. Совершенствование системы подбора персонала для отдела маркетинга

 

 

Содержание

Введение………………………………………………………………………………..3

Глава 1. Совершенствование системы подбора персонала для отдела маркетинга в ООО "Аванта"……………...............................................................................................5

1.1   Общая характеристика работ отдела персонала…………….………………….5

1.2   Методы подбора и отбора персонала…………………………………………………………………………………...9

1.3   Задачи, цели и функции управления персоналом……………………………..14

1.4   Маркетинг персонала..………………………………………………...................17

1.5   Управление поведением персонала…………………………………………….23

Вывода по главе 1…………………………………………………………...…...26

Глава 2. Совершенствование системы подбора персонала для отдела маркетинга в ООО "Аванта_Е95"…………………………………………………………………...27

2.1  Краткая характеристика предприятия ООО «Аванта_Е95»…………………27

2.2   Методы управления персонала и оценка персонала ООО «Аванта_Е95»………………………………………………………………………………..28

2.3   Обучающие и образовательные программы компании ООО «Аванта»……30

2.4   Рекомендации в сфере формирования отдела персонала ООО«Аванта»…..33

2.5   Проблемы формирования совершенствования отдела персонала…………..35

Выводы по главе 2…………………………………………………………...….41

Глава 3. Расчет экономического эффекта от совершенствования системы  подбора персонала в ООО «Аванта»…………………………………………………………..42

3.1.Экономические и социальные аспекты эффективности работы с персоналом……………………………………………………………………………………...44

Заключение…………………………………………………………………………….45

Список литературы……………………………………………………………………48

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие на предприятиях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее.

Кадры решают все. Трудность подбора кадров явление не редкое в современных компаниях. Для того чтобы нанимать на работу нужных людей, руководитель должен обладать некоторым талантом, и при этом он может пользоваться уже существующими методами подбора. В условиях современного рынка подбор кадров на предприятии является одним из фундаментальных этапов, как формирования коллектива, так и в дальнейшем будет являться важным аспектом эффективности труда. Поиск и подбор персонала - одни из определяющих функций управленческого цикла, выполняемых руководством компании.

Под подбором кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, отделам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда. Поиск и подбор кадров базируется на стратегии организации и её кадровой политике, планировании человеческих ресурсов, на работе кадровой службы, обеспечивающий распределение организации руководителями работниками, специалистами и рабочими необходимой квалификации.

Цельмоей дипломной работы рассмотреть пути оптимизации поиска и подбора кадров в современных рыночных отношениях, в частности разработать методический подход к планированию состава персонала предприятия с учетом достигнутого уровня продуктивности труда и предоставить рекомендации по реализации данного подхода при различных аспектах кадровой политики.

Объектом исследования является предприятие ООО АВАНТА.Компания «Аванта»— это успешный и постоянно развивающийся участник рынка автомобильных услуг, деятельность которого осуществляется с 1999 года. Сегодня мы являемся официальным дилером марок Chevrolet, Mitsubishi, Nissan, Hyundai, Renault, KIA, Volkswagen и представлены 8 автосалонами на территории Москвы и Московской области. Каждому клиенту мы предлагаем не просто приобрести автомобиль, но и получить качественные услуги послепродажного обслуживания. Группа компаний «Аванта» предлагает покупателям полный спектр услуг, предоставляемых на современном автомобильном рынке России. Посетителям наших автосалонов доступен весь модельный ряд представленных марок, при этом автомобили можно оценить самостоятельно в рамках тест-драйва. Оплата автомобиля может быть осуществлена как в наличном, так и безналичном порядке, посредством кредита или в лизинг. Приобретенный автомобиль можно застраховать в любой из представленных в автосалонах страховых компаний.

Предмет – система совершенствования подбора и поиска кадров в организации

В соответствии с поставленной целью дипломной работы решаются следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические моменты поиска и подбора кадров;

2) изучить методы подбора персонала в современных экономических отношениях;

3) рассмотреть возможную стратегию оптимального поиска и подбора кадров;

4) провести анализ системы поиска и подбора кадров на предприятии ООО АВАНТА

5) проанализировать стратегию и оценку выявленных недостатков действующей системы поиска и подбора кадров на предприятии ООО АВАНТА

6) дать рекомендации по совершенствованию поиска персонала на предприятии ООО АВАНТА

Информационную и нормативную базу дипломной работы составляют нормативно-правовые документы и статистические материалы, специальная и учебная литература, периодические издания.

 Структура работы: данная дипломной работы состоит из: введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

 

Во введении дипломной работы раскрывается актуальность темы, определяются предмет и объект исследования, определяются цель и задачи работы, разрабатывается информационная база.

В первой главе дипломной работе рассмотрены теоретико-методологические основы поиска и подбора кадров, основные принципы подбора персонала.

Во второй главе дипломной работы проведен анализ действующей системы поиска и подбора кадров на предприятии ООО «АВАНТА» Проведена оценка выявления недостатков действующей системы поиска и подбора кадров.

В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию поиска персонала, а также рассмотрена оценка затрат на внедрение рекомендаций на указанном предприятии.

В заключении сделаны обобщающие выводы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.Теоретические основы подбора и отбора персонала

1.1 Общая характеристика работ отдела персонала

 

В начале XX века французский промышленник Анри Файоль, рассматривая управление как необходимость деятельности руководителя, отмечал: «Управлять - это значит предвидеть, изучать будущее и устанавливать программу действий; организовывать - строить двойной организм предприятия: материальный и социальный; распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия; согласовывать - связывать и объединять, сочетать все действия и умение; контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям».

Для того, чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить. Он должен знать техническое оснащение производства, его экономику, организацию и планирование, иметь необходимые знания в области права, социологии и психологии.

Владея знаниями и искусством управления, руководитель должен уметь выбирать цели своей деятельности и выработать стратегию, определяющую средства для их достижения; принимать соответствиивыработанной стратегии решения, за которые он несет персональную ответственность, осуществлять принятые им решения с помощью людей, находящихся в его распоряжении, т.е. уметь управлять ими.

Набор кадров начинается с поиска работников, которые удовлетворяли бы требованиям, предъявляемым организации, и справлялись с задачами их будущей работы.

Подбор персонала является формированием кадрового резерва на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать процедуры для расчета потребностей в персонале по категориям работников, стандартного описания профессиональных требований к рабочим и служащим, профессиональных методов отбора персонала, а также общих принципов формирования кадрового резерва на замещение вакантных должностей. Таким образом, основной задачей является определение подбора кадров, которые могут занять в краткосрочный период рабочее место (должность, смены профессии, на основе внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к персоналу, сформированных в подсистеме кадровой политики, моделей и рабочих мест.

Поиск персонала должен обеспечивать постоянное движение кадров на основе оценки их потенциала, индивидуального вклада планируемой карьеры, возраста, срока занятости рабочих мест и вакантных должностей в штатном расписании. Научно обоснованное планирования карьеры служба занятости предполагает рассмотрение их жизненные интересы; рациональное сочетание назначения, конкурсной и выборности  в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников (рост, перемещение, понижение и увольнение) в зависимости от результатов оценки, определение точки зрения позиций занятости и управленческих кадров возраст, научной организации на рабочем месте, определение заработной платы и условий труда.

На данный момент происходит сдвиг от выбора на основе задач к выбору, более целенаправленному на человека.

Среди основных принципов кадровой политики необходимо выделить следующее.

Принцип плановости означает, что мероприятие, направленное на совершенствование кадрового состава, проводится планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организацию как можно большего числа соискателей. Во многих странах реализацию целого ряда процедур подбора персонала и предварительный анализ кандидатов на вакантные места осуществляет кадровые службы, поэтому проведение в жизнь принципа альтернативности находится в сфере ответственности кадрового менеджмента. Так во многих фирмах США одним из показателей оценки работы менеджеров кадровых служб является selectionratio (коэффициент отбора), рассчитываемый как отношение числа поданных заявлений к числу вакансий.

Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применение активных методов поиска и вербовки персонала. Это касается как квалифицированных работников других фирм, так и молодых специалистов. Работодатели устанавливают тесные, долговременные связи с учебными заведениями, включая личные контакты вербовщиков со студентами.

Принцип компетентности предполагает прием на работу работников, отвечающих требованиям модели компетенций, т.е.  должен обладать определенным набором знаний, умением, личностных характеристик и т.п. Однако необходимо принимать во внимание не только профессиональную компетентность кандидатов, но и то, как они будут вписываться в организационную культуру. Кроме того действенный отбор кандидатов невозможен без знания требований к вакантной должности [15, стр. 253].

Организации стараются определить компетентность с позиции двух взаимодополняющих стратегий. Сначала рассматривался этот вопрос при проектировании методов отбора; в настоящее время компетентность используется для разработки методов отбора, или, по крайней мере, влиять на процесс. Это особенно ясно наблюдается из интервью при приеме на работу.

На рис.1 схематично изображен процесс набора и подбора кадров

	АДАПТАИЯ РАБОТНИКА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Методы подбора и отбора персонала

Подбор персонала или рекрутинг – это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR-менеджеров или рекрутеров. Так же подбор персонала-основная услуга, предлагаемая кадровыми агентами и специализированными интернет-сайтами по поиску персонала.

Желаемые результаты воздействия на данные целевые объекты можно измерить по следующим показателям:

- результативность труда (сколько делает) - объем функций, производительность труда, доход от деятельности, выполнение норм выработки, количество произведенной продукции; - трудовое поведение (как делает) - действия в процессе труда, творческая активность, экономия сырья и материалов; - отношение к труду (почему и для чего делает) - тип мотивации работника к труду, удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности, степень развитости профессионально-важных и личностных качеств сточки зрения стратегии развития организации, лояльность и приверженность организации.

Принципы управления персоналом организации - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом (иерархичность, научность, дисциплинированность, оперативность, ротация, справедливое вознаграждение, корпоративность, комплексность, коллегиальность, эффективная система подбора работников и т.д.)

Функции управления персоналом - действия по управлению персоналом, направленные на удовлетворение определенных потребностей организации .Функции можно поделить на две взаимосвязанные группы:

процессуальные функции, которые охватывают весь цикл воспроизводства человеческого каптала в организации (определение потребности в кадрах, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала);

профильные функции - контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом: данные функции предназначены для поддержки процессуальных функций.

Методы управления персоналом - способы воздействия на работников и их группы (коллективы).

Следует различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы. Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого (приказы, стимул) и косвенного воздействия. Первые направлены на непосредственный результат, вторые на создание условий для достижения высоких целей.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку можно выделить следующие методы:

Взаимодействие людей в организации описывается определенными законами, которые образуют модель организационного поведения (МОП) - модель (система) управления персоналом (СУП). Чаще всего выделяют пять моделей организационного поведения:

·   Авторитарная

·   коллегиальная («мы посовещались, и я решил»)

·   поддерживающая (разделение ответственности)

·   патерналистская (опека)

·   развивающая (партнерство)

На выбор модели управления персоналом влияют следующие факторы:

·   корпоративная стратегия управления,

·   степень турбулентности внешней среды (непредсказуемость информационных потоков и скорость информационных потоков),

·   сила власти (зависит от коммуникаций, наличия органов самоуправления и слабых людей в управлении или слабой системы управления персонала),

·   избыток информации,

·   состояние мотивации.

 

Рассмотрим основные методы подбора кадров в организациях.

Поиск внутри организации. В этом случае говорится не о первичных должностях, а о вакансиях для среднего и высшего звена. Вакансии появляются из-за текучести кадров или введения новых позиций, как развивается компания. В этих условиях руководство обращает свое внимание на работающих в организации работников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует проявлению преданности персонала компании, кандидаты не должны быть интегрированы в организацию. Однако этот метод ограничивает выбор не дает приток свежих сил, способствует возникновению у руководителей отделов регионализма, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавиться от неугодных.

Отбор с помощью работников. Метод используется для заполнения должности специалистов и рядовых работников. Он не требует финансовых затрат, обеспечивает высокую степень совместимости с новым персоналом так как он имеет достаточно тесные контакты с существующим персоналом. Тем не менее, рядовые и рекомендующие кандидатов не являются профессионалами в наборе, могут быть не в курсе должностных обязанностей искомой вакансии, и это не позволяет набирать персонал высокого профессионального уровня. Отбор с помощью работников способствует развитию семейности. Основой отбора по знакомству является не профессионализм персонала, а  личной выгодой рекомендующего: либо желание сделать добро своему другу, приятелю, либо желание иметь на работе своего союзника, компаньона и т.д.

Реклама в средствах массовой информации. Обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов на работу при относительно низких затратах. Сегодня существует вполне большой выбор публикаций о рынке труда, разработана сеть сайтов в Интернете. Все зависит от циркуляции, выходной частоты распределительных систем, имиджа издания, доступ к интернет-сайтам, простота использования, демократической процедуры регистрации на сайте. Необходимо помнить, что в некоторых изданиях эффективно искать одни вакансий, а в других - другие. Многое зависит от текста объявления, как он привлекателен и ясен соискателю.

Отбор сотрудников через кадровые агентства. Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю грязную работу агентства берут на себя, а работодатель может только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в кадровое агентство успех зависит от того, насколько хорошо сформулированы требования к кандидатам, насколько хорошо их понимает консультант агентства, работающий с клиентом от его оперативности в работе. Здесь необходимо подчеркнуть, что качество отбора персонала агентством зависит от желаемого срока поиска специалиста. Услуги агентства, как правило, платные и требуют значительных затрат работодателя.

Само проявившиеся кандидаты. Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться с такими кандидатами. Это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя, как говорится, «по случаю». Прочитав объявления о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.

Отбор в высших учебных заведениях. Используя этот метод, он дает, с одной стороны, приток «новой крови» в компанию, но это требует большего затраты времени, чтобы специалист вник в должности в связи с недостаточным или отсутствием профессионального опыта. Сегодня все больше и больше компаний обращают внимание на выпускников, в первую очередь в связи с тем, что система образования адаптируется к потребностям рынка. Организации готовы растить для себя кадры из молодых специалистов, постепенно учиться всем этапам производства, т.е. «с нуля». Период времени, когда персонал набирался на короткие промежутки времени, чтобы получить «быстрые» деньги, проходит.

Многие компании начинают инвестировать в персонал, как это делается во всем мире.

Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Из этого следует, что, и доверия к службе у населения не растет. Но стоит гос. службе занятости активно включиться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, как отношение измениться и со стороны работодателей, и со стороны соискателей. Использование гос. службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек. Таким образом, мы рассмотрели практически все методы поиска требуемого персонала для организации. Следует признать, что не существует единственно оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, преступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов. Для успешного поиска следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При использовании нескольких методов количество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассных специалистов, так же будет большим .

  1.3 Задачи, цели и функции управления персоналом

Совокупность целей организации обычно подразделяют на четыре блока: производственно-коммерческие; экономические; научно-технические; социальные (управление персоналом). Производственно-коммерческие цели связаны с производством продукции (услуг) в соответствии с миссией организации (предприятия). Экономические цели организации (предприятия) сводятся в конечном счету к получению прибыли. Научно-технические цели состоят в обеспечении заданного научно-технического уровня продукции и повышении производительности труда путем совершенствования технологии. Социальные цели предусматривают достижение заданного уровня удовлетворения потребностей работников и потребностей производства в человеческих ресурсах.

К целям управления персоналом предъявляется обычно ряд общих требований. Эти цели должны определяться однозначно и быть понятными исполнителям, они не должны противоречить объективным законам развития природы и общества, и обычно увязаны по срокам, ресурсам и исполнителям.

Система целей, позволяющая реализовывать социальные потребности персонала организации, включает: соблюдение психофизиологических и эргономических норм и условий труда; техническую вооруженность труда в соответствии с научно-техническим прогрессом; здоровый социально-психологический климат в коллективе; правовую защищенность работников; оплату и стимулирование труда; возможность самореализации и др.

Целью управления персоналом является достижение его определенного качества, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие организации, повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное достижение поставленных организацией целей требует решения ряда задач:

-Обеспечение потребности в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

-Достижение обоснованного (оптимального) соотношения между организационно-технической структурой производственного и трудового потенциала;

-Полное и эффективное использование потенциала отдельного работника и производственного коллектива в целом;

-Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, соответствующий уровень его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработку у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

-Закрепление работника в организации, формирование стабильно коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

-Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержании труда, его условий, вида занятости, возможности профессионального и квалификационного и должностного продвижения;

-Согласование производственной и социальных задач (сбалансированность интересов организации и работников, экономической и социальной эффективности);

-Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Основными задачами в области управления персоналом организации являются:

-Выработка путей формирования и развития трудового потенциала и кадрового состава работников, обеспечение его эффективного использования;

-Мониторинг трудового поведения коллектива и отдельных работников, а также трудовых отношений и управление ими с целью обеспечить баланс интересов;

-Формирование и организация деятельности службы управления персоналом (кадровой службы) организации;

-Оказание помощи линейным руководителям в координации работы с персоналом в структурных подразделениях.

Успешное выполнение поставленных задач позволяет:

-Осуществлять подбор кадров, их расстановку и организационное взаимодействие для реализации стратегии развития организации как производственно-хозяйственной системы, функционирующей в условиях рыночных отношений;

-Создавать условия для эффективной работы персонала организации, противостоять дестабилизирующему воздействию факторов внешней и внутренней среды.

Функции управления - относительно самостоятельные и специализированные участки управленческой деятельности. Функция управления имеет четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой происходит ее организационное обособление. Процесс выполнения функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках этой функции действий. Структура функций отвечает на вопрос, каким образом формально связаны межу собой действия, составляющие данную функцию?

Содержание функций организационной структуры управления персоналом:

-установление целей - определение будущего состояния организации;

-разработка стратегии - определение способов достижения цели;

-планирование работы - определение задач конкретным исполнителем;

-проектирование работы - определение рабочих функций исполнителей;

-мотивация трудиться эффективно - целенаправленное воздействие на работника;

-координация работы - согласование усилий исполнителей;

-учет и оценка работы - измерение результатов и их анализ;

-контроль работы - сопоставление результатов с целями;

-обратная связь - корректировка целей.

Рассмотрим основные функции службы управления персоналом на основании ее типовой структуры

Основным направлением исследования будут являться сотрудники офиса. На рисунке 1.2 показано распределение общей численности сотрудников офиса по отделам.

 

 

 

 

 

1.4 Маркетинг персонала

Маркетинг персонала- это вид управленческой деятельности, направленной, на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала является относительно новым понятием. В мировой практике управления человеческими ресурсами он нашел свое применение лишь в начале 90-х гг. прошлого столетия, а в российской практике управления персоналом эта разновидность маркетинга до настоящего момента не получила должного распространения. Лишь немногие отечественные предприятия включают маркетинг персонала в состав задач, решаемых службами по работе с кадрами. Следует отметить, что даже в этих немногих случаях функции маркетинга часто подменяются функциями планирования потребности в персонале и организации рекламной кампании. При этом определение и покрытие потребности в персонале носит, как правило, так называемый "реактивный" характер на возникновение вакансии, но не работает на достаточно длительную перспективу. Такое положение характерно не только для российских, но и для многих зарубежных компаний.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

Факторы, влияющие на эффективность построения системы маркетинга персонала:

·   внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов;

·   внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности

 

Основным составляющим маркетинга персонала являются:

§  разработка качественных требований к персоналу;

§  определение количественной и качественной потребности в персонале;

§  расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

§  выбор путей покрытия потребности в персонале;

§  деловая оценка персонала

§  анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.

 

Маркетинг персонала является относительно новым понятием. В мировой практике управления человеческими ресурсами он нашел свое применение лишь в начале 90-х гг. прошлого столетия, а в российской практике управления персоналом эта разновидность маркетинга до настоящего момента не получила должного распространения. Лишь немногие отечественные предприятия включают маркетинг персонала в состав задач, решаемых службами по работе с кадрами. Следует отметить, что даже в этих немногих случаях функции маркетинга часто подменяются функциями планирования потребности в персонале и организации рекламной кампании. При этом определение и покрытие потребности в персонале носит, как правило, так называемый "реактивный" характер на возникновение вакансии, но не работает на достаточно длительную перспективу. Такое положение характерно не только для российских, но и для многих зарубежных компаний.

Указанная задача решается зачастую неэффективно в силу того, что методологические и организационные вопросы построения целостной системы маркетинга персонала на уровне предприятий-работодателей до настоящего времени полностью не проработаны. В российских научных исследованиях затрагиваются в основном проблемы маркетинга рабочей силы на макроуровне (общегосударственном и региональном). Разработка системы управления маркетингом персонала на уровне предприятий, включающая в себя формулировку целей, задач, места в организационной структуре, места в кадровой политике, направлений взаимодействия с другими субъектами рынка труда, в современных российских исследованиях в области управления человеческими ресурсами находит явно недостаточное отражение. В меньшей степени, но это замечание справедливо и для зарубежных исследований.

В настоящее время возрастает роль стратегической направленности управления персоналом, имиджа персонала организаций. Большинство организаций работают, естественно, не только на рынке труда, но и на рынке товаров и услуг. Действия на различных рынках предъявляют повышенные требования к анализу качественного уровня персонала, сравнению конкурентных преимуществ на основе различного рода коммуникационных взаимодействий. Это является следствием того, что профессионализация всех сторон производственной деятельности охватывает и подчиняет себе задачу приобретения персонала. Интенсивность, с которой предпринимаются указанные действия, зависит от конъюнктурного положения организации и оперативной потребности в персонале.

Маркетинг персонала позволяет решать аналогичные задачи несколько под иным углом зрения. Он подразумевает акцент на долговременно ориентированное регулирование привлекательности предприятия в глазах целевых групп потенциальных сотрудников. Позиционирование и создание имиджа организации на рынке труда должно осуществляться постепенно, но неуклонно и целенаправленно.

Разработанные в достаточной мере методологические и организационные принципы общего (или производственного) маркетинга создают предпосылки их эффективной трансформации в теорию и практику управления персоналом. Развитие маркетинговых подходов в этой области позволяет повысить конкурентоспособность организаций-работодателей и обеспечить им стабильное, позитивное положение на рынке труда.

Маркетинг персонала следует отнести к виду деятельности, который направлен на взаимовыгодное удовлетворение потребностей сторон, вступающих в трудовые отношения друг с другом. Можно сказать, что одним из главных положений персонал-маркетинга является равноправие сторон трудовых отношений в ходе их оформления и непосредственной реализации. Исходя из этого, одной из главных задач является определение, с одной стороны, требований к персоналу (как потенциальному, так и действующему), предъявляемых работодателем, и, с другой стороны, выявление тех требований или запросов к работодателю, которые предъявляют потенциальные и штатные сотрудники. Выполнение указанной двусторонней задачи происходит на основе маркетинговых исследований внешнего и внутреннего (по отношению к работодателю) рынка труда.

Определение запросов (требований) к персоналу

Требования к персоналу со стороны работодателя формируются в процессе определения потребности организации в кадровых ресурсах. В свою очередь, определение потребности в персонале должно начинаться с последовательной разработки ряда документов. Они позволят выразить потребность в таких качественных категориях, как: состав профессий, специальностей, должностей и рабочих мест в их структурной взаимосвязи, а также содержание труда на каждом рабочем месте. Описание содержания труда является основой для окончательного формирования состава требований к персоналу. Принимая сотрудника на работу, работодатель хочет быть уверенным, что его труд будет иметь определенный результат. Непосредственное измерение результата деятельности сотрудника выражается, как правило, в качестве и своевременности выполнения им своих должностных обязанностей.

Параметрами качества в данном случае могут выступать пригодность результатов труда к использованию смежными звеньями, тщательность выполнения заданий, аккуратность, рациональность и надежность выполнения целостного организационно-технологического процесса и его отдельных элементов. Понятно, что при приеме на работу работодатель вряд ли сможет достоверно оценить указанные параметры. В процессе отбора персонала организация оценивает такую группу параметров, как способности кандидата. Они могут рассматриваться в качестве условий, способствующих достижению определенных результатов труда. К таким условиям можно отнести, например, уровень образования, объем основных и дополнительных знаний, практические навыки и опыт работы в определенной сфере деятельности. В качестве дополнительных условий обеспечения результативности труда можно рассматривать личностные свойства сотрудника и его мотивационные установки (например, стремление к самореализации, заинтересованность в работе в конкретной организации).

Современные условия, в которых происходит любой производственный или управленческий процесс, предъявляют повышенные требования к профессиональной роли, выполняемой каждым сотрудником вне зависимости от той должности, которую он занимает. Сотрудник организации находится в условиях достаточно жесткой производственной социализации, при которой значительное влияние на общую эффективность трудового процесса оказывают взаимосвязи любого звена организационной структуры. В силу этого работодатель предъявляет повышенные требования к профессиональному поведению сотрудников. Оно может выражаться, например, в личной инициативе или готовности работника к выполнению возложенных на него задач.

Оценка требований к работодателю

Как уже отмечалось, персонал-маркетинг работает на удовлетворение требований обеих сторон трудовых отношений, что означает необходимость изучения тех требований, которые потенциальные сотрудники предъявляют к работодателю. Учет этих требований при проведении кадровой политики организации позволит ей сформировать и поддерживать на должном уровне собственный имидж, причем как на внешнем, так и на внутреннем рынке труда. Как результат - позитивный имидж работодателя обеспечит эффективный процесс найма персонала, а также снижение текучести и повышение уровня удовлетворенности трудом у собственных кадров организации. Отсюда возникает необходимость разработки достаточно полного перечня потенциальных запросов к организациям-работодателям, из которых круг возможных соискателей может формировать состав и содержание своих ожиданий и предпочтений. Для решения этой задачи следует сформулировать ответ на вопрос: какие основные функции выполняет труд с точки зрения удовлетворения потребностей участников трудового процесса.

Анализируя содержание существующих теорий мотивации, а также опыт их практического применения передовыми отечественными и зарубежными фирмами, можно сказать, что в системе управления трудовой мотивацией действует два больших класса побудительных подсистем: монетарная и немонетарная. Соответственно, можно сказать, что любой сотрудник ждет от своего работодателя обеспечения выполнения как монетарной, так и немонетарной побудительной функции труда. Относительно обособленной от вышеназванных стоит функция самореализации в труде, которая включает в себя такие существенные мотиваторы, как карьерные шансы сотрудника, динамика его профессионального развития, разумная свобода реализации собственных идей и т.п.

Немаловажная роль трудовых отношений для отдельного индивида заключается в том, что он получает дополнительную возможность (по сравнению с повседневной внепроизводственной жизнью) войти в определенный социум, общаться в нем, реализовать потребность в определенном социальном статусе. Другими словами, труд по отношению к его участникам выполняет социальную функцию. И наконец, при поиске работы человек предполагает, что со стороны работодателя будет обеспечена его потребность в правовой, социальной и психологической безопасности.

Организация-работодатель должна проработать вопрос о том, каким образом она сможет выявлять запросы потенциальных и штатных сотрудников. Причем следует рассматривать эти запросы с двух позиций: как существенные относительно конкретной организации и как преобладающие в целом на рынке труда. Практический опыт некоторых фирм подсказывает, что существует несколько способов, с помощью которых возможно выявление запросов потенциальных и штатных сотрудников.

 

1.5 Управление поведением персонала

К таким способам следует отнести:

- опрос целевых групп потенциальных соискателей на систематической основе;

- составление статистики, дифференцированной по основным факторам текучести кадров, потерь рабочего времени;

- опрос соискателей (в форме анкетирования или собеседования) об их представлениях и ожиданиях с точки зрения позитивного имиджа работодателя на рынке труда;

- выявление мнений объектов-посредников на рынке труда (фирм по подбору персонала, консультантов кадровых центров, служб занятости и т.п.);

- опрос сотрудников организации о соответствии их ожиданий реальным проявлениям имиджа работодателя.

Запросы и ожидания разнятся у каждого отдельного соискателя, но если их обобщить, то можно увидеть, что ожидания, например, молодых специалистов экономического профиля более сходны между собой и менее сходны с запросами, например, молодых специалистов технического профиля. Характеристики целевых групп в маркетинге персонала являются основой для сегментирования рынка труда. Система ценностей различных целевых групп является достаточно динамичной. Она постепенно изменяется с течением времени, хотя эти изменения в ряде случаев могут носить и скачкообразный характер.

В соответствии с выделенными ранее функциями труда может быть сформирован состав запросов потенциальных и штатных сотрудников к работодателю. В качестве запросов, преобладающих в целом на рынке труда, можно выделить:

- доход сотрудника;

- его карьерные шансы;

- уровень сложности предлагаемых работ;

- достаточно быстрый рост ответственности;

- корпоративный стиль управления;

- гибкую организацию рабочего времени;

- разнообразие выполняемых работ;

- комфортный социально-психологический климат в организации и т.д.

Как уже отмечалось, запросы, или требования к работодателю, имеют различный приоритет для различных целевых групп маркетинга персонала.

Менеджерам по персоналу необходимо отдавать себе отчет в том, что изменение ценностей в обществе в долгосрочном периоде влияет на ожидания и запросы различных целевых групп к работодателям. Поэтому имеет смысл своевременно отслеживать тенденции "смены ценностей" для того, чтобы суметь предвидеть ситуации, которые ведут к снижению интереса соискателей к тем или иным сторонам профессиональной деятельности.

Подобно тому, как в сбытовом маркетинге покупательская польза есть отправная посылка для всех дальнейших размышлений, так и требования соискателей к потенциальному работодателю являются краеугольным камнем для персонал-маркетинга. Соискатель должности выступает в данном случае в качестве клиента. Ожидания, выдвигаемые им к потенциальному работодателю, и возможности различных фирм удовлетворять эти требования являются определяющими для принятия им решения о работе и, с другой стороны, являются условием успешности мероприятий по привлечению персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы по Главе 1

Формирование и работа с каровым резервом требует от службы по персоналу комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.

Важно помнить, что в компании должна быть продуманная и готовая к работе процедура по перемещению персонала - ротации кадров. Должны быть определенны условия и процедура перемещения, они должны быть понятны сотрудникам и не должны противоречить законодательству.

Создание системы кадрового резерва является одним из приоритетных направлений в деятельности руководства предприятия и кадровых служб, так как обеспечивает реализацию стратегических целей организации.

Для любой компании важно удерживать талантливых, перспективных сотрудников, и кадровый резерв в этом случае, помогает структурировать систему выявления этих самых талантов, делать акцент на обучение и развитие самых необходимых сторон, тем самым мотивировать этих сотрудников, давать им увидеть перспективы и признание, а так же прогнозировать и планировать их дальнейшие перемещения.

Таким образом, у наиболее ценных сотрудников повышается мотивация и взрастает лояльность к работодателю, а работодатель без дополнительных затрат и потерь может  получить усиление кадрового состава или замещение на вакантные должности.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Совершенствование системы подбора персонала для отдела маркетинга в ООО "Аванта_Е95

 

2.1  Краткая характеристика предприятия ООО «Аванта_Е95

Компания Аванта, как я и говорила ранее, это успешный и постоянно развивающийся участник рынка автомобильных услуг, где предлагаются автомобили различных марок, на рынке она держится с 1994 года. У Аванты две площадки, одна находится в городе Коломна, вторая непосредственно наМарксистской 34, штаб сотрудников составляет более 2000 тысячи людей. Изначально «Аванта» была создана как сервис, для ремонта автомобилей, потом постепенно создатели начали расширять свой бизнес в авто-сфере.

От запчастей до продажи новых автомобилей, вышедших с конвейера.

Собирают  автомобили в Мосвке на ОАО «Автофрамос».

ОАО «Автофрамос» — российская автомобилестроительная  компания. Создавалась как совместное предприятие компании Renault  правительства Москвы, но к концу 2012 года была полностью выкуплена французами. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Автофрамос». Мощность завода — 160 тыс. автомобилей в год. Штаб-квартира и производство расположены в Москве.

Огромный штаб сотрудников был набран для развития предприятия, более 2000 тысяч человек трудятся каждый день.

 

 

 

 

 

2.2.Методы управления персонала и оценка персонала ООО «Аванта_Е95

 

В наше время не все компании могут позволить себе такую роскошь, как предварительная подготовка собственных менеджеров, руководителей различных рангов. Многие, особенно молодые фирмы, ориентированные на быстрое получение прибыли, набирают в основном уже готовых руководителей. Они, как правило, не располагают ни временем, ни ресурсами для подготовки своих высококвалифицированных специалистов. Но для такой компании, как ООО"Аванта", необходим качественный подбор персонала, предусматривающая развитие и выдвижение собственного персонала.

Руководство компании готово оказать помощь всем сотрудникам, стремящимся повысить свой профессионально-управленческий и личностный уровень. Для практического решения этой цели приказом Генерального директора было утверждено Положение о порядке работы с кадровым резервом. В соответствии с принятым Положением, отделом кадров проводится планомерная работа по отбору, комплектованию и подготовке резерва.

Поиск менеджеров из высшего звена управленческой иерархии в любой сфере представляет собой серьезный и непростой процесс. В России подбор управленцев осложняется узостью кадрового резерва на рынке. Тем не менее, квалификационные требования к директорам и их заместителям сегодня достаточно высоки: владельцы крупных компаний хотят видеть кандидатов с аналогичным прошлым опытом работы.

Положение в области работы с персоналом в большинстве отечественных компаний оставляет желать лучшего: управление человеческим ресурсом не является взаимосвязанным комплексом мероприятий, не учитывает стратегических целей организации, что снижает конкурентоспособность.

В течение прошедшего периода осуществлялось в основном одно направление подготовки - теоретическое. В период с 2013 по 2014 год прошли подготовку по специализированному курсу «Жесткие переговоры» 7 резервистов высшего звена. Четверо специалистов прошли обучение по курсу «Менеджмент» и «Эффективные продажи» в Учебно-научном центре «Территория ума^[1]». Также резервисты высшего звена принимали участие в работе выездных семинаров, проводимых для руководителей: на начальников отдела дивизион – шесть специалистов; руководителей отделений - три; заместителей управляющих по маркетингу - два.

Поиск менеджеров из высшего звена управленческой иерархии в любой сфере представляет собой серьезный и непростой процесс. В России подбор управленцев осложняется узостью кадрового резерва на рынке. Тем не менее, квалификационные требования к директорам и их заместителям сегодня достаточно высоки: владельцы торговых компаний хотят видеть кандидатов с аналогичным прошлым опытом работы.

Положение в области работы с персоналом в большинстве отечественных компаний оставляет желать лучшего: управление человеческим ресурсом не является взаимосвязанным комплексом мероприятий, не учитывает стратегических целей организации, что снижает конкурентоспособность.

Из регламентирующих документов в компании ООО"Аванта" существуют только обязательные с точки зрения российского законодательства (Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, Положение о порядке хранения, использования и передачи персональных данных работников). Имеются документы, отражающие стратегию и политику в области управления человеческими ресурсами. Но, практически полностью отсутствуют внутренние нормативные документы, регламентирующие функции в рамках основных направлений кадровой деятельности (Положения о подборе персонала, об адаптации, об обучении и развитии сотрудников и т.д.). Анализ документации отдела кадров предприятия показал, что официально принятого и завизированного документа по формированию и подготовке кадрового резерва на предприятии нет.

 В целях дальнейшего совершенствования работы с резервом планируется: ввести в обязательном порядке стажировку для резервистов руководящего звена; учесть в системе оплаты труда возможность дополнительного стимулирования руководителей стажировки, а также сотрудников, успешно проходящих подготовку в качестве резервистов; по окончании срока пребывания в резерве ввести специальную процедуру оценки уровня развития управленческих навыков резервиста и степень его готовности исполнять руководящие функции.

 

 Принципы формирования и подготовки кадрового резерва на руководящие должности компании прописаны в Положении об Управлении персоналом компании ООО"Аванта".

К данным принципам относятся:

1. Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

2. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

3. Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Основные источники резерва кадров на руководящие должности в компании ООО"Аванта"представлены на рис. 2.2.1

 

2.3   Обучающие и образовательные программы компании ООО «Аванта»

Для ТОР-менеджеров компании существуют международные программы обучения и развития, которые проходят в головном офисе во Франции, отдел кадров вовлечен в процесс косвенно, задача отдела кадров контролировать мотивацию сотрудников, в процессе работы определять потребности в дополнительном обучении и подготовить замену в случае освобождения позиции высшего уровня.

Для сотрудников офиса других позиционных уровней существуют следующие внутренние программы обучения:

·   Тренинг «Базовые навыки управления» - проводятся для сотрудников имеющих подчиненных, и сотрудников кадрового резерва, для которых определены перспективы занять руководящую должность. Данный тренинг проводится силами отдела кадров, эффективность по итогам обучения оценивается руководителем по прохождению 2-3 месяцев со дня окончания тренинга.

·   Тренинг «Эффективная коммуникация» (межличностная и письменная коммуникация, телефонные переговоры, навыки презентации) – проводится для всех сотрудников офиса. Обучающая программа направлена на эффективное взаимодействие между всеми структурами компании. Тренинг проводится силами отдела кадров, эффективность оценивается руководителем и коллегами сразу после проведения тренинга.

·   «Тайм-менеджмент» - обучающая программа проводится для сотрудников кадрового резерва. Программа направлена на принятии навыков эффективного управления своим временем в условиях повышения ответственности и количества задач, в рамках подготовки на позицию нового уровня. Тренинг проводится силами отдела кадров, эффективность оценивается руководителем сразу после проведения тренинга.

·   «Коучинг» - проводится для сотрудников кадрового резерва силами отдела кадров. Программа направлена на выявление вопросов мешающих эффективной работе, обсуждению вопросов, которым сотрудник не мог самостоятельно найти ответов и решений и в процессе общений и обсуждений конкретной проблемы, коуч задает вопросы, дает возможность самостоятельно найти решение, способы и составить план решения проблемы.

·   ПК тренинги ( Excel ) – проводится для всех сотрудников, которым для выполнения своих обязанностей необходимо владение Excel, а также сотрудников кадрового резерва, чья потенциальная работа будет требовать знания Excel.

Для сотрудников из Кадрового резерва в компании организовано обучение английскому языку в нерабочее время на территории офиса (т.к. знание английского языка является критичным условиям для выполнения работы на более высоких должностях), а также существует программа наставничества.

Компания компенсирует затраты на изучение английского языка для резервистов, т.к. английский язык – является критичным требованием для занятия руководящей позиции в компании. Для этого подразделением кадрового отдела по обучению и развитию персонала офиса был проведен тендер на выбор компании, предоставляющей наиболее качественные услуги по обучению с носителем языка. В начале занятий перед ним ставится цель по достижению прогресса в знаниях. По окончанию этапа обучения, сотрудник проходит тест для измерения прогресса.

 

Развитие резервистов также предусматривает обучение по программе “ATP”: “Accelerated Training Program” – Программе ускоренного обучения, состоящей из операционного блока (функциональные знания, умения, навыки) и тренировки некоторых навыков сотрудников (soft skills), необходимых для успешного выполнения обязанностей на следующем уровне.

Для сотрудников дивизиональных отделов, которые позволяют адаптировать или повысить их уровень квалификации на занимаемой позиции. Участие в том или ином тренинге/семинаре курса зависит от должности сотрудника, текущей эффективности, стажа работы в компании и нахождении в кадровом резерве.

· Менеджмент и Лидерство:

Тренинг «4 Грани успешного руководителя» (управленческие навыки, базовый уровень);

Тренинг «Ступени к мастерству» (управленческие навыки, продвинутый уровень);

 

 

Тренинг «Выбери свою команду» (основы подбора и оценки персонала);

Тренинг «Сила развития» (навыки обучения и развития подчиненных).

· Качество обслуживания:

Тренинг «Искусство продаж 1/2» (2-х модульный тренинг по навыкам клиент ориентированных продаж);

· Продукт и технологии:

Программа «Аванта» - 3-ая программа цикличного обучения в формате выездных собраний на завод (основные базовые знания по продукту и технологиям);

Семинар «Новая линейка автомасел»;

Семинар «Ключевой продукт».

· Welcome-тренинги:

Тренинг «Узнай о…» (тренинг посвященный миссии, ценностям компании, истории возникновения бренда);

 

 

 

 

2.4 Рекомендации в сфере формирования отдела персонала ООО«Аванта»

Для реализации проекта по развитию отдела персонала была разработана следующая схема работы кадрового отдела по обучению и развитию персонала офиса:

O Выбор резервистов

Для определения резервистов проводится встреча представителя кадрового отдела по обучению и развитию персонала офиса с руководителями отделов для обсуждения и выбора Талантов в их отделе.

На каждого руководителя в рамках отдела выбираются 1-2 потенциальных сотрудника, которые могут занять данную должность, либо должность выше уровнем после изменений структуры в будущем. При выборе резервистов используются результаты оценки эффективности и потенциала, проводимые раз в года для офисных сотрудников.

Все списки отдела персонала утверждаются с Генеральным директором компании.

После утверждение списков создается сводная таблица сотрудников кадрового резерва компании ООО"Аванта" (см. табл. 2.4).

 

Таблица 2.4

Сводная таблица сотрудников кадрового резерва компании ООО"Аванта"

 

Ф.И.О сотрудников	Занимаемая должность	Стаж  работы в должно-сти, лет	Образование и повышение квалификации	Планируемая должность	Плановый год занятиядолжности
Баранов И.С	Заместитель начальника Дивизионального отдела  центр (Москва)	4	Высшее, инженер-технолог(1998) магистратура МАПП (2003-2005)	начальник Дивизионального отдела  центр (Москва)	2014май
Леонова Е.В.	Начальник отдела маркетинга	5	Высшее, маркетолог (2005) институт ВЗФЭИ	Директор отдела маркетинга	2014 июнь
Малышева С.И	Секретарь-референт	3	Правовой колледж, правоведение (2003),юридический институт (2007)	Юрист консультант	2014 май

 

 

Данная таблица помогает в дальнейшем максимально быстро получить информацию по кандидатам, для конкретной позиции, так как позволяет сделать сортировку согласно основным требованиям.

 

Астра плюс - это индивидуальное дистанционное обучение персонала по итогам которого можно выделить к каким работам готов приступить сотрудник компании

Создание индивидуальной карты развития сотрудника по системе «AstraPlus» (далее индивидуальная карта) (см. рис. 2.4).

Рис. 2.4. Индивидуальная карта развития сотрудника по системе «AstraPlus»

 

На каждого таланта создается специальная индивидуальная карта развития сотрудника, которая содержит в себе информацию опыте сотрудника, его достижениях в компании и планируемых карьерных шагах. Для встречи с сотрудником разработана стандартная форма, включающая в себя вопросы к сотруднику. С сотрудником встречается менеджер отдела кадров, отвечающий за его отдел. После встречи с сотрудником, менеджер по персоналу заполняет Индивидуальную карту и вносит комментарии в сводную таблицу. На общем собрании отдела по персоналу по обучению и развитию персонала офиса и менеджеров по персоналу обсуждаются результаты встреч с сотрудниками и возможные позиции, которые данный сотрудник может занять в офисе. При открытии вакансий сотрудники отдела по персоналу обращаются к Индивидуальным картам сотрудников, чтобы предложить подходящие кандидатуры.

O Оценка личностного профиля и управленческих компетенций.

Каждому перспективному сотруднику предлагается пройти личностный опросник созданный индивидуально компанией «OnTarget»: «15FQ+»  включающую в себя оценку коллег, подчиненных, руководителей и самого сотрудника. Личностный опросник дает представление о личных качествах данного сотрудника. Данный опросник может объяснить те или иные проявления сотрудника, а также показать склонность к определенной деятельности и карьерную ориентацию.

Оценка «300V» была разработана своими силами  и основана на модели компетенций для менеджеров компании ООО"Аванта". «300V» включает в себя оценку следующих управленческих компетенций:

·   понимание бизнеса;

·   аналитическое и стратегическое видение;

·   лидерство/влияние;

·   коммуникация и сотрудничество;

·   принятие решений;

·   создание условий для эффективной работы, развитие сотрудников;

·   отношение к обратной связи.

По результатам оценки выявляются сильные стороны и области развития сотрудника. Менеджер по персоналу или сотрудник Группы по обучению и развитию персонала офиса высылает сначала результаты 15 FQ+ и 300V руководителю, а затем презентует их самому сотруднику. На совместной встрече с сотрудником представитель отдела по персоналу обсуждает результаты оценки, задает вопросы, согласует результаты с видением сотрудника, обсуждает способы развития компетенций. После обсуждения результатов оценки сотруднику отправляются результаты в электронном виде для собственного ознакомления с просьбой написать свое видение методов и способов развития.

O Создание ИПР  - индивидуального плана мероприятий по развитию сотрудника.

После получения предложений по развитию от сотрудника, специалист отдела по персоналу назначает руководителю встречу для обсуждения способов и методов развития данного сотрудника с просьбой подготовить свое видение развития данного сотрудника на основании результатов

15 FQ+ и 300V . Специалист отдела кадров готовит предложения по развитию сотрудника основываясь на специально разработанной форме «Методы развития компетенций». На встрече специалист отдела кадров коротко рассказывает о результатах оценки и о предложениях самого сотрудника по развитию. Встреча проходит в коучинг - формате, при котором руководителю задаются вопросы о том, каким образом он видит развитие своего сотрудника.

Данный этап важен для формирования у руководителя навыка развития своих людей. Помимо этого, выявлена тенденция, что области развития в одном отделе у руководителей и подчиненных повторяются. Поэтому, размышляя над развитием своих людей, руководитель проецирует информацию на себя и размышляет о своем собственном. После встречи сотрудник отдела по персоналу заносит разработанные способы и методы развития в  стандартную форму ИПР: область развития/ожидаемый результат – методы развития – сроки реализации. ИПР высылается на согласование руководителю, после чего руководитель совместно со специалистом отдела по персоналу презентует ИПР Таланту. ИПР презентуется в формате обсуждения каждого пункта, по ходу обсуждения вносятся предложения и корректировки таким образом, чтобы все стороны были согласны с ИПР. Далее исполнение и реализация ИПР контролируется самим сотрудником и руководителем. Через 3-6 месяцев (в зависимости от сроков реализации мероприятий по развитию) происходит пересмотр ИПР совместно со специалистом отдела по персоналу и руководителем.

При необходимости проводятся дополнительные оценочные процедуры.

Продвижение внутренних кандидатов на открывающиеся вакансии.

При появлении вакансии в отделе по персоналу на отдельном собрании обсуждаются все возможные кандидатуры из Кадрового резерва. При определении кандидатур сотруднику предлагается рассмотреть вакансию и пройти собеседование.

 

 

2.5.Проблемы формирования совершенствования отдела персонала

 

Компания стремится укреплять и расширять бизнес, в связи с этим существует постоянная  необходимость в повышении потенциала сотрудников. Компании нужны грамотные специалисты, которые бы могли впоследствии занять управленческие позиции.

На момент исследования в компании существует  ряд проводимых мероприятий (описанных выше), направленных на развитие внутренних сотрудников: отлаженная система оценки, сотрудники, получающие высокие оценки по результатам работы получают повышения, либо перемещения внутри компании. Но для создания резерва сотрудников, способных занять место своего руководителя этого не достаточно.

Перед отделом кадров была поставлена задача определить круг талантливых сотрудников с потенциалом дальнейшего роста и разработать программу их развития дополнить о sucession planning – планирование преемственности.

Для достижения цели перед проектом были поставлены следующие задачи:

1. Создание Программы управления и развития талантов.

Создание Кадрового резерва для ТОР-менеджеров и руководителей подразделений для того, чтобы обеспечить своевременную замену руководителя при его уходе из компании, либо его переводе на другую позицию.

Было принято решение выбрать из сотрудников офиса наиболее потенциальных (могут в потенциале занять должность своего руководителя или другую должность более высокого уровня) и эффективных (успешно выполняют задачи на текущей позиции)  и создать Кадровый резерв, который позволит решить несколько задач одновременно:

· сфокусировать внимание HR группы по обучению и развитию персонала офиса (подразделение состоит из 2-х сотрудников) на наиболее потенциальных и эффективных сотрудниках для получения максимально результата;

· приблизить во времени готовность сотрудника к более высоким позициям;

· обеспечить прозрачность карьерного роста: Кадровый резерв – это промежуточный этап между нынешней должностью и следующей карьерной ступенью;

· посредством развития Талантов развить навык обучения и развития своих сотрудников у руководителей. (Руководитель таланта участвует в оценке таланта и создании для него ИПР);

·   сфокусировав развитие на руководителях и на наиболее талантливых и потенциальных сотрудниках офиса, создать «точки роста», которые приведут к развитию сотрудников офиса в целом. Воздействуя на руководителя, мы укрепляем всю его команду, на которую распространяются позитивные изменения в поведении руководства.

2. Создание Индивидуального плана развития (далее ИПР) для каждого руководителя (TOP-менеджеры и руководители подразделений).  ИПР – это план фиксированных  действий и мероприятий, направленный на развитие сотрудников. ИПР включает в себя: 

·   планирование  карьерных возможностей для данного сотрудника (возможный отдел, должность, направление деятельности, в котором сотрудник может быть успешен);

·   цель развития (исходя из результатов оценки);

·   план шагов;

·   мероприятий по развитию, сроки.

·   Создание профессиональных тренингов

·   Создание Системы наставничества

·   Развитие Талантов внутренними силами компании для подготовки данных сотрудников для следующей  должности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы к Главе 2

Ознакомившись на практике с технологией формирования кадрового резерва в современной организации, я могу сделать следующие выводы:

1. Работа отдела персонала требует больших усилий, согласованности действий службы по персоналу и руководителей, продуманной и понятной для понимания  структуры действий. При эффективно построенном процессе компания не пожалеет о потраченном времени и средствах, компания получает возможность обучать свой персонал для эффективного достижения поставленных перед компанией  целей. В результате компания готова к неожиданной потере ключевых сотрудников компании. При этом важно, что бы подготовка кадрового резерва рассматривалась, как постоянный процесс, а не периодический.

2. Рост уровня вовлеченности, мотивации и лояльности. Включение в кадровый резерв для сотрудников, как понятная возможность продвижения по карьерной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность сотрудников в повышении личной компетентности, уровень лояльности персонала к компании. При этом, при прозрачной системе оценки каждый сотрудник компании понимает, что он должен сделать, как повысить уровень эффективности своей работы, чтобы попасть в число резервистов.

3. Кадровый резерв может приносить высокие результаты не только в крупной компании, но и в небольшой, важно помнить, что процесс формирования кадрового резерва направлен на предотвращение кадрового дефицита, а не на исправление, так как одно из ключевых составляющих данного процесса, это обучение и развитие сотрудников, которое требудет времени.

 

 

 

 

Глава 3. Расчёт экономического эффекта от совершенствования системы подбора персонала в ООО Аванта

3.1 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Совершенствование системы найма и отбора персонала в ООО «Аванта» будет способствовать снижению затрат на подбор сотрудников.
Рассчитаем экономический эффект от введения предложенных ранее мероприятий.

Таблица 11

Исходные данные для расчета

Показатели	Единица измерения	Показатели измерения
		до проведения мероприятий	после проведения мероприятий
1.Затраты на оргнабор персонала	тыс. руб.	46200	16800
2.Коэффициент текучести кадров	-	0,25	0,07
3 Численность	Чел.	44	45
4. Уволено, за год	Чел.	44	3
5. Принято, за год	Чел.	11	4

1.Среднесписочная численность персонала составляет 79 человек.
Рассчитаем коэффициент текучести кадров по формуле:

(1)
где У – число уволенных сотрудников;
Ч_ср. – среднесписочная численность.


В результате произведенных расчетов коэффициент текучести кадров  в ООО «Аванта» составляет 0,07. Коэффициент текучести за прошлый год составил 0,25. 
2.Условные затраты на проведение отбора и найма персонала определяются по формуле: 

 (2)
где З_о – затраты на отбор;
?_изм.ч. – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.
?_изм.ч. = 45 / 44 = 1,02

3.Условные затраты на набор персонала составят:

 46200 х 0,25

З_{о до проведения мероприятий} = = 11293,3 руб.

,02
16800х 0,07

З_{о после проведения мероприятий} = = 1095,1 руб.  

1,02
Условные затраты на проведение найма и отбора по проекту в ООО «Аванта» составят 1095,1 рублей, а условные затраты прошлого периода составили 11293,3 рублей.
4.Текущий годовой экономический эффект от реализации мероприятий составит:
Э = 11293,3 – 61095,1 = 10198,2 руб.
Вывод: 
Основными результатами ввода предлагаемой системы отбора и найма персонала являются:
- обеспечение предприятия персоналом способным адаптироваться к организации;
- снижение текучести кадров;
- сокращение числа рабочих, занятых не профилю работы;
- повышение обоснованности кадровых решений о приеме персонала;
- снижение удельного веса персонала, проработавшего на предприятии менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями;
- в результате уменьшатся затраты на найм персонала.

3.1.Экономические и социальные аспекты эффективности работы с персоналом.

Таким образом, при реализации предложенных мероприятий процесс подбора кадров станет более эффективным и менее затратным, что будет способствовать улучшению работы персонала и предприятия в целом.
Естественно, роль этих экспертов не сводится к механическому заполнению позиций оценочного бланка. Поэтому для работы экспертов предлагается шкала интервальных оценок, выбор же конкретной оценки остается за ними. Для учета особенностей конкретной организации и актуальных задач оценки персонала приведенная система показателей, критериев и шкал может быть из-меняна специалистами по оценке.
Особое место в технологии отводится этапу сбора СО и обобщения оценок экспертов, определённых соответствии с системой показателей, критериев шкал оценки. От выбора экспертов-оценщиков зависит уровень достоверности и объективности оценки. Достоверность оценки персонала обеспечивается привлечением непосредственных руководителей оцениваемого сотрудника, а также других сотрудников, обладающих достоверной информацией о его профессионализме в силу совместной профессиональной деятельности. Это могут быть его подчиненные, а также коллеги. Данная технология оценки допускает также учет оценок, полученных сотрудниками в процессе повышения квалификации, публичных мероприятий и т. д.
Оценки, выставленные различными экспертами, количество которых должно быть более трех, обрабатываются с применением специальных методов обобщения экспертных оценок.

 

Заключение

В работе были рассмотрены основные теоретические аспекты набора и отбора кадров на предприятии.
Проведён анализ системы подбора кадров на предприятии ООО  «Аванта» в результате были выявлены следующие недостатки. 
Основными в первую очередь можно назвать следующие:
- отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;
- не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;
- не разработаны процедуры отбора новых работников;
- используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;
- не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;
- не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;
- директор предприятия не уделяет должное внимание принятию «нужных» сотрудников.
- подбор кадров осуществляется достаточно продолжительный период времени, что негативно сказывается на трудовом процессе.
- отсутствует политика адаптации вновь принятых сотрудников, что приводит к высокой текучести персонала.
- в штате организации нет работника, специализирующегося на вопросах поиска и отбора персонала, адаптации и мотивации сотрудников предприятия. 
При этом главная проблема: проблема поиска и отбора новых работников на предприятии пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.
Исходя из выявленных в процессе анализа недостатков предлагаются следующие пути совершенствования системы подбора персонала на предприятии.

В целях повышения эффективности процесса подбора персонала необходимо ввести должность специалиста по персоналу, который будет непосредственно заниматься вопросами поиска и отбора персонала, а также отвечать за адаптацию персонала и его мотивирование, что позволит повысить эффективность не только системы отбора персонала, но также системы управления персоналом в целом.

Самое важное, чтобы процесс отбора кадров был систематизирован и стандартизирован. Необходимо создание четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженной системы хранения информации и проведение систематического анализа получаемых результатов.

Предлагается создать и ввести в действие «Положение о подборе и адаптации персонала», который бы регламентировал порядок планирования и определения потребностей, поиска, отбора и принятия решения о приеме персонала в число штатных сотрудников предприятия, а также его адаптации.
Основными результатами ввода предлагаемой системы отбора и найма персонала являются:
-  обеспечение предприятия персоналом способным адаптироваться к организации;
-  снижение текучести кадров;
-  сокращение числа рабочих, занятых не профилю работы;
-  повышение обоснованности кадровых решений о приеме персонала;
-  снижение удельного веса персонала, проработавшего на предприятии менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями;
-  в результате уменьшатся затраты на найма персонала.

 Текущий годовой экономический эффект от реализации предложенных мероприятий составит 10198,2 руб.

Таким образом, при реализации предложенных мероприятий процесс подбора кадров станет более эффективным и менее затратным, что будет способствовать улучшению работы персонала и предприятия в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Арзамасцев А.В. Методика оценки человеческого потенциала // Управление персоналом – 2009 - №8.

2. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник.-2 изд., испр. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2009.-400 с. 

3. Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час/ Светлана Иванова. – 10-е изд., перераб., и доп. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 269 с.;

4. Терентьева Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы / Татьяна Терентьева, Александра Имаева. – М.: Эксмо, 2010. – 400 с.;

5. Тибилова Т.М., Кузьмин В.А. Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу. – СПб.: Питер, 2010. – 208 с.: ил. – (Серия «Кадровый вопрос»);

6. Крякин А.М., Великороссов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учеб.пособие / ФГБОУВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И. Ленина». – Иваново, 2012. – 416 с.;

7. Колосницына М.Ю. Современные психодиагностические методики в практике психологического отбора кадров: Монография/ М.Ю. Колосницына. – М.: «ПечатнБухалков М.И. Управление персоналом: Учебник.-2 изд., испр. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2009.-400 с.

8. Васильева Ю.В., Парахина Н.В., Ушвицкий Л.И. Теория управления: Учебник. - 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2009.- 304 с.

9. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник.- М.: Норма, 2007.

10. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом: Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2008.- 98 с.

11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб.пособие. – М.: Экзамен, 2009.- 368 с.

 

12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие.-5-е изд., переработанное и дополненное. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.- 368 с

13. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М

14. Шекин С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие.-4-е изд., переработанное и дополненное. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009.- 300 с.

15.   Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: учебно-практическое пособие /Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская /под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2012. -72с

16.   Могил?вкин Е.А. HR-инструменты: практическая оценка. Как определить сотрудников, которые могут дать максимальный результат /Е. А. Могил?вкин,

17.   А.С. Новгородов, С.В. Клиников.Учебно-практическое пособие. – СПб: Изд-во «Речь» , 2012. – З20 с

18. . Шмидт В. Проблемы и технологии оценки персонала: учебно-методическое пособие. – СПб: Изд-во «Речь», 2008. – 160 с

19. Иванова С. Оценка компетенций методом интервью: универсальное руководство. – М: Альпина Паблишер, 2013. – 155 с.

20. Шлянчик Д.Б. Нестандартные методы оценки и отбора персонала / Д.Б. Шлянчик, А.В. Мудрый, Е.М. Никитенко, Ю.А. Логинова // Поиск и оценка персонала, 2009, №2

21.   #"all">

---

[1]Территория ума – удовольствие от познания // http://www.territoria-uma.ru/

  Содержание Введение………………………………………………………………………………..3 Глава 1. Совершенствование системы подбора персонала для отдела маркетинга в ООО "Аванта"…

Больше работ по теме: