение времени для их реализации, порою же руководители пренебрегают этим.

Во-вторых, при внедрении системы 5 S следует не забывать о систематическом контроле всех этапов, но при распределении и назначении этой обязанности необходимо помнить такие моменты, как есть ли у этого работника полномочия для осуществления этой деятельности и ресурсы, чтобы реализовать контроль своевременно, ведь именно бюрократические проволочки даже внутри среднего предприятия бывают очень затяжными.

Третья основная проблема для предприятий состоит в том, что не для всех сфер деятельности будет одинаковый результат, так, например, для организаций, работающих в металлургической области эффективность системы 5 S, будет очень незначительной, так как для ее высокого функционирования достаточно поддержания в рабочем состоянии оборудования, а другие составляющие будут незначительно влиять на общую работу в целом.

Нечеткое понимание действия японской модели и ее выгод заключается в нежелании сотрудников переходить на данную модель, причин можно назвать много, но главная состоит в том, что не было уделено достаточно внимания просвещению персонала о данной модели, ее плюсах для каждого конкретного работника и всего предприятия в целом.

К отдельным ошибкам реализации относятся уже более частные проблемы. Например, утрировав этап избавления от ненужных вещей, работников заставляют избавляться практически от всех предметов, которые находятся на рабочем месте, тем самым как бы поддерживая иллюзию наведения порядка, а на самом деле без маленьких мелочей работать становится неудобно, что впоследствии сказывается на отношении в целом к системе 5 S.

Для того чтобы данная система действительно работала в российских компаниях, которые начинают ее у себя внедрять, надо понять, что главное - это желание сотрудников и особенно руководства применить ее для эффективности производства, а не просто для галочки.

В заключение выделим основные меры, позволяющие устранить ошибки внедрения японской системы 5 S на российских предприятиях:

) руководителю следует показать свою личную заинтересованность во внедрении данной системы;

) на совещаниях необходимо проводить анализ хода внедрения системы на предприятии;

) выявление сотрудников, которые больше всех внесли улучшений в данную систему и поощрение их;

) контролировать просвещение новых сотрудников предприятия, связанное с осуществлением японской системы 5 S;

) работник на предприятии, понимая то, что при такой организации его рабочее место будет более удобно и безопасно, станет стремиться к совершенствованию этой системы, проявляя инициативу и доводя ее до сотрудников и руководителей;

) сотруднику или нескольким работникам, на которых возложили обязанность контролировать осуществление данного метода, следует со всей ответственностью подойти к данному заданию, выявлять те проблемы, которые существенно снижают эффективность внедрения, а также доводить свой анализ до руководства, например, высылая результаты им на электронную почту.

Анализ японской системы 5 S позволяет утверждать, что ее эффективное внедрение на российские предприятия возможно, ведь самым важным в данной системе является желание и понимание всех сотрудников различных занимаемых рангов тех выгод, которые может принести данная система конкретно для них и для всего предприятия в целом. При этом никогда не надо останавливаться на достигнутых результатах, всегда стремиться к совершенствованию и систематизации.


.Примеры внедрения 5S


В настоящий момент опыт внедрения системы 5S распространяется на Пермском моторном заводе и ЗАО «Новомет-Пермь».

Система 5S на ПМЗ. Сергей Никифоров, директор по развитию производственной системы Пермского моторного завода, рассказал о том, какая работа ведется в подразделениях Пермского моторного завода по системе 5S и какой ожидается эффект от реализации проекта. « Приступив к внедрению системы 5S, мы поставили перед собой цель - обеспечить организацию 100 % рабочих мест до конца 2014 года.

Итак, проект был запущен в январе 2014 года. Для реализации системы 5S в каждом цехе были определены пилотные участки. Пилотные участки мы сразу определили эталонными. Сделано это для того, чтобы система распространялась по аналогии дальше - на все остальные производственные участки предприятия. Сразу возник вопрос, каким образом сделать этот процесс единым по всему заводу. Именно с этой целью был выпущен нормативный документ - инструкция «Визуализация производственных помещений», которая отражает все основные принципы эффективной организации рабочего пространства цеха, участка и также организации рабочего места. Также были разработаны необходимые визуальные и методические пособия: плакат по 5S - наглядное представление основных этапов системы, памятка - краткое изложение основных этапов алгоритма 5S, учебный и презентационный материалы. Кроме этого, сотрудниками службы по развитию производственной системы было проведено обучение с начальниками цехов, с председателями приемочной комиссии, а также со всеми мастерами и рабочими на пилотных участках по порядку реализации проектов 5S.

Далее приступили непосредственно к реализации проекта 5S. Первоначально была проведена оценка текущего состояния каждого рабочего места, после чего в подразделениях начался первый этап - сортировка. Отношение рабочих, естественно, оказалось разным: некоторые подошли к этому добросовестно, выкинули всё лишнее из верстаков, тумбочек и с рабочих мест. Некоторым проще было переложить всё с места на место. Конечно, некоторые сотрудники отнеслись к этапу сортировки с большой опасностью: не верили, что порядок и чистота на рабочем месте могут как-то помочь им более эффективно и качественно делать детали, ну и также рабочим было очень сложно расстаться со сломанными ключами, напильниками и всяким разным хламом, который находился на рабочем месте и вблизи него на протяжении долгих лет. В конечном итоге по окончании этапа сортировки, списания невостребованной оснастки, оборудования, стеллажей и тумбочек экономический эффект составил около 8 млн рублей. Эти средства пошли на дополнительное оснащение цехов, замену верстаков, вспомогательного оборудования, инструмента и т.д. На втором этапе были разработаны планировки пилотных участков с расстановкой оборудования и оргтехоснастки таким образом, что процесс был непрерывным и эффективным, а также были организованы рациональные места хранения инструмента и оснастки. На третьем этапе была проведена капитальная уборка рабочих мест, верстаков, стеллажей и пр., после чего производилась покраска оборудования и оргтехоснастки согласно выпущенной инструкции «Визуализация производственных помещений». На четвертом этапе мы осуществили закрепление ранее достигнутых результатов. Совместно с главным механиком были разработаны стандарты рабочего места и стандарты обслуживания оборудования. Также произвели визуализацию рабочих зон, обеспечили актуализацию информационных стендов и досок. Выполнили разметку проходов, проездов, зон обслуживания оборудования, входящих и исходящих деталей, СОЖ, расположения оргтехоснастки и т.д. На пятом этапе пришли к выводу, что система 5S не является дополнительной нагрузкой, а является неотъемлемой частью работы. Для достижения максимального результата необходимо использовать систему 5S автоматически.

Нельзя останавливаться на достигнутом уровне, поскольку нет предела совершенствованию. В дальнейшем мы будем использовать систему подачи предложений. На текущий момент разработаны графики по организации работы согласно системе 5S по всем участкам производственных подразделений, включая БТК.

Ежедневный контроль за соблюдением и поддержанием системы 5S возлагается на БТК, а еженедельный - на председателей приемочных комиссий.

В целях личной мотивации участников намечено проведение конкурса на лучшее рабочее место на участке в цехе и далее на предприятии.

Чтобы способствовать пониманию необходимости изменений, первое, что необходимо сделать - уже сейчас мы проводим учебу во всех цехах. Заканчивается обучение для персонала тех участков, которые выбраны для приведения к эталонному виду, а затем представители УРПС будут проводить обучение для всех остальных.

Поменять мышление сразу, конечно, не удастся, это нужно понимать. Но когда будут выполнены хотя бы первые два шага по этой системе, дальнейшие изменения будут восприниматься значительно легче.

На нашем предприятии уже есть примеры позитивных перемен в этом направлении. Так, мы имеем эталонные с точки зрения системы 5S участки в цехе 43 (участок №2), в цехах 51 и 53 (участки дефектации). Вот там отношение людей изменилось уже после того, как все мероприятия были выполнены. А сначала, конечно, было полное неприятие изменений - зачем это нужно, мы всегда так работали, зачем менять.

Ожидается получить от внедрения этой системы на заводе: во-первых, это высвобождение площадей в рабочих зонах цехов в результате вывоза ненужной и неиспользуемой в работе оснастки. Во-вторых, будет материальный эффект от сдачи металлолома (та самая ненужная, устаревшая оснастка). Ну и третий эффект - это ликвидация потерь рабочего времени. Потому что каждый шаг этой системы дает сначала небольшой, затем ощутимый результат именно в отношении используемого времени на решение тех или иных задач от поиска нужной оснастки до перемещения изготовленной детали с участка на участок».

Система 5S на ЗАО «Новомет-Пермь». Опытом внедрения системы 5S делится директор Департамента производства ЗАО «Новомет-Пермь» и эксперт Сообщества производственных менеджеров Делового портала «Управление производством» Владимир Флегентов.

В 2006 году специалисты «Новомета» начали внедрять систему 5S. По подсчетам система 5S помогла увеличить эффективность производственного процесса изготовления подшипников с 0,3% до 23,6%.

С середины 2009 года специалисты сконцентрировались на изменении культуры предприятия. Были проведены обучения всех уровней предприятия, начиная с директоров и заканчивая мастерами. Сейчас проводятся тренинги для рабочих. Важной составляющей было вовлечь всех сотрудников в процесс изменений и показать, что эти изменения необходимы. Для каждой группы обучающихся была разработана своя программа, где были представлены материалы, наиболее подходящие их уровню и виду деятельности. На предприятии была сформирована Лин команда, лидером которой является английский Lean-консультант Мэл Годфри. Самым сложным было принятие нового способа работы нашими сотрудникам. Любое изменение является для большинства людей серьезным препятствием - оно приносит в их повседневную жизнь неопределенность, и должно быть решаемо. Благодаря небольшим поощрениям рабочих за каждый шаг успешной реализации 5S эта проблема была решена. Также была введена система ежемесячного денежного награждения за хорошие показатели реализации 5S на рабочих местах, оценка участков проводится еженедельно. Результаты оценки размещаются на информационных стендах цеха, где каждый может их увидеть. Главным мотивом внедрения 5S - достичь статуса компании мирового класса за счет сокращения наших затрат, увеличения объемов производства и своевременной поставки нашей продукции клиентам, улучшая имидж компании и расширяя рынок сбыта наших клиентов. Чтобы не допустить возврата к исходному состоянию и утвердить стандарты руководство приняло сознательное решение перезагрузить стратегию и начать все сначала. Но на этот раз пилотные проекты не использовались, а целью были целые производственные площади (цеха). Для начала были разработаны ЛИН-буклеты, в которых содержалась информация о 5S и то, чего на практике ожидается от сотрудников.

Буклет предлагал каждому рабочему печатную версию программы обучения, с которой в течение 2-х лет мы ознакомили всех рабочих. Данный буклет был разработан для двухлетнего периода, после чего планировалось создание нового буклета с расширенной и углубленной информацией.

Дополнительно руководство помогало рабочим внедрить 5S на рабочих местах, осуществляя наставничество, управление и поощрение. Также еженедельно проводили аудиты 5S, по результатам которых готовили рекомендации для совершенствования рабочих мест, разработали фотоэталоны для уборки рабочих мест и оборудования с определенным временем, которые поместили непосредственно на рабочие места.

Фотоэталоны непрерывно совершенствовались, главным образом, самими рабочими или менялись в соответствии с изменениями, происходящими на участке, или на всем производстве. Периодически информация о реализации 5S появляется в внутренней газете. Чтобы стимулировать работников к принятию философии грамотной организации рабочего места используется финансовое вознаграждение, конкурсы, наставничество, поощрение и даже философия реагирования. Рабочие места отличаются друг от друга, каждая ситуация индивидуальна, и люди действительно не любят перемены, которые выбивают их из привычной комфортной зоны и вынуждают отказываться от привычного метода работы.

Принятие философии занимает столько времени, сколько необходимо, чтобы преодолеть страх рабочих, и ключом является терпение. Руководство говорит сотрудникам, что желает стать Компанией Мирового Класса, и только реализовывая ЛИН, сможем достичь этого статуса.

Хорошей мотивацией также является подчеркивание преимуществ 5S в их каждодневной работе. Вовлечение сотрудников в проектирование и создание своих рабочих мест помогло легче принять изменения.


6. Преимущества внедрения системы 5S


-Дает возможность проявить инициативу и творческое начало в организации вашего рабочего места и порядка выполнения работы

-Позволяет обустроить ваше рабочее место и сделать его более приятным

-Улучшает моральное состояние

-Помогает понять вам что, когда и где от вас требуется выполнить

-Облегчает общение с коллегами


Преимущества для вашей компании:

Результат 5SПреимущество для предприятия1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.Отсутствие переналадок Отсутствие дефектов Отсутствие отходов Отсутствие задержек Отсутствие травм на производстве Отсутствие аварийности Отсутствие жалобДиверсификация продукции Рост качества продукции Снижение затрат Надежность поставок Улучшение условий труда Бесперебойная работа оборудования Лояльность потребителей


Заключение


Внедрение бережливого производства в цехах начинается с наиболее простого и понятного инструмента - системы 5S. И это логично, потому что первичной единицей любой операционной системы является рабочее место. Внедрение системы 5S - это первый шаг к выявлению более сложных видов потерь на предприятии. Цель развертывания системы 5S - минимизировать на рабочем месте все виды потерь таких, как: брак, излишние запасы, ненужные действия и передвижения, ожидание и перепроизводство.

Несмотря на кажущуюся простоту, внедрение системы 5S требует довольно значительных усилий, и в первую очередь от управляющего персонала. Система 5S и другие подобные методики, которые сегодня предлагаются в качестве методов организации производства, правильней воспринимать как инструменты, для правильного, а главное - для успешного использования которых требуется глубокая психологическая перестройка исполнителей и менеджеров. Как видим, возможности для оптимизации рабочего процесса и повышения безопасности без существенных затрат на любом производстве достаточно велики, если использовать систему 5S. А затраченное время компенсируется тем, что не придется бороться с устранением последствий.

Программа 5S не является самоцелью, она лишь неотъемлемая составляющая всей культуры производства, не просто повышающая производительность и избавляющая исполнителя от потери времени на поиск необходимых инструментов, документации, тары и т. д., но и создающая атмосферу комфорта на рабочем месте.

В заключении хочется также отметить следующее: метод 5S далеко не избавление от всех бед компании. При этом не стоит рассматривать метод 5S отдельно от других методов организационных изменений, которые, и призваны решать выявляемые им проблемы.


Библиографический список


1.Грачев А., Киселев И. «5S»: От метода к культуре // Стандарты и качество//. - Май 2009. - № 5 [Электронный ресурс]. URL: #"justify">.Дерябин П.М. Почему нужно внедрять систему "Упорядочение". "Методы менеджмента качества", 2004, № 2.).

.Журавлева И.И., Стрельченко О.В. Система 5S в управлении производством // Культура и образование. - Май 2014. - № 5 [Электронный ресурс]. URL: #"justify">.Институт репутации [Электронный ресурс]. URL: #"justify">.Концепция внедрения бережливого производства на предприятиях железнодорожного машиностроения [Электронный ресурс]. #"justify">.Леонтьев О. Лучшие деловые практики внедрения системы 5S // Управление производством. - Июнь 2014. [Электронный ресурс]. #"justify">.Организация системы 5S [Электронный ресурс]. #"justify">.Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение. Система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины и создания безопасных условий труда с участием всего персонала / Практическое пособие. - М. 2003. - 160 с.).

.Управление производством [Электронный ресурс]. #"justify">Приложение


Чек-лист аудита метода 5S

Руководитель подразделения АудиторФамилия руководителя Фамилия аудитораДата:ОценкаКомментарииШаг 1 - SEIRI1. Все ненужные вещи удалены или обозначены2. Все ненужные вещи перемещены на новое место или утилизированы3. Определены места для нахождения материалов, штабелеров и др.4. Разработан список отсутствующих предметов.Шаг 2 - SEITON1. Все пути и проходы доступны и свободны2. Все средства производства чисты и функциональны3. Рабочие места содержаться в чистоте4. Рабочие места для производственных отходов и их переработки в наличие и функциональныШаг 3 - SEISO1. Графики уборки и обслуживания существуют и соблюдаются2. Рабочие зоны для рабочих мест разграничены и обозначены3. Пространство для загрузки доступно и свободно4. Порядок поддерживается через визуализациюШаг 4 - SEIKETSU1. Все ненужные вещи регулярно удаляются2. Места складирования установлены для минимальной потребности и используются в нужных целях3. Все маркировки и обозначения актуальны4.Сотрудники следуют предписаниям и инструкциям по охране и безопасности трудаШаг 5 -SHITSUKE1. Результаты предыдущего аудита вывешены для ознакомления2. Планы мероприятий вывешены и реализуются3. Корректирующие действия по последнему аудиту выполнены4. Проводится внутренний аудитОбщая оценка в баллахУстановленный целевой показатель


Федеральное агентство по образованию Пермский Национально Исследовательский Политехнический Университет Кафедра «Металлорежущие станки и инструменты&

Больше работ по теме:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Реферат

Новости образования

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

Скачать реферат © 2018 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ